Comunicación Interna en Chile

MANAGEMENT | Claves para la correcta comunicación interna

La función de los mandos

intermedios
Las fusiones entre las empresas no suelen lograr la correcta armonización
de ambas estructuras organizativas. El management intermedio es quien
debe pivotear entre la alta dirigencia y los niveles operativos inferiores.

POR CARLOS ALMA, PRESIDENTE DE CACSA S.A. CONSULTORA DE NEGOCIOS

La actualidad de los grandes grupos empresarios revela las agudas

dificultades para integrar sistemas, culturas, hábitos y un lenguaje de
comunicación interna que haga rápidamente redituables los cambios
provocados por fusiones o adquisiciones.
Una de las claves centrales para conectar las grandes líneas de la
política de la empresa con los niveles operativos a los que les
corresponde la ejecución parcializada pero complementaria de las
distintas fases de un negocio es la capacidad del management
intermedio.
El proceso de compras y absorciones por parte de las empresas
plantea un escenario que, a modo de Torre de Babel, reúne a
personas con distinta formación, niveles de capacitación y
profesionalidad poco compatibles, y con una marcada dificultad para
la comunicación que no suele coincidir con la necesidad de
homogeneizar la interpretación del nuevo lenguaje.
Este estado de cosas provoca una situación ambivalente en la
comunicación hacia dentro y hacia fuera de la organización, con una
marcada dicotomía entre la generalmente consistente comunicación
con el mercado y la problemática de la integración interna.
Cuando este tema no es correctamente resuelto, se registran
dificultades que erosionan la condición del negocio y debilitan la
capacidad de la empresa para competir con solidez encubriendo los
reales motivos que originan el problema.

El valor de la comunicación interna.

En un buen sistema de comunicación interna, el flujograma no debe
ser obstáculo para un coordinado proceso de interacción entre los
distintos sectores de la estructura.
En esta labor de reeducación de los distintos niveles de la
organización es muy importante la acción de los niveles gerenciales
intermedios, porque son ellos quienes pueden y deben cumplir la
función de vínculo activo entre la cúpula de la empresa y los
integrantes de la línea.
La decisión de expansión horizontal representa así la necesidad de un
mejor carácter operativo de la empresa que deberá fundamentarse
en el óptimo nivel de eficiencia de su estructura interna, vía una
mayor y constante profesionalización que simultáneamente flexibilice
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su condición y se adapte rápidamente a las situaciones cambiantes

del mercado. Esto debe hacerse manteniendo siempre los principios
conceptuales para alcanzar los objetivos pautados.
Así mismo, la aplicación de un código común, tanto vertical como
horizontal, es una condición inapelable para que todos los
participantes contribuyan al logro de un mismo fin, minimizando los
costos que suelen pagarse por la falta de previsión. Por esto es que si
bien resulta siempre gravitante la visión del CEO, su trabajo no es
suficiente sin la labor de un gerenciamiento intermedio que interprete
correctamente los mensajes y aplique con criterio las políticas
ejecutivas derivadas del plan general.
Una organización se define a sí misma cuando sus partes forman
integralmente un conjunto que armónicamente actúa de manera
estructurada y se retroalimenta a partir de sus bases conceptuales y
de una comunicación eficiente. En este sentido es que la existencia de
este lenguaje propio es un tema no menor, porque de él dependerán:

- El ágil desplazamiento horizontal y vertical de la comunicación.

- El correcto timing.
- La mejor llegada al mercado.
- La delimitación de funciones y responsabilidades.
- La armonía de las relaciones internas.

Armonizar las evoluciones. Uno de los mayores problemas

evidenciados por el crecimiento expansivo de los grandes grupos
corporativos es que la velocidad de su desplazamiento en el mercado
no es acompañada por el desarrollo eficiente de sus estructuras
internas, lo que se expresa en la permanente búsqueda de
mejoramiento del nivel de los ejecutivos con responsabilidad sobre
quienes deben acoplarse simétricamente en la estructura.
Si bien el peso visible recae sobre estos agentes, la responsabilidad
central debe buscarse en la dirección de la compañía, pues allí es
donde se definen y aprueban las políticas y la disposición de los
recursos para ejecutarlas y es también donde se decide quiénes serán
los seleccionados para ejecutar las etapas del plan.
Este escenario genera un clima de expectativas y ansiedad que debe
ser canalizado para convertirse en factor de éxito apoyándose en la
noción clara de la capacidad competitiva que debe acompañar a todo
emprendimiento que, en un mercado abierto como el planteado por la
macroeconomía global, permite que solamente una organización
debidamente nivelada avance con solidez y cumpla su misión de
generar beneficios.
Para que la obtención de estos logros se convierta en la base del
proyecto y se traduzca en resultados positivos, la labor consistente de
un capacitado equipo de mandos medios representa el vehículo
conductor adecuado. Si bien deberá nutrirse con los conceptos y
procedimientos emanados de la empresa madre, tendrá que asumirse
como parte activa de la operación e identificarse profesionalmente
con sus responsabilidades operativas, manejando el área a su cargo
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como una unidad de negocios cuyo objetivo sea la optimización.

En conclusión, la capacitación constante del personal consolidará a la
empresa como protagonista en el mercado de su actividad con el
consecuente logro de mejores rendimientos económicos.