CAPITULO 5 Administracién del Capital de Trabajo Activos Corrientes | Objetvos de aprendizaje | * Conocer ia importancia de la Administracion del capital de trabajo, de los activos Corrientes y de los pasivos corrientes. * Entender y desarrollar herramientas para la administracién de los activos Corrientes. Comprender que el capital de trabajo | Puede ser alto e innecesario para la org y desarrollar la mejor mezcla para la administracién del capital ds ytunidad de dat una buena primera impresion, con Jaciones publicas y mercadotecnia” : neto, genera un costo financiero el cual janizacion, por lo que debe de planificar le trabajo, ‘Nunca olvides que solo tienes una opor inversionistas, clientes, rel Natalie MassenettlIntroducci6n i la Dentro de las funciones primordiales que presenta it i ta esté la administracién del capital de trabajo © ae romponeall s activos de corto plazo. Esta Fecaq alta direcci6n de las Empresas imbién conocido como, ¥ administracion de lo: d directamente sobre el Director o Gerente Financiero. lel capital de trabajo se refiere al manejo de las cuentas de de la empresa y busca la mejor mezcla de estas CUentag busquen un adecuado rendimiento financier La administracion di activos y pasivos corrientes para la obtencién de resultados que de acuerdo a los planes de la organizacion Se enfoca en la administracion de cuentas tales como caja, bancos, inventario de mercaderia, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, préstamos a corto plazo y otras cuentas de activos y pasivos corrientes. La importancia de este enfoque radica en que cualquier decision que se tome con este tipo de cuentas de corto plazo afectan de manera directa la liquidez de las empresas. No se debe dejar pasar por alto que la mayoria de empresas que no han logrado mantenerse en el mercado no cierran operaciones por no ser rentables, sino més bien por no tener una adecuada administracion de sus cuentas a corto plazo. En este capitulo se abordaran técnicas para la adecuada administracion de las cuentas de corto plazo y se iniciara por la administracion de los activos corrientes. Asi mismo se repasaran definiciones ya vistas en los cursos de Finanzas Administrativas 1 y Finanzas Administrativas 2, tales como Capital de trabajo, Capital de trabajo neto y Activos corrientes (Bancos, Inventarios, cuentas por cobra Cuentas por pagar). 142Administracién del capital de trabajo: Activos 5.1 Definiciones relacionadas con la administracion del capital de trabajo a) Administracién del Capital de Trabajo F2 manele de todas las cuentas de los actvos y pasivos corrienioe ae una empresa, lo que permite tomar decisiones en cuanto a su liquidez b) Activos corrientes Los Activos corrientes 0 circulantes lo constituyen los activos de una empresa que pueden convertirse en dinero en el corto plazo, como por ejemplo bancos, cuentas por cobrar é inventarios. ©) Capital de Trabajo Son los recursos que necesita una empresa para poder operar y esta constituido por los activos corrientes tales como efectivo, inventarios, cuentas por cobrar, inversiones a corto plazo, ete. Capital de Trabajo = Activos corrientes d) Capital de Trabajo Neto El capital de trabajo neto es la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes, es decir la cantidad de fondos que le hace falta a la empresa y que no se los proporcionan los pasivos cortientes y se tiene que recurrir a fuentes de recursos permanentes para la obtencién de estos. | Capital de Trabajo neto = Activoscorrientes_(-) Pasivos corrientes 5.2. Origen del Capital de Trabajo El capital de trabajo se origina ante la ne Necesarios para poder operar una empresa, Condicionados por los flujos de efectivo originados por los activos corrient Pasivos corrientes, los cuales no se logran calzar de tal manera que funcionen de cesidad de contar con los recursos debido a que los flujos de caja estén rrientes y los Manera sincronizada. 143Capitulo 5 s es NO poder igualar Es decir que la dificultad que presentan las empresa Slag se hat entradas y las salidas de fondos, por lo que :; rir de manera adecuada ce Necesario CONtAT CON acta los pasivos corrientes, | corrientes que permitan cub presentar 10s tes escenargg de La administracién del capital de trabajo neto Puss siguientes: | a) Capital de Trabajo neto positivo s son superiores a IOS pasivos Corrientes, Io que Cuando los activos corriente: en de maniobra o seguridad para pode, permite que la empresa tenga un marg operar. Capital de Trabajo neto positive = Activoscorientes > _ Pasivos corrientes b) Capital de Trabajo neto negativo Este se da cuando los pasivos corrientes son mayores que los activos corrientes, lo que ocasiona a la empresa insolvencia o falta de capacidad para enfrentar sus obligaciones en el corto plazo, lo que pone en riesgo la operacién de la misma. | Capital de Trabajo neto negative = Activoscorientes © < — Pasivos contienies c) Capital de Trabajo neto saldo cero Esto se da cuando los activos corrientes y pasivos corrientes son iguales, lo que implica que se corre el riesgo que si un activo corriente no se logra hacer efecto no se podra cumplir con las obligaciones a corto plazo, y deja un margen de maniobra muy ajustado Capital de Trabajoneto (cero) = —_Activos comrientes = Pasivos corrientes De esta manera se hace necesaria la adecuada administracion de los activ corrientes y pasivos corrientes de la empresa. Se iniciaré con la gestion de administrar los activos corrientes para lo cual se de: Ss arroll riod de Conversién del Efectivo, Tollara el concepto de P' 144| Administracion del capital de trabajo: Activos | 5.3. Periodo de conversién de Efectivo PCE Es el periodo de tiempo que transcurre desde la compra y pago del inventario de | producto terminado (para las empresas comerciales) o de inventario de materia | prima (para las empresas manufactureras), hasta la fecha de cobro de la venta de estos productos, La formula de clculo es la siguiente: Periodo de Periodo de Periodo Periodo | geen = conversionde + promediode ~- — promedio de inventario cobro pago_ + Periodo de conversién de Inventario PCI: Es el tiempo promedio que se requiere para convertir la materia prima en producto terminado y el tiempo que trascurre para su venta (aplica para empresas manufactureras). En el caso de una empresa comercial es el tiempo que transcurre desde la compra | del producto hasta el periodo de venta | * Periodo Promedio de cobro PPC: Constituye el tiempo promedio que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar. * Periodo Promedio de pago PPP: Es el periodo de tiempo promedio en que se debe de pagar la compra de materia prima ylo producto terminado adquirido para la venta Por practicidad, la formula 5.1 se suele abreviar como: PCE = PCI + PPC - PPP | 5.3.1 Inversion en el PCE Para un completo analisis financiero se deben estimar los recursos necesarios para financiar el periodo de conversion de efectivo, po! montos de los recursos invertidos en los periodos de inventarios, cuentas por cobrar lo que se deben calcular los y cuentas por pagar, a través de * Ventas al crédito * Costo de ventas 145, hhCapitulo 5 7 * Compras al crédito En la practica, las ventas y las compras se SEO ea ae i otras a crédito, por lo que se debe establecer el porcentual de los valores a crégiy y multiplicarlo por los montos totales. Por ejemplo si una empresa reporta ventas Por Q200,000 de las cuales e! 60% es a crédito, se debe operar 200,000 x 0.60 para determinar Q120,000 que es el dato necesario para realizar el analisis financier, Ademas se necesita conocer la rotacién de la cuentas, por lo que se suele Considerar un afio de 360 dias y se calcula el numero de veces que se mueven jog inventarios, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar en el mismo periodo, Para el efecto se utilizan las. siguientes formulas: a) Rotacién de inventarios: La rotacién de inventarios mide el numero de veces que un inventario se mueve en un periodo. TUE Okun ou cued Rotacion de 360 dias del afio Periodo de conversién de inventario b) Rotacién del Periodo Promedio de cobro: La rotacién de las cuentas por cobrar mide el nero de veces que las cuentas por cobrar se mueven o rotan dentro de un periodo. TCR Run keen oe Por cobrar Rotacion de = 360 dias del afio ‘Cuentas por cobrar Periodo promedio de cobro ¢) Rotacién del Periodo Promedio de pago La rotacién de las cuentas por pagar mide el numero de veces que las cuentas por pagar se mueven 0 rotan dentro de un periodo. eee ea eer Rotacién de 360 dias del afi Cuentas por pagar i 146‘Administracién del capital de trabajo: Activos observar en el siguiente ejemplo, a Laempresa Paisajes, S. A. dedicada a la venta de Cuadros decorativos con distintos paisajes de las diferentes reas geograficas de Guatemala, registré el siguiente movimiento en cuanto a su periodo de conversién de efectivo: periodo en dias para conversion de inventario 30, periodo promedio en dias de cobro 45 y el periodo promedio de pago de las cuentas por pagar es a 30 dias. La empresa registré los siguientes datos en forma anual: ventas (todas al crédito) por un monto de Q.3,360,000, costo de ventas por Q.1,680,000 y las compras ascendieron a Q.1,800,000 (todas al crédito). Descripcién Iniciales| Dias Montos Periodo de conversién de inventario PCI 30 Q 1,680,000 Periodo promedio de cobro PPC 45 Q__ 3,360,000 Periodo promedio de pago PPP. 30. Q__1,800,000 Con base a la informacion presentada la empresa desea establecer * ZAcuantos dias asciende su periodo de conversion de efectivo PCE? * Cual es la cantidad de recursos que debe invertir para financiar dicho Periodo? Mediante la formula 5.1 se operan las variables asi: 30 + 45 - 30 = 45 que es el Petiodo para convertir en efectivo los recursos invertidos, es el PCE. Ahora se debe estimar las rotaciones, la informacion del inicio de este ejemplo es la base de célculo, Debe recordar que estas formulas fueron presentadas con mayor ‘etalle en el libro Finanzas Administrativas 1. 147Capitulo 5 * CAlculo del Periodo de rotacién de inventarios: isajes, S.A. el nur Por medio de la formula 5.2 para el caso de la empres@ Ras ; ee a de veces que se roté el inventario fue de 12 veces en el Periodo- eotleg aplica asi 360 12 = 30 * Célculo de la Rotaci6n del Periodo Promedio de cobro: De acuerdo a los datos proporcionados el numero de veces que Se rotaron las cuentas por cobrar fue de 8 veces en el periodo, mediante la aplicaci6n de la formula 5.3: 360 45 * Clculo de la Rotacién del Periodo Promedio de pago: De acuerdo a la formula 5.4 y a los datos proporcionados el ntimero de veces que rotaron las cuentas por pagar en la empresa es de 12 veces en el afio. 360 30 dz) = Para determinar la cantidad de Recursos Invertidos para financiar el periodo de conversién de efectivo, se divide los montos invertidos en ventas a crédito, costo dé ventas y compras al crédito dentro del numero de veces que rotaron los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Calculo de los Recursos | Descripcién Montos moras, Re z (+ |Periodo de conversion de inventario |] Q 1,680,000 otacion (+ [Periodo promedio de cobro Q 3,360,000 | “ividido 2 (-[Periodo promedio de pago Q 1,800,000 8 0,000 eS 12 Q150, Total de Recursos invertidos| Q 410,000 El resumen de aplicacién de la tabla anterior, » Se presenta a ji Continuacion: 148Administracién del capital de trabajo: Activos * eae ae * Rotacion de inventarios . ito + Rotacién periodo i ) promedio « Compras al crédito + Rotacién periodo Penal aeeen Luego los valores se Operan mediante el orden de la formula 5. A Por lo anterior para poder contar con los recursos necesarios para finar | periodo de conversion de efective PCE de 45 dias, se hace necesario od : @.410,000 como capital de trabajo, el cual es financiado por las fuentes de heed permanentes, es decir pasivos no corrientes o a largo plazo y Capital constituido por acciones preferentes, acciones comunes ylo utilidades retenidas. Fin de Ejemplo 5.1 Se debe considerar que la fuente de recursos permanentes tiene un costo por el financiamiento que ofrecen, por lo que alli radica la importancia que el Periodo de Conversion del Efectivo sea administrado de la mejor manera para evitar costos elevados innecesarios. Es por ello que debe buscarse estrategias para la administracién del capital de trabajo y del periodo de conversién de efectivo tales como las siguientes: Rotar los inventarios de manera mas gil para incrementar el numero de veces que se mueven en un periodo, lo que implica menor inversion de Tecursos. * Definicién e implementacion de politica de cuentas por cobrar que permita administrar de mejor manera la cartera, asi se reduce el periodo de dias que se le brinda a los clientes, sin afectar la proyeccién de ingresos y crecimiento de la empresa. * Negociacién con los proveedores sobre el periodo de por las compras que realiza en el periodo; buscar ampliar el ducir el precio del producto que se adquiere. crédito que le brindan a la empresa periodo de crédito y/o re [SIE que el monto necesario para financiar su La empresa Paisajes, S. A. estableci Petiodo de conversion de efectivo PCE era de Q.410,000 para un plazo de 45 dias 149Capitulo 5 i oder reducir log y. en el ejemplo 5.1, por lo que decidié definir estrategias pare P 108 diag ‘ ir los dias de crédito que permanece el inventario en bodega, asi como reducir Cady i los proveedores a los clientes. Adicionalmente entabl6 negociaciones con ntas por me que se ampliara el periodo para la cancelacion de ron di 2 on 4 fas. resultado es el siguiente: PCI: 25 dias, PPC: 40 dias y PP od an los PCE. en la formula 5.1 y los datos del ejemplo 5.1 se opera ¥ compare i i fectivo Periodo de conversion de é PCE = PCI + PPC - PPP (aes a | 5 HN 0 eee SEO) [biferencia | EI nuevo periodo de conversién de efectivo asciende a 30 dias, se logré ung disminucién de 15 dias, esto implica una reduccién en la necesidad de recursos invertidos, el cual se calcula a continuacién: Suponga que la empresa mantiene su mismo nivel de actividad operacional anual, es decir que mantiene las ventas (todas al crédito) por un monto de Q,3,360,000, e! costo de ventas por Q.1,680,000 y las compras por Q.1,800,000 (todas al crédito}, el nuevo monto a invertir para cubrir su capital de trabajo y su periodo de conversion de efectivo sera el siguiente: * Rotaci6n de inventarios 360 ae OC aa 25 * Rotacién de cuentas por cobrar oie 28 360) 40 * Rotacion de cuentas por pagar 40.29 = —_360 O° ADRS, O O 150 AG 2 eeeAdministracion del capital de trabaj peas anteriores estimaciones surge el siguiente cuad adro; Calculo de | Raperincion ei Recurnos Invertidos (+ [Petiodo de conversion de invertario”—|| @ 1,680,000 Retacion [Tota (« [Petiodo promedio de cobro 3,360,000 | tlvidido | 144 | 0 116,667 (j)[Periodo promedio de pago Q 4,800,000 Ls Q 373,333, i Q 175,006 ( Total de Recursos invertidos| Eon La cantidad de recursos necesarios después de haber realizado cambios en el periodo de conversion de inventario, periodo promedio de cobro y periodo Promedio de pago implica reducir la cantidad de recursos necesarios Para poder cubrir el Periodo de Conversién de Efectivo PCE de 30 dias aQ.31 5,000. Acontinuacién se presenta resumen del impacto en el cambio en la administracion del periodo de conversién de efectivo y la administracién del capital de trabajo neto de la empresa Paisajes, S. A. Comparacion Situaci6n actual versus estrategias nuevas PCE (dias| Recursos invertidos [Descripcién| Actual [Propuestal Variacién | Actual | Propuesta | Variacion (+) [PCL 30 25 5 Q 140,000 | Q 116,667 |-Q 23,333 (+) [PPC 45 40 5 [a _420000/a 373.333 |-0 46,667 (-) [PPP 30 35 6 150,000] 175,000] Q 25.000 (=) [Tota 45 30 18 [a _410,000[@ 315,000 |-a 95,000 Como se puede observar, el impacto por los cambios adoptados genera un ahorro de Q.95,000, en Ia necesidad de capital de trabajo neto de la empresa y por consiguiente menor necesidad de fuentes de recursos permanentes con costo. Finde Ejemplo 52 icipacion No se debe dejar de considerar que realizar estos cambios implica la participacior € involucramiento de todas las areas de la empresa. la mejor administracion del Debi i i doptar estrategias para | ido a la importancia de adop! ae eats ju Capital de trabajo de la empresa Y el impacto financiero q! desarrollaran conceptos para la administ &I manejo éptimo de los inventarios de mercad racion de los activos corrientes tales como leria, el manejo de las cuentas por tas por pagar. i uent Cobrar y el trato de los pasivos corrientes como las 4Capitulo 5 s Corrientes 5.4. Administracién de los Activo ministracio jentes 0 Circulantes constituye, i ori Como ya se definié recientemente, los Actives Cor puede convertir en diner inventarios ‘0 en el corto plazo, como po, los activos que una empresa En este capitulo nog ejemplo, bancos, cuentas por cobrar & 1 de los Inventarios, se dej ientes para el proximo capitulo. jaré el manejo de lag enfocaremos en la administraci6r cuentas por cobrar y los pasivos corri 5.4.1 Concepto de inventario de mercaderia ificar como comer Existen diferentes clases de empresas que Se pueden clasifice rCiales, manufactureras y de servicios, las cuales manejan diferentes tipos de inventarios de acuerdo a su naturaleza, por lo cual se realizaran las siguientes definiciones: * Para una empresa comercial se puede definir el concepto de inventario como la cantidad de bienes y/o productos adquiridos por una empresa con la finalidad de comercializarlos en el mismo estado en que fueron comprados. * Para una empresa fabril o manufacturera los inventarios van desde la compra de los materiales directos para ser transformados, se pasa por la etapa de inventarios de productos en proceso, para finalizar como inventario de productos terminados, lo que implica un proceso de transformacién hasta concluir con el producto disponible para la venta + Una empresa dedicada a brindar servicios no maneja inventarios para la venta o comercializacion en si, sino mas bien maneja inventarios de los insumos que necesita para su funcionamiento, Tabla 5.1 Tipos de inventarios por tipo de empresa Comercial Manufacturera Si Inventario de Materiales Directos — ele fe Inventario de Materiales Indidirectos No maneja feria eres de Productos en Proceso inventarios para la Inventario de Productos Terrminados aeAdmi 6 Active inistracién del capital de trabajo: Activos lizar una Produccién por procesos 9 una Produ ; infuye drectamente en tas estratogiag «oy iccién por orden de trabajo, lo que legir. sin importar la naturaleza de la empresa se debe gel inventario los siguientes puntos: + Cantidad de unidades a ordenarse o producirse + Elmomento en que debe realizarse el pedido « Administracion del costo del inventario Control de inventario de Productos con caracteristicas no comunes 5.4.2 Costo de Manejar inventario de mercaderia Laadministracion de los inventarios implica su manejo de manera eficiente al menor costo posible. Ante la interrogante sobre cual deberia ser el tamajio de un inventario, la respuesta se puede plantear de la manera siguiente: un inventario no debe ser grande ni pequefio, mas bien debe ser justo para cubrir las necesidades de la empresa al mas bajo costo posible. Se pueden realizar ciertas estimaciones y andlisis para lograr el propdsito anterior, por lo que se definiran conceptos basicos del manejo de inventarios: a) Costo de mantenimiento: Son los costos unitarios de almacenaje por mantener productos en bodega durante un periodo Pern Ph tered occ LL CALLA So Costo de ete - mantenimiento Umer cmu ICosto de mantenimiento por unidad Icantidad de unidades por pedido Cup 153Yy ostos de administracion fijos por g Capitulo 5 b) Costo de pedido: Lo constituyen los © entario. pedido y recepcién de una solicitud de inv’ Ratna P _|Preciode compraporpedidofijo {Cup __|Cantidad de unidades porpedido c) Costo total: Es la suma de los costos de mantenimiento y los costos de pedido, iieeeac om Cup _ 2 + Cmu x Costo Tot osto de mantenimie 0 por unidad Cantidad de unida S por pedido 5.4.3 Modelo de Cantidad Econémica de orden CEO: Uno de los métodos empleados para definir o establecer la cantidad optima de los Pedidos de inventario que deberian realizarse es el llamado modelo de cantidad lo jecondmnica de orden CEO, el cual puede calcularse de taimanera slgliend nte: | Eure are | CEO = jeuece | feeiat inti cic 2, GTRU | = | 154eS Adi ininistracién del capital de trabajo: Activos Unidades a comprar por periodo Precio de compra por pedidofijo Costo de mantenimiento por unidad La empresa Paisajes, S. A, compra 15,000 cuadros Para comercializarlos durante elpresente afio. El precio de costo fjo por pedido es de Q.75, Por el ee de las existencias de inventario tiene un costo anual de mantenimiento por unidad de Q.5.00. Con base a la informacién proporcionada se procede al cAlculo de la Remiidadieconémica:de orden cel. pedido.para la _compra:desinventatio deslme cuadros. U = 15,000 P= 75 y Cmu=5 2 x 15,000 x 75 5 CEO = Al desarrollar la formula el resultado es 670.82 unidades, por lo que se aproxima a 671 unidades a comprar por pedido para que la cantidad econémica de pedido sea Optima Finde Ejemplo 53 Se desarrollaran otros conceptos relacionados con la administracién de los 'nventarios, siendo estos los siguientes: * Punto de re-orden * Inventario de seguridad * Mercaderia en transito @) Punto de Re-orden Es el nivel de inventario de mercaderia que determina el momento justo en el que S€ debe col a orden o hacer un pedido. Se determina al calcular el tiempo en locar uni 155Capitulo 5 jido a la empresa, dias o semanas que se tarda el proveedor en abastecer el ped! IPFESA, Con, dia o semanas. base a la cantidad de unidades que necesita por ot oie a keke Plazo de tiempoen dias de entrega Consumo de unidades por dia Punto de reorden Sanne La empresa “Paisajes, S. A.", con base al tiempo de entrega que le ofrecen los proveedores, establecié que en promedio es de 10 dias y la necesidad de unidades que consume como media por dia es de 50. Con esta informacion procede a calcular el punto de orden para la compra del nuevo pedido, mediante la formula 5.9 Puntode _ 49 x 50 reorden 500 = 10 x 50 El cdlculo realizado establece que cuando el nivel de existencia de inventario registre 500 unidades, se debe realizar la proxima compra, para que ésta llegue en el momento justo que la empresa esta en el ultimo dia de existencia en bodega Fin de Ejemplo 54 ‘Al momento de realizar la compra en el punto de re-orden se corre el riesgo que él proveedor tenga atrasos lo que puede ocasionar que la empresa no cuente con existencia y deje de atender los requerimientos de sus clientes, lo que puede causarle riesgos innecesarios. Por lo tanto se debe manejar un inventario de seguridad que respalde cualquier atraso que pueda surgir por parte del proveedor. b) Inventario de Seguridad EI inventario de seguridad es el inventario garantizar la existencia previendo | adicional que se debe tener para lo los cambios en las ventas proyectadas 0 atrasos por parte del area de produccién-o el tiem po de entrega s proveedores. ga por parte de lo 156A Aministracion del capital de trabajo: Activos id adicion; al que se tiene programado Para e incrementa el inventario Promedio | aio mantenimiento. La formula para su estimac na ea ion es: ROE s) Inventario de seguridad CE Tacee) = Dias de inventario de seguridad Consumo de unidades por dia ion de los . ee 2 temas anteriores, surge el Punto de re-orden con el inventario de seguridad incluido, que se estima asi Punto de re-orden elnveniariode = Unidades en punto Consumo de seguridad de re-orden unidades por dia Ls = =— La empresa Paisajes, S. A. tiene como politica adicionar al punto de re-orden un inventario de seguridad que garantice la existencia para 5 dias mas, por lo cual el Nuevo punto de orden considerando el inventario de seguridad es el siguiente, formula 5.10: Inventario de Las unidades adicionales para cubrir el inventario de seguridad ascienden a 250, Por lo que las unidades a solicitar incluyendo el inventario de seguridad y el punto 4 de re-orden es el siguiente: (formula 5.11 y con base en los datos del ejemplo 5.4) Punto de re-orden = 500 + 250 iertario de seaucss =D mE ZEO Fin de Ejemplo 5.5 157 ——Capitulo 5 ) Mercaderia en transito ue generalmente Son las que no estan en las bodegas de la empresa pero 4 fs eisiet Bel radi sido pagadas y se encuentran en camino a su entrega. Su analisis Nn eValuar los tiempos de entrega y costos que pueden asociarse con la eres que deben Puesto qu recorter los productos o insumos antes de entrar a la empresa fo que no es lo mismo tener un proveedor local que un proveedor ubicado en Francia os: Generalmente un anilisis de este tipo se clasifica en 3 rubr © Proveedor local: Cuando se adquieren los insumos en la misma area en ig que se ubica la empresa, por ejemplo una empresa ubicada en la Zona 2 de la ciudad que compra a un proveedor en la zona 8 también dentro de ig ciudad. Los tiempos de entrega y costos pueden ser mas reducidos. * Proveedor nacional: Cuando la adquisicién se realiza dentro de un territorio de un pais en el que se ubica la empresa, pero no dentro de la misma ciudad ‘sino en otro departamento o estado. Por ejemplo si la empresa ubicada en la zona 2 de la ciudad compra a un proveedor en Izabal, los tiempos de entrega, horarios de transito y costos en transporte seran mas elevados. * Importacion: Se refiere a la obtencién de insumos 0 productos fuera de un territorio nacional. Por ejemplo si la empresa de la zona 2 compra insumos en Vietnam, debe tomarse en cuenta ademas del tiempo en transito que es mucho mayor al de los 2 casos anteriores, los derechos de importacién, impuestos y pagos a agentes aduanales. 5.4.4 Administracin de la Rotacién de los inventarios [a edecuada administracion de la rotacién de inventarios es uno de los principles objetivas financieros, ya que de.esto depende la cantidad de recursos que $6 6 asignan a este rubro. 5.4.4.1 Rotacién de inventarios Esta raz6n describe el nivel de eficiencia con la cual la empresa a dicta ‘i : iminist inventarios, surge de la relacion que existe entre los costos de " etenel los productos que s¢ han vendido con las existencias de productos que se tienen ¢ n inventario. 158ge analizara la rotacién de inventarios. Los die - las de inventario que se tengan en | podega se calculan con las siguientes formulas: itu Eran Cee) rotacién de Producto = Costo de Ventas Ferminado. (tov. nicial Prod, Terminado + Inv. Final de producto terminado) 2 CRU Mua Oe ce eee Rotacién de Materiales Directos consumidos Inventario de (Inv. Inicial Materiales Directos + Inv. Final Materiales directos) Materiales Directos 2 Fees Laempresa Carpintesa |e pide que analice la rotacién de sus inventarios, y para elefecto le brindan la informacién siguiente: Afio 2016 ‘Afio 2015 ‘Q_ 70,000,000 | Q 65,000,000 Q__7,000,000| Q__ 9,750,000 3,500,000] Q 3,250,000 Descript [Activos totales al cierre del afio Inventario de Producto terminado linventario de Materiales Directos Elinventario inicial es el afio 2015 y el inventario final el afio 2016, por lo que los datos del afio base son: Deseripcién 7 a ais |Ventas a ‘sone Costo de ventas “4.000088 Coste de los Materiales Directos consumidos Q_17, 159Capitulo 5 i ae siguiente: La politica de rotacién de inventario de la empresa 6s [2 SID | es al afio | + Elinventario de Producto terminado debe rotar 8 vo° al afio + Elinventario de Materiales Directos debe rotar 6 voces i i rmina Al aplicar las formulas de rotacién de inventarios de productos tel dos yde | ; e: rotaci6n de materiales directos, el resultado es el siguient | Rotacién de Producto paral o a ae ees 8,375,000.00 El inventario promedio para la estimacién 8,375,000 surge de sumar 7,000,000 + 9,750,000 y luego dividir entre 2. Rotacién de Inventario de Materiales Directos 17,600,000.00 3,375,000.00 ieee El inventario promedio para la estimacion 3,375,000 surge de sumar 3,500,000 + 3,250,000 y luego dividir entre 2. ‘Al comparar los resultados obtenidos se puede verificar que la rotacin del inventario de producto terminado es menor a la rotacién planteada como politica de inventarios. Rotacién de Inventario de Producto Terminado Resultado Actual__|Segiin Politica 525[ 8.00 Situacion similar sucede con la rotacién de inventario de materiales directos, los cuales rotan de menor manera con relacién a la politica actual 160eenmupetemeess seen Adminis ‘Stracion del capital de trabajo: Actives La pregunta que surge es la siguiente éQué hacer rotacion de inventarios? Dependerd mucho de |. embargo, una forma de mejorar la rotacion es que e: a stos sean del tamafio ideal, para permitir mejorar la rotacion. a = =— Laempresa Carpintesa mejora la administracion de los inventarios al logra reducir eltamafio de los mismos, tanto de producto terminado como de materiales directos ytefleja la siguiente informacién: Descripcién ‘Afio 2016 ‘fio 2015 lActivos totales al cierre del afio ‘Q__ 70,000,000 | a 65,000,000 Inventario de Producto terminado Q 4,250,000 | Q. 5,700,000 Inventario de Materiales Directos Q 2,600,000 | Q 2,900,000, Descripcién ‘Afio 2016 Ventas a ame Costo de ventas coe Costo de los Materiales Directos consumidos | Q__ 17,600,000 Alrealizar reduccién en los inventarios la rotacién cambia y genera la mejora en la "lacién, Nuevamente se aplican las formulas 5.12 y 5.18 = ducto Terminado Rotacién de Pro: ‘44,000,000.00 884 = 161Capitulo 5 i tos jo de Materiales Direc! Rotacion de Inventario de eae Bi gen SS Se 640 © 2,750,000.00 Al comparar los nuevos resultados la empresa se logra alcanzar los mismos. Rotacién de Inventario de Producto Terminado ‘Actual _| Seguin Politica Resultado ae rr Rotacion de Inventario de Materiales Directos Actual _| Segtin Politica Resultad fesultado a z con los estandares definidos en las politicas de Fin de Ejemplo 57 Otra de las técnicas que se puede aplicar para mejorar la administracién del inventario es Justo a Tiempo JAT. 5.4.5 Inventario Justo a Tiempo El inventario Justo a Tiempo se refiere a la cultura de reduccién o eliminacién de todo lo que implique demoras ylo atrasos en los procesos de adquisicién, fabricacién Y distribucion de inventarios de una empresa. La implementacién de saa ara Imppllca|no ene fectis0s ociosos, es decir que la empresa procuce unleamee lala pedidos que han sido confirmados. a) Ventajas del Inventario Justo a Tiempo « No maneja personal ocioso + Costos de mantenimiento minimos o costos de m : an por no tener existencia de inventario almacenado 162 ‘tenimiento a nivel cero,Administracion ol capital de trabajo: Activos + Nivel de producci6n corde ata dem; merma U obsolescencig de la Mercaderia 163CAPITULO 6 Administracién del Capital de Trabajo Pasivos Corrientes Objetivos de aprendizaje * Conocer la importancia de la administracion de los activos y pasivos Corrientes de la empresa. * Emplear herramientas para la administraci como el relajamiento y la flexibilidad de los esténdares de crédito, ion de los activos corrientes tales * Comprender la aplicacion de la opcién de descuentos por pronto pago como herramienta para la administracion de los pasivos corrientes: ‘La mejor estructura no gal rantizara los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantia de fracaso”. Peter Drucker 'Capitulo 6 Introduccién empresa radica en \, ion financiera de una La correcta y adecuada administraci ; o, es por ello que el Capitulo anterior eficiente administracion del capital de trabi inicié con el tema de la administracion de los ai activos corrientes, con enfoque en administraci6n de los inventarios. Corresponde a este capitulo abordar la administracion de las cuentas por Cobrar y desarrollar herramientas tales como la relajacion y la flexibilizaci6n de jos estandares de crédito, alineados con la administracion del periodo de conversién, del efectivo. Se desarrollara el tema del manejo de los pasivos corrientes, el enfoque ser especificamente en las cuentas por pagar, las cuales se originan por la adquisicién de bienes y servicios cuya forma de pago se realiza en fecha posterior a la compra. Ademas se analizaré la opcién de hacer uso de los descuentos por pronto pago que ofrecen los proveedores, asi como el costo que implica rechazar esta opci6n.Adminis 'stracién del Capital de trabajo: Pasivos ini ” mercaderis 4 eneltema de la administracion de las Cuentas por cobi ia, ahora se centrara rar. 64.1 Cuentas por cobrar Elconcepto de cuentas por cobrar se refiere al monto de ventas de mercaderia y/o servicios que realiza una empresa al crédito, es decir cuyo pago es posterior a la fecha de compra 0 adquisicién del bien o servicio. Para poder brindar este periodo de crédito las empresas solicitan una serie de tequisitos, con lo cuales se crean las politicas de crédito. 61.1.1 Politicas de crédito Una politica de crédito se refiere a los requisites que debe cumplir un cliente o comprador para poder adquirir bienes o servicios cuya forma de pago no se realiza enforma inmediata, sino que goza de un periodo de tiempo para poder cancelar. laimportancia de la creacién de una politica de créditos no radica en la existencia de esta, sino mas bien en la implementaci6n adecuada y oportuna. Dentro de los objetivos estratégicos de una organizacién esta el enfoque financiero {ue mide aspectos tales como el crecimiento de las ventas tanto en valores como ®unidades y garantiza de esta manera el desarrollo de la empresa. Ei Especio a evaluar es.mantener una cartera da clent2> © cuofss boy cobrar Sana, asi se asegura mantener disponibilidad de efectivo y por consiguiente la ‘guider. Deno de los estandares para el otorgamiento de crédito, S° deben de evaluar los x *Peclos siguientes: . | de la buena © mala administracién de los Referencias crediticias: Historial Créditos obtenidos por los clientes. 1741Sennen Capitulo 6 .5: Verificacion de la buena © mala reputaci6n, gus esta relacionada con la confiabilidad del cliente «Nivel de endeudamiento: An: * Referencias comerciales JAlisis de los créditos obtenidos en relacién a ge analizan los pasivos de corto y largo plazy ingreso potencial del cliente. A Je un nivel de deuda por arriba del 30% de, del cliente. No es recomendabl ingreso. * Capacidad de pago: Relacionado con llegar a tener un cliente, para poder pager el potencial flujo de efectivo que puede los créditos. Las ventas realizadas en efectivo permiten a recuperacion inmediata de los recursos invertidos en mantener inventarios en bodega. Cuando las ventas se realizan al crédito, originan que el monto que se tenia invertido en inventarios se convierta en inversion de cuentas por cobrar. Esta se recupera al momento de vencer el periodo de crédito brindado hasta que se realiza el cobro en efectivo. El periodo de crédito genera un costo financiero. Como parte de las estrategias de crecimiento en el nivel de ventas, las empresas amplian los periodos de crédito. Esto origina que la inversién en las cuentas por cobrar también se incremente consecuentemente. Debido a la existencia de cuentas por cobrar, siempre existe el riesgo de que algin cliente no cumpla con el pago correspondiente. Este riesgo puede aumentar al brindar mayor periodo de crédito, por lo que se debe ser muy exigente en a aplicacién de la politica de créditos para evitar el surgimiento de las indeseables cuentas incobrables. Por lo anterior se debe tener cuidado al manejar las cuentas por cobrar y considera! los aspectos siguientes: | ales en el nivel de ventas derivado de ampliar o reducir el periodo 4 crédito de las cuentas por cobrar. Nivel de las cuentas por cobrat derivado de | a rt ares pa cambios en los estand Variacion en la inversién mar ginal de las o4 uentas por cobr rar. 172Admini 'stracion del Capital de trabajo: Pasivos estandares de crédito, derivado de los cambios en los ala mejor compresién eee par de la aplicacién de estrategias i syenta por cobrar, en la administraci6n de las se desarrollai ran dos esc wandares de crit. enarios relacionados con los « Relajaci6n en los estandares de crédito Flexibilizar estandares de crédito 61.1.2 Relajacion de los Estandares de crédito En este escenario los estandares de crédito son menos exigentes en cuanto a sus requisitos. Se tiene como objetivo el incremento en el nivel de ventas. Los efectos que permite este escenario son el incremento en el nivel de ventas, incremento en la inversion de las cuentas por cobrar, incremento en el riesgo de cuentas incobrables Laempresa Paisajes, S. A. dedicada a la venta de cuadros decorativos con distintos paisajes de las diferentes areas geograficas de Guatemala, en la actualidad presenta ventas anuales de A00J000 unidades (tedaspalicrédito), con un precio promedio de venta de @I35:00 por unidad, costo variable de Q.25.00 por unidad, sostos fijos por Q.300,000.00, un nivel de cuentas incobrables del.1.%.y un costo de oportunidad por financiar el monto invertido en cuentas Por cobrar del 18% anual. Elperiodo promedio de recuperacion de cuentas por cobrar es de 30 dias Descripcion Escenario Actual io Venta en unidades 100.000 Precio de venta Unitario Q 38 Costo Variable unitario Q aT Costo fijo Q O00) Nivel de Cuentas incobrables at Costo de oportunidad BY Dias promedio de cobro 173,Capitulo 6 nsidera relaj La empresa dentro de sus planes de crecimiento en ventas Co! jar log. | den los sigui estndares de crédito actuales, con lo cual estima que se ouertes a resultados | + Se estima un incremento en las ventas en unidades del 7% + El precio de venta por unidad, los costos variables unitarios, 108 costos fijos yel costo de oportunidad por la inversién en el financiamiento de las cuentas | por cobrar se mantendran sin cambios. Los dias promedio de cobro se estima que crezcan de 30 dias que tienen actualmente a 42 dias. * El incremento de ventas originadas por la relajacién en los estandares de crédito se estima que originarén incremento en las cuentas incobrables del 1% al 1.5% de las ventas. Descripcion Escenario Actual Variacion | Escenario Proyectado Venta en unidades ____ 100,000 7.00% 107,000 Precio de venta Unitario a __3500 0.00% Q 35.00 (Costo Variable unitario Q 25.00) 0.00% Q 25.00} | [Costo fo. Q 300,000.00. 0.00%. Q 300,000.00) [Nivel de Cuentas incobrables 7.00% 0.50% 15% (Costo de oportunidad 18.00% 0.00% 18.00% Dias promedio de cobro 30 12 dias a Para determinar el impacto que origina la relajacion de los estandares de crédito se analiza en primer lugar el cambio en el nivel de ventas. Eee Descripcion Escenario Actual_| Escenario Proyectado | Variat Ventas a 3,500,00000 Q 3,745,000.00 Q 245,000.00 (+) Coste Variable Q 2,500,000.00_Q. 2,875,000.00 _Q 175,000.00 (=) Margen de contrbucién Q 1,000,000.00-Q 7,070,000.00 @ 70,0000 (=), Coste fio Q 300,000.00_@ "300, 3 770,000.00 70,000.00 EI calculo del nivel de ventas para el escenario actual se obtiene de multtiplicar la E en el margen de Contribucién © contribucién marginal es la diferencia entre las ver ni a tas y el costo variable lo que permite cubrir los costos variables Para posteri > ion Mente generar | (=) Utilidad antes de intereses e impuestos _Q 700,000.00 _Q. $00,000.00_a. 174Adr = ministracion de! Capital de trabajo: Pasivos ‘Ventas menos costo yar; vida ( © Variable es igual @margen d del Scenario Proye sultado de pro como a pr pad el nuevo scenario con la Felajacion de los estandares de crédito origina un incremento de la utilidad antes de intereses e im uestos di Q.70,000 a mismo procedimiento para e| calcul '© Contribucion). Se usa el Ctado, Debido a que se incrementaron las ventas por la rel . lajacion en los estandares de crédito también se incrementa la inversion marginal de las cuentas por cobrar, por Jo que se debe calcular la fotacién de cuentas pe establecer la inversion marginal. Para efectos de cal dias. }or cobrar para posteriormente Iculo se asumird un afio de 360 ea eee econ Rotacion de Cuentas por 360 dias del afio cobrar Periodo promedio de cobro Se calcula la rotacién de cuentas por cobrar actual y la rotacién de cuentas por cobrar proyectadas. 360 =O 200 85 Tea imo la totacién de cuentas por cobrar actual es de 12 veces al afio, mientras que la fotacién obtenida derivada de la relajacion de los estandares de crédito es de 8.57 Veces en el periodo, lo que significa que las cuentas por cobrar se tardan mas tiempo Para convertirlas en efectivo. letermina Lo anterior implica mayor inversion en las cuentas por cobrar, la que se d la manera siguiente: = ees Rotacion de las cuentas por cobrar Inversion promedio en las cuentas por cobrar timar: Con base a los datos del ejemplo se puede os 175Capitulo 6 Tabla 6.2 Inversion promedio de las cuentas por cobrar pee Escenario Actual escenario Proyectado anne nario. = G2675,00099 = 312,069.39 0 vrabe otal a 20080080 gop sa. 29 | Rotacion de cuentas por cobrar Aa sto variable unitario, ultiplicar las ventas por el C 0,000 x Q25 que luego se dividen dentro de tanto para el escenario actual com Los costos variables surgen de mi por ejemplo para el escenario actual 101 los respectivos resultados de la formula 6.1, para la nueva proyeccién (las rotaciones de 12 y 8.57 veces). Tomar la tabla 61 como referencia Se puede analizar que en el escenario actual se requiere una inversion de Q208,333.33 y en la proyeccién Q312,083.33; de la diferencia surge la llamada inversion marginal, que es la inversion adicional necesaria para cubrir el incremento de las cuentas por cobrar que asciende a Q.103,750. Debido a que la inversion marginal adicional implica la obtencién de fuentes de financiamiento, se empleara el costo de oportunidad del 18% que maneja la empresa, para determinar el monto del costo para financiar la inversion adicional Se toma el dato final de la tabla 6.2 y se multiplica por el costo de oportunidad Peo Sane en enon Inversion marginal adicional Q 103,750.00 Porcentaje del Costo de oportunidad an |Costo de oportunidad Q 18,675.00 El Ultimo monto a estimar es la variacion en las cuentas incobrables derivado de los cambios en los estandares de crédito eke ee Des Escenario Actual| scenario as a = amma ovestado Variacién jentas anuale: 500,000.00 | @ 3,745,000, Porcentaje de cuentas incobrables 1.00% 7 oR .00 | Q 245,000.00 Total de cuentas incobrables Q _ 35,000.00 a 56,175.09 0.50% 175.00 | Q_ 21,175.00 176Adminis Ininistracion del Capital de trabajo: Pasivos rf ‘ Me ‘ecio de venta unitario, por ejemplo en el “ego se multiplica por el 1% de cuentas a Q35,000. La dinamica se repite con el la 6.1 escenario actual 100,000 por Q35 jncobrables y de esa forma se estim: escenario proyectado. Datos de Ia tabl pe este andlisis se obtiene una variacién d le Q21,175 en incremento en k incobrables. las cuentas A\contar con todos los calculos realizados se debe tomar la decision de realizar la relajacion de los estandares de crédito, para el efecto se realiza la siguiente estimacion: Debe tomar los valores de las tablas 6.1, 6.3 y 6.4 Resumen obtenido por la relacién de estandares de crédito Tncremento de la Utlidad antes de impuestos e intereses a 70,000.00 |=), Costo de la inversion marginal adicional a 18,675.00 (-) Costo por Incremento en cuentas incobrables adicionales Q 21,175.00 Utldad neta obtenida de la adopcién de la relajacion de los estandares de crédito Q 30,150.00 Se toma la variacion en utilidades entre el escenario actual y el proyectado por Q70,000, se resta el costo por la inversion adicional necesaria para cubrir el incremento de las cuentas por cobrar Q18,675 y se resta la variacion en las cuentas incobrables de Q21,175. Al considerar el resultado obtenido se recomienda adoptar la politica de relajacién enlos estandares de crédito debido a que genera una utilidad adicional de Q.30,150. Finde Ejemplo 6.1 6.1.1.3 Flexibilizar Estandares de crédito Otro escenario para la administracion de las cu 8sténdares de crédito, lo que pretende reductt el periodo que los clientes paguen antes de la fecha de ede ser un descuento por pronto pago. para la empresa ya que se dejara ‘entas por cobrar es flexibilizar los de cobro de las cuentas Por cobrar, ofrecer un incentivo para Vencimiento del plazo otorgado, el cual P' Adoptar esta decision implica un costo financiero de Percibir un porcentaje de! ingreso originado por las ventas. aaCapitulo 6 7% i are i ES InTerisreoies acta’ eoitigra "gue fento] puedo eersetaciv PNP gies i r consiguic potenciales que se sienten atraidos por el descuento ofrecido y Po! iguiente g| nivel de ventas se incrementara. ‘ar la inversiél ST aRere ftp Goria aus ¢e Feuucife el costo por financial la invers on Peta haa las cuentas por cobrar, debido a que los clientes pagarian antes de lafecha Dee y se ampliaria asi la rotacion de las cuentas por cobra. Adicional a lo anterior también se reduciria el riesgo en las cuentas incobrables, lo que minimizaria el volumen y efecto de este rubro: La empresa Roca, S. A Pe actualidad genera ventas de 50,000 unidades a un valor promedio unitario de Q.20, con un costo variable unitario dé Q.12 y costes fijos de Q.150,000/ El periodo promedio de cobro es de 45 dias y para poder financiar la inversién en cuentas por cobrar tiene un costo de oportunidad de recursos inmovilzados del 20%, asi mismo el porcentaje de cuentas incobrables de acuerdo a sus estandares de crédito es del 2%.“ Después de analizar la situacion actual considera que puede mejorar el nivel de ganancias de la empresa si ofrece un descuento por pronto pago a sus clientes. Proyecta que los cambios sern los siguientes e Elnivel de ventas se incrementara en 5,000 unidades es decir aumentara a 55,000 unidades ¢ El precio de venta por unidad, los costos variables unitarios, los costos fijos y el costo de oportunidad por la inversi6n en el financiamiento de las cuentas por cobrar se mantendran sin cambios. * Los dias promedio de cobro se estima que disminuyan de 45 dias que tienen actualmente a 30 dias. kl « La empresa ofrece un descuento del 2% por pronto Pago, * Se estima que el 60% de los clientes aprovechara ape charan el descuento ofrecido. * Las cuentas incobrables disminuirén del 2% actual a) al 19 jo, derivado de que los clientes aprovecharan el descur ve pea lento por pronto pago. 178Vv Se wi im \dministracion del Capital de trabajo: Pasivos escenario proyectado. ituacién actual versus el Descripcion Escenari : a Retual \Variacion| Scenario Venta en unidades: STOUT Proyectado Precio de venta Unitario a pany aa 55,000 | Costo variable unitario Q 12.00 a Q 20.00 [Costo fio Q 150,000.00 onl 0750, ET Nivel de cuentas incobrables 009% oe ee Porcentaje por pronto pago 0.00%! 2.00%! 2 ma Costo de oportunidad 20.00%| 0.00% 70.004 [Dias promedio de cobro 4“ 15 30 A\ realizar los calculos de la situacién actual y la proyectada, el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses es el siguiente: (se utiliza el mismo procedimiento del ejemplo 6.1) Een Descripcion Escenario Actual Escenario Proyectado Ventas Q 1,000,000.00 Q 100,000.00 Q 10 {-) Costo Variable Q 600,000.00 Q 660,000.00 Q 60,000.00 (=) Margen de contribucion Q 400,000.00 Q 440,000.00 Q 40,000.00 (-) Coste fjo Q 150,000.00 Q 150,000.00 Q (=) Utlidad antes de intereses e impuestos _Q. 250,000.00 Q____290,000.00_Q__40,000.00_ El cAlculo del nivel de ventas para el escenario actual se obtiene de multiplicar la cantidad de unidades vendidas por el precio de venta unitario, es decir 50,000 por Q.20, el costo variable total se obtiene de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de unidades vendidas (50,000 unidades por Q.12), el margen de contribucién © contribucién marginal es la diferencia entre las ventas y el costo variable 10 que permite cubrir los costos variables para posteriormente generar utilidad (Ventas menos costo variables es igual a margen de contribucion). Se usa el mismo procedimiento para el calculo del escenario proyectado. De esta manera se refleja un- inctemento en fa utilidad antes de intereses © impuestos de @.40,000.Capitulo 6 io i] tas por Ahora se calcula la variacién en la inversion marginal de las cuentas por cobrar y i ima un afio Por consiguiente la rotacion de inventarios, para el calculo se esti de 369, dias y la formula 6.1 360 800 = = (200 ieee Debido al descuento ofrecido se estima que la rotacion de cuentas por cobrar cambie de 8 veces a 12 veces por periodo, lo que implicara un ahorro en a inversion marginal de cuentas por cobrar. Eines es Inversion marginal Descripcion Escenario Actual Escenario Proyectado en las CxC Rotacion de cuentas por cobrar 30 72.00 La disminuci6n obtenida es de Q.20,000, (75,000 — 55,000) cantidad que por no ser necesaria financiar implica un ahorro en el costo por recursos inmovilizados (costo de oportunidad) equivalente al 20%. Se logra un ahorro de Q.4,000. (20,000 x 0.20) PERNA aman eer Inversion marginal adicional -Q 20,000.00 Porcentaje del Costo de oportunidad 20%! [Costo de oportunidad 7,000.00 Las cuentas incobrables también tendrén una disminucién, derivado de que los clientes aprovecharan el descuento, generara una disminucién de Q.9,000 en este Tubro, por lo que el riesgo disminuye al haber menos recursos inmovilizados en cuentas por cobrar, como se aprecia en la siguiente tabla: fee kek eee nee) Descripci6n Escenario_|Escenario Proyectado| Variacién Ventas anuales 2.1,000,000.00 | @ 1,100,000.00 | Q100,000.00 Porcentaje de cuentas incobrables 2.00% 1 00% : ‘00% Total de cuentas incobrables Q__ 20,000.00 | a 11,000.00 180Adminis 'stracién del Capital de tra ae eee Porcentaje de clientes que aceptan descuento \yentas que aceptan descuento Ipescuento ofrecido Se toman las ventas proyectadas de la tabla 6.5 y se multiplica por la estimacién de dientes que aceptan el descuento y posteriormente por el porcentual de descuento ofrecido 2%. Ahora que ya se han estimado todos los aspectos se procede a analizar el resultado obtenido. Resumen obtenido por la relacion de estandares de crédito Incremento de la Utilidad antes de impuestos eintereses. Q 40,000.00 (+ )Ahorro por reduccién en inversion marginal Q 4,000.00 (+) Disminucién en cuentas incobrables Q 9,000.00 |(~) Monto del descuento ofrecido a clientes por pronto pago _Q 13,200.00 |) Utilidad neta obtenida por el cambio ofrecido Q 39,800.00 Como se puede observar, la utilidad adicional por la flexibilidad de los estandares de crédito es mayor que los costos incurridos por dar el descuento por pronto pago, Por lo cual es conveniente realizar el cambio propuesto. Finde Ejemplo62 édit ha atencion Tanto al relajar o flexibilizar los estandares de crédito, debe ponerse mus alas cuentas que pueden caer en morosidad. eben seguir procedimientos para la ®n el caso de existir estas cuentas se 4 ae "Scuperacién pronta y oportuna de estos saides. Se pl de cobro. Suientes técnicas para garantizar el proceso 181Capitulo 6 * Entrega de Cartas de cobro: Al tener cuentas clasificadas Como vencidas, se uiere inicia con el proceso de envio de cartas en donde se req! el cobra administrativo, se detalla un tiempo prudencial para obtener respuesta. De una nueva solicitud por escrito, se requiere mas exigente. Esto se hace para dejar no tener contestacién se realiza nuevamente el cobro de una manera evidencia que se inicié el proceso de cobro, por lo que es importante contar con constancia de recepcién de los requerimientos. * Comunicacién por medio telefonico y correo electronico: Al no existir respuesta se realiza el requerimiento de cobro por medio de llamadas telefénicas y/o correos electronicos. Se exige el pago de forma inmediata o por medio de un compromiso de pago. © Cobro Juridico: Al no tener respuesta al requerimiento de cobro administrativo se traslada el caso al area juridica de la empresa 0, en algunos casos, a una empresa externa para que realice la labor de cobro y se puede llegar hasta el extremo de intervenir la empresa para lograr el cobro. 6.2 Administracion de los Pasivos corrientes En el capitulo anterior y a inicios de este capitulo se trato el tema de la administracion de los activos corrientes enfocados en la administracién de los inventarios y la administracién de las cuentas por cobrar, ahora la orientacion sera en la administracién de los pasivos corrientes. Se define a los pasivos corrientes como las deudas que tiene la empresa cuyo vencimiento 0 pago de la obligacién debe de realizarse en el corto plazo. Una dé las cuentas principales de este rubro son los cuentas por pagar, originadas por la compra de mercaderia o materia prima y o servicios, El manejo de los pasivos corrientes recae sobre el Gerente o responsable financiero de la empresa el cual debe obtener la cantidad y forma adecuada de financiarse pot medio de los mismos pasivos corientes, y obtener recursos al menor costo posible r costo posible. 182A Aministracién de! Capital de trabajo: Pasivos sivos corrientes re Los Pa! Presentan una fuente de. recursos important fit esa Y POr SU natural fe para financiar pe le2a se le puede d : lenominar espontaneos. fuente de recursos 6.2.1 Concepto de Cuentas Por pagar glconcepto de cuentas por pagar se refiere al monto de compras de mercaderia, materia prima ylo servicios que realiza una empresa por medio del crédito cuyo pago se realiza posterior a la fecha de adquisicion o consumo. La importancia de administrar las cuentas por pagar radica en que ésta constituye alperiodo de tiempo que los proveedores financian las operaciones de la empresa, por lo que tiene un impacto importante en el periodo de conversién de efectivo. Elperiodo promedio de pago esta relacionado con estas cuentas de corto plazo: Periodo de Periodo de Periodo Periodo coversionde = conversiénde © + promediode - —promedio de efectivo inventario cobro pago Entre mayor sea el periodo promedio de pago de las cuentas por pagar, menor sera I tiempo de conversion de efectivo, lo que garantiza que los recursos invertidos Tegresan a la empresa en forma mas pronta. CII laempresa Paisajes, S. A. establecié que su ciclo actual de conversién de efectivo £ra el siguiente: Por lo que se puede observar la empresa necesita de 75 dias para poder hacer 16 esa. Sfectivos los recursos que tiene invertidos en la operacién de la emp Debido a que considera que este plazo es muy alto, la empresa planea varias Sfciones, Una de ellas es negociar con los proveedores la ampliacién del periodo . Una de ella: “ago, 183Capitulo 6 y Luego de entablar conversaciones con los proveedores acord6 ampliar e| Petiog promedio de pago a 45 dias. Su nuevo periodo de conversion de efectivo queds | 60 dias Periodo de conversién de efectivo Nuevo 60 45, 60 45 Fin de Ejempio6.3 Las empresas proveedoras de bienes y servicios buscan poder reducir su periogy promedio de cobro (que desde el punto de vista del cliente seria el periodo promegig de pago), idean diferentes opciones que ofrecen a sus clientes para el logro de gy objetivo. Una de estas opciones es ofrecer descuento por pronto pago. 6.2.2 Descuento por pronto pago El descuento por pronto pago es un beneficio que brinda una empresa a los clientes © compradores que realizan sus compras a través de la obtencién de crédito, Ofrecen un porcentaje de descuento sobre el valor de la factura, siempre y cuando el comprador realice el pago antes del vencimiento establecido por las deudas adquiridas Los descuentos por pronto pago buscan motivar a los clientes que realicen el pago de sus deudas en un plazo menor al tiempo acordado con anterioridad. Por ejemplo si el 4 de octubre un proveedor vende ciertos insumos con un crédito de 30 dias, ¢ Pago neto de la deuda se pacta para el 4 de noviembre; si el proveedor decide Otorgar las condiciones 2/10 30 netos, significa que si el cliente realiza el pago d# la deuda total antes del 14 de octubre, obtiene un descuento del 2%. E12 654 descuento, el 10 los dias de plazo (del 4 de octubre al 14 de octubre) y el 30/8 cantidad total de dias de crédito, Es Pago con Compra hears Fin del crédito 4ocutre 2% 14 de octubre 4 de noviembre 184DPP = 1.5/10 30 Netos Arealzar el pago antes del dia 10 (contados a Partir de la emision de I fa factura) la fecha de a la empresa se le otorga un descuento de Q.750, por lo que debe cancelar la cantidad de Q.49,250 Valor de la factura Q 50,000 (x) Porcentaje de descuento 1.50% Monto del descuento 750 Valor de la factura Q 50,000 (-) Montodeldescuento _Q 750° Total a pagar Q 49,250 El proveedor logra un ingreso en efectivo antes de la fecha de vencimiento y el diente un descuento en su compra. Fin de Ejemplo6.4 Dentro de las ventajas que ofrece el descuento por pronto pago para el proveedor ®S que permite que los clientes paguen de mat ‘encimiento y obtiene de esta manera efectivo, | decuada liquidez en la empresa. Ctra ventaja adicl Ncobrables se reduce debido a la cancelacion antic margen de rentabilidad de la empresa nera rapida, antes de la fecha de lo cual le ayuda a mantener una ional es que el nivel de cuentas jada por parte de los clientes. a Inembargo ofrecer este descuento afecta el ingresos. *2 Que el descuento ofrecido reduce los ingres 185Capitulo 6 Sin descuento Con ee 49,250. Ingresos Q50,000.00 21,000.00 Costos _@40,000.00_ Q 40,000 " Utilidad Q10,000.00 20.00% _Q 9. 250.00 18.78% ee Se Desde el punto de vista del comprador no siempre es recomendable aceptar e| descuento por pronto pago que se le ofrece, debido a las causas siguientes: * No contar con la disponibilidad financier para aprovechar el descuento, * El periodo de conversion de efectivo tiende a crecer debido al no aprovechamiento del crédito ofrecido por los proveedores Renunciar a un descuento por pronto pago tiene un costo, el cual es la tasa de interés implicita que se paga (0 se deja de aprovechar), por retrasar el pago de las cuentas durante los dias adicionales Dicha estimaci6n se puede realizar con la siguiente formula Formula 6.3 Costo de renuncia a descuento por pronto pago Costo de renuncia a descuento por ___ OPP. 360 pronto pago 100% - DPP. En donde DPP es el descuento por pronto pago y nes el numero de dias por retrasar el pago por renunciar al descuento. La variable n se puede estimar como: Formula 6.4 Calculo de nimero de dias por retrasar el DPP. n = Plazo del crédito en dias_(-) Dias para aprovechar el DPP. El resultado de la formula 6.3 se debe comparar con el costo de financiamiento con una institucion de crédito (de corto plazo). Si el costo del financiamiento por una institucién de crédito es mayor, entonces se deberia rechazar el descuento por pronto pago. Por ejemplo si el costo de renuncia a un descuento por pronto pag? es del 25% y puede conseguir un crédito en un banco a corto plazo muy similar al de las condiciones del DPP a un 16%; seria mejor aprovechar el descuento. porque si no lo hace le sale mas caro que la opcién de financiamiento bancario ; 186w Adm inistracion del Capital de trabajo: Pasivos pete recordarse que el costo de fenuncia im li eee moans de JBSCUENI, Piica el decir “no” al descuento, no es —_—_—_——_ £8 jir con el ej i seguir con el 4jemplo anterior donde se tiene una factura por ui to di . in monto de 950,000 con fecha de vencimiento a 30 dias a partir de la fecha de emision yel proveedor ofrece un descuento del 1.5% sobre el valor de la factura si se cancela antes del dia 10 de su fecha de emisién. primero se estima el numero de dias n, mediante la aplicaci6n de la formula 6.4, en donde la diferencia de 30 — 10 = 20 dias, a continuacién se utiliza la formula 6.3 yatalo cual DPP = 1.5%, y se opera asi: 150% __y (100% - 1.50%) 20 Por lo que el costo de renuncia al descuento por pronto pago es de 27.41%. Si la empresa necesita fondos a corto plazo, en condiciones similares a las del descuento, deberia aceptar el descuento siempre que las fuentes de financiamiento ateras le ofrezcan tasas de interés por debajo del valor estimado. Fin de Ejempio 6.5 hla practica existen muchas més estrategias para la administracion de los pasivos Prien Es ccte texto introductorio al tema, 68 consideraron) las del mesg ttlizacién en el medio guatemalteco 187CAPITULO 7 Tercerizacion (Outsourcing) Objetivos de aprendizaje s sobre el outsourcing | * Entender conceptos basico aplicar un sistema de * Comprender un modelo de evaluacion para tercerizacion * Analizar beneficios y desventajas del outsourcing * Practicar herramientas de evaluaci6n financiera «Le audacia en los negocios lo primero, io segundo y lo tercero Thomas FullerCapitulo 7 Introduci A lo largo de los ajios la humanidad ha cambiado en la forma como se desarrollan ciertas actividades laborales. Muchas ideas aplicadas en el pasado hoy en dia ya no son las mismas. Los empresarios actuales necesitan un mayor desarrollo e ingenio en las estrategias para volver mas eficientes sus negocios. En el campo de los costos y su relacién con el capital humano han surgido nuevas formas de realizar las tareas de administracion y produccién. La tercerizacion 0 subcontratacion, mejor conocida por el término en inglés outsourcing, es una de esas nuevas tendencias empresariales a nivel mundial. Outsourcing hace referencia a un contrato en donde una empresa realiza para otra, ciertas actividades, servicios o tareas que originalmente realizaba la empresa que solicita un contrato de este tipo. La tercerizaci6n de servicios es muy conocida en Guatemala y ha representado un boom en los negocios de los tltimos afios, especialmente en los centros de servicios de llamadas mas comunmente conocidos como call center (centros de Ilamadas), puesto que se han obtenido resultados positivos en los objetivos que persiguen las empresas y de una forma mas econémica, Centroamérica es una regién rica en recursos, entre ellos se encuentra el capital humano, que ha permitido un desarrollo amplio de este tipo de negocios de subcontrataci6n, lo que mejora la competencia y por ende la calidad de los servicios y precios para quienes deciden aventurarse 4 tercerizar sus operaciones. Actualmente ninguna empresa puede darse el lujo de desperdiciar recursos 0 enfocarse en tareas que no presenten un valor agregado, por lo que se desarrolla en este capitulo, un andlisis financiero de los servicios de outsourcing. Se enfoca en el andlisis de costos y beneficios financieros para la empresa que contrata: para fp Gfecin se realize una cémparacién’ de’ un "servicio ‘qué Hueas deueR Blam negocio por si mismo versus la subcontratacisn del mismo. Se present yodelo ) a un m de analisis basico, a partir del cual se puede enriquece "con diferentes herramientas financieras para tener la seguridad que la decision de tomar cio de ir i un “10 outsourcing, realmente tendra beneficios para la empresa servici 194,71 Outsourcing Outsourcing N las que conocimiento. que puede tener poca experiencia o ici icaci Para la eficiente aplicacion de} Outsourcing se debe realizar un diagnéstico organizacional, para lograr identificar aquellas actividades que hacen improductiva alaempresa 0 que ésta realiza de Manera deficiente; y éstas son las tercerizar. que se pueden Normalmente el proceso se realiza a través de un contrato de corto o largo plazo, enel cual la empresa que requiere los servicios de outsourcing define con exactitud las tareas que los subcontratados deben realizar en la organizacién, el tiempo requerido y el costo del servicio. 74.1 Beneficios Generalmente al aplicar el outsourcing se logran resultados rapidos en el area Subcontratada, puesto que cada puesto es cubierto por personal capacitado y 8specializado en el area de interés. Los beneficios mas perceptibles son: de ta * Disminucion del costo de creacién de un area o departamento en donde ia 0 empresa contratante no tiene experienc! ion fij iables, dat * Conversion de costos de contratacién fijos en var icios o personal que utiliza | tener personal especial en la es ineficiente— ido que la empresa Contratante paga sdlo los servi * Optimizacion en el uso de recursos, 3 tarea contratada. Permite a la empresa respon i forma rapida a los cambios en el medio jer €n que se desenvuelve. 195Capitulo 7 resa contratante firm, Acorde al tipo de contrato de outsourcing que 'a emP 8 se pueden adherir beneficios extras como: cea 0 ausencia * Reemplazo rapido de personal por bajo rendimiento te + Péliza de seguro que protege los bienes de! aad + Servicio de induccién y capacitaei6n de nuevo personal acorde a jag instrucciones del contratante. 7.1.2 Desventajas En su contraparte el outsourcing puede presentar las siguientes desventajas: * Unposible retraso en el area de innovacidn si la empresa de outsourcing no se mantiene actualizada. * Posibilidad que la empresa de outsourcing aprenda funciones propias del servicio 0 producto de la empresa que atiende y pueda replicarlas en otras empresas. * Potencial pérdida de eficiencia si la empresa de outsourcing no apora personal altamente capacitado o éste debe ser reemplazado constantemente. i * Probabilidad de pérdida de control sobre la informacion de la actividad que \ ha sido tercerizada. En la medida que se contrate a una empresa con experiencia, se minimizarén las desventajas del sistema 7.2 Tercerizacién en Guatemala En Guatemala las actividades que regularmente se tercerizan son: Impulsadoras 4 marca, servicios de conserjeria, personal de apoyo Para procesos productivos, peices de jardineria, mensajeria, encargados de parqueo, recepcién de llamadas, asesoria por teléfono, venta por teléfono o en linea ai yente [a5 empresas offecen al personal por tiempo contratado o a Generalmi vento. _ (CIG), entre cuyos objetivos esta"oe H) an Outsourcing q promover la Subcontratacion de pers, 01 ; nal onferencias, establecer ©n empresas a través de ra fortalecer dio de la cap, alianzas pa, congresos, rotesionalizar a la asociacion Por me la red de negocios, y acitaci6n, gestacar que la GESTH promueye que lo: Es importante m : SENIcios brindados por sus miembros se encuentren dentro de la legislacion laboral nacional ¢ internacic lacional. 73 Analisis financiero para tener una perspectiva financiera de ta Viabilidad de BE cing la aplicacién de fsourcing, se sugiere realizar un analisis que se centre en e valuar el costo’ y teneficios que representa para la empresa la utiizacién del out sourcing versus el senicio propio. Para tener una perspectiva general y objetiva se suele utilizar el andlisis horizontal y vertical de los Principales estados financieros, ademas un exhaustivo analisis de la estimacién de costos y se complementa con una evaluacion de razones financieras. Se sugiere consultar el libro Finanzas Administrativas 1 para tener una perspectiva general relacionada con las herramientas financieras descritas. Si no se tiene la experiencia suficiente, en Guatemala existen empresas de Consultoria encargadas de evaluar si la empresa realmente necesita 0 no el cutsourcing y evaluar aquellas areas en donde se obtendran beneficios. Tome en Cuenta que todo servicio tiene un precio. 13.1 Comparacién de costos ing se refiere ala sistema basico de andlisis financiero para el uso de outsourcing or la actividad realizada desde el punto de Comparacia 5 requeridos P cién de los gasto: 5 de la Subcontratada. — vista de la propia empresa versus los costo: 7, b _ 31.1 Opcién propia ni j istado Primero que debe hacerse es un lista det 0st be ee tercerizar. eniaa d que se des' i ictividad q ar la decision de crear las posiciones fe todos los elementos que generen ntro de la empresa. tom: 168 elementos que se sugiere analizar ? nto de la empresa son: 197Capitulo 7 jos para que 1) Gastos legales: Se refiere a los desembolsos necesarios Para que la la empresa, cumpla los requisitos ys requieren permisos actividad a desarrollar dentro de establecidos en ley. Por ejemplo ciertos puesto especiales para operar, como el caso de los guardias de seguridad ta portacién de armas, o se requieren licencias especificas para manipular ar el caso de registros para s. Es adecuado consultar alimentos; también se puede ejemplific manipulacién de explosivos 0 materiales peligroso: la legislacion vigente para no incumplir ningun requisito que repercuta en multas 0 cierre de negocios. 2) Equipo de operacién: Debe estimarse un presupuesto del equipo que necesita cada colaborador para desempefiar adecuadamente la actividad para la cual ha sido contratado. Debe tomar en cuenta acorde a las condiciones de la empresa y el puesto, si el equipo es de uso personal 0 equipo compartido; ademas también debe evaluarse la vida util del mismo para estimar las cantidades y cualidades necesarias. Por ejemplo en el caso de guantes para manipulacién de alimentos, suele ser un equipo personal y con una vida estimada de 10 dias, por lo que al momento de preparar el presupuesto anual de gastos debe detallarse el célculo. 3) Uniformes: Es la estimacion del presupuesto de la vestimenta de los colaboradores que pueden ser contratados para una actividad dentro de la empresa. Al igual que el equipo, debe tomarse en cuenta la vida util del uniforme, ademés de la calidad. Si el puesto contratado tiene contacto directo con el cliente, la imagen de la empresa debe cuidarse, por lo que s® debe estimar la rotacién de uniformes al afio. Por ejemplo en un restaurante, la imagen de limpieza y calidad debe mantenerse muy alta, por lo que no se puede presupuestar un uniforme por colaborador al afio, 4) Colaboradores y posiciones: Se debe distinguir entre la estimacion del numero de (stenerateree que se necesita, versus la cantidad de posiciones que eben ser cubiertas. Conforme los horarios y necesidades de atencion de la actividad, debe estimarse primero el nimero de posicio ‘ nes y luego con base en las horas laboradas el nimero de colaboradores. site ‘Or ejemplo si se5) 7) 8) Outsourcing pago de pruebas psicométricas, pruebas de poligrafo, impresién de material de induccion, etc. Todo dependeré de la posicion que se desee cubrir puesto que no es lo mismo contratar a una persona para el érea de limpieza que contratar a un corredor de bolsa en una entidad de inversion. Capacitacion: Es la presupuestacion de los gastos necesarios para mantener actualizados los conocimientos de los colaboradores. Por ejemplo al existir cambios en las leyes referentes a impuestos en Guatemala, se hace necesario capacitar a los encargados del departamento contable. Seguros: Para cubrir cualquier eventualidad en caso de siniestros tanto materiales como personales, toda empresa responsable deberia adquirir un seguro, enfocado en el tema del capitulo. Los seguros mas frecuentes son los de vida y el de gastos médicos. Rotacién de personal: Hace referencia a la medida del tiempo en que los colaboradores permanecen en la empresa y a la frecuencia con que se teemplazan. En cada ocasién que una persona abandona la empresa, automaticamente aumenta la rotacién. El tema de rotacién de personal se suele relacionar con la adquisicion de equipo. uniformes y gastos ce .duccion y capacitacion. Por ejemplo si capacitar anejo del sistema informattico de la empresa espera una rotacién de 3, implica que el riaaQ1,500. Elvalor de la rotacion Teclutamiento, selecci6n, in al afio a un colaborador en el m Cuesta Q500 y para una posicion s¢ Presupuesto para esa posicion ascende! de personal se debe obtener de la xP empresa. Si la posicion a cubrir es nuevé Totacion de 2. eriencia y datos historicos de la ‘a, se suele estimar la minima 199iia a Capitulo 7 =: Acorde a las leyes laborales de Guatemala, se debe " sicion a cubrir en la empresa das las prestaciones y cuotas e mencionan: Bonificacign 9) Sueldos y prestaciones estimar un sueldo al colaborador acorde & la pos que no sea menor al salario minimo y calcular to patronales que han de pagarse, entre las que $ incentivo @250 por mes, acorde al sueldo base se estima a bono 14, aguinaldo, vacaciones e indemnizacién. Para realizar la estimacion se puedg % porque se deben calcular 3.5 sueldos de multiplicar el salario base por 30 la siguiente forma a) Por indemnizacién, 1 mes de sueldo por afio b) Por vacaciones, 0.5 mes de sueldo por afio ¢) Por aguinaldo, 1 mes de sueldo por afio d) Por Bono 14, 1 mes de sueldo por afio Luego se toma 1/12 como fraccién de un mes y se multiplica por los 35 sueldos (1/12 x 3.5) de donde se obtiene 0.2916, que suele aproximarse a 0.30, por 100 = 30%. Debe recordar que lo que se realiza es una estimacién financiera, no un calculo contable. Ademas se debe calcular de forma mensual la cuota patronal de 12.67%, que incluye 10.67% para el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS), 1% para el Instituto Técnico de Capacitacién y Productividad (INTECAP) y 1% para el Instituto de Recreacién de los Trabajadores del Sector Privado (IRTRA). Para el efecto se toma el salario base y se multiplica Por 12.67%. Tome en cuenta que los valores presentados son generales, para actividades especificas se recomienda consular la ley laboral vigente Zonas de la ciudad de Guatemala, 200 |™ debe gn este I°™PIO 50 desarots 1g ai Outsourcing i imaci | far SU pro " | esa, administr Propio equipo de Seguridad 98 costos si tg empresa decide ‘Otas fe el punto de vist; i a Ici a Municiones y t "egal, toma en Cuenta la Ley de p Sule fe Poll 14 a mo ¥10d0S 108 requisitos dey Ministerio d 128 Privadas, la Ley de . el servici pi establece! : '0 de seguridad Uniformada: para | le Gobernacién para poder empresa estiman una erogacign ge 10 cual los abogados de Ia S de 225,000 continuacién: Pee Rubro lamas stimado anual IMuniciones [a 130,000.00 ‘a son uniforme completo [a «0000 ube tlen 0000 |Chaleco blind: a 44,000.00 aleco blindado ee ‘a 235,400.00 %, En este ejemplo ficticio se asume que el uniforme se cambiara cada 4 meses yel a “auipo tactico tiene una vida util en promedio de 6 meses. Se multiplica el rubro por ad Snlmero de guardias y por el ntimero de rotaciones al afio, por ejemplo para el jel ‘ubro uniforme el resultado de Q15,000 es por la multiplicacin de Q250 del ca | tniforme x 20 guardias x 3 cambios 0 rotaciones al afio eae Ee Estimado anual Rubro Reclutanientoysetecién [a ae cin en seguridad Y = os ) olgono oT bi Sreclutamiento y seleccién incluye gastos de publicidad, la capacitacion incluye i jamiento del | ar Material y aliment jientras que el gasto por poligono es el arrend ; | e mage jon son los procedimientos ci smo en 2 visitas al afio. La fuente de informa x “ministrativos regulares de la empresa 201Capitulo 7 ST ee fe guardias | Total mensual Rubro. Valor mensual [Sueldo Base] Por guarsia_| Total de g T @_ 22,200.00 Prestaciones| 30.00%] @ 3,700.00] 1110.00 po — 2220000 [Cuota patronal 32.67%] a 3,700.0[ a 20 + cranes coca Bonificaciénincentivel Q___ 250.00 |N/A Q a |Segurode vida | Q 50.00 WA a ae Acorde a los horarios de servicios y beneficios se estima el salario de los guardias de seguridad en Q3,700 al mes, conjuntamente con las obligaciones patronales, Prestaciones y seguro de vida, Se toma el valor mensual del rubro y se multiplica Por el sueldo base y luego el nimero de guardias necesarios; por ejemplo para estimar las prestaciones se multiplica 30% por el sueldo base Q3,700 y finalmente Por 20, de donde se obtiene Q22,200. En el caso de la bonificacion incentivo y el seguro de vida, Unicamente se multiplica el valor mensual por el numero de guardias. Tome en cuenta que el valor se refiere exclusivamente a los beneficios de ley y extras. El total de sueldos surge de multipl a Q74,000. ar Q3,700 por 20 guardias igual Para anualizar el valor se multiplica el valor de prestaciones y beneficios Q37,575.80 por 12 meses y se obtiene 450,909 multiplicar Q74,000 x 12 = 888,000 \gualmente los sueldos anuales surgen de EI resumen de las anteriores estimaciones que se refieren a a instauracién del departamento de seguridad por parte de la propia empresa, en un reporte de forma anual es el siguiente: (Enon en ee) Rubro [Tabla 7.1 Inversién en equipo }—Valor mensual | Valor anual Q 239,400.00 | Q__ 32,500.00 [a 450,909.60 [288,000.00 Q 3,610,809.60 {Los rubros de inversién en equipo y administracién no presentan un valor ener Puesto que la inversion se deberia realizar 1 vez al departamento de seguridad. a ee Finde Ejempio7 1 abla 73 bigs [ueldos ones patronales, prestaciones y beneficios a Total Momento de iniciar elVv 1342 Opcién Outsourcing Sc serecomienda establecer los siguientes 1) Area 0 actividad a tercerizar: servicio se desea Subcontratai Puntos Detallar especificamente qué actividad, area 0 Para a obtener los mayores beneficios. En ocasiones surge Ge la necesidad, casi obligacién, de tercerizar cuando los costos se tornan demasiado altos © existen demasiados problemas p: manejar una actividad especifica, ara Siempre es recomendable definir la actividad principal de la empresa, puesto que el giro principal no se debe de tercerizar, dado que se podria perder el control de! negocio 2) Objetivos: Se debe establecer qué se persigue con el outsourcing. Por ejemplo si se desea una agilizacién de procesos, 0 una rebaja en costos, mejora en imagen, ete. 3) Presupuesto: Detallar el presupuesto existente para la actividad que se tercerizara, ya sea basado en estimaciones 0 con base en lo que se gasta actualmente en la propia empresa al encargarse de esta actividad o servicio. un ahorro en los costos, por lo que no se esperaria Lo que se persigue es ésta fuese mas cara; a menos que la calidad, tercerizar una actividad y que tiempo y servicio sean superiores. ei 4) Riesgos: Siempre es recomendable ' ite si SE Tiesgos del outsourcing, especialmen cionada con procesos, le se desea eS dar a conoc alizar un listado de los posibles necesita compartir informacion recetas, contactos, estados a er “el secreto” del éxito financieros. Lo menos qu lecer un contrato de ! lebe establ de la empresa. Para minimizar riesgos, $° d r Confidencialidad en donde se informacion o se obliga 2 @ si Prohibicién de trabajo fuera de !@ ibe a fa empresa que terceriza, compartir ohil truoci6n de documentos 0 incluso a la jes instalaciones. 203Capitulo 7 5) Cotizacién: Es importante tener diferentes propuestas para UN servicio dg outsourcing, para poder evaluar pros y contras, a manera de contratar gj mejor para la empresa. Actualmente gracias a la globalizacién, es posible tercerizar ciertas actividades incluso fuera del pais. 6) Comité de evaluacién: La decisién de tercerizar debe ser evaluada detalladamente, por lo que no se recomienda dejar la responsabilidad en ung Sola persona. Bajo la idea que varias cabezas piensan mejor que una, se debe crear un comité en donde se evaltien los sistemas de outsourcing desde varios puntos de vista. Por ejemplo, al tercerizar la manufactura el gerente financiero lo puede visualizar como una rentable opcién, mientras que el gerente de investigacién y desarrollo puede considerar la existencia de fugas | de ideas 0 potencial copia de procesos exclusivos. El comité debe llegar a un Consenso, en donde siempre los beneficios sean superiores a los costos. Finalmente algunas recomendaciones para tomar la mejor decision all tercerizar alguna actividad: * Referencias: Evalue la reputacion de la empresa de outsourcing, revise | comentarios de clientes, pregunte a socios en los negocios, es importante | que entre varias opciones, escoja la mejor para la empresa, * Contrato completo: El equipo legal debe revisar detallamente el contrato de pe # Fender én todas tas’ posiblidades.:iAnalice:tedosloseeeaill Posibles para que sepa cémo respondera la empresa contratada, los costos ylos beneficios. Todos los detalles deseados del servicio tercerizado deben quedar plasmados por escrito en un contrato legal cada negocio. 204de el le ar te le oS 0S Ss le je eer niet de seguridad, se 9 eon ad co un techo maximo para servicios de seguridad por Riesgos: La gerencia administrativa minimiza riesgos al realizar una exhaustiva investigacién de las empresas que pueden prestar el servicio de seguridad, toma la base de datos de la Gremial de Empresas de Subcontratacion de Talento Humano (GESTH) de la Camara de Industria, para asegurarse que contrata a empresas que cumplen con la ley Cotizacion: La empresa realiza 3 cotizaciones con empresas legalmente establecidas en Guatemala y presenta la siguiente informacion: ide cotizaciones: outsourcing servicios de seguridad Proveedor A a |costo unitario por guardia Q_ 5,376.00 : 6300.00 a (Contrato obligatorio u ate as is ae feemplare deguares 4 a Bestrellas estrellas Reputacia d estrellas a re de guardlas 2 ‘mm Escopeta Revélver guardia si sf Wa a accosliniate Uniforme Traje Uniforme. [Uniforme o traj a traje completo Si 1° eerie Silcosto extra) a je cada departamento * Comité de evaluact de la empresa, realiza ¢! precio del servicio, es mS & : ; vicio obligatorio minimo de 10s sel jon: Compuesto | siguiente an: conomica !a em por los gerentes a alisis: Desde el punto | tiempo del contrato de vista del ypresa de contratacion son similares entre la $s 205Capitulo 7 empresa A y C, la empresa B es la tnica que presenta el inconveniente de un contrato obligado a 2 afios. + Eltiempo de reemplazo de guardia es muy importante, puesto que si éste no esitard que sea Sustituido cumple con lo establecido en el contrato se nec q BE otra persona, la empresa C no brinda informacién del tiempo requerido, mientras que si se compara la empresa A y B, la empresa A tiene el servicio mas rapido «En relacion a la reputacion en la Cémara de Industria de Guatemala, la gerencia ha determinado que la empresa A es la mejor, tiene mayor solidez y experiencia acorde a consultas realizadas entre los miembros de la CIG. En caso se necesitara para algin evento especial de una cantidad de guardias extras, la empresa A y C presentan la ventaja de tener como referencia el mismo costo por mes, mientras que la empresa B presenta la necesidad de establecer un contrato nuevo © Puesto que los guardias estarén resguardando tiendas en donde circulan clientes, se prefiere que utilicen pistolas en lugar de escopetas que disparan de forma mas dispersa. Las empresas A y C cumplen con este requerimiento. Debido a la situacién de inseguridad del pais, se prefieren guardias con chaleco blindado que probablemente hara que reaccionen mejor ante cualquier contingencia. Unicamente las empresas A y B cumplen con este requisito. * En relacién al uniforme, la empresa B tiene una mejor presentacién para las tiendas, puesto que sus guardias visten un traje formal completo. Y finalmente el equipamiento, especialmente de comunicacién para con la central de seguridad, la empresa C no cuenta con radios de comunicacion, la empresa B lo tiene como equipo estandar, mientras que la empresa A tiene un cargo extra. Con base a la discusién de las variables ante 5 evaluacion decide que la mejor relacién et Ne eee sto beneficio para el servicio tercerizado de seguridad es la empresa A, puesto que lene un costo intermedio, lene muy buena reputacién en la CIG, guardias con pistolas y ch ‘ faleco blindado, 206. Outsourcii yniformados y el tiempo de ree tsourcing Mplazo po ‘ Elinforme detallado de CoStos es g] 5 ‘duier situacion @s basta ultiplica e} valor mensual Q1 obtiene un total anual por Q1,290,240, que : ie presupuesto aprobado, “SPresenta un valor por debajo del |, la productividad, los objetivos no financieros, la percepcién del Servicio por parte de los clientes, incluso la existencia de sindicatos que dificulten la subcontratacién de algtin area de la empresa, Ls = =— Desde el punto de vista financiero, Libros de Guatemala realiza la comparacion de los desembolsos anuales que representan tener un departamento propio de Seguridad versus la contratacion del servicio outsourcing. Las cantidades anuales Se han obtenido de los ejemplos 7.1 y 7.2 respectivamente. Macon oe vada cal Varian Pere Outsourcing | _monetaria ee prope FQ 320,569.60 -19.90% Sasto anual Q 1,610,809.60 | Q 4790 24000 a 26,714.13 319.508 Pomediomensual | Q_ 134,234.13 | Q_ 107,521 — Q1,610,809.60 de donde Lavatiacion monetaria surge de la resta de Q1,290,240 ntual ‘a Q320,569.60 alafio, lo que traducido a un nivel ae S ea )% Es ahorro. La cantidad porcentual surge de dividir - 4 19.90%, casi el 20% 0. 220,568.60 dentro de Q1,610,809.6 dado en el ejemplo 7.2, mientras que el costo ada Fleosto promedio del outsourcing est de a division de Q1,610,809.60 dentro de : , surge Promedio det departamento propio. -mCapitulo 7 los 12 meses que tiene el afio. Tome en cuenta que esta estimacion eg exclusivamente para el afio 1. Finde Ejemplo7.3 7.3.2 Proyeccién de costos y evaluacién Dado que a través del tiempo existe una evolucién de los costos, generalmente influenciados por variables econémicas como la inflacién, las tasas de interés, e| tipo de cambio, etc., se hace necesario realizar una proyeccién de costos y posteriormente una evaluacién del comportamiento, para evaluar la rentabilidad del modelo de outsourcing en el largo plazo. Para realizar una buena proyeccién de los costos propios se sugiere evaluar: + Base del incremento: Del valor del ajio inicial, determinar la cantidad que se requiera de recursos para el afio siguiente. Tome en cuenta que ciertos gastos s6lo deben realizarse 1 vez, 0 ciertos activos tienen una vida itil Superior a 1 afio, por que lo no debe invertirse en ellos cada aio. * Incremento 0 decremento: Suele manejarse de forma porcentual, tome en cuenta las variables que pueden afectar los precios de los costos requeridos, que pueden ir desde la inflacién promedio en el pais, el tipo de cambio, los intereses, la competencia, el tamafo del mercado entre otros. Si se maneja el sistema porcentual un signo (+) positivo significa incremento y un signo (-) negativo significa disminucién del rubro. * Escenarios: Si las variables de los costos presentan mucha volatilidad, y es dificil predecir su comportamiento, se sugiere trabajar con escenarios; desde el negativo en donde se consideran los mas altos. incrementos en costos hasta el positivo en donde se esperaria un costo estable o menor al del afio base evaluado. (tees Libros de Guatemala realiza una proyeccién de los costos de crear el departamento de seguridad propio para un afio 2 de operacién, 208A Po © Para proveccign Rubro irs Le [Municiones: lUniforme completo [Equipo tactico [Chaleco blindado [Reclutamiento y seleccign —— [Capacitacién en seguridad Poligono Silos = [Prestaciones (Cuota patronal Usenet 02 « Lainversién en armas Por Q130,000 no se re en chalecos blindados. quiere, al igual que los Q80,000 * Se espera el reemplazo de la mitad (50%) del equipo tactico y de las municiones que estén deterioradas. + Enrelacién a gastos de reclutamiento, seleccién y capacitacion del personal de seguridad, se pronostica una baja rotacién del personal, por lo que se decide utilizar un 15% del presupuesto del afio 1 * Para el resto de cuentas, se toma el 100% de la base del afio 1, puesto que se pronostica el reemplazo de uniformes, pruebas de tiro en poligono y la base de sueldos, prestaciones y seguro de vida, Con la aplicacion de los porcentajes se obtiene la base para estimar el incremento Por rubro, Por ejemplo para estimar la base del afio 2 relacionado con equipo tactico se Muttplica Q14,000 por 50% y se obtiene Q7,000. En la practica cada valor de uso Je la gerencia ‘be respaldarse con una justiicacién lagica y bajo el visio bueno dela.g 209Capitulo 7 eee increment} incremento en as a i In Valor afio2 fale Base parse! | previsto | Guetzales ineremento | rset afo rr a 0%] Q ed i mas 7000|a 210.00 fa sx atoms compet a ae a quipo tético Z a x owl a. Renee ae [eae] Xd ee | TRSa A aRAHERATT a al 7500.00, s%]Q_75.0/Q _1,575.00 ec a RRS LT ssc q_750.00 | 15,750.00 stan cam [a 890.00 | 296. 29000 Prestaciones Q = 0%] Q (Q__ 269,064.00 [Cuota patronal Q a OK) Q Q_ 113,634.70 Bonificacién incentive Q 5 ox] a ‘60,000.00 [Seguro de vida Q___12,000.00 7x} 840.00 | Q__ 12,840.00 Total 1,398,234 95 Con base a la tabla 7.8 se proyectan los valores para el afio. Libros de Guatemala considera que los rubros: municiones, uniforme, equipo, reclutamiento, capacitacién yel uso de poligono, podrian tener un incremento alrededor del 5%. Acorde ala experiencia se estima un incremento en el valor del seguro de vida del 7% y los sueldos se espera que se incrementen en un 1% Las prestaciones y la cuota patronal no sufren incremento, puesto que se estiman én base la proyeccién de sueldos, con base a los porcentajes 30% y 12.67%, como se explicé en el ejemplo 7.1 For ejemplo para éstimar el valor del rubro uniforme, se toma la base O15 000mm Ehdliple= por 27 de donde surge al incremento de Q750 y Sete finalrienleln mmm a los Q15,000. De aqui surge el valor estimado de Q15,750 Gem smo proc a et incentivo no sufre cambios, se siguen pagando ar Oe ee 000: Q250 x 20 guardias x 12 Se espera un total de costos para el ao 2 si se crea ¢ I dey 4, en un Unico escenario por Q1,394,234.95, Partamento de segurida’ SI Finde Ejemplo7.4