Captulo 1 Historia y temtica de la logstica: de qu estamos hablando?

Breve historia de la disciplina llamada logstica En la actualidad, el alcance del trmino logstica es muy amplio. Derivado del vocablo griego lagos, clculo o pensamiento, se ha aplicado como instrumento de apoyo histrico a las operaciones de las fuerzas militares del mundo, hasta su reconocimiento ms acabado como herramienta estratgica militar de primer orden en la guerra contra lrak (marzo 2003). En otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y el manejo de sistemas aeronuticos vinculado tambin en sus orgenes con la Fuerza Area de Estados Unidos -, el perfeccionamiento de la llamada logstica de ingeniera 1 ha brindado pautas de trabajo crecientemente adoptadas por el sector empresarial. La especificidad de esta disciplina, caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ingeniera - en la determinacin de estndares y mtodos de anlisis, diseo y operacin, ha ido trasvasndose al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario planear y operar sistemas cada vez ms complejos. Ejemplos cercanos pueden ser la operacin de un sistema de cajeros automticos, la de un parque de diversiones, una compaa area o un gran hospital. En el campo empresarial el Council of Logistics Management (CLM) ha reunido a acadmicos y profesionales de la disciplina en Estados Unidos y una parte importante de la comunidad internacional. Una manera de apreciar la importancia de la logstica es desde la perspectiva del inventario.2 ste representa de 35 a 50% de los activos de una compaa promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribucin), razn por la que la atencin de los altos ejecutivos debera concentrarse en l. Desde esta perspectiva (es decir, de la logstica empresarial,) se pretende abordar la presente obra. La caracterizacin de distintas situaciones y la aparicin de tendencias en la prctica profesional y en alguna disciplina auxiliar - la dinmica de sistemas, entre otras - permiten estructurar un conjunto de tendencias que se pretende sintetizar. Logstica. Los inicios La logstica surge en principio para acompaar a las decisiones operativas de los altos mandos militares,3 primordialmente en Inglaterra en la dcada de 1940. El Imperial College se constituye en la cuna de la investigacin operativa, disciplina estrechamente ligada a la logstica. La investigacin operativa constituye un conjunto de herramientas analticas (matemticas) que permiten resolver problemas hasta entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. As, determinar la ubicacin de acorazados que protegieran de potenciales ataques alemanes las naves que surcaban los mares entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial fue una de las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que empez a perfeccionarse a partir de equipos interdisciplinarios conformados por
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Vase, por ejemplo, Benjamn S. Blanchard, Ingeniera Logstica en ISDEFE, 1995. Lalonde, Evolution of the Integrated Logistic Concept , en Logistics Handbook, Coppacino (ed.), 1994. La palabra griega logos significa clculo, y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que brinda soporte a otras armas. Ejemplos destacados de aplicaciones logsticas pueden encontrarse en Napolen, quien elimin la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantera, pues consideraba que ello les permitira una marcha ms veloz (debido a la mejora de velocidad que la modificacin implicara). En pocas ms recientes, la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logstica a una operacin por la gran coordinacin y el enorme movimiento de materiales y tropas que signific. (Una referencia en este sentido puede encontrarse en Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War, de William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992.)

cientficos provenientes de las llamadas ciencias duras (biologa, matemticas, ingeniera, etctera). La logstica como disciplina, La evolucin La masificacin de la economa estadounidense, principal motor del crecimiento mundial en las dcadas de 1950-1960, determin la concentracin de los estudiosos del manejo de operaciones en mtodos cuantitativos que permitieran llevar a cabo operaciones masivas, como el manejo de transporte y todas las estimaciones que le acompaaban. En este sentido, el llamado problema del viajante (encontrar la mnima distancia para recorrer un nmero dado de puntos por visitar), o los problemas de asignacin (calcular cunto conviene producir desde un grupo de fbricas para un conjunto de puntos de demanda con el mnimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de anlisis que se originaron en esa poca. Asociacin Nacional de Logstica y Distribucin Fsica estadounidense A principios de la dcada de 1960 surge esta asociacin, cuyo nacimiento constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que comenz a adquirir el tema para las empresas. Esta asociacin, que en 1986 cambia su nombre por el de Council of Logistics Management, brinda una de las definiciones ms completas conocidas de nuestra disciplina: "Logstica es el proceso de planear, implantar y controlar de manera eficiente y econmica el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados e informacin vinculada con ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente". Surge aqu un concepto nuevo, el de cliente. Por paradjico que esto pueda parecer, en los inicios del despegue econmico estadounidense, ste no tena la fuerza que hoy posee. Con mercados masivos asegurados, la preocupacin por producir al menor costo - algo que posteriormente se vio relativizado por los hechos, pues se incorpor la necesidad de incrementar la calidad de los productos para alcanzar ese menor costo - omita algunos detalles relevantes. La definicin que presentamos incluye los grandes cambios econmicos que se produjeron en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petrleo en 1973. La necesidad de eficiencia - el costo de combustible oblig a mejorar la racionalidad de muchas operaciones- implica planear eficiente y econmicamente los flujos de materias primas. El empleo de la informacin, fortalecido por la aparicin de las computadoras, permiti administrar de un modo distinto toda la operacin. El caso Procter & Gamble contra Wal-Mart 4 es posiblemente paradigmtico de esta poca (fines de 1980), y marca toda una tendencia en logstica. Por una parte, nuestra disciplina ha dejado de ser un "juego de matemticos" pues las prescripciones para su prctica adecuada incorporan nociones de administracin. Trminos como confianza y cooperacin, que empiezan a popularizarse tras el eco del xito de algunas empresas japonesas, le dieron otra perspectiva.5 En la actualidad, su concepcin ya tiene un carcter integrador. La administracin de cadenas de abastecimiento (ACA) y la aparicin de una nueva tendencia La dcada de 1990 plantea nuevas tendencias en la administracin. Un artculo publicado en la
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Vase el apartado sobre casos. Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logstica que se convierte de una herramienta analtica en un cuerpo disciplinario con connotaciones de administracin es el de Toyota y el just-in-time, junto con el keiretsu o accionar coordinado de cadenas de abastecimiento. Tanto en el just-in-time como en los keiretsu la coordinacin de la cadena de abastecimiento - desde el diseo del producto hasta su entrega - son un fenmeno novedoso de la administracin que tiene implicaciones logsticas importantes. Si esos fenmenos se enfocan desde la logstica o la administracin, genricamente hablando -o ambos- se tratara de una distincin cuassemntica.

Harvard Business Review6 menciona la atomizacin y dispersin de mercados que muestran muchas empresas. La "constelacin" es el conjunto de empresas que sirven mercados o agregan valor de manera ms o menos complementaria. Logsticamente, este nuevo enfoque se tradujo en una creciente necesidad de coordinacin y conjuncin de procesos y sistemas, que permiti el surgimiento de un producto - servicio final ms "sofisticado" de cara a segmentos de mercado con necesidades rpidamente variables. En otros trminos, los fenmenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejaron en muchos sentidos el peso que tiene la logstica como condicionante fsico de la estrategia y funcionamiento de las empresas, y el llamado organizational blurring desaparicin de fronteras organizacionales entre miembros de la cadena - reflej este nuevo fenmeno. Casos histricos La etapa hard7 La administracin se construye, corno cuerpo de conocimientos prcticos, con base en la experiencia real. Se ha producido en la logstica empresarial un cambio gradual de concentracin en la metodologa empleada, lo cual ha acompaado a la evolucin de las tendencias del contexto econmico. Los tiempos de la posguerra, hasta los aos 1960 Y 1970, se caracterizaron en general por la importancia otorgada al empleo de herramientas matemticas, esencialmente de investigacin operativa, adems de una demanda bastante estable en la que la oferta en general no alcanzaba a cubrirla. 8 Es posible seguir esta evolucin con los artculos que aparecan en la Harvard Business Review. As, por ejemplo, en 1977, Herron trata temas de distribucin fsica (physical distribution management), pero tambin incursion en problemas de inventario, de costos de distribucin y de empleo de envos urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planeacin de la distribucin fsica, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden verse en Argentina en McDonalds, Quilmes o HP, por citar ejemplos conocidos. De todos los casos referidos a resolucin de problemas logsticos con un enfoque cuantitativo, el ms famoso posiblemente sea el que presenta Blumenfeld et al. (1987). En este caso, se trabaj sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la distribucin de 20 000 proveedores a 160 plantas - todos ubicados en diversos puntos de la geografa estadounidense implic un estudio muy detallado, que permiti balancear costos de inventario con los de transporte, uno de los intercambios tpicos de la disciplina. Sharman (1984) avanza en un anlisis ms profundo desde el punto de vista de la administracin. Menciona la contraccin de los ciclos de vida de los productos, la proliferacin de lneas de stos, el cambio de poder en la cadena desde los productores hasta los canales de venta, la reestructuracin de sus plantas desde una perspectiva global y la aparicin de mecanismos de procesamiento y transmisin de informacin de bajo costo (fue el ao de la aparicin de la primera PC). En trminos de eficiencia logstica, el caso paradigmtico es el de Deere&Co., que presentaba un tiempo de rotacin de inventarios de 59 das, el mejor desempeo en la industria de maquinaria agrcola. Esta perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, pues gradualmente comenzaron a introducirse conceptos soft, referidos a nociones ms difciles de cuantificar.

Normann y Ramrez, "From VaIue Chain to VaIue Constellation: Designing and Interactive Strategy", en HBR, julio-agosto de 1993. Los trminos hard -duro- y soft -suave- se refieren al mayor empleo de tcnicas analtico - matemticas para la resolucin de problemas. Se podra hacer una caracterizacin ms exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los efectos del presente anlisis basta mencionar que existi una demanda sobreabundante y relativamente poco exigente.

Algunos cambios de paradigma En pginas anteriores se ha citado el caso Procter&Gamble contra Wal-Mart. Estas dos empresas, pertenecientes a la misma cadena de abastecimiento, descubrieron que la mejor forma de administrarla es mediante la modificacin de los patrones de conducta de todo el conjunto de eslabones. Las compaas establecieron una alianza estratgica cuyo objetivo era mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en s podra ser motivo de numerosos anlisis, si se aplica a las diversas facetas que deben considerarse (manejo de inventarios, transporte, etc.). Sin embargo, presenta tres factores que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva ms general, o de administracin: 1. La decisin de dos empresas importantes de compartir informacin delicada, gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisin electrnica de datos). 2. El acuerdo de cooperacin establecido. 3. La decisin de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la comunidad con el fin de mejorar todos los estndares de la industria. Podr argumentarse que estos elementos ya se vislumbraban de algn modo en los keiretsu japoneses, pero desde el punto de vista de logstica empresarial, este hecho marca un hito importante pues involucr a dos empresas de envergadura similar en ms de un sentido. Con este hito, la logstica empresarial ms moderna empezara a marcar sus pautas. Normann y Ramrez (1993) proponen un concepto que de algn modo alumbra toda la nueva logstica empresarial. Definen estrategia como" el arte de crear valor". El marco que proporcion esta disciplina permiti a los administradores de una compaa identificar oportunidades para generar valor para los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El ejemplo ms relevante es el de IKEA, productora sueca de muebles por catlogo con una red mundial de 100 negocios. Esta empresa invirti la logstica tradicional pues no proporciona los muebles armados, sino que esta tarea queda a cargo del consumidor final. Asimismo, el producto se entrega en un local de la compaa. Este original enfoque permite bajar sensiblemente los costos para el consumidor, adems de simplificar notoriamente la tarea del manejo logstica (como consecuencia de la ley de los grandes nmeros).9 Adems, en cada lugar de atencin existe un sinfn de beneficios para el consumidor, que incluyen desde el asesoramiento sobre decoracin hasta el cuidado de los nios que acompaan a los padres al centro de consumo. De este modo, IKEA se transform en algo ms que un vnculo en la cadena de valor. Es el centro de una constelacin de servicios, bienes y diseo. El objetivo no es "entregar valor" en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir de las diversas ofertas de la compaa (una forma distinta de agregar valor). Fuller et al. (1993) presentan un caso de reingeniera logstica llamativo. Una subsidiaria de la antigua Bell Company,10 cuyo nombre se reserva, a la cual denomina Imatel, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos abarcan desde tornillos para el mantenimiento de centrales telefnicas hasta repuestos para centrales telefnicas cuya produccin est descontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales. La conclusin del anlisis permite hacer un rediseo de todos los canales logsticos, a fin de adecuarlos al nivel de servicio que requiere cada producto (de algn modo unido a su frecuencia de abastecimiento), al tamao del producto en s, a la importancia relativa del cliente y al costo, entre otras variables. Diversas

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El trmino fue acuado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadstica. La idea subyacente es la de que es ms fcil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las demandas individuales de cada uno de ellos. iBell Company fue la empresa telefnica de Estados Unidos hasta que se subdividi en varias empresas ms pequeas para evitar prcticas monoplicas.

preguntas de carcter logstico11 llevan a agrupar los productos en seis categoras, y a adecuar el diseo del canal logstico (el tipo de transporte, o el canal de administracin de la orden, por ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso es el de que no se venden productos "puros" sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La logstica es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformacin de ste - materia, tamao y forma - tiene que adecuarse al contenido para que el envo tenga una relacin armnica. El postponment logstico y la mass costumization12 El concepto postponment fue introducido por un experto en mercadotecnia,13 Alderson (1957). Otros conocedores, Fisher (1997) al presentar una fbrica de bicicletas y Lee (1997), quien muestra el manejo de inventarios de Hewlett Packard, exponen dos casos que marcan una pauta importante de funcionamiento en el rea de la logstica. Desde el punto de vista operativo, dos conceptos centrales subyacen a la operacin de una empresa: por una parte se debe minimizar el costo de oportunidad del capital invertido y en el otro trmino de la ecuacin se debe tratar de reducir la incertidumbre del entorno o de la demanda. Este concepto se puede atacar con el postponrnent logstica, cuyo ejemplo ms grfico es el de una tienda de pinturas que decide producir slo los colores primarios (rojo, por ejemplo) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo) cuando el cliente defina su opcin. El caso HP muestra cmo se soluciona un dilema "logstico" de inventarios mediante el rediseo de productos. El manejo de inventarios de impresoras se haba transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que presentaban: la diversidad de mercados internacionales (entre Estados Unidos y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energa empleadas, por ejemplo, hicieron que los inventarios de los diversos productos crecieran de manera excesiva y antieconmica. La solucin fue redisear los diversos tipos de impresoras y estandarizar las partes para trasladar el ensamblaje final a distribuidores locales que las armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas. De manera similar, National Bicycles, un productor japons, redise su sistema de produccin para aceptar productos altamente adaptados al consumidor. Debido a que modulariz todos sus componentes, puede ofrecer hasta dos millones de opciones que combinan tamao, color y componentes. Las bicicletas se hacen a la medida, con base en las caractersticas ergonmicas que se obtuvieron cuando el cliente visit los locales de la empresa, a partir de las cuales se define el producto final y el consecuente lanzamiento de su produccin mediante una computadora que configura las medidas exactas para transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente adaptado al consumidor, ste, de buena gana, tolera una espera de hasta dos semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad. La distincin entre logstica y ACA, un debate bizantino?
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iPlantea un men para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tpicos como estrategia y economa (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relacin comercial), requerimientos especiales de interaccin (grado de coordinacin de las rdenes, precisin del tiempo de entrega, servicio en el lugar, comercializacin, captura de rdenes, preparacin del producto), forma de entrega (tiempo de respuesta, frecuencia, tamao, normas de despacho, empaque, patrones de demanda, requerimientos de manejo), caractersticas de manejo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ejemplo). iVase el glosario. iEl concepto de mercadeo o mercadologa (mercadotecnia) es posiblemente ms amplio en Estados Unidos que en otros lugares del mundo. Una de las principales instituciones en logstica - la que tiene el programa ms antiguo de capacitacin -, la University of Tennesee denomina al departamento respectivo, departamento de mercadotecnia y logstica. Del mismo modo que la frontera entre logstica y produccin puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a la logstica de la mercadotecnia.

Se dice que en Estados Unidos todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quiz el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, reconocido especialista internacional en logstica, presenta un trabajo que trata el tema. 14 En apariencia es una disquisicin intil intentar diferenciar dos trminos con tantas connotaciones en comn. La distincin parece adquirir sentido de cara a la complejidad que ha alcanzado la economa del pas del norte. La comunidad empresarial y acadmica que trabaja en el tema necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creacin del conocimiento tiene un componente dialgico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido desde una universidad,15 cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene gran importancia. Lambert propone una definicin que arroja alguna luz sobre el tema. Describe el ACA como "la integracin de los procesos de negocios desde el usuario final a travs de los proveedores originales que abastece productos, servicios e informacin que agrega valor a los clientes". Comparndola con la definicin de logstica, se puede suponer que la logstica aparece o puede aparecer en la definicin de procesos, si se considera que la planeacin, la implantacin y el control del flujo de materiales (entendido genricamente) e informacin son un proceso de negocios. Sin embargo, la definicin de ACA crea una nueva categora: la de proceso de negocios. El autor cita siete procesos: Administracin de las relaciones con el cliente (customer relationship management), 16 Administracin de Servicios al Cliente (customer service management), 17 Administracin de la demanda (Demand Management), order fulfillment, Administracin de flujos de manufactura (Manufacturing Flow Management), proceso de abastecimiento (compras), desarrollo de productos y comercializacin, sin pretender agotar una caracterizacin de procesos de negocios.18 De la descripcin que hace Lambert, surge un concepto claro: ACA no es la aplicacin de la logstica a cada uno de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento. El concepto es ms complejo, ms amplio, ms integrador que la enumeracin de procesos, pues la mera descripcin de un proceso puede implicar falta de objetividad. Sin nimo de introducir ms complejidad a la cuestin, debe decirse que la diferenciacin entre logstica y ACA no es un tema que se haya superado en el debate acadmico. La distincin entre ambos es materia de discusin. Se puede decir, sin ninguna ambigedad, que el concepto de ACA supera, excede y posiblemente incluye al de logstica, aun cuando esta disciplina, en su ms completa acepcin (la de ingeniera, por ejemplo), excede del marco estricto al que actualmente se circunscribe el ACA. La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre mercado ha permitido que el conocimiento y la prctica se hayan desarrollado independientemente de los marcos acadmicos. Para el hombre prctico, el que tiene que decidir, la distincin puede ser innecesaria. Relacin entre la logstica y la administracin de las cadenas de abastecimiento. La integracin de distintos enfoques en un modo de administrar
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i"Supply Chain Management More than a new Name for Logistics", en The Intemational Joumal ofLogistics Management, vol. 8, nm. 1-1997. iEsta necesidad es ms acusada cuando el potencial demandante de informacin ignora absolutamente el contenido del rea en la que busca la informacin o desconoce el rea de trabajo de quienes la brindan. iEsto implica identificar nichos de clientes clave y disear programas para servirlos. iLa atencin al cliente, en el sentido de brindar informacin actualizada sobre el estado de ella (en cuanto a si est en el sistema de produccin o en el de distribucin y en qu punto del mismo se encuentra), se refiere a completar la orden en s, es decir, cmo sigue el sistema interno a la orden hasta que se devuelve. ste es un proceso distinto del anterior, pues implica procesos internos que son invisibles para el cliente. iDe hecho, Melnik y Denzler en Operations Management, Irwin-McGraw-Hill, 1997, plantean una caracterizacin distinta en cuanto a los tipos de procesos.

Tal como se ha mencionado, la evolucin del concepto de logstica - ACA ha sido gradual. Una definicin de la cadena de abastecimiento puede dar una perspectiva ms amplia. Por ello, debemos decir que es un sistema de proveedores, productores, distribuidores, minoristas y clientes en el que los materiales fluyen desde los proveedores hacia los clientes y la informacin fluye en ambas direcciones." Este concepto implica que existe una serie de actividades conectadas entre s que se refieren a la planeacin, la coordinacin y el control de materiales, partes y bienes terminados desde el proveedor hasta el cliente. Se refiere, fundamentalmente, a dos flujos distintos (material e informacin) por medio de la organizacin. Una definicin de Sirnchi - Levi et al. (2000) permite completar estas ideas: La gestin de la cadena de abastecimientos es un conjunto de enfoques utilizados para integrar eficiente mente a proveedores, fabricantes, depsitos y negocios minoristas, para que la mercanca se produzca y distribuya en las cantidades correctas, los lugares adecuados y el tiempo justo, con objeto de minimizar los costos del sistema satisfaciendo los requerimientos del nivel de servicio.19 Esta definicin roza el concepto de logstica, donde el espectro de actividades por abarcar es amplio, tan amplio que su definicin se diluye dentro de lo que tradicionalmente ha sido administracin de operaciones. Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciara al ACA de la logstica integrada sera el aspecto de torna de decisiones estratgicas. El ACA llega ms all de los lmites de la contencin de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones estratgicas dentro y fuera de la compaa. En el pasado estos temas estaban primariamente bajo el control de los gerentes. Tal corno cita LaLonde (1994), el trmino administrador de cadenas de abastecimiento (supply chain manager) figura en el nombre del puesto de muchos gerentes de las empresas incluidas en la lista de las 500 ms importantes que aparecen en la revista Fortune. Usualmente stos disean, desarrollan y mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la compaa. Parece ser que la tendencia a administrar dentro de una funcin ser tan importante corno la capacidad de gestionar entre funciones. En este sentido, un artculo de Business Week (1993) se refiere a la organizacin horizontal, que muestra cmo las funciones tienden a desaparecer, concentrando a los trabajos por procesos.20 Otra tendencia destacable es la de que las responsabilidades relacionadas raramente terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas estn vinculadas en sistemas verticales de mercadotecnia cooperativa, visualizndose, corno consecuencia, un desempeo que comprende a toda la cadena. Ms de un autor habla de etapas en logstica. La tabla 1.1 muestra los distintos enfoques sobre la
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iTraduccin libre de: Supply Chain Management is a set of approaches utilized to efficienUy integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level reqirements. iEl trabajo se refiere a los siete elementos clave de la organizacin horizontal: organizarse alrededor de procesos, no tareas; reducir las distancias jerrquicas; usar equipos para administrar todo; dejar que los clientes guen el desempeo; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor, e informar y capacitar a todos los empleados.

evolucin de nuestra disciplina segn algunos de ellos. Lo interesante de esa tabla no es la cronologa21 sino el anlisis de la evolucin, en cuanto a la importancia otorgada a diversos aspectos de la logstica a lo largo de la historia. Del mismo modo, sera interesante comparar las diversas perspectivas segn los diferentes autores. Tabla 1.1 Etapas histricas de la logstica en la vida empresarial Langley Masters y Pohlen 1992 1994  Control de costos  Administracin funcional  Orientacin a centro de (funciones como compras, costos que reconoce la embarques y distribucin influencia positiva que tiene son gestionadas en ventas separadamente)  La logstica como clave en  Integracin interna (la la diferenciacin de administracin de productos funciones de la cadena)  Ventaja estratgica  Integracin externa principal

Lalonde      Distribucin fsica Vnculos internos Vnculos externos Mercadotecnia EDLP

Del anlisis de la tabla es posible extraer algunas conclusiones. Por una parte, dos de los autores distinguen vnculos internos y externos. Secuencialmente no est claro cunto se ha demorado el proceso de desarrollo de cada uno de ellos, pero es evidente que son hitos. Donald Bowersox, lder del equipo de investigacin de la Michigan State University, propuso una caracterizacin similar cuando realiz su estudio de benchmarking, denominado "21st Century Logistics".22 La cohesin tanto interna como externa aparecen corno ineludibles, siendo quizs - se puede ver secuencialmente en la tabla - los elementos que permiten llegar al hilo final. La segunda conclusin es que se puede considerar a la logstica desde diferentes perspectivas, pero lo importante es comprender que todas las visiones deben ser coherentes entre s, en el sentido de que los distintos enfoques sean perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa se puede compatibilizar con una perspectiva administrativa o soft. Por ltimo, es necesario mencionar al soporte" fsico-cultural" de la logstica. Cunto ms o menos eficiente puede ser una compaa debido a las restricciones ambientales - que se refieren no slo a infraestructura - sino a capacitacin de la poblacin y base instalada de proveedores? Es un hecho la instalacin de la empresa Motorola en Crdoba, provincia de Argentina. Qu parte de esta decisin se debi a la tradicin cultural de la ciudad? Qu parte a la infraestructura? Sin embargo, al leer artculos como el de Kasarda (1998), se puede ver cun lejos est Latinoamrica de los ltimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cmo algunas ciudades de Estados Unidos se constituyen en autnticos "polos logsticos"23 a fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logstica a las empresas: facilidades de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto - vas, ferrovas - , simplicidad en los
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iSera interesante comparar la cronologa presentada por estos autores con la de la lmina que aparece en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, que muestra la evolucin de distintas tcnicas de administracin. iBowersox, CIoss, Stank, "21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality", en Council of Logistics Management, 1999. iSon ciudades como Indianpolis, donde no slo se dan facilidades como stas, sino que se concentran altas proporciones de personas con doctorados, las ms altas de Estados Unidos segn el autor.

trmites de aduana, instalaciones para descargas rpidas en el aeropuerto, medios de comunicacin como fax y correo electrnico. Todas las inversiones se realizaron con base en "inteligencia empresarial", lo que posiblemente explique una parte del llamativo desarrollo industrial alcanzado.

Algunos problemas de la administracin de cadenas de abastecimiento

Simchi-Levi et al. (2000), en un texto ya citado, realizaron un trabajo que ya es un clsico sobre los distintos problemas que se presentan en la administracin de cadenas de abastecimiento, desde una perspectiva ms cuantitativa que la mencionada hasta ahora. Hay una gradacin de enfoques metodolgicos por resaltar en logstica. Se parte de lo muy soft (perspectivas administrativas generales), lo que se puede apreciar en Bovet y Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta terminar con este texto con lo ms hard (realmente hay planteas mucho ms hard), donde se percibe una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanstico con lo proveniente de las ciencias fsico-matemticas, en una sntesis del saber que es la que seguramente se aproxima ms a la realidad. En las universidades de Stanford, Northwestem, y quiz Wharton, se cultiva este tipo de anlisis. Georgia Tech y MIT, con Una fuerte tradicin en ingeniera, con centros de investigacin muy importantes en el tema, se acercan a una perspectiva un poco ms cuantitativa. En mi opinin, la cima de esta imbricacin se concreta en la dinmica de sistemas, y por ese motivo se le dedicar un apartado especial en un captulo posterior. Simchi-Levi presenta 11 grandes temas en administracin de cadenas de abastecimiento: 1) Configuracin de redes logsticas. Se refiere al modo en que se organiza la distribucin fsica de productos, incluido el costo de los depsitos y el de transporte. Precisamente se es uno de los intercambios centrales de la logstica. Tal como se mencion en el caso presentado por Blumenfeld et al. (1987), es una de las preguntas importantes por responder. El empleo de sistemas de informacin geogrficos, como lo muestra Carranza (1997), es una herramienta casi obligatoria en este tipo de diseos. 2) Manejo de inventarias y Risk pooling. Este concepto se refiere a la decisin de invertir en determinados lugares de la cadena para dejar de hacerla en otros. Se ha elaborado una formulacin matemtica especial para definir los niveles ptimos de inventario que se complementa con el anlisis de la situacin de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que hay un riesgo en el costo excesivo de inventarios, existe la posibilidad de no abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un intercambio de doble va.

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Explotacin de la informacin. ste es un aspecto no menor, posiblemente central, en la

administracin de toda la cadena, y un elemento que ha generado gran cantidad de anlisis. El aspecto central es el modo en que se transmite la informacin de demandas entre los distintos eslabones de la cadena, yeso es as porque existe una gran necesidad de coordinacin. 4) Estrategias de distribucin. Se clasifica a las estrategias de distribucin por el modo en que se usa el almacn o bodega. Se habla de distribucin directa - donde se emplea la bodega como un colchn, donde se estaciona el producto por un tiempo-, y de cruce de andenes, donde la bodega se emplea como un lugar de paso, ya que el producto no permanece en ella ms de 15 horas.

Tabla 1.2 Estrategias de distribucin (extrado de Simchi-Levi et al., 2000)

Estrategia Atributo
Risk pooling Costos de transporte

Distribucin directa

Cruce de andenes

Inventario en los almacenes o bodegas

Se toma ventajas

Costos de movimiento interno reducidos Sin costos de almacn o bodega Sin costos de posesin Demora

Costos de movimiento interno reducidos

Costos de manejo y posesin Localizacin del inventario (si esta en le punto de venta)

Demora

En la tabla 1.2 se muestra una gradacin de posibilidades con las distintas estrategias. ste es un aspecto a considerar cuando se intenta definirlas. El cruce de andenes - en el cual aparentemente Wal-Mart es campen- es un aspecto importante como parte de una estrategia de distribucin eficiente. Por otra parte, Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push (arrastrar vs. empujar). A semejanza del concepto de "fsica de la fbrica", las estrategias de distribucin tambin pueden dividirse, y a semejanza de aquel artculo, los autores realizan la misma crtica que a Hopp y Spearman (1998). El resto de los problemas que ataca Simchi-Levi (alianzas estratgicas, aspectos internacionales, diseo de producto-proceso, el valor del cliente, tecnologa de informacin y sistemas de soporte a la decisin) se analizan en otros apartados de este libro.

El juego de la cerveza y su perspectiva acadmico-prctica: el efecto ltigo

El juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginacin de Jay Forrester, creador de la disciplina Dinmica de Sistemas (que se analiza en el captulo 8 Herramientas de integracin y sistemas de informacin). Para crear esta disciplina, Forrester, ingeniero electrnico sumamente exitoso, trat de modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la descoordinacin que exista entre los distintos eslabones (fbrica, mayorista, minorista, distribuidores), pens que una experiencia prctica para administradores sera proponerles simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante determinada situacin: la carencia de informacin. De ese modo surgi el juego de la cerveza, y su consecuencia administrativa ms divulgada: el efecto ltigo. Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsin que sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir, lograr que la cadena est conducida por informacin de demanda del consumidor real, la integracin de la informacin es crucial. En palabras de Lee (1999), "la distorsin informativa puede surgir de diversos factores, como por ejemplo que los socios de la cadena utilicen informacin local para hacer pronsticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena que den rdenes basndose en factores econmicos locales, o medidas de desempeo y comportamientos que exageran las rdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de abastecimiento. Estas distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de abastecimiento, y se consideran una de las causas ms importantes de ineficiencias en la cadena de aprovisionamiento". Una forma de contrarrestar este efecto es mediante la aplicacin de una transparencia total en la informacin de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia se considera central en las tiendas de comestibles. El programa que implant este enfoque fue el Efficient Consumer Response. Adems, Lee presenta un estudio realizado por l y Andersen Consulting en el que participaron 100 productores y minoristas, en el cual comprob que las compaas que compartan informacin obtenan mayores beneficios.

El caso Alpargatas:
El caso alpargatas representa la cumbre del pensamiento tercerizador. Una empresa argentina, a partir del advenimiento del plan de convertibilidad, puesto en marcha en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniera. En 1991 alparagatas tenia 21 plantas industriales en argentina. La compania producia 24 millones de demin, 300000 pares de alpargatas 7500000 pares de calzado deportivo y 1100000de calzado informal. con 900 negocios de tiendas deportivas abastecidas, venda sus productos Nike y Topper en Sudamrica. Con la caida de la inflacin, se hicieron evidentes los problemas estrictamente operativos de la empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logistica de alpargatas era relativamente ineficiente, cada planta que servia a argentina y Brasil; enviaba sus productos por separado al mercado. Esto significaba que un

camion podia llevar un producto en una planta desde tucuman hasta buenos aires, para traerlo de nuevo a la primera ciudad. La logistica en la industria del calzado tiene una complejidad adicional; los productos no se venden en forma separada, sino en combinaciones de tamaos y coores los clientes (los comercios) no aceptan entregas que no tengan un minimo de calzados de tamao promedio. El producto principal de alpargatas era Topper tres plantas distribuian los productos coordinacin sin ninguna

para optimizar costos de transporte o aprovechar oportunidades de consolidacin se un metodo

contrataron dos compaias asesoras para analizar el problema y llevar adelante un proceso de reingeniera y aun gerente externo para gestionar todo el proceso. Estas compaias emplearon denominado Metodo de generadores de costo y de servicio que asignaba pesos y conbinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. A su vez estos factores permitian tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las soluciones potenciales. La solucion final fue concentrar todos los productos en un centro de distribucin en buenos aires. La inversion de este centro se recupero en 20 meses el nuevo sistema que alpargatas respondiera rapida y eficientemente a las necesidades de los clientes sin aumentar los precios . el centro de distribucin habia alcanzado sus tasas de retorno de la inversion inicial. Los altos niveles de servicio alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.

Proceso de tercerizacion
En 1997 alpargatas contrato un asesor externo para analizar la posibilidad de tercerizar todo su proceso logstico de operacin. Alpargatas identifico cuatro opciones cada una de las cuales mejorara su funcin logstica, tanto en costo como en servicio a los clientes. 1. outsourcing, tradicional con un operador logstico que se descarto desde el principio pues el soporte del mercado en la regin no estaba suficientemente desarrollado para enfrentar un proyecto de esa magnitud. 2. Creacin de una unidad estratgica de negocios como una divisin interna que unificara todas las reas de la empresa y estara dedicada exclusivamente a alpargatas. 3. Creacin de una compaa logstica independiente de propiedad exclusiva de alpargatas que seria capaz de obtener clientes externos. 4. Creacin de una compaa logstica con los mismos objetivos que en 3 pero en asociacin con un operador logstico internacional que aportara los conocimientos, el capital, la tecnologa y el prestigio para atraer nuevos clientes. La empresa decidi estimar los posibles ahorros de las diversas opciones de outsourcing. Con este propsito se recurri al mtodo Delphi. Estructurado para conjuntar los conocimientos de diversos expertos, para lograr el consenso entre ellos. Despus de considerar tanto el aspecto estratgico como los ahorros proyectados segn las diversas opciones, se tom una decisin. Se seleccion la cuarta propuesta, y despus de una bsqueda internacional de posibles socios, se inici una sociedad con Dirks, de Alemania.

El negocio pareca ventajoso para ambas partes. La operacin de Alpargatas recibira el capital y los conocimientos necesarios para mejorar su logstica en todas sus lneas de negocio. El socio alemn ganara acceso a un nuevo mercado. Ms que eso, Dirks se beneficiara de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirm un ejecutivo de la compaa: "El hecho de tener un socio alemn puso a toda la logstica bajo un paraguas que incluy toda la infraestructura logstica. Si Dialog (el nombre de la nueva empresa) no hubiera surgido, las actividades logsticas de Alpargatas podran haberse estancado o aun empeorado. No s qu hubiera pasado si no se hubiera creado Dialog."

El anlisis del caso Alpargatas

El caso Alpargatas tiene mltiples posibilidades de aplicacin, la ms directa de las cuales quiz sea la referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Parece claro que existe una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros que hay que disminuir. La ecuacin de Dupont (la referida al retorno sobre la inversin) sostiene que los activos deben reducirse para aumentar la rotacin del capital. El caso Alpargatas va ms all: siguiendo alguna tendencia internacional (la ms notable tal vez sea Caterpillar, que cre una empresa de logstica a partir de su canal de Servicio a clientes con abastecimiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal para agregar valor donde no exista; la decisin de tercerizar surge del valor contable que adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas. Las enseanzas de este caso son diversas, las ms notables de las cuales podran sintetizarse en los siguientes aspectos:

1. La funcin de logstica debe "administrarse" desde la empresa: Alpargatas solicit un trabajo de asesora para llevar a cabo la reingeniera de su distribucin. Cuando domin la funcin, comenz a pensar en agregarle mayor complejidad con un socio extranjero, pero no lo hizo antes de esa instancia. Es claro que es un conocimiento, que si bien no est en el centro del negocio, puede influir muy negativamente en l si no se aplica bien.

2. Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir del manejo de la distribucin es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin configurar activos contables, es ese conocimiento el que le permite a Alpargatas crear una nueva organizacin, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.

3. La logstica puede terminar como sostn del funcionamiento de una empresa: en Argentina se conoca la crisis prcticamente terminal que sufra la empresa. Cuando se le otorg relevancia a la funcin logstica, sta se convirti en un activo no desdeable, de cara a la erosin que haba sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera que soport.

Miscelnea de la globalizacin
El trmino logstica define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad econmica y social muta segundo a segundo". Esa transformacin influye en las restricciones operativas, y las consecuencias pueden ser considerables, en trminos de funcionalidad prctica de sistemas previstos en otras condiciones, lo cual puede ser benfico o desventajoso para el operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto. Los atentados del 11 de septiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo que respecta a seguridad de Estados Unidos. Una consecuencia inmediata de las medidas de seguridad en las fronteras de aquel pas provoc demoras de hasta 20 horas para camiones en la frontera con Canad (The Economist, 22 de septiembre, 2001), cuando previamente haba demoras de slo una o dos horas. El incremento de los costos de transporte, provocado por el aumento de seguridad, podra perjudicar a la manufactura ante los costos ms bajos que se lograban en otros pases. A la inversa, la disminucin de los costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene un efecto econmico menor sobre la operacin). El movimiento de personas puede cambiar drsticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el empleo de aviones privados es ms intenso, el transporte terrestre muestra la misma tendencia. Uno de los principales proveedores de telas para neumticos de automviles previ un aumento importante de su uso debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.

Un caso inverso aparece con la reunificacin de Alemania. Bad Hersfeld es una pequea ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que una a aquellas dos regiones, vio sbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalacin de numerosas empresas de servicios logsticos" como Fedex y Amazon debido a las economas que generaba su ubicacin (The Economist, 8 de septiembre, 2001). El amplio concepto de coordinacin involucrado en la administracin de la cadena de abastecimiento puede verse ms claramente en la figura 1.2.

Orientacin de la cadena de abastecimiento y y Perspectiva sistmica Perspectiva estratgica y y y y

Administracin de cadenas de abastecimiento Tres o ms compaas contiguas con una SCO Compartir informacin Compartir riesgos y recompensas Cooperacin

Antecedentes de la empresa Deseo de adquirir:

y y y y y y y Compromiso Interdependencia Compatibilidad organizacional Visin Procesos clave Liderazgo Apoyo de la alta administracin

Consecuencias y y y Menores costos Mejora satisfaccin y valor del cliente Ventaja competitiva

Figura 1.2 Coordinacin y orientacin de la cadena

Desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir compromisos sustentables en tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar relaciones puede ser una ventaja competitiva estratgica. Es la capacidad de entender diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo uniforme sistmico (vase caso Industria Vitivincola en Mendoza, en temas especiales de logstica).

Vieta 1.2

Compaa Automotriz del Sur

La Compaa Automotriz del Sur es una empresa global con sede tanto en Argentina como en Brasil, instalada hace ya muchos aos. El esquema arancelario para importacin exportacin de vehculos entre miembros del bloque acordado por los gobiernos de los pases integrantes del Mercosur ha permitido la especializacin de plantas de la misma empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automviles. Las mltiples iniciativas de mejora aplicadas por esta empresa se han compilado en un manual-gua, resumido con el trmino ASPS (Automotriz del Sur Production System). El ASPS incentiva a cada fbrica de la compaa en el mundo a alcanzar niveles de calidad, a partir de un nivel cero. Anualmente se fijan objetivos por alcanzar. Cada rea funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias y llegar a un nivel mnimo de F\;1.Iltos para pasar al siguiente nivel (con un mximo de 6). Para lanzar un nuevo modelo, la eIJ?:presa se apresta a analizar cinco reas: proveedores, transporte, recepcin,

almacenamiento intermedio y el punto de instalacin (en la lnea de montaje), donde convergen toda-s los objetivos. La tabla 1.3 muestra los distintos sistemas de abastecimiento con que cuenta la empresa. La coordinacin requerida tiene como objetivo contar con suficiente material para abastecer la lnea de montaje (de acuerdo con un plan de produccin), sin exceder el espacio disponible en planta y, al mismo tiempo, sin superar los niveles de inventario aceptados por la compaa. Cada pieza tiene un tratamiento logstica distinto. Los problemas de este tipo pueden resumirse en "problemas de espacio, de inventario y de variedad de piezas". Un principio gua de todo el diseo del sistema es tratar de reducir la cantidad en planta de piezas voluminosas mediante un aumento de frecuencias, a travs de proveedores que reponen gracias a una imagen de televisin que les 'muestra la evolucin de la lnea. Los viajes de los proveedores se organizan de acuerdo con el tipo de insumo, aunque se procura que los llamados crticos estn localizados en las cercanas de la planta y cercanos entre ellos. Los modelos de mayor volumen de demanda se producen en Brasil, y el resto en Argentina, con excepcin de dos modelos que provienen de Estados Unidos y Europa. La empresa trata de tener proveedores para cada parte en todo el mundo. Por ejemplo, se procura que el mismo productor de defensas se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se requiere que las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero existen casos (en el lanzamiento de modelos) en los que se empieza importando todas las piezas. La compaa ha aportado iniciativas al gobierno local para que se aplique la modalidad de "aduana domiciliaria", que permite efectuar la inspeccin correspondiente en la fbrica, lo cual ahorra una cantidad considerable de tiempo y minimiza las probabilidades de desvos en tiempos de transporte.

Tabla 1.3 Sistemas de abastecimiento de Automotriz del Sur SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Milk run CARACTERIZACION Frecuencia mayor que diaria (camiones no dedicados) Comunicacin en tiempo real. Solo debe saber que cantidad produjo en dos horas. Solo para materiales voluminosos pero sin requerimientos de orden. Piezas voluminosas (son recibidas un momento antes de que se les necesite y deben estar en secuencia) Repocision con tarjeta

JIT

JIT secuenciado

Kankan

El termino milk run en ingles es reparto del lechero se refiere al acopio de cantidades relativamente pequeas de insumos, en un circuito donde los puntos de recoleccin estn separados por distancias relativamente cortas.