O TPM VIABILIZANDO A IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

Vinícius de Müller de Oliveira (1)

Everton Rodrigues da Silva (2)
Gustavo Ávila (3)

RESUMO
Este trabalho relata a implantação do TPM (Total Productive Maintenance),
desenvolvida pela empresa COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda em
conjunto com a Dana Industrias Ltda, no contrato da DPC (Division Perfect
Cicle) localizada na cidade de Gravataí-RS no período de maio a dezembro de
2006, buscando alcançar uma manufatura enxuta, através das ferramentas e
conceitos do Lean Manufacturing. Para o desenvolvimento dos trabalhos foi
escolhida a célula de aplicação de Molibdênio em Anéis de Pistão como piloto,
escolha esta baseada na análise de fluxo de valor da unidade fabril. Esta célula
apresentava baixo valor de OEE, alta taxa de refugo, alta quantidade de
pequenas quebras, tempos de reparos longos e baixa disponibilidade. O TPM
como uma das ferramentas mais disseminadas do Lean, foi implantado neste
setor focado em cinco pilares que foram: manutenção autônoma, manutenção
planejada, treinamentos, melhorias e gestão antecipada.
Os resultados obtidos foram muito significativos atendendo plenamente o
propósito inicial do trabalho. Houve um aumento em torno de 11% no OEE do
setor, redução de duas horas e meia no tempo de reparo médio, redução de
refugo, diminuição das quebras, uma maior disponibilidade e aumento do
MTBF além das melhorias no ambiente de trabalho com ganhos de 5S e de
satisfação dos colaboradores.

1. INTRODUÇÃO
Atualmente no mercado, onde os assuntos da moda são globalização,
produção enxuta, fluxo de valor, etc... não é admissível uma postura, que não
seja de buscar constantemente a eliminação das perdas no processo produtivo.
Diante deste contexto a grande maioria das empresas vem buscando, através
da implantação do Lean Manufacturing, eliminar perdas de produção, redução
de seu inventário, redução nas despesas operacionais e a possibilidade de dar
uma resposta mais rápida ao mercado gerando desta forma um ganho maior
para a empresa.
A Dana Industrias Ltda., consolidada como grande empresa do setor
metalúrgico, não foge a regra e busca dentro de seus processos produtivos a
identificação e eliminação das perdas. Com este intuito a Dana Industrias Ltda,
vem disseminando junto aos seus colaboradores e parceiros o pensamento
Lean, treinando e envolvendo as pessoas nas ferramentas do sistema.

(1) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Programador de Manutenção

(2) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Engenheiro de Manutenção
(3) COMAU do Brasil Indústria e Comércio Ltda – Tecnólogo de Manutenção
No momento da decisão de adotar a implantação do Lean Manufacturing, ao
realizar o mapeamento do fluxo de valor, foram identificados perdas que não
eram, até então tratadas sistematicamente e que se desenhavam como
grandes oportunidades para melhoria do fluxo dos processos, gerando um
cenário favorável ao aumento da produtividade e conseqüentemente trazendo
para a empresa uma maior competitividade no mercado. Uma das perdas
identificadas no mapeamento foi à baixa disponibilidade dos equipamentos
produtivos da célula de aplicação de Molibdênio da fabricação de anéis de
pistão, que nos direcionou a implantação de uma das ferramentas do Lean
Manufacturing, o TPM.
Onde primeiramente, foi necessário à Engenharia de Manutenção realizar um
levantamento das condições atuais da célula. As oportunidades identificadas
foram as seguintes:
• Grande número de quebras de equipamentos que não eram detalhadas;
• As pequenas paradas não eram avaliadas;
• As decisões e ações não eram baseadas em dados;
• Não havia ferramentas para detectar causa raiz;
• Os problemas eram vistos como “normais” pelos envolvidos;
• Os reparos não evitavam novas ocorrências;
• A célula estava atuando com OEE de 52%, prejudicando o tempo de
entrega.
• Baixo MTBF.
• Baixa disponibilidade dos equipamentos.
• Alto MDTR
• Alto índice de refugo

1.1 Dados obtidos no período de setembro de 2005 a abril de 2006

Indicadores Média Meta Situação

OEE 52% 65% -13%

MDTR (Horas) 4,52 2,5 2,02

MTBF (Horas) 175 250 -75

Disponibilidade 97,59% 98,00% -0,41%

5S 81% 85% -4%

Tabela I – Dados referentes a situação anterior a implantação do TPM

2. Implantação do TPM
A implantação do TPM foi feita em uma ação conjunta entre a Dana Industrias
Ltda e a COMAU do Brasil Ind e Com Ltda, a qual possui contrato de prestação
de serviço na área de Manutenção, gerenciando os ativos da empresa em
questão. Ficou estabelecido que a COMAU definiria uma pessoa “full time”,
capaz de desenvolver, aplicar e repassar os conceitos do TPM. Logo a seguir
alguns dos colaboradores da Dana Industrias Ltda, da DPC (Division Perfect
Cicle), mais especificamente o coordenador Lean e integrantes do
departamento de melhoria contínua, receberam treinamentos externos sobre a
filosofia TPM, com o intuito de conhecer a filosofia e, posteriormente, servirem
de multiplicadores da ferramenta aos demais colaboradores da empresa.
A partir daí uma reunião de apresentação da filosofia a todo o comitê de
liderança da empresa marcou o inicio de implantação do programa. Estas
informações, por intermédio da chefia, foi repassada a todos os colaboradores,
objetivando um melhor entendimento e uma atenção especial de todos. Neste
momento também foram estabelecidos horários para as reuniões e para as
apresentações, nas quais eram utilizadas para demonstrar as intenções do
TPM e o papel de cada um dentro do programa. É claro que não foi tudo muito
simples assim, em todos os níveis houve resistência e desconfiança sobre o
programa, pois já havíamos tentando implantar outras ferramentas sem
sucesso. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos
que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM não poderia ser diferente.
Após inúmeras reuniões feitas pelos organizadores chegou-se a conclusão de
que o conceito deveria ser explicado através de uma linguagem geral e
simples. Por exemplo, frases criativas como: “Para se ter produtos e serviços
de qualidade, precisamos ter máquinas funcionando com qualidade”. Os
organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores,
provando que quando as máquinas produzem com melhor eficiência a fábrica
produziria com custos bem mais baixos que os atuais, com uma maior
agilidade nos processos, com riscos de acidentes menores, o ambiente de
trabalho ficaria mais organizado propiciando aos trabalhadores operarem com
maior confiança e motivação, a qualidade dos produtos automaticamente seria
melhorada e com as máquinas bem reguladas economizaríamos recursos
naturais e diminuiríamos os impactos ambientais.
A próxima etapa foi definir os indicadores de desempenho que mostrariam, de
uma forma mensurável, se a empresa estaria atingindo os objetivos ou não.
Depois de estabelecido os indicadores, (forma de cálculo e áreas
responsáveis) foram definidos as metas para fazer com que a célula fosse
considerada um bechmarking de célula em fluxo contínuo.
Com este desdobramento das metas, todas as áreas saberiam quanto
precisariam atingir para colaborar com os resultados da célula e
conseqüentemente com os da organização.
Após a definição das metas, bonificações e visões, foi organizado um evento
para apresentação do cronograma de implantação da metodologia, com as
metas a serem alcançadas no ano de 2006 e também a apresentação da
equipe que daria suporte ao TPM.
O programa foi implantado focando em 5 pilares que foram: manutenção
autônoma, manutenção planejada, treinamentos, melhorias e gestão
antecipada.

2.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

De todos os pilares do programa de TPM, sem dúvida nenhuma este é o que
mais necessite da mudança comportamental e cultural dos nossos
colaboradores. Transmitir a idéia que eles são os donos dos equipamentos,
mesmo sem possuí-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu
equipamento limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita
perseverança.
O pilar de manutenção autônoma foi dividido em 7 etapas conforme a figura
abaixo:
 Figura I – Etapas Manutenção Autônoma (Limpeza inicial)

A limpeza inicial foi marcada pelo dia “D”, em que a equipe tratou de realizar
uma limpeza geral, buscando compreender os danos que são causados por
poeira, sujeira e outros materiais. Foram identificadas e etiquetadas as
anomalias, e sempre analisando criticamente as possíveis causas dos
problemas. Mais ou menos 60% das anomalias identificadas neste dia, como
eram de fácil reparo, foram eliminadas no ato. O restante foi programado para
outras oportunidades, mas nunca deixando ultrapassar mais de 30 dias para a
solução do problema, pois este era um dos indicadores mais importantes do
programa, porque não permitia morosidade no reparo.
Após este dia ficou bem evidente para a equipe o importância do programa 5S
para manter a organização e a limpeza de um setor, o 5S era tratado como
ferramenta que atrapalhava a operação, e que atividades de limpeza não eram
importantes.
A segunda etapa foi de eliminar fontes de sujeira e locais de difícil acesso com
o objetivo de consolidar a restauração conseguida no passo anterior e preparar
o equipamento para o próximo passo, tornando a inspeção, a limpeza e a
lubrificação mais fáceis.
Neste passo foi mais complicado de se obter resultados, pois muitas tentativas
de eliminar problemas foram frustradas por estarmos agindo nos efeitos e não
na causa raiz dos problemas. Ao limpar os equipamentos os operadores
estavam agindo no efeito, e neste passo se não eliminássemos a fonte da
sujeira, por mais freqüente que a limpeza era feita, os problemas persistiriam.
Então foi necessário realizar alguns investimentos, a fim de eliminar estas
fontes de sujidade identificadas, como por exemplo, a compra de um
reservatório para armazenar dióxido de carbono, que estava furado, gerando
sujeira sobre a unidade hidráulica de uma retífica vertical que fica ao lado, a
sujeira gerava freqüências maiores de limpeza e tornava difícil a inspeção de
vazamentos hidráulicos e prejudicava as inspeções das pressões de trabalho.
O que ficou de positivo neste passo foi a idéia de que nem sempre o lugar mais
limpo, é o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja.
O terceiro passo do programa foi de elaborar os padrões de inspeção
provisória de manutenção das condições básicas (conforme Planilha I), todos
os padrões e controles visuais foram elaborados pela equipe, baseado nas
lições aprendidas nos passos anteriores. Esta atividade despertou na equipe a
visão das condições necessárias para manutenção e controle das atividades de
limpeza, lubrificação, medições e ajustes.
Nesta etapa foram necessários treinamentos de lubrificação e controles visuais
para capacitar a equipe na elaboração dos padrões, bem como executá-las.
Na inspeção geral foi definido que iríamos desenvolver treinamentos sobre as
funções e subconjuntos dos equipamentos. Uma das iniciativas de treinamento
que renderam bons resultados foi destinar um tempo das reuniões semanais
para criamos um momento em que os mantenedores passassem suas técnicas
e conhecimentos práticos ao restante da equipe.
Após a capacitação, os operadores estavam aptos a realizar a manutenção
autônoma, pois já haviam desenvolvido habilidades em relação as
identificações de anomalias, restauração e estabelecimento das condições
básicas dos equipamentos.
O fator crítico desta etapa foi definir qual seria o tempo ideal para realizar as
inspeções sem resultar em perda de produção, então para definirmos este
impasse, sem intuição e baseado em dados, solicitamos a Engenharia de
Processos a realização da padronização dos tempos das atividades da célula.

Planilha I – Padrão de Inspeção Provisório.

Com o estudo foi possível destinar 15 mim/turno dos operadores para
execução das inspeções autônomas.
A etapa seguinte foi o gerenciamento autônomo, ou seja, os operadores
juntamente com seu líder operacional, passaram a gerenciar as perdas da
célula, trabalhando pró-ativamente em busca dos resultados. Com a
implantação da manutenção autônoma foi adquirido confiança, motivação e o
mais importante, a cultura da mudança na equipe, dando oportunidade para os
organizadores realizar o mesmo trabalho em outros setores da fábrica.
As atividades do programa seguiram conforme o programado pelo facilitador e
a equipe, e obtiveram resultados satisfatórios com o passar da implementação.

2.2 MANUTENÇÃO PLANEJADA

No pilar Manutenção Planejada foi definido a visão: “manter e melhorar
continuamente as máquinas e equipamentos através da maximização dos
ativos, redução dos custos de manutenção e garantir o plano diário de
produção”.
A missão: “Aplicar técnicas de manutenção, criar fluxos de manutenção
planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar as habilidades dos
mantenedores e dar suporte as atividades de manutenção autônoma”.
O pilar de Manutenção Planejada foi desenvolvido pela Engenharia de
Manutenção e as atividades deste pilar foram divididas em 6 etapas como
mostra a figura abaixo.

Figura II – Etapas da manutenção Planejada

Na primeira etapa com a finalidade de avaliar e compreender melhor a situação

atual dos equipamentos, definindo as priorizações por componente crítico,
aplicamos uma das ferramentas do RCM (Reliability Centered Maitenance) que
foi a classificação ABC. O estudo foi realizado baseado no histórico de
manutenção e nos relatos dos operadores sobre o comportamento de cada
equipamento da célula. Após as análises, foram programadas intervenções
para sanar os itens críticos levantados. Todas as informações referentes a
manutenção dos equipamentos, tanto reparos como as análises de
indicadores, passaram a ser cadastradas em um software corporativo para
manter um histórico confiável de informações.
As análises da classificação ABC serviram de base de dados para reavaliação
do plano de manutenção preventiva e preditiva.
A avaliação da manutenção Planejada foi realizada mensalmente, a fim de
identificar se as atividades estavam sendo desenvolvidas conforme o plano,
proporcionando um sentimento de realização com os resultados. Esta
avaliação esclareceu os pontos problemáticos e as preocupações da
manutenção, tornando o departamento mais sólido e unido aos objetivos da
produção.

2.3 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO

O pilar de educação e treinamento ficou desmembrado em todos os pilares,
pois em todas as atividades do programa foram necessários capacitações e
treinamentos para o pessoal, tanto nas questões teóricas de TPM e Lean
Manufacturing, quanto nas técnicas e padrões de atividades práticas.
No entanto a ferramenta que mais utilizamos para disseminar conhecimentos
foi a “qualidade em 1 ponto” (conforme Planilha - II), pois ela pode ser
elaborada por qualquer colaborador da equipe, mas com aprovação do líder
operacional. As qualidades em um ponto são ministradas no ambiente de
trabalho (on the job), com a finalidade de transmitir, de uma forma rápida, clara
e objetiva, qualquer conhecimento importante para o processo, pode ser ele
padrões de operação, manutenção, engenharia, maio ambiente, segurança e
qualidade.

Planilha II – Qualidade em 1 ponto

2.4 MELHORIAS ESPECÍFICAS
O objetivo dos projetos de melhoria foi maximizar a eficiência do sistema
produtivo, através de projetos de SOPE (soluções de problemas em equipe),
desenvolvidos pelos colaboradores, objetivando a eliminação das perdas em
todos os níveis.
Os projetos são gerenciados pelo departamento de melhoria contínua da Dana
Industrias Ltda, estes fornecem um formulário padrão para os colaboradores
registrarem suas idéias, após o preenchimento as idéias são analisadas por
uma banca. Se aprovadas são desenvolvidas em forma de projeto Seis Sigma,
fundamentado na filosofia DMAIC (Definir, medir, analisar, implantar e
controlar)
Um dos projetos que proporcionaram bons resultados foi o de redução de custo
com o peneiramento de óxido de alumínio. O resíduo de óxido de alumínio,
utilizado no jateamento dos anéis, cerca de 50% de 1200kg, é reaproveitado,
no entanto era peneirado pelos operadores em horário de trabalho, este fato
fazia com que a célula parasse 30 horas mensais, gerando um custo de R$
4.542,00. O projeto consistiu no desenvolvimento de um fornecedor para
realizar a tarefa, o custo do peneiramento mensal ficou em R$ 480,00/mês,
proporcionando um saving anual de R$ 48.700,00.
Os projetos de TPM representaram 52% do total de projetos cadastrados, o
que representou 0,15% do faturamento da empresa em 2006.

2.5 GESTÃO ANTECIPADA

A partir do acompanhamento do programa e das análises dos indicadores de
desempenho (itens de controle) mensurados, sistematicamente, foi se criando
um histórico de informações confiáveis. A confiabilidade do histórico forneceu
uma base sólida no objetivo de buscar as causas geradoras dos defeitos, e
assim ajudou a engenharia a buscar a melhoria continua dos projetos de
máquinas para atender o processo. Para ir de encontro ao que propomos neste
pilar, foi identificado que a retífica do final da célula não estava atendendo a
qualidade e demanda solicitada pelo cliente, após alguns investimentos sem
sucesso, foi definido que iríamos comprar uma nova máquina para a célula,
então realizamos algumas reuniões, a qual participaram colaboradores da
operação, manutenção e engenharia para troca de informações sobre o
histórico de comportamento da máquina. Com esta troca de conhecimentos foi
possível identificar defeitos que eram originados de falhas no projeto de
máquina, e assim conseguimos reduzir a probabilidade de quebra do
equipamento novo.

3. RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO

Já no primeiro mês de implantação, a equipe autônoma conseguiu eliminar
inúmeras perdas, que antes não eram tratadas de forma sistêmica. Exemplo
disto foi à redução do tempo de procura de ferramentas, com a reestruturação
do 5S. Ferramenta que deu uma nova “cara” para a célula, se tornando um
bechmarking interno para as outras áreas da divisão.
No âmbito de produtividade, foram realizados estudos de métodos e tempos,
com esta ferramenta conseguiu-se padronizar as operações intracelulares, o
que eliminou as perdas por ociosidade operacional e outras microperdas.
Após oito meses de programa, com as inúmeras melhorias implantadas pela
equipe autônoma, com total empenho do pessoal de manutenção, nos reparos
das anomalias e execução das preventivas, e com as padronizações
desenvolvidas pela engenharia, a produção da célula aumentou em média
45.000 peças por mês, houve um aumento no OEE (Eficiência Global dos
equipamentos) de 11%, que passou de 52% para 63%.
No mês de dezembro de 2006, foi realizado um evento para mostrar os
resultados alcançados para toda a divisão, com o intuito de disseminar a
filosofia aos demais, pois a mesma ferramenta seria implantada em outras
áreas. O trabalho foi apresentado, focado nos resultados obtidos, pela equipe
em conjunto com o facilitador TPM e o coordenador do Lean Manufacturing.
Segue abaixo os indicadores de controle utilizados para comparar antes e
depois da implantação o TPM.

Gráfico I – Cálculo de Disponibilidade

Gráfico II – MTBF (Tempo Médio Entre Falhas)

 Gráfico III – MDT (Tempo Médio de Reparo)

Gráfico IV – Cálculo de Eficiência Global (OEE)

Gráfico V – Auditorias 5S
4. CONCLUSÃO
A Empresa está no início da implantação da metodologia do TPM certamente
novos obstáculos aparecerão, entretanto os resultados obtidos nesta célula
piloto nos fazem crer que é importante dar continuidade a este processo de
mudança.
No Período de implantação e, principalmente posterior a este período, houve
uma otimização dos custos em relação à manutenção dos equipamentos,
porém com a execução da metodologia, a meta é atingir quebra zero para se
conseguir uma redução mais significativa dos custos de manutenção em todas
as linhas da fábrica. Este fato contribui ainda mais para solidificar a imagem da
COMAU do Brasil Ind e Com Ltda como empresa parceira e comprometida com
os resultados de seus clientes, agregando valor e fazendo disto um de seus
principais diferenciais.
Ensinamos muito com o desenvolvimento deste trabalho, mas certamente o
que aprendemos foi, ainda maior, com as experiências trocadas e vividas, se
tornou compensador, no final de tudo, atingir e superar a maioria das metas.
Não nos resta mais dúvidas sobre a importância do TPM como ferramenta de
mudança. Esta que nos proporciona uma competitividade maior no mercado,
além de proporcionar a satisfação de trabalhar em uma empresa organizada,
saudável e que enxerga como veículo de crescimento, as suas pessoas, os
seus colaboradores.
Nós como profissionais da área de manutenção ficamos felizes de poder
mostrar através de um trabalho como este que fazer manutenção vai muito
além de reparar máquinas.

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

Kardec, Alan Gestão Estratégica e Manutenção Autônoma, Alan Kardec e

Haroldo Ribeiro, Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.

Imai, Yassuo Curso para Formação de Facilitadores TPM2, IMC International,

São Paulo, 2006.