XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Implementao do programa 5S, como elemento do lean administrativo, no almoxarifado da FCM/UNICAMP

Adalberto da Cruz Lima (UFPA) aclima@fem.unicamp.br Paulo Corra Lima (UNICAMP) plima@fem.unicamp.br

Resumo: Este trabalho apresenta a implementao da filosofia do 5S no almoxarifado da Faculdade de Cincias Mdicas (FCM) da UNICAMP com objetivo de reduzir o tempo de resposta aos pedidos solicitados pelos usurios do almoxarifado na Diviso de Suprimentos da FCM. A metodologia de implementao consistiu da aplicao dos cinco senso, dos elementos do Sistema de Produo Enxuta e de workshop para treinamento dos funcionrios, de forma a integr-los no projeto de implementao e criar time de melhoria no almoxarifado. Seguindo a etapa anterior, desenvolve-se o cronograma para implementao utilizando as ferramentas 5W2H, com objetivo de dar transparncia ao processo de melhoria. Os resultados da pesquisa demonstram que a implementao desta filosofia trouxe maior velocidade nas entregas, melhoria do layout e no fluxo interno de coleta de materiais com reduo significante no tempo de entrega e no ressuprimento. Palavras Chave: Lean Administrativo; Gesto da Produo; 5S. 1. Introduo O Sistema de Produo Enxuta tem sua origem datada da dcada de 50 no Japo e foi desenvolvida por Taiichi Ohno na Toyota, conforme descrito por Womack e Jones (1998), para resolver problemas de alta variao nos processos, eliminao dos desperdcios e reduo dos custos operacionais. O lean Administrativo tratado no ambiente prestador de sevios, especificamente na Faculdade de Cincias Mdicas tem os mesmos princpios do Sistema Toyota de Produo porm, na implementao da filosofia 5S somente alguns elementos do STP so aplicados para melhoria do processo interno no almoxarifado da FCM. Para George (2004), a meta do Sistema de Produo Enxuta acelerar a velocidade de qualquer processo atravs da reduo de desperdcio em todas as suas formas. Os conceitos do Lean Administrativo seguem os mesmos princpios do STP, ou seja, a abordagem para este ambiente no poderia ser diferente uma vez que tambm desenvolvem produtos que geram desperdcios atravs da prestao de servios. A criao do fluxo de processo contnuo deve contemplar a eficcia no processo para fazer fluir de forma contnua na separao e dispensao de materiais desde a emisso do pedido at a entrega do produto nas mos dos clientes. Para tanto, necessrio que o foco do processo seja atender as necessidades dos clientes, portanto, as empresas prestadoras de servio tambm devem se adequar s modernas formas de gerenciar seus negcios para eliminar os desperdcios, reduzir custos e atender seus clientes com qualidade, eficcia e respostas rpidas. Segundo Liker (2005), criar fluxo significa reunir operaes que de outro modo estariam separados. Destaca ainda que, quando as operaes so conectadas, h mais trabalho em equipe, rpido feedback quanto a problemas de qualidade precedentes, controle sobre o processo e presso direta das pessoas para solucionar problemas, pensar e desenvolver-se. Com o objetivo de reduzir o tempo de processamento no almoxarifado da FCM, como extenso da aplicao do Lean Administrativo na Diviso de Suprimentos detectou-se que o almoxarifado um setor gargalo para a cadeia, portanto, requerendo um tratamento de

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melhorias que possam eliminar as perdas geradas no processo de compras. Neste sentido percebe-se melhorias substanciais na Cadeia de Suprimentos da FCM com introduo da filosofia 5S gerando reflexo em outras reas, clientes deste setor da faculdade. Neste estudo so utilizados alguns elementos do Sistema da Produo Enxuta descrito por Pyzdek (2000) que so: Controle Visual, Operao Padro, Fluxo de Produo e Manuteno e Segurana, elementos estes que complementam a filosofia 5S. 2. Justificativa da Pesquisa A Faculdade de Cincias Mdicas da UNICAMP preocupada com os resultados dos seus segmentos administrativos, busca atravs de ferramentas gerenciais otimizar os processos de compras de forma eficaz com objetivo de reduzir os custos de aquisio. Porm se deparou com gargalos e desperdcios localizados em alguns setores como o almoxarifado. A dificuldade de atender a todos os clientes internos o grande problema, porm custos com desperdcios tambm notrio dentro do setor, custos estes gerados por estoques excessivos, produtos fora do prazo de validade e retrabalho no processo de entrega de materiais solicitados e ainda, sistema informao truncada, sem confiabilidade. Por outro lado, o nmero de pedidos alto dificultando o atendendimento no prazo exigido pelos clientes e gerando um lead time longo o que leva a um descrdito no processo, implicando em custos adicionais para a Diviso de Suprimentos e reclamaes junto Direo da faculdade. Partindo desta premcia, necessrio uma interveno no almoxarifado para que se consiga responder com eficincia e eficcia s atribuies para o qual o setor justifica sua existncia dentro da estrutura organizacional. Partindo desta problemtica foi aplicado a fiosofia 5S, como elemento do lean administrativo, no amoxarifado para solucionar o incmodo gerado pela ineficincia do setor, e detectado no Mapeamento da Cadeia de Valor realizado na Diviso de Suprimentos da FCM. 3. Definio e metodologia de implementao O 5S trata de uma ferramenta bsica da Qualidade Total que mobiliza esforos em prol da melhoria constante dos locais de trabalho atravs da utilizao, da ordenao, da limpeza, da padronizao e da disciplina. Os conceitos so descritos por vrios estudiosos, porm para Frana (2003), uma forma simples de definir 5S : Atividades que praticadas por todos, com determinao e mtodos, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho, clube ou mesmo cidade) agradvel e seguro. Para Lee (2006), 5S um procedimento que organiza os locais de trabalho ou departamento, cujo objetivo aumentar a eficincia do macro nvel, tornando o local de trabalho arrumado, ordenado e acessvel gerando um impacto visual drstico e tambm aumentando o orgulho e o moral da equipe. Os cinco sensos, so a porta de entrada de uma eficaz implementao do Lean Administrativo e de Gesto da Qualidade Total. Este fato percebido pelo grande envolvimento dos funcionrios e pela motivao dos membros da equipe de melhoria uma vez que os resultados so rpidos e de fcil visualizao. Para Frana (2003), na verdade a essncia dos 5S outra: mudar atitudes e comportamento. Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que resultar, ao final, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde os resultados, so de mdio ou longo prazo. O 5S ento um processo educativo que possibilita a mudana comportamental e cultural das pessoas na organizao. Com a implementao do programa 5S a faculdade pode: eliminar desperdcio, reduzir risco de acidente de trabalho, reduzir o tempo de respostas aos clientes do setor, reduzir e melhorar o ndice e o giro de estoque de materiais, entre outras vantagens da implementao.

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Para tanto, aplicou-se no almoxarifado os cinco sensos de melhoria, descritos abaixo, que consiste de etapas definidas atravs de planejamento para implementao. Seiri consiste na seleo de materiais desnecessrio e que devem ser descartado aps criteriosa avaliao de sua utilizao. Seiton processo para ordenao, arrumao e organizao da rea estudada, com identificao dos locais certos para cada material utilizado. Seiso consiste em estabelecer cronograma de limpeza e manuteno do ambiente. Seiketsu Definio e padronizao dos processos de trabalho, abordando a qualidade de vida do usurio do processo. Shitsuke a preparao para o auto-gerenciamento, auto disciplina para manuteno da ordem. A implementao da filosofia 5S, uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo com as caractersticas e necessidades de cada empresa, tendo o cuidado de no entrar em choque com a cultura local. Cada passo tem que ser muito bem entendido, e o porque da sua execuo tem de ser sempre levado em conta. Sabendo-se qual o objetivo a ser atingido ser mais fcil desdobr-lo para dentro da organizao. Para tanto, foi aplicado o modelo de sete passos (FRANA, 2003). 1 Passo Comprometimento da Alta Direo Para dar incio ao 5S importante a participao e o comprometimento da Alta Direo na liderana das atividades, demonstrando o comprometimento oficial da empresa na conduo do Programa. 2 Passo Criao do Time do 5S (Facilitadores) A formao de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do 5S ser responsvel pela realizao de todas as aes necessrias para a implementao do programa. 3 Passo Diagnstico O diagnostico uma auditoria informal, feito pelo Time do 5S que deve fazer registros de como a empresa se encontra com relao ao acmulo de materiais desnecessrios para a realizao das tarefas, organizao e limpeza dos setores antes do inicio da implementao dos 5S. O registro feito por meio de fotos e filmagem da situao atual, principalmente dos locais considerados crticos. 4 Passo Disseminao dos conceitos do 5S O 5S, acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prtica. Esses fundamentos so adquiridos em cursos e literaturas especficas. 5 Passo Preparativos para o Dia D O Dia D ou dia da limpeza deve ser planejado e programado as atividades (infra-estrutura e eventos) com antecedncia, e fazendo a divulgao, principalmente criando a expectativa para o Dia da Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficcia deste dia. Agendar o Dia D, uma vez que neste dia as atividades de rotina sero suspensas, portanto, deve-se escolher um dia que no provoque transtorno para a empresa, empregados, fornecedores e clientes. 6 Passo O Dia da Limpeza Estando tudo planejado com antecedncia, o Dia D transcorrer sem problemas. Este dia considerado o grande marco da implantao do 5S. o dia em que todos iro se dedicar exclusivamente limpeza e a organizao do local de trabalho, seguindo a metodologia do 5S. 7 Passo A Arrumao Depois de ficar na seo com apenas o necessrio para a execuo das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que facilite e que permita a realizao das tarefas com

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um mnimo de esforo. O Time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador individualmente sua participao na realizao dos demais Sensos. O processo de implementao poder ser dado como concludo quando o padro de avaliao for superior 90%, por trs meses consecutivos, partindo-se ento para a manuteno e melhoramento. 4. Resultados e Anlises A implementao do programa 5S um resultado da implementao do Lean Administrativo na Diviso de Suprimento onde a Diretoria percebeu a necessidade de atuar no almoxarifado, uma vez que este apresentou-se como um gargalo para o processo de compras. Seguindo os passos descritos acima, a aplicao da metodologia teve como atividade inicial o treinamento e preparao para as mudanas necessrias que ocorreriam em funo da nova forma de tratar os processos internos. Aps reunio do Time de melhoria da Diviso de Suprimentos, foi eleita o Time de 5S para o setor e definido o incio da implementao no almoxarifado para depois se estender para toda a diviso. Para definio da data inical para implementao, foram realizadas vrias reunies preliminares para definio de local para descarte, transporte, classificao dos materiais, etc.. e o cronograma de implementao definida pela ferramenta 5W2H, onde ficou definido os responsveis para gerar os resultados esperados neste primeiro momento. Na aplicao do senso de descarte, adotou-se o critrio de avaliao do processo de ao para descarte mostrado na Tabela 1, combinado com a metodologia para anlise de descarte apresentado na Figura 1. TABELA 1 Metodologia para anlise do material a ser descartado ANLISE FREQUNCIA Constantemente Quando usado? Ocasionalmente Pouco (necessrio) AO TOMADA Acondicionar no posto de trabalho ou prximo dele Manter um pouco afastado do posto de trabalho Acondicionar no local de depsito

Nunca (freqncia muito longa) Destino = Descarte

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Destinatrio (quem ir utilizar)

SIM SIM NO NO

Bom para Comercializao

DESCARTE

TIL?

CONSERVADO?

Comercializao de material reciclvel

NO
SIM

RECUPERVEL ? NO

Planejar para reparo

NO (REAVALIAO DO PROCESSO)

LIXO?

SIM

Jogar fora

Figura 1 Fluxograma para o processo de ao para o descarte Observa-se neste primeiro momento, que o local de trabalho no apresenta segurana para os funcionrios uma vez que h muitos atropelos no fluxo dentro do ambiente sendo observado ainda que os materiais no possuem um local definido para armazenamento causando um tempo excessivo para encontr-los. A Figura 2, mostra o diagnstico do ambiente interno no almoxarifado, onde observase materiais dispostos no cho causando perda na qualidade de alguns produtos, e desordem existente com materias de vrios tipos misturados e vrias caixas sobre as prateleiras com risco de acidente, no momento da retirada das mesmas.

FIGURA 2 Foto mostrando o diagnstico no almoxarifado Aps avaliao do diagnstico no almoxarifado foi marcado o Dia D para implementao do primeiro senso, foi realizado a avaliao utilizando o modelo da Figura 1 e Tabela 1, o que resultou no descarte de materiais inservveis, fora de validade, e sem uso para a FCM. Neste instante, o custo do descarte foi assustador para a Diretoria da faculdade, uma vez que o valor descartado corresponde a 28% do custo total do almoxarifado, o que revela a ineficincia do setor. Seguindo a etapa de descarte, o Time do 5S passou ento a ordenar e organizar o ambiente de trabalho, sendo que esta fase foi realizada em dois instantes, primeiro utilizando os mveis existentes e depois quando da aquisio dos novos mveis, resultado do projeto de melhoria da rea. O resultado desta fase mostrado na Figura 3.

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FIGURA 3 Fotos mostrando as etapas de arrumao e ordenao no almoxarifado Neste mesmo instante, foi realizado o senso de limpeza o que fez com que o programa de implementao avanasse em direo dos objetivos traados. O prximo passo foi a implementao do senso de padronizao, o que resultou em boas discusses para que se chegasse a resultados que pudessem atender aos objetivos da faculdade desdobrados para a Diviso de Suprimento. Neste sentido, fez-se uma avaliao no fluxo interno do almoxarifado para que a distribuio das estantes pudesse dar maior velocidade na busca e seleo dos materiais, bem como na identificao do local do armazenamento e ressuprimento. Ainda nesta fase de implementao, definiu-se as instrues de trabalho para atendimento interno no almoxarifado, ou seja, ficou definido: o tempo de solicitao de ressuprimento; data para os usurios solicitarem material; informatizao dos pedidos; local para expedio de materiais; entrega programada aos clientes e reduo do lead time no processo de coleta interna. A Figura 4 apresenta o resultado da implementao do senso de padronizao no almoxarifado mostrando os dois ambientes aps definio do novo fluxo.

FIGURA 4 Foto mostrando novo layout e padronizao do almoxarifado Aps definio do layout para a rea, que gerou melhor fluxo interno, o prximo passo criar operaes-padro que garantam o bom desempenho do almoxarifado reduzindo as variaes existentes no armazenamento e na dispensao dos materiais. Para isso, definiu-se a identificao dos materiais nas prateleiras, local para aramazenamento de produtos perigosos, local de material para expedio, de material em trnsito, etc. Os resultados encontrados com a implementao da filosofia 5S na Faculadade de Cincias Mdicas vem apresentando ganhos muito signigficativo na Diviso de Suprimento, Almoxarifado e na Manuteno de Servios Auxiliares. Porm, o programa avanou mais rapidamente no almoxarifado, uma vez que, este setor vinha apresentando baixo desempenho, sendo avaliado como setor gargalo da faculdade. Os resultados alcanados so apresentados na Tabela 2 e comparados com padres de melhoria j consolidada em alguns segmentos (LEE, 2006). Outros resultados encontrados foram: - reduo do lead time na entrega dos pedidos de 121 dias para 12 dias. 90% - eliminao dos desperdcios gerados pela perda de validade de produtos em 69%.

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custo de estoque reduzido em 38%. utilizao de espao fsico ganho de 28% de rea til. gesto visual de todos os processos internos recebimento, armazenamento e dispensao. pedidos de materiais on line reduzindo em 69% o tempo de ciclo do processo de separao dos materiais. TABELA 2 Resultados alcanados e comparados com outros padres
BENEFCIO SEGURANA COMENTRIOS Reduo de risco de acidente em funo da organizao e padonizao Espao maior apreveitado na melhoria do layout interno Aumento de produtividade interna no almoxarifado percebido pelos clientes O moral percebido pelo envolvimento e comprometimento com a melhoria A movimentao excessiva foi eliminada com a organizao e padronizao A disciplina o ponto mximo para a busca de novas melhorias PADRO Reduo < 70% Reduo entre 5% - 60% Aumento de 15% a +50% Melhoria significante Reduo de 20% - 50% Alto nmero de sugesto ALM/FCM 85%

ESPAO

28%

PRODUTIVIDADE

80% Bons resultados 45% Tomadas de deciso

MORAL DA EQUIPE

MOVIMENTAO

MELHORIAS

Adaptado: Lee (2006) 5. Concluso A implementao dos conceitos do Sistema de Produo Enxuta, neste trabalho, chamado de lean Administrativo uma nova forma de gerenciar processos dentro do ambiente em estudo, gerando resultados surpreendentes para a alta direo da faculdade, porm o sucesso do projeto de melhoria reflexo do comprometimento dos diretores e do envolvimento de todos os funcionrios e clientes da Diviso de Suprimentos. O passo seguinte na implementao, consiste na manuteno das operaes-padro estabelecidos, na eliminao de desperdcios ainda no detectados e atendimento dos pedidos com lead time menor que 10 dias, utilizando o conceito (PEPS), ou seja, primeiro que entra, primeiro que sai. Este trabalho quebra um paradigma existente de que, em ambientes administrativos pblicos no possvel atingir padres de excelncia com modernas ferramentas gerenciais. Os resultados alcanados mostram sim que possvel, desde que o ambiente seja preparado e as pessoas estejam motivadas para as mudanas advindas da implementao desta ferramenta. Referncias Bibliogrficas
FRANA, A. O programa 5S sem segredos: um roteiro para implementar o programa 5S em sua organizao. CD - Falando de Qualidade, Editora EPSE, So Paulo, SP, 2003. GEORGE, M. Lean seis sigma para servios: como utilizar velocidade Lean e qualidade Seis Sigma para melhorar servios e transaes. Qualitymark, Rio de Janeiro, RJ, 2004. LEE, Q. 5S and visual control: productivity improvement at the micro-level. Wyandotte, Kansas City, M064111. http://www.strategosinc.com/5Shtm. Acesso em: 15 abr. 2006.

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LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Traduo de Lene Belon Ribeiro, Bookman, Porto Alegre, RS, 2005 PYZDEK, T. Six sigma and lean production:which process improvement approach is right for you and your needs? Quality Digest,Thomas Pyzdek and Six Sigma Quality Digest Colummist. 1999. http://www.qualitydigest.com/jan00/html/sixsigma0100.html. Acesso em: 22 jul. 2003. WOMACK, J.P. e JONES, D.T. A mentalidade Enxuta nas empresa: elimine o desperdcio e crie riqueza. Editora Campus, 6 Edio, Rio de Janeiro, RJ, 1998.