DESTREZA EN LA ESTRATEGIA por Henry Mintszberg

Imagine a alguien planeando una estrategia. Lo que de costumbre viene a la mente es una imagen de pensamiento ordenado: un gerente general, o un grupo de ellos, sentados alrededor de una mesa de juntas formulan pautas de accin que todos los dems habrn de implantar conforme a lo previamente dispuesto. Lo principal aqu es la razn y el control racional, el anlisis sistemtico de los competidores y los mercados, de las fortalezas y las debilidades de la compaa y, mediante la combinacin de todos estos anlisis, dar lugar a estrategias claras, explcitas y completas. Ahora imagine a alguien modelando con destreza una estrategia. Una imagen totalmente distinta es la que se nos ocurre, tan distinta de la planeacin como el modelaje lo es de la mecanizacin. Modelar implica destreza tradicional, dedicacin, la perfeccin lograda mediante el dominio de los detalles. La idea surge en la mente y no es afn al pensamiento y a la razn, sino que sugiere compenetracin, y una sensacin de intimidad y armona con los materiales que se tienen a la mano, sensacin que ha sido desarrollada gracias a una intensa experiencia y al compromiso. La formulacin y la implantacin se funden en un proceso fluido de aprendizaje a travs del cual evolucionan las estrategias creativas. Mi tesis es sencilla: la imagen de la destreza en la conformacin o modelado del patrn expresa con ms precisin el proceso mediante el cual se conforman las estrategias efectivas. La imagen de la planeacin, durante mucho tiempo bastante popular en la literatura administrativa, distorsiona el significado de estos procesos y, en consecuencia, desorienta a las organizaciones que la aceptan sin reservas. Al desarrollar esta tesis, me basar en las experiencias de un solo tipo de artfice de la estrategia, un alfarero, y las comparar con los resultados de un proyecto de investigacin que sigui el rastro de las estrategias de diversas corporaciones a travs de varias dcadas. Debido a que estos dos contextos son tan dismiles, mi metfora, al igual que mi afirmacin, en un principio puede parecer exagerada. Si pensamos en un artesano de la alfarera como si fuese una organizacin de una sola persona, podremos ver que l es quien habr de resolver uno de los ms grandes retos a los que se enfrenta el estratega de una compaa: poseer un conocimiento suficientemente profundo de las capacidades de la organizacin a manera de poder pensar, con detalle y profundidad, en su orientacin estratgica. Al considerar la formulacin de la estrategia desde la perspectiva de una sola persona, libre de toda la parafernalia de lo que se ha dado en llamar industria de la estrategia, podremos aprender algo acerca de la formacin de las estrategias en el universo corporativo. As como nuestro artesano tiene que gobernar su oficio (el modelado o conformacin de patrones), as tambin los administradores deben modelar o conformar su estrategia.

Extracto del Libro El proceso estratgico , concepto, contexto, casos, Mintzberg, H, Quinn, J. B. Prentice Hall Hispanoamrica, Mxico, 1997

Cuando trabaja, el alfarero se sienta frente a un montn de barro o arcilla sobre el torno. Su mente se concentra en el material, y es a la vez consciente de encontrarse a mitad del camino entre sus experiencias anteriores y sus proyectos futuros. Sabe con precisin qu le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado. Posee un conocimiento profundo y detallado de su trabajo, de su capacidad y de su mercado. En su calidad de artesano, en lugar de analizar estas cosas; su conocimiento es de naturaleza tcita. Todas estas cosas pasan por su mente al tiempo que sus manos trabajan con el barro. Es probable que el producto que surja del torno corresponda a la tradicin que ha preservado y ejercido en sus trabajos anteriores, si bien puede romper con viejos moldes y decidirse por una nueva orientacin. Aunque ocurra esto ltimo, el pasado no deja de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. En mi metfora, los administradores son artesanos y la estrategia es su barro; al igual que el alfarero, ellos se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Si en verdad son artesanos, confieren a su trabajo un conocimiento igualmente ntimo de los materiales con los que lo llevan a cabo. Tal es la esencia de la conformacin o modelado del patrn de una estrategia.

1. LAS ESTRATEGIAS SON TANTO PLANES PARA EL FUTURO COMO PATRONES DEL PASADO Pregunte a cualquier persona qu es la estrategia, y casi siempre obtendr la respuesta en trminos de alguna especie de plan, una gua explcita para el comportamiento futuro. Entonces pregunte qu estrategia ha seguido un competidor, o un gobierno, o incluso su mismo interlocutor. Es probable que le respondan haciendo referencia a la consistencia en el comportamiento pasado, un patrn de accin a travs del tiempo. As, resulta que la estrategia es una de esas palabras que la gente define de un modo, y a menudo las usa de otro distinto, sin que se d cuenta de la diferencia. Lo anterior se debe a una razn sencilla. Independientemente de la definicin formal de estrategia y su origen griego y militar, este trmino se hace necesario tanto para explicar acciones pasadas como para describir el comportamiento intencional. Despus de todo, si las estrategias pueden ser planeadas y ejecutadas, tambin se les puede buscar y realizar (o dejar de realizar, segn sea el caso). Y un patrn de accin o lo que llamamos concepcin de la estrategia, explica esa bsqueda. Adems, as como no es preciso que un plan genere un patrn (algunas estrategias intencionales pueden no concebirse), as tambin un patrn puede originarse independientemente de un plan. Una organizacin puede contar con un patrn (o estrategia concebida) sin saberlo, ya no digamos sin hacerlo explcito. Los patrones, al igual que la belleza, estn presentes en la mente del que las concibe. Sin embargo, no es difcil encontrarlos en las organizaciones. Qu hay acerca de las estrategias intencionales, esos planes formales y pronunciamientos en relacin a los cuales pensamos cuando empleamos el trmino estrategia? Irnicamente, aqu nos enfrentamos con toda clase de problemas. Incluso con un solo artesano, cmo podemos saber cules eran en realidad sus estrategias previstas? De poder retroceder en el tiempo

encontraramos expresiones de intencin? Y de ser esto posible, estaramos en condiciones de confiar en su autenticidad? Al tratar de negar nuestros motivos inconscientes, a menudo nos engaamos a nosotros mismos, as como a los dems. Y se debe recordar que las intenciones no son costosas al menos cuando se les compara con las realizaciones. Cmo leer la mente de la organizacin Si usted cree que todo esto tiene ms que ver con las regresiones freudianas de la mente de un artesano que con las realidades prcticas de la produccin de automviles, entonces vuelva a pensar. Por qu, quin sabe lo que en verdad significan las estrategias intencionales de una organizacin? Y tambin, quin sabe en qu consisten? En este contexto colectivo es posible suponer sencillamente que las estrategias intencionales de la compaa estn representadas en los planes formales, o por otras declaraciones surgidas de las oficinas ejecutivas? Acaso estas no sern tan slo esperanzas vanas, racionalizaciones, o tretas para engaar a la competencia? An si existiese intencin expresa, hasta qu punto distintas personas en la organizacin las comparten? Cmo es que vamos a leer la mente colectiva? En todo caso, quin es el estratega? La concepcin tradicional de la administracin estratgica resuelve todos estos problemas de una manera sencilla, por medio de lo que los tericos de la organizacin llaman atribucin. Se observa, todos los das, en la prensa especializada en negocios. Cuando la General Motors acta, se debe a que su director general ha desarrollado una estrategia. Dado que fue concebida, primero, necesariamente se dio la intencin, y sta se la adjudica, en forma automtica, al jefe. Esta adjudicacin es comprensible en un pequeo artculo de revista. Los periodistas no disponen de mucho tiempo para descubrir los orgenes de una estrategia, y la GM es una organizacin grande y compleja. Considere tan slo la vasta complejidad y confusin que se albergan en esta abstraccin, todas las reuniones y los debates, la gente, los callejones sin salida, el desarrollo de ideas y conceptos. Ahora imagine un intento por construir un sistema formal de formulacin de estrategias alrededor de esta abstraccin. Acaso es muy extrao que la planeacin formal de estrategias resulte a menudo en un completo fracaso? Para desentraar parte de la confusin, y alejarnos de la complejidad artificial que hemos generado alrededor del proceso de formulacin de estrategias, debemos regresar a algunos conceptos bsicos. El ms bsico o fundamental de ellos es aqul que seala la ntima conexin existente entre pensamiento y accin. Esto es clave para el artesano, y lo es tambin para modelar, con destreza, una buena estrategia.

2. NO SE REQUIERE QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN DELIBERADAS ES POSIBLE ASIMISMO QUE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA, SURJAN. Prcticamente todo lo que ha sido escrito sobre la formulacin de estrategias la describe como un proceso deliberado, intencional. Primero pensamos, luego actuamos. 3

Formulamos y despus implantamos. La progresin parece por dems sensata. Por qu razn deseara alguien proceder de manera distinta? Nuestro alfarero est en su taller, amasando el barro para realizar una escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se est amasando y adquiere una forma redondeada. Por qu no hacer mejor un recipiente cilndrico? Una idea lleva a otra, hasta que se compone un nuevo patrn. La accin ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia. En su campo de trabajo un vendedor visita un cliente. El producto no est del todo bien, y juntos conciben y deciden varias modificaciones. El vendedor regresa a su compaa y lleva a cabo los cambios; despus de dos o tres ensayos obtienen un producto satisfactorio. Surge un nuevo producto que en su momento abre un nuevo mercado. La compaa ha cambiado de direccin estratgica. De hecho, la mayora de los vendedores no son tan afortunados como ste del que hablamos, o como nuestro artesano. En una organizacin de solo un miembro, quien implanta es quien formula, de manera que las innovaciones pueden incorporarse a la estrategia fcil y rpidamente. En una organizacin grande el innovador puede estar a diez niveles de distancia del lder que se supone debe lanzar la estrategia, y puede que tambin deba vender su idea a docenas de colegas que hacen el mismo trabajo. Por supuesto, algunos vendedores pueden actuar por su cuenta, modificando productos para complacer a sus clientes y convenciendo a los operarios de la fbrica de que los produzcan. Estos vendedores, de hecho, siguen sus propias estrategias. Tal vez nadie ms lo note o a nadie le importe. Algunas veces estas innovaciones se hacen notorias, tal vez aos despus, cuando las estrategias prevalecientes de la compaa se han ido deteriorando, y sus lderes se agrupan para producir nuevas estrategias. La estrategia del vendedor, entonces puede ser capaz de introducirse en el sistema y convertirse en organizacional. Es esta una historia exagerada? Por supuesto que no. Todos hemos escuchado historias similares. Como tendemos a ver slo lo que estamos dispuestos a creer, si creemos que las estrategias han de ser planeadas, tendremos pocas posibilidades de contemplar el significado real que dichas historias poseen. Considere cmo fue que la National Film Board of Canad (NFB) adopt una estrategia de largometrajes. La NFB es una entidad del gobierno federal, famosa por su creatividad y su experiencia en la produccin de documentales y cortometrajes. Hace unos cuantos aos, la NFB patrocin a un cineasta cuyo proyecto se prolong en forma inesperada. Para distribuir esta filmacin, la NFB acudi a las salas de proyeccin, as, sin habrselo propuesto, obtuvo conocimiento y experiencias en la promocin de largometrajes. Otros cineastas se interesaron por esta nueva modalidad y, en su momento, la NFB opt por seguir una estrategia de promocin de largometrajes, un patrn de produccin de dichas filmaciones. Mi objetivo es sencillo, de una engaosa sencillez; las estrategias pueden formarse, as como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida puede surgir en respuesta a una 4

situacin cambiante, o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulacin con la consiguiente implantacin. No obstante, cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no cristalizan o que de algn modo no se realizan. Hoy en da, se oye hablar mucho acerca de estrategias no realizadas, casi siempre en relacin con el reclamo de que ha fallado la implantacin. La administracin ha sido laxa, en exceso relajada, los controles no fueron estrictos, la gente no se ha comprometido. Las excusas abundan. Es verdad, en ocasiones pueden ser vlidas. Sin embargo, con frecuencia esas explicaciones resultan demasiado obvias. As las cosas, hay quines ven ms all de la implantacin y se dirigen a la formulacin. Los estrategas no han sido suficientemente inteligentes. En tanto que en verdad es cierto que mltiples estrategias a implantarse fueron concebidas en forma incorrecta, me parece que, a menudo, el problema radica en un paso subsecuente, en la distincin que establecemos entre formulacin e implantacin en la comn inferencia de que el pensamiento es independiente de, y anterior a la accin. Cierto, la gente podra ser ms lista -mas no slo concibiendo estrategias ms agudas. En ocasiones la gente es ms lista al permitir que sus estrategias se desarrollen de forma gradual, a travs de las acciones y experiencias de la organizacin. Los estrategas brillantes saben que no siempre pueden ser lo suficientemente brillantes como para pensar, con anterioridad, en todo lo pertinente a la estrategia. Manos y mentes Ningn artesano piensa unos das y trabaja otros. La mente del artesano est en continua sincronizacin con sus manos. Sin embargo, las grandes organizaciones procuran separar el trabajo de las mentes y el de las manos. Al hacerlo, a menudo perjudican el lazo vital de retroalimentacin que las une. El vendedor que se encuentra con un cliente cuya demanda no ha sido satisfecha puede ser el poseedor de la porcin de informacin ms estratgica de toda la organizacin. Esa informacin ser intil si quien la posee no es capaz de generar una estrategia que le de respuesta, si no puede hacerlo, no es capaz de comunicar esa informacin a quien s pueda -debido a que los canales estn bloqueados, o debido a que quienes formulan estrategias hayan sencillamente terminado de formularlas. La nocin de que la estrategia es algo que debe ocurrir en los altos niveles, muy leyes de los detalles de la actividad diaria de una organizacin, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica de corte convencional. Y explica tambin gran parte de los fracasos ms dramticos en los negocios y en la poltica de fecha reciente. Estrategias como la de la NFB, que al parecer no denotan intenciones claras -o a pesar de ellas- pueden ser denominadas emergentes o en surgimiento. Las acciones sencillamente convergen en patrones. Tal vez se vuelvan deliberadas, claro, si el patrn es reconocido y luego legitimado por la administracin de alto nivel. Pero todo ello ocurre con posterioridad al hecho. Todo esto puede sonar muy extrao. Lo s. Estrategias que surgen? Administradores que dan su autorizacin y reconocimiento a estrategas previamente

formadas? A lo largo de los aos, hemos encontrado mucha resistencia por parte de gente que se molesta por lo que percibe como nuestra definicin pasiva de una palabra tan ligada con el comportamiento proactivo y el libre albedro. Despus de todo, la estrategia significa control, los antiguos griegos la empleaban para describir el arte y oficio del general del ejrcito. Aprendizaje estratgico Hemos persistido en atribuir esta acepcin a la palabra por una razn: el aprendizaje. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza acciones de una en una y as responde ante ellas, de manera que, en algn momento, se conforman patrones. Nuestro artesano pretende realizar una escultura con forma tal que puede quedar en pie por s sola. No le sale bien, as que la redondea un poco aqu, y la aplana un poco all. El resultado se ve mejor, pero todava no est del todo bien. El alfarero hace otra escultura, y luego otra, y luego otra ms. Acaso trabaje, tres das, o meses, o aos, al final obtiene lo que desea. Ha logrado encontrar una nueva estrategia. Desde luego, en la prctica todo desarrollo de estrategias avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente. Pues as como la elaboracin de estrategia de forma exclusivamente deliberada impide el aprendizaje, as tambin el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Llevado al extremo, ninguno de estos enfoques tiene mucho sentido. El aprendizaje debe aparejarse con el control. Es por ello que utilizamos la palabra estrategia, tanto para el comportamiento deliberado como para el emergente. De manera similar, no hay tal cosa como una estrategia puramente deliberada, o una que sea por completo emergente. Ninguna organizacin -ni siquiera aquellas comandadas por los antiguos generales griegos- sabe lo suficiente como para resolver todo con anticipacin, ignorando y despreciando el aprendizaje que se da sobre la marcha. Y nadie ni siquiera un alfarero solitario- puede ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar, como para renunciar a todo tipo de control. El modelado con destreza requiere de control, y precisa asimismo de capacidad de respuesta para con el material de que se dispone. Por tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los puntos lmite de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el mundo real. Algunas estrategias se acercan ms a uno de los lmites, pero muchas ms caen en puntos intermedios. Estrategias eficaces pueden surgir en los lugares ms extraos y desarrollarse por los medios ms imprevistos. No existe un mtodo ptimo para desarrollar una estrategia. La forma de un gato de barro se altera en el torno y nuestro alfarero observa cmo va tomando forma un toro. El barro se adhiere al trompo, y entonces resulta una lnea de cilindros. Se crean barquillos debido a que se cuenta con poca cantidad de barro y con poco espacio en el horno de coccin mientras se visitaba y trabajaba en un taller en Francia. De esta forma los errores se convierten en oportunidades, y las limitaciones estimulan la 6

creatividad. La propensin natural a experimentar, el aburrimiento incluso, estimulan por igual el cambio estratgico. Experiencias parecidas viven las organizaciones que, con destreza, modelan sus estrategias. Recuerde la National Film Board con la imprevista duracin de su largometraje. O considere sus experiencias con filmaciones experimentales, que hacan uso especial de la animacin y del sonido. Durante 20 aos la NFB produjo una escasa pero constante serie de estas filmaciones. Cada una de esas pelculas con excepcin de una sola, fue producida por un mismo individuo. Norman McLaren, el ms clebre de los cineastas de la NFB. McLaren sigui una estrategia personal de experimentacin, tal vez de carcter deliberado para l (quin puede saber si tena toda la serie de pelculas en mente, o simplemente plane una a la vez?) pero no para la organizacin. 20 aos despus, otros siguieron su liderazgo y la serie de pelculas se ampli, convirtindose su estrategia personal en una de mayor carcter organizacional. Si bien el de la NFB puede parecer un caso extremo, seala comportamientos que pueden encontrarse, aunque sea en forma disimulada, en todas las organizaciones. Aquellos que duden que esto sea as, pueden leer el relato de Richard Pascale acerca de cmo la Honda tropez con su enorme xito en el mercado norteamericano de motocicletas (vase el artculo subsecuente en este libro). Enfoque de races en desarrollo de las estrategias En su totalidad o en parte, todas estas estrategias reflejan lo que llamamos enfoque de raz de la administracin estratgica. Las estrategias crecen como las hierbas en un jardn. Sientan races en todo tipo de lugares, en cualquier sitio donde la gente tenga capacidad de aprender (debido a que est en contacto con la situacin vigente) y cuente con los recursos para dar apoyo a esa capacidad. Estas estrategias devienen organizacionales cuando se tornan colectivas, esto es, cuando su proliferacin se traduce gua del comportamiento de la organizacin en su conjunto. Es cierto que se ha exagerado con este enfoque. Pero no es menos moderado que la visin convencional de la administracin estratgica a la que podra llamrsele el enfoque de invernadero. Ninguno de los dos es correcto. La realidad se sita entre los dos. Algunas de las estrategias ms eficaces que descubrimos en nuestra investigacin combinaban la deliberacin y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional. Considere primero lo que llamamos la estrategia de sombrilla. En ella, la direccin general plantea criterios amplios (a saber, producir slo elementos de amplio margen y de vanguardia tecnolgica, o favorecer productos que requieren la amalgama de tecnologas) y deja las especificaciones (cmo sern estos productos) a los niveles inferiores de la organizacin. Esta estrategia no es slo deliberada (en sus criterios) y emergente (en las especificaciones), sino que es tambin deliberadamente emergente en tanto que el proceso est dirigido en forma intencional de manera que se permita el surgimiento de estrategias sobre la marcha. La IBM empleaba la estrategia sombra a principios de los aos 60 con la amenazada serie 360, cuando su direccin general aprob un grupo de criterios amplios

para el diseo de computadoras personales que ms tarde fueron desarrolladas en detalle dentro de la organizacin. (Vase el caso de IBM en esta seccin). A la estrategia de proceso se le llama, tambin, deliberadamente emergente. En ella la gerencia controla el proceso de formacin de la estrategia -ocupndose del diseo de la estructura, de los responsables de la misma, de los procedimientos, etc.- y dejando a otros la generacin de su contenido real. Tanto la estrategia de sombrilla como la de procesos parecen ser las prevalecientes en las empresas que requieren de gran destreza y creatividad- 3M, Hewlett-Packard, National Film Board. Tales organizaciones pueden ser eficaces slo si a quienes realizan la labor de implementacin se les permite asimismo realizar la de formulacin, porque es gente ubicada en un nivel inferior de jerarqua la que est en contacto con la situacin que prevalece y la que tiene la destreza tcnica requerida. En cierta forma, stas son organizaciones compuestas por artesanos (modeladores), los cuales han de ser todos estrategas.

4. LAS REORIENTACIONES ESTRATEGICAS OCURREN A TRAVES DE SALTOS CUANTITATIVOS BREVES Y CONCISOS La visin convencional de la administracin estratgica, de manera especial en la literatura sobre planeacin, argumenta que el cambio debe ser continuo: la organizacin deber estar en constante adaptacin. Esta visin resulta irnica debido a que el concepto mismo de estrategia est arraigado en la estabilidad, y no en el cambio. Como este texto aclara, las organizaciones siguen estrategias para fijar rumbos, para establecer patrones de accin, y para estimular la cooperacin de sus miembros alrededor de criterios comunes ya establecidos. Desde cualquier perspectiva, la estrategia impone estabilidad en una organizacin. La ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia (ningn rumbo hacia el futuro, ningn patrn del pasado). El hecho mismo de contar con una estrategia, y especficamente, de hacerla explcita (como le sugiere a los administradores la literatura convencional) genera resistencia al cambio estratgico! Lo que en mayor medida no logra abarcar la visin convencional es el saber cmo y cundo promover el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se ubica en la necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de enfocar los esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una parte, y al mismo tiempo adaptarse y mantenerse al tanto de un ambiente externo cambiante, por la otra. Saltos cuantitativos Nuestras propias investigaciones y las de otros colegas indican que las organizaciones resuelven estos conflictos entre fuerzas que se oponen prestando atencin primero a una y luego a otra. A menudo, es posible distinguir periodos claros de estabilidad y cambio dentro de cualquier organizacin: en tanto es cierto que estrategias particulares pueden estar cambiando en forma marginal, parece ser por igual cierto que los viajes significativos en la orientacin estratgica rara vez llegan a ocurrir.

En nuestro estudio sobre Steinberg, Inc., una gran cadena de supermercados, en Quebec, cuya oficina principal se ubica en Montreal, encontramos tan slo dos reorientaciones de importancia en los 60 aos transcurridos desde su fundacin hasta mediados de los aos setenta; un cambio hacia el autoservicio en 1933 y la introduccin de centros comerciales y financiamiento pblico en 1953. En la Volkswagen slo observamos uno entre fines de los 40 y mediados de los 70, el tumultuoso viraje del diseo tradicional del escarabajo al estilo de diseo del tipo Audi, y en Air Canad no encontramos ninguno durante las primeras cuatro dcadas de la lnea area, despus de su postura inicial. Nuestros colegas en McGill, Danny Miller y Peter Friesen (1984), encontraron tan comn este patrn de cambio en sus estudios de numerosas empresas (especialmente en aquellas de alto rendimiento) que elaboraron una teora alrededor de l, a la que intitularon teora cuantitativa del cambio estratgico. Su argumento principal es que las organizaciones adoptan dos modos por completo distintos de comportamiento en diversos momentos. La mayor parte del tiempo siguen una orientacin estratgica dada. El cambio puede parecer continuo, pero ocurre en el contexto de esa orientacin (por ejemplo, perfeccionando una frmula de venta dada) y con frecuencia equivale a hacer ms de lo mismo, tal vez incluso mejor. Gran parte de las organizaciones prefieren estos perodos de estabilidad debido a que logran xitos, no mediante el cambio de estrategias, sino mediante la explotacin de las que ya se poseen. Actan como artesanos diestros, pues buscan una mejora constante mediante el empleo de sus cualidades distintivas en pautas de accin establecidas. Sin embargo, mientras esto sucede el mundo contina cambiando, algunas veces con lentitud, y en ocasiones con dramticos virajes. En forma gradual o repentina, la orientacin estratgica de la organizacin pierde la sincronizacin con su medio ambiente. Ese largo perodo de cambios evolutivos es sbitamente interrumpido por un breve momento de disturbio revolucionario en el que la organizacin cambia con rapidez, alterando muchos de los patrones establecidos. En efecto, sta trata de dar un rpido salto hacia una nueva estabilidad para despus volver a establecer una postura integrada entre un nuevo grupo de estrategias, estructuras y cultura. Pero, qu hay acerca de estas estrategias emergentes, que crecen como hierbas alrededor de la organizacin? Lo que la teora cuantitativa sugiere es que las estrategias en realidad nuevas, por lo general, se conservan en revisin en algn rincn de la organizacin hasta que una revolucin estratgica se hace necesaria. Entonces, como una opcin a tener que desarrollar nuevas estrategias de la nada, o a tener que importar estrategias genricas de la competencia, la organizacin puede dirigirse a sus propios patrones emergentes para encontrar su nueva orientacin. A medida que se desintegra la antigua estrategia establecida, comienzan a abrirse las semillas de la nueva. Esta teora cuantitativa del cambio parece significativamente aplicable a compaas grandes, bien establecidas y de produccin en masa, como la Volkswagen. Debido a que se basan de manera especial en procedimientos estandarizados, su resistencia a la reorientacin estratgica tiende a ser muy vigorosa. Por tanto, encontramos largos perodos de estabilidad interrumpidos por perodos

cortos de alteracin, periodos propios del cambio revolucionario. Las reorientaciones estratgicas son, en realidad, revoluciones culturales. En organizaciones ms creativas vemos un patrn un tanto distinto de cambio y estabilidad, un patrn que es ms equilibrado. Compaas en el negocio de la elaboracin de nuevos productos aparentemente tienen la necesidad de caminar en todas direcciones de cuando en cuando, con el fin de mantener su creatividad. Tienen asimismo la necesidad de detenerse y establecerse despus de dichos perodos con objeto de hallar un poco de orden en el caos resultante, la convergencia que sigue a la divergencia. Ya sea mediante revoluciones cuantitativas o por medio de ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que separar en el tiempo las fuerzas bsicas del cambio y de la estabilidad, concilindolas mediante una atencin subsecuente a cada una de ellas. Mltiples fracasos estratgicos son atribuibles ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la obsesin por una de estas fuerzas a expensas de la otra. Estos problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Por un lado estn aquellos quienes se lanzan en pos de la perfeccin de un nico tema y nunca cambian. Eventualmente desaparece la creatividad de su trabajo y el mundo los deja atrs, tal como le sucedi a la Volkswagen hasta que la compaa entr en su fase de revolucin estratgica. Por otro lado, estn aquellos quienes cambian en forma constante, que divagan de una idea a otra y jams hacen pausas ni se establecen en ningn momento. Debido a que ningn tema o estrategia surge de su trabajo, no pueden explotar, ya no digamos desarrollar, ninguna habilidad distintiva. Y debido a que su trabajo carece de definicin, con toda probabilidad tendr lugar una crisis de identidad, que ni el artesano ni la clientela sabrn cmo corregir. Miller y Friesen (1978:921) tambin detectaron este comportamiento en los negocios convencionales; lo llamaron la empresa impulsiva que corre a ciegas. Qu tan a menudo lo hemos observado en compaas que se lanzan en busca de adquisiciones en forma frentica?

5. GOBERNAR UNA ESTRATEGIA ES ENTONCES CONFORMAR UN PATRON DE PENSAMIENTO Y ACCION, CONTROL Y APRENDIZAJE, ESTABILIDAD Y CAMBIO. La visin popular ve al estratega como un planificador o como un visionario, alguien sentado en un pedestal que dicta estrategias brillantes que todos los dems han de implantar. Al tiempo que reconozco la importancia de mirar hacia el futuro y, en especial, de la necesidad de una visin creativa en este mundo lleno de pedantera, deseo proponer una visin adicional del estratega, como reconocedor de patrones; un sujeto que aprende -si se quiere- que gobierna un proceso en el cual las estrategias (y las visiones) pueden surgir, as como pueden ser concebidas de manera deliberada. Quisiera tambin redefinir a ese estratega, para extender ese alguien a la entidad colectiva constituida por los muchos actores cuya coparticipacin conforman la mente de una organizacin. Este estratega encuentra las estrategias en vez de generarlas, a menudo en patrones que se forman, de modo inconsciente, en su propio comportamiento.

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Entonces, qu significa esto de modelar con destreza una estrategia? Regresemos a las palabras asociadas con modelaje: dedicacin, experiencia, compenetracin con el material, el toque personal, el dominio del detalle, un sentido de la armona y de la integracin. Los administradores que modelan una estrategia no pasan mucho tiempo en salones ejecutivos leyendo anlisis industriales o reportes derivados del sistema de informacin gerencial (SIG). Estn involucrados, son receptivos a los materiales, por medio de su toque personal aprenden de sus organizaciones e industrias. Son tambin sensibles a la experiencia, y reconocen que aunque la visin individual puede ser importante, otros factores habrn de ayudar tambin a determinar la estrategia. Administracin de la estabilidad: Administrar una estrategia es en gran medida administrar la estabilidad, no el cambio. De hecho, la mayor parte del tiempo los administradores de alto nivel no deberan en absoluto formular estrategias, mediante el apego a las estrategias con las que cuentan; deberan intentar hacer a sus organizaciones tan eficaces como les sea posible. Al igual que los artesanos distinguidos, las organizaciones se vuelven distinguidas debido a que dominan los detalles. Entonces, cuando menos en primera instancia, administrar una estrategia, no es tanto una promocin del cambio en general, sino saber cundo promoverlo. Los defensores de la planeacin estratgica a menudo aconsejan a los administradores a que hagan planes para la inestabilidad perpetua del medio ambiente (por ejemplo, a travs de la revisin anual de planes para un lustro). Esta obsesin con el cambio es equvoca. Las organizaciones que plantean y replantean sus estrategias continuamente, o sus trabajos o sus matrimonios, terminarn, en ambos casos, por enloquecer o por quedar reducidos a la inactividad. El proceso formal de planeacin se repite tan a menudo y de forma tan mecnica que llega a insensibilizar a la organizacin con respecto al cambio real, la programa, cada vez con ms profundidad, en patrones fijos, y en consecuencia la inclina a efectuar slo mnimas adaptaciones. La llamada planeacin estratgica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analtica, se basa en la descomposicin; en tanto que la creacin de estrategias es, en esencia, un proceso de sntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeacin formal casi siempre lleva a la extrapolacin de las estrategias existentes o a la copia de las de la competencia. Esto no quiere decir que los planificadores no tengan funcin alguna que cumplir en la formacin de la estrategia. Adems de programar estrategias creadas de otras formas, pueden aplicar anlisis ad hoc al proceso de elaboracin de cuenta. Pueden tambin estimular a otros a pensar de manera estratgica. Y por supuesto, quienes planifican pueden ser tambin estrategas, siempre y cuando sean pensadores creativos que estn al tanto de lo que es relevante. Pero eso nada tiene que ver con la tecnologa de la planeacin formal. Detectar la discontinuidad. Los medios ambientes no cambian de modo regular u ordenado. Y pocas veces experimentan un cambio radical continuo, a pesar de los argumentos acerca de nuestra edad de la discontinuidad y de la turbulencia en el medio

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ambiente. (Vaya a decirle a la gente que vivi durante la gran depresin, o a los supervivientes del sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial que los nuestros son tiempos turbulentos). Casi siempre, los cambios son menores, hasta temporales, y no requieren de respuesta estratgica. De vez en cuando se da una verdadera y significativa discontinuidad o, todava con menor frecuencia, un viraje gestalt en el medio ambiente, en el que todo cuanto es importante parece cambiar a un tiempo. Pero como estos sucesos son crticos, asimismo es fcil reconocerlos. El desafo real cuando se modela una estrategia radica en la deteccin de las sutiles discontinuidades que pueden minar una empresa en el futuro. Y para ello no existe tcnica alguna, ni programa, tan slo se puede contar con una mente gil y una compenetracin con la situacin. Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, esencialmente sin precedentes. Pueden ser atacadas slo por mentes que estn sintonizadas con los patrones existentes, y a la vez son capaces de percibir importantes carencias en ellos. Desafortunadamente, este tipo de pensamiento estratgico tiende a atrofiarse durante los largos perodos de estabilidad que experimentan gran parte de las organizaciones. Por tanto, el truco consiste en administrar dentro de una orientacin estratgica dada la mayor parte del tiempo, y a la vez en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. La habilidad para realizar ese tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administracin estratgica, y tiene ms que ver con la visin y con el involucramiento que con la tcnica analtica. Conocimiento del negocio: Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratgico; no es conocimiento intelectual, no son reportes analticos o hechos y figuras abstractas (aunque stas ciertamente pueden ayudar); se trata de un conocimiento personal, de una comprensin ntima, equivalente a la sensibilidad del alfarero hacia el barro. Los hechos son accesibles a cualquiera; no as este tipo de conocimiento: Sabidura es la palabra que mejor lo describe. Pero sabidura es una palabra que se ha perdido en las burocracias que hemos implantado para nosotros mismos, en los sistemas diseados para distanciar a los lderes de los detalles operativos. Mustreme administradores que piensan pueden valerse de la planeacin formal para generar sus estrategias, y yo les mostrar administradores que carecen del conocimiento ntimo de su negocio o de la creatividad para hacer algo con l. Administracin de los patrones: Ya sea para un ejecutivo en Manhattan o para un taller de alfarera en Montreal, la clave de la administracin de la estrategia radica en la habilidad de detectar patrones emergentes y en ayudar a que stos tomen forma. La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias especficas, sino asimismo en reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. Como las hierbas que aparecen de improviso en un jardn, algunas estrategias emergentes habrn de ser desarraigadas de inmediato. Pero la gerencia nunca podr ser tan rpida para cercenar lo inesperado, dado que la visin del maana bien puede surgir de la aberracin del presente. (Despus de todo, los europeos gustan de las ensaladas hechas con hojas de Diente de Len, la mala hierba ms notoria de los Estados Unidos). Entonces, algunos patrones merecen que la atencin sea concentrada hasta que sus efectos de hayan manifestado con claridad. Luego, los que hayan probado ser tiles podrn asumirse

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deliberadamente e incorporarse a la estrategia formal, incluso si ello significa invertir el paraguas estratgico con objeto de cubrirlos. Luego, la administracin en este contexto implica la creacin de un clima en el cual pueda crecer cualquier variedad de estrategias. En organizaciones ms complejas, esto puede significar la construccin de estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo, la definicin de amplias estrategias de sombrilla y la cuidada observacin de los patrones emergentes. Conciliacin del cambio y la continuidad: Por ltimo, los gerentes que consideran serios distanciamientos de su estrategia han de tener en mente la teora cuantitativa. Como seala el Eclesiasts, hay un tiempo para sembrar y otro para cosechar. Algunos nuevos patrones han de conservarse en revisin hasta que la organizacin est lista para una revolucin estratgica, o, cuando menos, un perodo de divergencia. Los gerentes obsesionados con el cambio o con la estabilidad estn condenados a causar dao a sus organizaciones. En calidad de sujeto que reconoce patrones, el administrador debe ser capaz de sentir cundo explotar una cosecha establecida de estrategias y cundo estimular que nuevos tipos o clases de ellas reemplacen las antiguas. En tanto estrategia es una palabra, por lo general, relacionada con el futuro, su nexo con el pasado no es de menor importancia. Tal como Kierkegaard observ alguna vez, la vida se vive hacia adelante, pero se comprende hacia atrs. Los administradores pueden vivir la estrategia en el futuro, pero tendrn que entenderla por medio del pasado. Como los alfareros frente al torno, las organizaciones han de dar sentido al pasado si esperan manejar el futuro. Slo mediante la comprensin de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer sus capacidades y su potencial. As el modelaje de la estrategia, tal como el manejo artesanal, requiere de una sntesis natural del futuro, del presente y del pasado.

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