Sei sulla pagina 1di 38

STRATEGIE SUL MERCATO DELLIMPRESA ALBERGHIERA

Materiale didattico redatto da Alessandro Garro

Le strategie sul mercato


Una strategia rappresenta l'insieme delle azioni intraprese per lo sviluppo dellazienda. Decidere la strategia significa dunque scegliere la via che l'impresa percorre per competere.

STRATEGIA SUL MERCATO

La strategia pu essere definita Modo con il quale l'impresa come il modo con il quale turistico/alberghiera impiega l'impresa impiega le proprie risorse e competenze per le proprie risorse e competenze raggiungere i suoi obiettivi. Essa per raggiungere i suoi obiettivi deve tenere conto innanzitutto degli obiettivi dell'impresa, ma anche del suo ambiente interno e di quello esterno: si fa non quello che si vuole, ma quello che possibile fare. Le strategie di successo nascono dall'orientamento verso obiettivi di lungo periodo ben definiti, dalla conoscenza approfondita dell'ambiente esterno, dalla valutazione corretta delle proprie forze e delle debolezze. Obiettivo primario della strategia guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di risultati mediante il possesso di un vantaggio competitivo: il vantaggio competitivo nasce dal valore che un'impresa in grado di creare per i suoi acquirenti, valore che deve fornire risultati suValore che limpresa in grado periori alla spesa sostenuta di creare per i suoi clienti, dall'impresa per crearlo. In termini e per il quale essi saranno di marketing, il valore rappresenta disposti a pagare un prezzo semplicemente quanto i consumatori sono disposti a pagare per i servizi ricevuti, e varia ovviamente a seconda del tipo di cliente.
Obiettivo di una strategia costruire un vantaggio competitivo

Ogni impresa turistico/alberghiera, prima di elaborare una strategia, deve analizzare le opportunit e le minacce, presenti o che possono insorgere, nel mercato nel quale essa opera Le opportunit sono aspetti che, se sfruttati adeguatamente e tempestivamente, possono favorire il raggiungimento degli obiettivi. Le minacce sono invece possibili ostacoli che occorre affrontare e che potrebbero ritardare o impedire la realizzazione della strategia decisa.

Altrettanto importante l'analisi dei punti di forza e di debolezza Analisi S.W.O.T. dell'impresa, ovvero di quegli aspetti per cui l'impresa detiene un Strenghts vantaggio o uno svantaggio rispetto alla concorrenza . Si tratta punti di forza dellazienda di valutare lo "stato di salute" di Weaknessess un'impresa turistico/alberghiera considerando, ad esempio, le punti di debolezza capacit del management, le dellazienda qualit dei servizi offerti, i rapporti Opportunities con la clientela, le risorse finanziarie disponibili, l'immagine opportunit presenti nel che l'impresa ha nei confronti mercato degli interlocutori esterni, le relazioni con i fornitori, le Threats competenze del personale, minacce attese dal mercato l'efficienza della struttura organizzativa, lo stato dell'immobile, degli arredi e delle attrezzature adottate, ecc. Questo tipo di analisi viene di solito sintetizzato con lacronimo Analisi SWOT: Strenghts (forze) Weaknessess (debolezze), cio punti di forza e debolezza dellazienda rispetto ai concorrenti, e Opportunities (opportunit) Threats (minacce), cio andamento favorevole o sfavorevole nellevoluzione attesa del mercato.

Lanalisi forze/debolezze
Il primo passo per valutare correttamente le proprie forze e debolezze consiste nellindividuare quali sono i reali concorrenti, attuali e potenziali, dell'impresa turistico/alberghiera, senza trascurare la minaccia di nuovi entranti, ovvero la possibilit che nuove imprese inizino ad operare nella nostra localit (o area) turistica o si rivolgano agli stessi segmenti a cui indirizzata la nostra offerta. Ad esempio, per una struttura alberghiera la minaccia di una nuova concorrenza pu provenire sia dalla costruzione di nuove strutture alberghiere, con conseguenze sulla capacit ricettiva complessiva e sul possibile tasso di occupazione, sia dal subentro nella gestione di un albergo gi esistente da parte di nuovo management. In questo secondo caso, la struttura dell'offerta ricettiva non cambia, ma possono mutare gli obiettivi del nuovo concorrente,

le strategie adottate, le politiche commerciali praticate, ecc. determinando quindi un cambiamento nella dinamica competitiva. Non vanno trascurate le imprese che offrono beni o servizi complementari rispetto al servizio offerto; sempre per una struttura alberghiera essi possono essere agenzie di viaggio e tour operator, guide turistiche, aziende museali, imprese che gestiscono parchi di divertimento, aziende di trasporto locale, ristoranti e bar, ecc.

ANALISI FORZE/DEBOLEZZE

1. Individuare i reali concorrenti


Che si rivolgono agli stessi segmenti di clientela a cui ci indirizziamo noi

2. Valutare le imprese che offrono sevizi


complementari per soddisfare le esigenze di chi in vacanza o lontano da casa

3. Valutare la nostra competitivit


Per tutte le risorse disponibili sia tangibili che intangibili

4. Costruire un vantaggio competitivo


Utilizzando le risorse e sfruttando le opportunit offerte dallambiente

Si tratta di una vasta gamma di imprese che offrono prodotti adatti a soddisfare le esigenze di chi in vacanza, o comunque di chi lontano dalla sua abituale dimora per un certo tempo. Il loro ruolo in quanto attori nel panorama competitivo pu essere fonte di vantaggio per l'impresa alberghiera, e quindi un elemento di forza, quando ad esempio la vicinanza o l'accessibilit agevole di beni e servizi complementari accresce l'immagine dell'offerta alberghiera e la integra, al contrario un elemento di debolezza. Qualsiasi azienda turistico/alberghiera compete naturalmente con lofferta che in grado di proporre al mercato, quindi lanalisi forze/debolezze prende in considerazione tutti i tipi di tipi di risorse disponibili, sia tangibili (immobili, attrezzature, arredi, ecc.), sia intangibili (competenza delle persone, immagine sul mercato, capacit organizzativa, ecc.). La strategia si concretizzer poi nello sviluppo delle risorse e delle competenze interne che, sulla base delle opportunit offerte dall'ambiente, consentono di conseguire un vantaggio competitivo.

L'analisi opportunit/minacce
Lambiente di mercato include tutte le variabili e condizioni ambientali che influiscono sulle imprese. Lo scopo di evidenziare con sufficiente anticipo le nuove sfide con le quali l'impresa deve confrontarsi e le nuove tendenze dei mercati che possono utilmente trasformarsi in possibilit di sviluppo del business. Lanalisi opportunit/minacce prende in considerazione l'insieme delle variabili demografiche, socio-culturali, politiche, economicofinanziarie, tecnologiche che lo influenzare lambiente.

ANALISI OPPORTUNIT/MINACCE

1. Individuare con anticipo


Le sfide con cui confrontarsi e le opportunit di sviluppo del business

2. Prendendo in considerazione
Le variabili ambientali Il sistema economico nei Paesi L'ambiente politico ed istituzionale L'ambiente naturale L'ambiente culturale e sportivo L'ambiente finanziario e creditizio

3. Privilegiando lambiente locale


Fondamentale per una azienda turistico/alberghiera

Per le imprese 4. Senza trascurare il cliente stesso turistico/alberghiere, le variabili Cambiamenti di abitudini, mode, esigenze, aspettative ambientali da analizzare possono essere le pi diverse: le tendenze demografiche (tassi di crescita della popolazione, et media, ecc.); il sistema economico nei diversi Paesi (classi di reddito, andamento del reddito, ecc.); l'ambiente politico ed istituzionale (regolamentazioni e vincoli); l'ambiente naturale; l'ambiente culturale, sportivo e ricreativo; l'ambiente finanziario ed il sistema creditizio. Nell'analisi dellambiente in cui operano le imprese turistico/alberghiere gioca un ruolo fondamentale lambiente locale, in particolare per quanto riguarda la dotazione di attrattive e risorse sfruttabili a fini turistici, ma senza trascurare quello internazionale, soprattutto per i potenziali nuovi mercati di provenienza della clientela. Possono incidere in misura significativa gli enti regolatori cio tutti quegli enti pubblici, aziende di promozione turistica, associazioni tra operatori, ecc. che contribuiscono a regolamentare, incentivare, sostenere la struttura del settore e l'evoluzione della concorrenza in ambito turistico/ricettivo. Si pensi ad esempio al ruolo che gli enti pubblici locali hanno (o possono avere) nel

sostenere lo sviluppo turistico di un territorio, sia attraverso politiche di comunicazione e promozione, sia attraverso forme di incentivazione economica alle imprese turistiche operanti nell'area. Anche i clienti stessi rappresentano una variabile ambientale fondamentale: vanno presi in considerazione i cambiamenti di abitudini e delle mode, quindi il mutare delle esigenze e delle aspettative.

Principali orientamenti strategici


A seconda dellorientamento e degli obiettivi di lungo periodo della Propriet o della Direzione dellazienda turistico/alberghiera, si possono avere tre tipi di orientamento strategico, che impongono la direzione alla strategia operativa: mantenimento della posizione, penetrazione nel mercato attuale e sviluppo di nuovi mercati.

PRINCIPALI ORIENTAMENTI STRATEGICI Mantenimento della posizione Penetrazione nel mercato attuale Sviluppo di nuovi mercati

La strategia di mantenimento della posizione non significa non fare nulla, al contrario. Essa comporta l'intervento sul prodotto/servizio (in termini di pacchetto di servizi offerto), con l'obiettivo di mantenere elevata la qualit dell'offerta e di migliorare la capacit di competere rispetto ai concorrenti che diventano sempre pi numerosi e aggressivi. L'impresa pu impegnarsi nel rinnovo della struttura, degli arredi e degli impianti oppure pu decidere di erogare nuovi o diversi servizi MANTENIMENTO DELLA POSIZIONE accessori che sono richiesti dalla clientela (ad esempio, servizi di ristorazione, trasferimenti, visite, ecc.), pu progettare nuovi spazi (ad esempio sale congressuali, diIntervento sul prodotto/servizio scoteca, sala giochi, palestra, con l'obiettivo di mantenere piscina, ecc.), ma sempre con elevata la qualit dell'offerta lottica del minimo investimento e di migliorare la capacit necessario per mantenere lattuale di competere con i concorrenti volume di clientela.

La strategia di penetrazione nel PENETRAZIONE NEL MERCATO mercato attuale (o aumento della quota di mercato) prevede che possano essere incrementati i volumi di vendite senza cambiamenti sostanziali n delle Acquisizione di nuova clientela tipologie di servizi offerti, n dei con lo stesso mercato di destinazione mercati a cui l'impresa e lo stesso tipo di servizi offerti turistico/alberghiera si rivolge. L'obiettivo pu realizzarsi attraverso lacquisizione di nuova clientela o laumento del numero e della durata dei soggiorni nell'arco dell'anno, con investimenti ovviamente maggiori. Infine, attraverso la strategia di sviluppo di nuovi mercati l'impresa turistico/alberghiera intende proporre i propri servizi a clienti potenziali residenti in aree geografiche alle quali prima non si era rivolta (ad esempio puntare sui clienti cinesi) o appartenenti a nuovi tipi di conSVILUPPO DI NUOVI MERCATI sumatori (ad esempio ampliare lofferta dal segmento leisure a quello business). Linvestimento richiesto di norma notevole, richiedendosi spesso nuovi Proporre i propri servizi a clienti strutture e competenze, ma anche residenti in aree geografiche nuove il ritorno in termini di volume e o a nuovi tipi di consumatori redditivit della clientela pu essere rilevante Gli orientamenti strategici indicati non sono mutualmente esclusivi (ad esempio lazienda turistico/alberghiera pu contemporaneamente puntare ad accrescere la sua quota nellattuale mercato e sviluppare mercati nuovi, se dispone di risorse economiche e manageriali adeguate.

Le aree in cui opera il marketing


Il marketing delle imprese turistico/alberghiere opera in diverse aree, di cui le principali sono: analisi del mercato, ricercando le opportunit da sfruttare e tenendo sotto controllo le minacce (specie il posizionamento competitivo verso i concorrenti)

individuazione dei AREE IN CUI OPERA IL MARKETING cambiamento nelle TURISTICO/ALBERGHIERO esigenze della clientela e di nuove esigenze in via Analisi del mercato e del di sviluppo posizionamento competitivo miglioramento dei servizi offerti e definizione dei Individuazione dei cambiamenti relativi prezzi, in modo nelle esigenze della clientela che siano coerenti con i Miglioramento dei servizi e segmenti di mercato ai definizione dei prezzi quali l'impresa si rivolge definizione delle pi Contatto e comunicazione con clienti attuali e potenziali efficaci attivit di contatto e comunicazione Previsioni di vendita e corretta con i clienti attuali e allocazione delle risorse potenziali previsioni di vendita (volume di vendite che si pensa di realizzare), necessarie per una corretta allocazione delle risorse

Alla base del marketing si trova sempre lorientamento al cliente, nel senso che tutte le attivit aziendali devono mirare al soddisfacimento dei consumatori: l'impresa risulta competitiva, e capace di realizzare profitti soddisfacenti, solo se in grado di soddisfare le attese dei propri clienti in modo migliore rispetto a quanto possono fare i concorrenti. Sembra ovvio, ma accade talvolta di ritrovare in alcuni operatori un atteggiamento autoreferenziale, del tipo: Noi siamo certi di dare un buon servizio, se ad alcuni clienti non basta peggio per loro. Nelle aziende turistico/alberghiere di piccola e media dimensione, le scelte di marketing sono spesso il risultato dell'esperienza e della capacit personale del direttore o del titolare, talvolta capace di intuire le opportunit del mercato, altrimenti che si limita ad imitare le strategie dei concorrenti di successo. In queste aziende, il principale limite ad un marketing efficace rappresentato dal fatto che, anche laddove si abbiano buone idee e strategie efficaci, pu accadere che non si disponga di risorse sufficienti per una adeguata attivit di comunicazione e promozione. Le imprese turistico/alberghiere di grandi dimensioni dedicano invece risorse rilevanti al marketing. Spesso esiste uno specifico reparto con addetti specializzati e professionali, al quale sono assegnati i compiti sopra elencati.

Quale che sia la struttura che segue il marketing, alla base FONTI DI CONOSCENZA DEL PROPRIO MERCATO delle decisioni ci deve essere necessariamente una adeguata conoscenza del proprio mercati. Dati interni su vendite, redditivit, Le principali fonti di provenienza dei clienti, fedelt, ecc. conoscenza dellazienda turistico/alberghiera sono: Relazioni del personale sui clienti i dati interni e questionari compilati sull'andamento periodico Rapporti con gli intermediari delle vendite, sulla redditivit dei servizi Studi delle associazioni di categoria offerti, sulla provenienza Pubblicazioni degli enti di ricerca dei clienti, sulla loro fedelt, ecc. Ricerche di mercato le relazioni del personale circa l'atteggiamento dei clienti nei confronti dei servizi offerti, unitamente ai questionari compilati dai clienti stessi i rapporti con gli intermediari (ad esempio, per un albergo con le agenzie di viaggio e i tour operator). Talvolta si ottengono indicazioni, oltre che sul comportamento dei consumatori, anche sulle iniziative dei concorrenti gli studi delle associazioni di categoria, che illustrano le novit e le principali tendenze presenti nel settore le pubblicazioni degli enti pubblici o di ricerca che rilevano le tendenze della domanda e dell'offerta Per aziende turistico/alberghiere di grande dimensione e cospicue risorse, le ricerche di mercato sia qualitative (analisi psicologica delle motivazioni alla scelta e dei criteri di giudizio dei clienti potenziali) che quantitative (misurazione delle preferenze di acquisto, bacini di clientela potenziale, ecc.)

La segmentazione della clientela


Base dellanalisi del mercato la segmentazione: sulla base dell'analisi delle caratteristiche della clientela attuale e potenziale, l'impresa turistico/alberghiera segmenta il mercato, ovvero lo suddivide in gruppi di clienti (segmenti) sufficientemente diversi l'uno dall'altro e ragionevolmente omogenei al loro interno per motivazioni e comportamenti di acquisto e di consumo, in modo che possano essere oggetto di un'apposita politica di marketing, cio di una offerta commerciale personalizzata per segmento. 8

In sintesi, le caratteristiche di un SEGMENTAZIONE segmento utile da punto di vista DELLA CLIENTELA di politiche di marketing efficaci sono: I consumatori appartenenti ad un segmento hanno aspettative e comportamenti simili, e e Suddivisione dei clienti in gruppi, diversi reagiscono nello stesso modo alle politiche di tra loro e omogenei per comportamenti servizio, di prezzo e di di acquisto, a cui proporre offerte comunicazione adottate commerciali personalizzate per segmento dallazienda. La dimensione del segmento significativa, ovvero adeguata a fornire un sufficiente ritorno economico alle iniziative prese per realizzare una offerta personalizzata Il segmento deve essere ragionevolmente stabile. I soggetti considerati devono mantenere le stesse caratteristiche per un periodo di tempo sufficiente a consentire all'impresa di recuperare gli investimenti di marketing effettuati, e non cambiare rapidamente ad esempio sotto leffetto delle mode. Infine, il segmento deve essere raggiungibile con i servizi, le risorse e gli strumenti a disposizione dell'impresa turistico/alberghiera. Questo sia dal punto di vista del posizionamento (ad esempio piccolo un albergo a gestione familiare difficilmente pu accedere al segmento della clientela daffari), sia delle risorse a disposizione per attuare strategie di comunicazione e pubblicit. La segmentazione del mercato da parte delle imprese turistico/alberghiera poi condizionata dalla loro localizzazione. Ad esempio, il luogo ove sorge una struttura alberghiera pu costituire un elemento di particolare importanza per certi segmenti e pu non attrarre altri segmenti potenziali. Limpresa turistico/alberghiera dovrebbe dunque considerare contemporaneamente la redditivit e l'attrattivit dei segmenti, le strategie 9

CARATTERISTICHE DI UN SEGMENTO UTILE Clienti con aspettative e comportamenti simili Dimensione del segmento significativa Caratteristiche stabili nel tempo

Raggiungibile con le risorse disponibili

dei concorrenti, le opportunit ed i rischi presenti, le risorse e le capacit aziendali disponibili. In base a tali valutazioni, la direzione aziendale pu intraprendere differenti strategie di marketing. In linea di massima, le strategie adottate dalle imprese turistico/alberghiere sono tre:

STRATEGIE ADOTTATE DALLE IMPRESE TURISTICO/ALBERGHIERE GENERICA

Rivolta allinsieme del mercato con


una offerta standardizzata SPECIALIZZATA

Rivolta ad uno specifico segmento di


mercato con una offerta dedicata

ARTICOLATA Generica (rivolta allinsieme del mercato) Rivolta a pi segmenti di mercato con L'impresa ritiene che i diverse offerte specifiche suoi clienti potenziali siano caratterizzati da elevata omogeneit e propone a tutti un'offerta standardizzata. Un esempio, al riguardo, pu essere rappresentato da un hotel di piccole dimensioni, situato in una citt d'arte, che offre un trattamento di B&B standard a prezzi medi di mercato, senza differenziazioni per tipo di cliente.

Specializzata (rivolta a uno specifico segmento del mercato) L'impresa si rivolge ad un unico segmento con un una offerta anche articolata nei dettagli, ma sostanzialmente unica e focalizzata. Pu esserne esempio l'offerta, da parte di un albergo di montagna, del servizio di mezza pensione o di pensione completa, in camere differenti per grandezza ed esposizione, ma sempre ad una clientela costituita da famiglie che desiderano il contatto con la natura ed il relax di una gestione di tipo familiare. Articolata (rivolta a pi segmenti di mercato) L'impresa si rivolge contemporaneamente a diversi segmenti attraverso offerte commerciali diverse. Tale scelta comporta un maggior impegno dell'impresa turistico/alberghiera nel predispone differenti servizi adatti alle necessit dei diversi segmenti a cui si rivolge (segmenti target), prezzi differenziati e adeguate modalit di comunicazione, ma diminuisce il rischio conseguente alla contrazione di un segmento e sfrutta meglio il potenziale totale del mercato. Agli indubbi vantaggi di una offerta articolata si contrappongono i costi non di rado rilevanti, ad esempio per un albergo gli investimenti per acquistare le attrezzature necessarie alla realizzazione di centri congressuali, o di centri per le cure estetiche. 10

Inoltre occorre tenere conto del fatto che la compresenza, in una stessa struttura turistico/alberghiera, di diversi segmenti che presentano motivazioni e comportamenti incompatibili pu essere causa di contrasti e difficolt di gestione. Ad esempio, si considerino i disagi conseguenti alla contemporanea presenza di clienti business e di gruppi di vacanzieri oppure di clienti della terza et e di gruppi studenteschi.

LOFFERTA ARTICOLATA PRESENTA

VANTAGGI Sfruttamento ottimale dellintero potenziale del mercato

SVANTAGGI Investimenti rilevanti e rischio di compresenza di clienti incompatibili

I criteri di segmentazione possono essere i pi vari e dipendono essenzialmente dalla natura del business e dal tipo di mercato. Ad esempio, unazienda produttrice di macchine utensili segmenter i suoi clienti innanzitutto per il tipo di lavorazione che richiedono ad una macchina, un produttore di abbigliamento per et e stile di vita del clienti. Per limpresa turistico/alberghiera, alcuni criteri ampiamente utilizzati (senza essere certamente gli unici possibili, anzi) sono: scopo del viaggio (leisure o business) disponibilit alla spesa area geografica di provenienza della clientela composizione della famiglia et dei clienti Scopo del viaggio (leisure o business) In base al diverso scopo del viaggio, si pu distinguere la clientela in cerca di relax e divertimento (clienti leisure) e la clientela che viaggia per motivi di lavoro (clienti business), con esigenze e disponibilit alla spesa sensibilmente diversi. Questo criterio richiede poi di essere ulteriormente articolato. Ad esempio, nell'ambito della clientela leisure possono essere considerate le esigenze di coloro che desiderano particolari cure per il corpo ed il recupero delle energie psico-fisiche, oppure coloro che viaggiano per motivi artisticoculturali, cos come distinguere tra i turisti itineranti e quelli stanziali. Fra la clientela business possono essere considerate le diverse necessit delle aziende che desiderano organizzare nell'albergo congressi, seminari, iniziative formative o solamente farvi soggiornare i propri collaboratori in occasione di fiere o per intrattenere rapporti con clienti o fornitori. 11

Disponibilit alla spesa Un criterio di segmentazione fondamentale quello che si basa sulla diversa disponibilit a spendere da parte del cliente, che conduce la struttura turistico/alberghiera ad offrire diverse combinazioni di prodotto e prezzo. Pu trattarsi, ad esempio, per un albergo di offrire camere con diverse caratteristiche (dimensioni, vista, arredo, ecc.) e servizi accessori compresi nel prezzo (sauna, piscina, palestra, sale riunioni, transfert, ecc.) a diverse tariffe in base alla propensione alla spesa del cliente.

PRINCIPALI CRITERI DI SEGMENTAZIONE SCOPO DEL VIAGGIO

Leisure o business Specifiche esigenze


DISPONIBILIT ALLA SPESA

Diversi livelli di servizio


AREA GEOGRAFICA DI PROVENIENZA

Offerta in linea con le abitudini dei clienti Focalizzazione della comunicazione


COMPOSIZIONE DELLA FAMIGLIA

Esigenze specifiche dei bambini


ET DEI CLIENTI

Offerta per la terza et


ECC.

Infiniti criteri di segmentazione possibili

Area geografica di provenienza della clientela Una importante distinzione pu essere effettuata in base all'area geografica (locale, nazionale, internazionale) da cui proviene la clientela. La conoscenza delle caratteristiche dei consumatori provenienti da una determinata area geografica pu consigliare all'impresa un'offerta (ad esempio, il menu del ristorante) aderente alle abitudini ed alle esigenze di ciascun segmento. Inoltre, l'entit e le tendenze dei flussi turistici aiutano l'impresa a decidere se e dove concentrare l'attivit di comunicazione e di commercializzazione. Si tratta di un criterio di segmentazione molto ampio, che di norma deve essere poi ulteriormente dettagliato tenendo i considerazione anche altri criteri. Composizione della famiglia Allinterno della clientela leisure, una segmentazione utile quella effettuata per composizione della famiglia, ad esempio single, coppie senza figli, famiglie con bambini. Ad esempio, per i nuclei familiari con figli possono essere offerti servizi e sistemazioni dedicati, quali la disponibilit di camere triple o di camere comunicanti fra loro, l'offerta di spazi e attrezzature per l'intrattenimento, una ristorazione adeguata alle esigenze dei bambini, servizi di assistenza e di animazione. A seconda dell'et dei bambini possono anche essere previste particolari agevolazioni di prezzo. Attenzioni particolari

12

possono essere dedicate agli sposi in viaggio di nozze (servizio in camera, ristorazione dedicata, convenzioni con locali, ecc.) ai VIP ed ai disabili. Et dei clienti Il generale invecchiamento della popolazione sta portando le imprese turistico alberghiere a mettere a punto offerte pensate per persone della terza et, non soltanto con offerte scontate fuori stagione, ma anche organizzando occasioni riposanti per agevolare la socializzazione, quali le feste danzanti, i tornei di carte e le visite alle attrattive della localit, ecc.

La percezione di qualit del cliente


Dopo aver usufruito del CRITERI PER VALUTARE LA QUALIT DI servizio, il consumatore UN SERVIZIO TURISTICO/ALBERGHIERO valuta la qualit dell'esperienza (qualit percepita) e la paragona con le sue STRUTTURA previsioni antecedenti strutture fisiche, attrezzature, l'erogazione del servizio. La personale comparazione d esiti ORGANIZZAZIONE negativi quando il livello della performance percepita Accuratezza, puntualit, prontezza di risposta inferiore alle aspettative. Se, invece, il confronto PERSONE positivo, la qualit percepita Competenza, cortesia, capacit di pu collocarsi all'interno di assistere e ispirare fiducia un intervallo i cui estremi sono costituiti da una qualit minima, appena accettabile da parte del cliente, e una qualit ideale, perfettamente aderente ai desideri del cliente. Criteri per valutare la qualit di un servizio: Struttura: aspetto delle strutture fisiche, delle attrezzature, del personale, degli strumenti di comunicazione; Organizzazione: capacit dell'impresa di erogare il servizio secondo le promesse, in modo puntuale e accurato;la capacit di risposta: volont dell'impresa di aiutare i clienti e di fornire loro il servizio con prontezza, ispirando fiducia; Persone: la capacit di rassicurazione: competenza e cortesia del personale, capacit di ispirare fiducia, empatia: capacit di comprendere le esigenze dei clienti, assistendoli in modo premuroso e individualizzato. 13

La misurazione della qualit percepita dal cliente (customer satisfaction) pu essere realizzata con diversi metodi di rilevazione, da utilizzare se possibile insieme per il massimo di efficacia: tasso di fedelt della clientela questionario gestione dei reclami ricerche specifiche

METODI PER RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI


TASSO DI FEDELT

Percentuale di clienti che ritornano


periodicamente QUESTIONARIO AUTOGESTITO

Domande sul livello di soddisfazione dei


singoli servizi e complessivo GESTIONE DEI RECLAMI

Tasso di fedelt della e gestita dal personale clientela RICERCHE SPECIFICHE Si tratta del metodo pi semplice e preciso, facilmente Eseguite da societ specializzate o autogestite allinterno rilevabile dal database dei clienti. Ad esempio, maggiore la percentuale di clienti che ritornano periodicamente nello stesso albergo maggiore si presume sia la capacit dell'impresa a soddisfare le loro attese. Purtroppo il criterio segnala la soddisfazione o insoddisfazione dei clienti, non a che cosa ci sia dovuto. Naturalmente il tasso di fedelt va tarato in funzione delle specifiche caratteristiche della clientela: certo quello di una pensione per vacanza non sar lo stesso di un albergo di transito. Questionario autogestito dal cliente Il questionario che il cliente compila autonomamente rappresenta lo strumento pi utilizzato. In genere, prevede una domanda sul livello di soddisfazione complessiva del cliente ed altre domande circa la soddisfazione relativa ai servizi elementari in cui il servizio turistico/alberghiero scomponibile (ad esempio, per un albergo reception, stanza, prima colazione, ristorante). Circa i servizi elementari pu essere richiesta una valutazione dei diversi aspetti che li caratterizzano Il questionario dovrebbe essere progettato in modo da: suscitare l'interesse del cliente e motivarlo alla compilazione formulare domande chiare e prevedere risposte prevalentemente chiuse inserire alla fine anche domande con risposta aperta per sollecitare suggerimenti e osservazioni; non essere tanto lungo e complesso da scoraggiare il cliente alla compilazione. essere graficamente gradevole

Esplicitazione dei reclami incoraggiata

14

Gestione dei reclami La maggior parte dei clienti insoddisfatti non protesta apertamente per un disservizio (a meno che esso non sia rilevante), ma continua a comportarsi come se nulla fosse, salvo non tornare pi nella struttura e, molto peggio, parlarne male ad altri attivando cos un passa-parola negativo. L'impresa turistico/alberghiera ha dunque interesse ad incoraggiare l'esplicitazione dei reclami e dovrebbe formare il personale in modo tale da renderlo consapevole, aperto a raccogliere le lamentele dei clienti, e pronto a fornire adeguate risposte. Infatti, nel caso in cui il cliente manifesti una sua lamentela circa la qualit del servizio erogato, l'impresa ha la possibilit di valutare il fatto e di intervenire per recuperare il rapporto con il cliente. Nel caso in cui il cliente non manifesti la sua insoddisfazione, l'impresa non in grado di venire a conoscenza di errori e disservizi e, quindi, non riesce ad intervenire per eliminarli. Ricerche specifiche Si possono avere due tipi di ricerche: quelle rivolte alla generalit del mercato, clienti sia attuali che potenziali, svolte da apposite Societ specializzate. Bench i risultati delle ricerche professionali possano essere di straordinaria utilit, il loro costo alto, e sono dunque riservate a strutture turistico/alberghiere di dimensioni rilevanti. Pi diffusa la ricerca interna, autogestita tramite la rilevazione diretta. Il personale dellimpresa rivolge esplicitamente il cliente alcune domande affinch egli esprima un giudizio circa il livello di soddisfazione del servizio ricevuto. Occorre predisporre un apposito questionario, che pu essere anche molto pi lungo e complesso di quella autogestito, in quanto il cliente non lasciato solo, ma dialoga con una persona in grado di spiegare le domande e motivare alle risposte. Di norma le domande sono poste separatamente prima per individuare l'importanza per il cliente di ciascuna componente dell'offerta, poi per misurare il livello di soddisfazione percepito da ciascun servizio offerto.
QUALIT PERCEPITA Aspettative sul servizio (qualit attesa) Livello di servizio fornito (qualit erogata)

Quale che sia il metodo di rilevazione, va tenuto presente che il giudizio del cliente circa il grado di soddisfazione di un determinato servizio dipende soprattutto dal confronto fra la qualit attesa e la qualit percepita. Il cliente, influenzato dalle sue esperienze passate, dalle informazioni

15

ricevute attraverso le comunicazioni dell'impresa ed il passaparola, e naturalmente dal prezzo del servizio, si forma una opinione circa le caratteristiche che il servizio dovrebbe possedere. Le aspettative sugli attributi del servizio (qualit attesa) possono essere esplicite, ovvero richieste apertamente e quindi facilmente identificabili, ma molto pi spesso sono implicite, ovvero non dichiarate in quanto, dal punto di vista del cliente, si tratta di un livello di qualit dato per scontato. Se la soddisfazione delle esigenze esplicite rappresenta soprattutto un problema di tipo organizzativo (ma per una struttura che si rivolge ad un segmento di mercato ben identificato con servizi adeguati non dovrebbe essere un problema), identificare e soddisfare quelle implicite richiede buona conoscenza del cliente e flessibilit da parte del personale per soddisfarle, o almeno gestirle, quando si manifestano sotto forma di reclamo. La migliore soddisfazione del cliente, che spesso attiva poi un passaparola positivo a favore della struttura turistico/alberghiera, rappresentato dalla capacit di soddisfare esigenze latenti. Esse sono costituite da servizi specifici anche di modesta entit, ma che il cliente non si attendeva gli venissero forniti, o da un livello di servizio superiore alle sue aspettative. La soddisfazione efficace delle esigenze latenti presuppone ottima conoscenza del cliente, disponibilit del personale, e capacit manageriale di conciliare elevati standard di prestazione con il presidio delle compatibilit economiche e organizzative.

ESIGENZE DEI CLIENTI


ESPLICITE

Servizi richiesti apertamente dal cliente Gestibili con una buona organizzazione Qualit percepita buona
IMPLICITE

Servizi dati per scontati dal cliente Richiedono buona conoscenza del
cliente e flessibilit

Qualit percepita normale


LATENTI

Servizi o livello di qualit inattesi Richiedono ottima conoscenza del Qualit


percepita eccellente

cliente, personale disponibile e buone capacit manageriali

16

La gestione del prezzo


Il prezzo del servizio turistico/alberghiero non pu essere determinato sulla base di un solo elemento: influenzato da diversi fattori, interni ed esterni all'impresa, e deve essere valutato considerando tali aspetti nel loro insieme. Essi sono: gli obiettivi dellazienda le esigenze della clientela il comportamento dei concorrenti i costi di gestione Obiettivi dellazienda Di norma unazienda mira a massimizzare i ricavi, ma pu ragionare nel breve periodo o nel medio/lungo. Se il management si pone obiettivi di breve periodo segue una strategia opportunistica, limitandosi ad adottare le politiche utilizzate dai concorrenti che appaiono al momento pi efficaci, con una politica di prezzi rigida e allineata verso il massimo possibile. OBIETTIVI DELLAZIENDA Tale politica funziona, di norma, solo qualora si disponga di rendite di posizione dovute, ad esempio, ad una localizzazione particolarmente favorevole, ma nel medio/lungo periodo si rivela negativa, talvolta per la sopravvivenza stessa dellazienda. In una ottica di medio/lungo periodo molto pi efficace una strategia di posizionamento, che implica la scelta consapevole del tipo di clientela di cui si vuole assicurare la soddisfazione e 17

OBIETTIVI DELLAZIENDA

ESIGENZE DELLA CLIENTELA

PREZZO

COMPORTAMEN TO DEI CONCORRENTI

COSTI DI GESTIONE

Strategia opportunistica per obiettivi di breve periodo

efficace solo dove vi siano rendite di posizione

Strategia di posizionamento per obiettivi di medio/lungo periodo

Efficace in termini di ricavi e sviluppo futuro

dellimmagine della struttura che si intende creare sul mercato, con una politica di prezzi articolata di conseguenza. Gli effetti in termini di ricavi netti possono essere meno immediati in quanto si richiedono investimenti, ma con il rafforzarsi del posizionamento competitivo della struttura turistico/alberghiera i risultati economici diventano significativi. Esigenze della clientela Il consumatore considera il prezzo non solo come il sacrificio che deve sopportare per ottenere il servizio e soddisfare le sue esigenze, ma anche come un indicatore della qualit del servizio. La domanda reagisce alle variazioni di prezzo in modo non uniforme poich il prezzo assume un'importanza diversa secondo il segmento considerato.

ESIGENZE DELLA CLIENTELA

Prezzo come indicatore della qualit del servizio Rilevanza del prezzo diversa per i vari segmenti di mercato

In alcuni casi il prezzo ha un rilievo predominante nella scelta, in altri sono considerati maggiormente importanti aspetti quali l'ubicazione della struttura, o la qualit e variet dei servizi offerti. Pochi segmenti di clientela ricercano soprattutto il prezzo pi basso, i pi numerosi il miglior rapporto fra qualit e prezzo e sono dunque sensibili a differenze di prezzo ma sempre nellambito del livello di qualit richiesta, per altri ancora la domanda si presenta pi rigida quanto i clienti richiedono caratteristiche ambientali, strutturali e qualitative del servizio pi esclusive. Comportamento dei concorrenti L'impresa turistico/alberghiera non pu fare a meno di confrontarsi con i concorrenti che, nella stessa localit, offrono un servizio di livello analogo. I prezzi praticati dai concorrenti devono per essere considerati in riferimento alle particolarit dell'offerta di ciascuna impresa, valutando i propri punti di debolezza e di

COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

Prezzo parametro valido solo per concorrenti con analogo livello di servizio Rapporto prezzo/qualit

18

forza rispetto a quelli dei concorrenti (ubicazione, stato della struttura, particolarit dei servizi erogati e delle dotazioni). Il solo prezzo assume rilievo competitivo nel confronto fra servizi di qualit simile, altrimenti deve essere pi opportunamente considerato il rapporto prezzo/qualit. I costi di gestione Questo elemento, bench COSTI DI GESTIONE apparentemente il pi importante, va invece considerato sempre insieme agli altri: il cliente valuta infatti il servizio in base al rapporto prezzo/qualit percepito, non ai Al cliente i costi di gestione costi sostenuti dalla struttura dellazienda non interessano turistico/alberghiera, costi che non conosce e di cui ad ogni Guida per massimizzare la modo nulla gli importa. Dal redditivit dei servizi punto di vista della definizione (yeld management) dei prezzi, i costi sostenuti rappresentano soprattutto una guida per massimizzare la redditivit dei servizi forniti (yeld management). E' ovvio che i prezzi richiesti dovrebbero consentire la copertura di tutti i costi, fissi e variabili, ma la ricerca delle condizioni di massima efficienza non dovrebbe essere spinta fino a rischiare di comportare il decadimento della qualit dell'offerta, e dunque un deterioramento del posizionamento competitivo della struttura. Il prezzi di una struttura turistico/alberghiera si esprimono di norma sotto forma di tariffe; ad esempio per un albergo la tariffa pu essere: normale (o piena o standard o rack rate). Si tratta del prezzo ufficiale comunicato agli organi di controllo. Tale prezzo costituisce un prezzo soglia, ovvero il massimo prezzo proponibile al cliente, ed indicatore del livello qualitativo del servizio offerto per aziende (corporate rate). sempre inferiore a quella normale, rivolta ai clienti che utilizzano frequentemente il servizio alberghiero per motivi di lavoro, e pu variare a seconda della quantit di acquisti annui. Spesso le aziende che utilizzano l'albergo con frequenza stipulano una convenzione con prezzi dedicati speciale per determinati tipi di clienti: gruppi, anziani, famiglie con bambini, accompagnatori, clienti abituali titolari di una fidelity card, ecc. contrattata con clienti particolari quali i clienti che soggiornano per periodi lunghi, i tour operator, gli organizzatori congressuali, ecc. 19

Lobiettivo di una tariffa sempre la ricerca di un punto di Obiettivo di una tariffa equilibrio tra costi e quantit di clienti gestiti. Ipotizzando (ma si tratta di norma di una ipotesi realistica) che l'impresa turistico/alberghiera possa Punto di equilibrio tra costi prevedere con sufficiente precie quantit di clienti gestiti sione, soprattutto in base all'esperienza maturata negli anni precedenti, i costi fissi e variabili del servizio e il numero di clienti attesi in funzione della politica commerciale adottata, possibile determinare il punto di pareggio, ovvero il prezzo medio del servizio che consente di coprire tutti i costi. Al punto di pareggio occorre poi aggiungere l'utile che l'impresa intende realizzare, per individuare una tariffa che sia soddisfacente come redditivit, ma coerente con tutti gli aspetti sopra considerati.

Il sistema dello yield management


Una metodologia per la gestione dei FORMULA DELLO YELD MANAGEMENT prezzi allo scopo di massimizzare i ricavi, ampiamente Camere vendute Tariffa applicata utilizzata per notte media per camera soprattutto X = Yield nellambito degli Camere disponibili Tariffa piena alberghi e delle per notte media per camera strutture ricettive in genere, rappresentata dallo yield management (gestione dei ricavi). Si tratta di una semplice formula aritmetica che tiene conto delle tariffe che un albergo desidera applicare e del numero di stanze che render disponibili per ogni tariffa, attraverso i dati relativi all'occupazione prevista in un determinato periodo. Il concetto su cui si fonda lo yield management la gestione efficace dei ricavi e delle disponibilit ottenuta attraverso prezzi differenziati, in base ad una previsione di quanto una riduzione dei prezzi aumenta il tasso di occupazione delle camere.

20

In condizioni ideali lo yeld sarebbe pari a 1 (tutte le camere disponibili vendute alla tariffa piena), e la tecnica consiste nel variare la tariffa applicata per avvicinarsi pi possibile a questo numero. Ad esempio un piccolo albergo in un momento in cui, grazie ad una fiera, la richiesta di camere nella zona superiore allofferta, potrebbe riempire la struttura facendo a tutti la tariffa massima, quindi con uno yeld di 1: Camere vendute per notte 20 x Camere disponibili per notte 20 Tariffa piena media per camera 100 Tariffa applicata media per camera 100 = 1

Si tratta naturalmente di un caso relativamente raro; in una situazione pi normale, se dallandamento attuale delle prenotazioni un albergo prevede una occupazione delle camere troppo bassa in un certo periodo, pu ridurre le tariffe per incrementare le vendite, calcolando in base alla formula dello yeld management labbassamento ottimale dalla tariffa che massimizza il ricavo e arrivare ad uno yeld il pi possibile vicino ad 1. Ad esempio, ipotizziamo un periodo in cui, dai dati storici e dallesperienza dellalbergatore ci si pu attendere, a tariffa piena, una occupazione delle camere del 50%: Camere vendute per notte 10 x Camere disponibili per notte 20 Tariffa piena media per camera 100 Tariffa applicata media per camera 100 = 0,50

Lalbergatore valuta che diminuendo la tariffa del 20% ci si pu attendere un proporzionale aumento delloccupazione delle camere del 20%: Camere vendute per notte 12 x Camere disponibili per notte 20 Tariffa piena media per camera 100 Tariffa applicata media per camera 80 = 0,48

In questo caso il numero di camere occupate maggiore, ma lo yeld ci dimostra che il ricavo in realt inferiore. Lalbergatore ipotizza allora una diminuzione della tariffa del 30%, al di sotto della media dei concorrenti, con un conseguente aumento delloccupazione delle camere del 50%: 21

Camere vendute per notte 15 x Camere disponibili per notte 20

Tariffa applicata media per camera 70 = Tariffa piena media per camera 100 0,52

Il calcolo evidenzia come in questultimo caso il ricavo sia il massimo possibile nella situazione. Naturalmente i numeri sono basati su ipotesi, ma in ogni caso lalbergatore si deve basare su ipotesi, e utilizzare la formula dello yeld management lo aiuta a scegliere quelle che appaiono migliori. L'idea alla base dello yeld management dunque quella di Obiettivo dello yeld management creare domanda extra, attirando quei segmenti di clientela che non avrebbero scelto lalbergo in mancanza di tariffe scontate. Al contrario, se l'occupazione prevista Massimizzare loccupazione delle alta, saranno accettate solamente camere attirando quei segmenti di prenotazioni con classi tariffarie pi clientela che non avrebbero scelto vicine al prezzo pieno. Naturalmente lalbergo senza tariffe scontate presente un tasso di rischio: prenotando una camera ad un prezzo scontato, pu accadere di doverla successivamente rifiutare a chi sarebbe disposto a pagare un prezzo maggiore.
I software per lo yeld management assicurano il monitoraggio delle disponibilit e dei prezzi, prevedono i livelli di occupazione di un dato periodo e suggeriscono i livelli di prezzo ottimale per ogni giorno

Ma per funzionare hanno bisogno di dati di occupazione precisi

Sono disponibili software in grado di assicurare il monitoraggio constante delle disponibilit e dei prezzi, prevedere i livelli di occupazione di un dato periodo e suggerire i livelli di prezzo ottimale per ogni giorno, con il problema per che qualsiasi software opera sulla base dei dati che vi sono stati inseriti, i quali per fornire indicazioni utili devono essere il pi possibile precisi.

22

Le catene alberghiere e le imprese ricettive di maggiori dimensioni hanno cos sviluppato metodi specifici di raccolta delle informazioni sull'andamento delle prenotazioni e di previsione delloccupazione, con cui alimentare il sistema dello yeld management. Il sistema dello yeld management puro, per quanto sia ancora valido, sta ora venendo progressivamente abbandonato a favore del revenue management (gestione della redditivit), che ne rappresenta la naturale evoluzione.

Debolezza dello yeld management

Prende in considerazione soltanto il dato del tasso di occupazione delle camere senza tenere in conto la strategia dellazienda

Sostituito dal revenue management sua naturale evoluzione

La debolezza dello yeld management consiste principalmente nel fatto che prende in considerazione soltanto il dato aritmetico del tasso di occupazione delle camere senza tenere in conto la strategia dellazienda, e dunque senza valutare la maggiore o minore coerenza del sistema tariffario adottato in un singolo momento con il posizionamento sul mercato dellalbergo, la sua immagine e i suoi obiettivi di medio periodo. Lo yield management puro infatti, definendo politiche di prezzo finalizzate alla massimizzazione dei ricavi nel breve periodo, comporta schemi di azione rigidi e rende difficile utilizzare la fondamentale leva del prezzo per attuare strategie di marketing che, per loro natura, creano valore per il cliente e per limpresa nel medio periodo. Il revenue management dunque uno yeld management che non si affida soltanto allautomatismo dei numeri, ma lo integra con le scelte strategiche Revenue management dei managers. In pratica, un albergo che abbia segmentato la propria clientela attuale e potenziale e deciso di proporre a diversi segmenti target servizi differenziati a prezzi diversi, pu rinunciare ad una parte accettabile dei profitti a breve

Integra il calcolo con le scelte di posizionamento del management Consente di usare il prezzo per le strategie di marketing

23

termine per tenere camere a disposizione del tipo di clienti che ha lobiettivo di sviluppare, nella consapevolezza che una strategia competitiva consapevole ed efficace porter profitti molto maggiori in futuro. Ad esempio, un albergo che abbia scelto come strategia di specializzarsi sulla clientela business, potrebbe riempire le camere in un periodo morto facendo tariffe molto scontate a tour operator, con il rischio per che la presenza di chiassose comitive di turisti infastidiscano la sua clientela business di elezione, inducendola a preferire in futuro altre strutture, con il risultato di mettere a rischio i risultati strategici per un modesto profitto a breve termine. Se la struttura alberghiera dellesempio utilizzasse il revenue management differenzierebbe le tariffe: molto scontate per la clientela business, relativamente alte per quella leisure, e calcolerebbe lo yeld con una formula analoga, solo leggermente pi complessa.

Le strutture di distribuzione e prenotazione


Per le aziende del comporto turistico/alberghiero, ma specificamente per una struttura ricettiva (albergo o assimilato), fondamentale sviluppare una rete di strutture per agevolare la prenotazione del servizio, che pu essere disponibile al cliente sia presso lo stesso albergo, sia, come di norma, in luoghi diversi, dal che la necessit di una rete distributiva del servizio. Per ampliare la possibilit di raggiungere il numero pi vasto possibile di clienti potenziali, la struttura ricettiva pu utilizzare diversi canali, diretti e indiretti. Il canale di vendita diretto quando il cliente prenota il soggiorno contattando direttamente la struttura ricettiva, senza utilizzare intermediari. La vendita diretta pu effettuarsi presso la reception dell'albergo ove il cliente desidera soggiornare, presso i centri di prenotazione di propriet della catena alberghiera, o tramite il sito Web dellalbergo stesso (o della Canale di distribuzione diretto catena). Lutilizzo del canale diretto comporta il sostenimento di costi organizzativi e amministrativi per gestire un elevato numero di contatti diretti e per fidelizzare la clientela, ma consente il risparmio dei costi necessari ad instaurare rapporti con gli intermediari

Il cliente contatta direttamente la struttura ricettiva Fondamentale lutilizzo di Internet

24

(commissioni, rappresentanti, depliant). Il rapporto diretto fra la struttura ricettiva e clientela agevolato soprattutto dalla diffusione di Internet: l'utilizzo di tale strumento di comunicazione permette, infatti, alle imprese sia di farsi conoscere e promuovere i propri servizi, sia di consentire la prenotazione dei servizi e concludere on line la vendita.

UTILIZZO DI INTERNET

1.

Sito vetrina

Semplice diffusione di informazioni sullazienda


Sito di vendita Sono possibili prenotazione e vendita on line

2.

Generalmente l'utilizzo di Internet Dialogo continuo con clienti da parte di una struttura ricettiva e intermediari avviene gradatamente ed in modo incrementale. Inizialmente, l'impresa crea un proprio sito "vetrina" con l'obiettivo di diffondere informazioni sullazienda e i prodotti offerti (caratteristiche, prezzi, ecc.). I vantaggi, per l'azienda, sono rappresentato dalla possibilit di raggiungere una platea vastissima di potenziali clienti, e anche di aggiornare le informazioni fornite in modo continuo e a basso costo. Il visitatore del sito pu "navigare" fra le immagini della struttura (foto di camere, hall e altre strutture ricettive), i servizi e le offerte, ecc. In seguito, ed la situazione ora pi frequente, vengono essere messi in opera strumenti di prenotazione e vendita on line: in questo modo la struttura ricettiva sfrutta le potenzialit della rete per la vendita diretta dei propri servizi, e il canale on line si affianca agli altri canali di comunicazione e vendita utilizzati. Una successiva fase di sviluppo, a tuttoggi in fase di sperimentazione, vede l'utilizzo ulteriore delle potenzialit del Web per intrattenere relazioni dirette e bidirezionali con i clienti e gli intermediari. Attraverso la posta elettronica, i forum di discussione e le comunit virtuali, l'impresa d e riceve informazioni attraverso le richieste, i commenti, le proteste di chi utilizza il sito. Questo approccio consente di migliorare sensibilmente la conoscenza del proprio mercato grazie alla quantit e qualit delle informazioni derivanti dai rapporti gestiti on line. Il canale di vendita indiretto prevede l'utilizzo di agenzie di viaggio dettaglianti, di altri intermediari, di reti di prenotazione. L'agenzia dettagliante in grado di vendere il servizio alberghiero ai clienti individuali che lo richiedono. Essa svolge l'importante funzione di informare la clientela circa le

3.

Sito di relazione

25

caratteristiche dell'albergo, comprese le tariffe applicate, e di garantire, nell'ambito di una determinata area, un buon rapporto prezzo/qualit. L'agenzia assume anche il ruolo di consulente del cliente indicando le diverse alternative di soggiorno presenti nella localit di destinazione e consiglia la soluzione pi adeguata alle sue necessit.

Canale di distribuzione indiretto

Utilizzo di Agenzie e altri intermediari Occorre selezionare gli intermediari

La struttura ricettiva deve selezionare le agenzie di viaggio con le quali ritiene opportuno instaurare un rapporto di collaborazione duraturo ed assicurare loro l'invio di depliant illustrativi, la possibilit di prenotare in modo veloce, il puntuale pagamento delle commissioni, le informazioni sulle iniziative promozionali rivolte ai clienti ed alle agenzie stesse. Le strutture ricettive intrattengono rapporti collaborativi anche con altri intermediari, quali le compagnie aeree, le imprese di noleggio, gli IAT, i quali possono fornire al pubblico informazioni inerenti l'offerta alberghiera presente sul territorio. Le strutture ricettive che non usufruiscono di una propria rete di vendita possono condividere assieme ad altre imprese i costi inerenti alla gestione di un unico centro di prenotazione. Tale centro fornisce agli intermediari e ai consumatori finali informazioni sugli alberghi (o assimilati) che vi aderiscono, invia depliant ed accetta prenotazioni. Infine, esse non possono trascurare i rapporti con i tour operator, e anche con le agenzie di viaggio che predispongono pacchetti di servizi per una clientela che, non essendo soddisfatta dalle offerte dei tour operator, richiede un particolare tipo di viaggio. L'impresa turistico/alberghiera
comunica sia al suo interno sia con l'ambiente esterno

Le strategie di pubblicit e promozione


La comunicazione pubblicitaria ha come scopo evidenziare le caratteristiche positive del proprio servizio per distinguersi dalla 26

Per suscitare in tutti i soggetti con i quali si rapporta una favorevole predisposizione nei propri confronti.

concorrenza e rendersi facilmente riconoscibile dai clienti potenziali. Per quanto essa sia rivolta principalmente ai clienti, coinvolge anche una pluralit di pubblici di riferimento, soprattutto i dipendenti, i fornitori, e gli intermediari. L'impresa turistico/alberghiera comunica dunque sia al suo interno, sia con l'ambiente esterno, con l'obiettivo di suscitare in tutti i soggetti con i quali si rapporta una favorevole predisposizione nei propri confronti. Comunicazione interna Le motivazioni dei dipendenti risultano fortemente influenzati dalla comunicazione interna da parte della Direzione aziendale. Quest'ultima comunica con i dipendenti, ad esempio, per informarli sugli obiettivi da perseguire, le strategie da intraprendere, i risultati ottenuti, per discutere circa i problemi riscontrati nello svolgimento dell'attivit e per studiare le procedure e le modalit operative da migliorare.

COMUNICAZIONE INTERNA

Obiettivo di migliorare la motivazione dei dipendenti Esigenza particolarmente sentita nelle grandi strutture

L'esigenza di una comunicazione interna efficace particolarmente avvertita nelle imprese turistico/alberghiere di grandi dimensioni, dotate di una struttura organizzativa complessa. Tali imprese possono dedicare ai loro dipendenti (in alcuni casi anche ai fornitori, agli alberghi affiliati ed ai principali clienti) una pubblicazione periodica, il giornale aziendale o house organ, che tratta temi di interesse aziendale ed evidenzia le caratteristiche della struttura e dei servizi disponibili, le offerte promozionali rivolte alla clientela, gli eventi organizzati nell'ambito della struttura o presenti nel territorio circostante. Comunicazione esterna Le imprese turistico/alberghiere comunicano verso l'esterno principalmente attraverso l'attivit stessa del loro personale, che stimola il passaparola dei clienti. Le opinioni positive diffuse da parte di clienti soddisfatti sono particolarmente efficaci, sia perch sono considerate disinteressate e quindi obiettive, sia perch si moltiplicano attraverso una catena di rapporti personali.

27

Attivit di comunicazione pi formalizzate sono la pubblicit, la promozione, e le pubbliche relazioni (PR). Esse hanno lo scopo di informare la clientela attuale e potenziale circa le caratteristiche dell'azienda e dei prodotti offerti in modo da creare un clima favorevole all'impresa e, per risultare efficaci, devono essere fra loro coerenti e coordinate.

COMUNICAZIONE ESTERNA

Attivit stessa del personale (passaparola dei clienti) Pubblicit Sito Internet

La pubblicit comprende tutte le Segnaletica stradale iniziative attraverso le quali Promozione l'impresa turistico/alberghiera informa il pubblico circa i valori che Pubbliche relazioni guidano il suo modo di operare, l'ambiente ove sorge la sua struttura ricettiva, nonch le caratteristiche specifiche dei servizi offerti. Per una comunicazione efficace innanzitutto necessario decidere a quali segmenti del mercato potenziale rivolgersi (target): se diversi segmenti di mercato hanno esigenze e sensibilit diverse, la comunicazione non pu La pubblicit informa il pubblico essere unica e rivolta in modo sui valori che guidano il modo di indifferente a tutti senza subire una operare della struttura ricettiva, considerevole perdita di efficacia. l'ambiente ove sorge, le caratteristiche specifiche dei servizi offerti.

Occorre innanzitutto decidere a quali segmenti del mercato potenziale rivolgersi (target) I canali utilizzati sono quelli preferiti dal target L'informazione chiara, coinvolgente e convincente La promessa deve essere coerente con quanto il cliente sperimenter nella struttura

dunque necessario che siano individuate le caratteristiche del target cui l'impresa turistico/alberghiera desidera rivolgersi, gli obiettivi della comunicazione, le risorse finanziarie disponibili per tale attivit, i canali attraverso i quali trasmettere il messaggio. La comunicazione pubblicitaria deve essere studiata in modo da suscitare l'attenzione e l'interesse dei destinatari. L'informazione deve essere comprensibile, coinvolgente e convincente, cos da indurre il cliente all'acquisto, ma anche realistica; il

28

messaggio, cio, dovrebbe contenere elementi non contradditori con quanto il cliente poi sperimenter realmente, per evitare reazioni furibonde da parte di clienti che si sentono ingannati e possono avviare un passaparola negativo, o addirittura azioni legali. Di norma le catene alberghiere affidano la realizzazione di una campagna ad un'agenzia di pubblicit, la quale si occupa dello studio e della produzione del messaggio, della selezione dei media, dell'acquisto degli spazi pubblicitari. Le imprese turistico/alberghiere di minori dimensioni, a causa dell'esiguo budget disponibile, non effettuano una vera e propria campagna e, qualora necessitino di un marchio o di materiale documentativo (ad esempio una brochure) si rivolgono a studi grafici o tipografici locali. Per contattare direttamente la clientela passata, la clientela d'affari, i tour operator, gli organizzatori congressuali e le agenzie di viaggio dettaglianti, la norma stata per molto tempo l'invio per via postale di materiale pubblicitario, eventualmente supportato da visite da parte del personale di vendita, ma negli ultimi anni ha assunto importanza crescente la comunicazione attraverso Internet. Il sito Internet di una impresa turistico/alberghiera si propone innanzitutto l'obiettivo di illustrare le caratteristiche della struttura e dei servizi offerti e di informare circa le tariffe richieste, i periodi di apertura ed altre notizie utili. Se lobiettivo si limita a questo, il sito non consente al navigatore di effettuare la prenotazione, ma invita a contattare telefonicamente o via e-mail l'albergo per richiedere le disponibilit ed effettuare l'acquisto.

IL SITO INTERNET DI UNA IMPRESA TURISTICO/ALBERGHIERA

Illustra le caratteristiche della struttura e dei servizi offerti Consente di effettuare direttamente la prenotazione o indica il numero telefonico da cui farla Se parte di una catena informa sulla localizzazione di tutti gli alberghi Eventualmente parla anche delle attrattive della localit

Specie i siti Internet dei consorzi e delle catene alberghiere hanno un obiettivo pi ampio: informano sulla localizzazione di tutti gli alberghi appartenenti all'aggregazione e, spesso, anche sulle attrattive della localit in cui sono ubicati, ma soprattutto permettono la prenotazione ed il pagamento tramite carta di credito.

29

I siti Internet degli enti pubblici forniscono informazioni sulle attrattive dell'ambiente naturale, artistico, socio-culturale, sui servizi, gli eventi e gli itinerari turistici presenti nella zona, e su nomi e indirizzi delle strutture turistico/alberghiere presenti. Altri mezzi di comunicazione frequentemente utilizzati dall'impresa turistico/alberghiera sono: segnaletica stradale, particolarmente utile per gli alberghi ubicati fuori dal centro cartellonistica esterna affissioni interne che invitano i clienti a frequentare il bar, il ristorante, i negozi interni, i servizi fitness, la piscina, i servizi d'intrattenimento, ecc. inserzioni sulle guide telefoniche e gli annuari alberghieri. Promozione L'attivit promozionale dellimpresa turistico/alberghiera consiste nell'offerta di vantaggi supplementari, spesso per un periodo di tempo limitato, al fine di sollecitare la domanda soprattutto nei periodi in cui il mercato basso, ma anche per fidelizzare la clientela gi acquisita.
Le promozioni consistono in vantaggi supplementari, per un periodo limitato, per stimolare la domanda

Se la promozione rivolta ai Se rivolte agli intermediari clienti pu consistere in: possono essere commissioni uno sconto sul prezzo extra, soggiorni, premi d'acquisto o un soggiorno gratuito condizioni agevolate per specifici segmenti di clientela, ad esempio, le famiglie con figli, gli anziani, le aziende che utilizzano con frequenza i servizi alberghieri, ecc. offerta di pacchetti che includano, oltre al pernottamento, ulteriori servizi che possono essere erogati dall'albergo (fitness, corsi sportivi, ecc.) oppure da altri operatori (noleggio auto, biglietti per manifestazioni, per musei, cene in ristoranti tipici, ecc.) Se invece rivolta agli intermediari pu consistere in commissioni extra, partecipazioni a convegni, soggiorni gratuiti o altri premi di vario genere a raggiungimento di determinati volumi di prenotazioni. 30

Se dirette ai clienti possono essere sconti, agevolazioni per specifici segmenti, pacchetti

Una caratteristica delle promozioni che, per mantenere il massimo di efficacia, devono essere spesso rinnovate in modo creativo. Infatti, una promozione che sia mantenuta uguale nel tempo finisce per essere percepita dal cliente come una caratteristica normale dell'offerta, e data per scontata. Relazioni pubbliche Le relazioni pubbliche (PR) comprendono tutte le attivit volte a determinare un atteggiamento favorevole verso l'impresa turistico/alberghiera da parte di tutti i soggetti con cui essa in relazione. Esse, quindi, sono rivolte non solo ai clienti, ma anche alla Stampa, agli Enti Pubblici, agli opinion leaders, all'opinione pubblica in generale.
Le relazioni pubbliche vogliono creare un atteggiamento favorevole in tutti i soggetti con cui lazienda si relaziona: Stampa, Enti Pubblici, opinion leaders, opinione pubblica

Le iniziative di relazioni pubbliche pi frequenti comprendono l'organizzazione di eventi che attraggano l'attenzione dei media, l'offerta di soggiorni in albergo per giornalisti e agenti di viaggio, il mantenimento di buoni rapporti con persone famose, la partecipazione a borse turistiche.

Le iniziative pi frequenti comprendono l'organizzazione di eventi, l'offerta di soggiorni a giornalisti e agenti di viaggio, i buoni rapporti con persone famose

Web marketing e New media


Il Web marketing ha gi trasformato e sta ancora trasformando rapidamente la gestione del settore turistico/alberghiero. Tradizionalmente, il Web marketing identificato con quello su Internet, ma occorrerebbe considerare anche il marketing basato su data base e il marketing diretto. In pratica, queste tre aree sono integrate tra loro: il Web marketing raccoglie dati che, inseriti nei data base dell'impresa, sono utilizzati per creare data base clienti che vengono quindi "profilati" ( cio raggruppati per segmento di appartenenza dei clienti), il che a sua volta consente di creare efficaci campagne di marketing diretto. Due elementi stanno alla base del fenomeno Internet: la digitalizzazione e la connettivit. La digitalizzazione consiste nella possibilit di convertire testo, dati, suoni e immagini in flussi di dati, che si possono poi inviare in ogni parte del mondo a velocit estremamente elevata e praticamente a costo zero.

31

La connettivit si basa sulle reti telefoniche a banda sempre pi larga (quindi in grado di veicolare sempre maggiori informazioni) che collegano imprese e persone. Queste reti sono definite Intranet (rete locale) quando collegano persone all'interno della stessa azienda, e Internet (rete mondiale o World Wide Web) quando collegano gli utilizzatori tra loro in tutto il mondo.

ELEMENTI ALLA BASE DI INTERNET DIGITALIZZAZIONE

Possibilit di convertire testo, dati,

suoni e immagini in flussi di dati che si possono inviare in ogni parte del mondo velocemente a costo zero

CONNETTIVIT

Reti telefoniche a banda sempre pi


larga (quindi in grado di veicolare sempre maggiori informazioni) che collegano imprese e persone

Internet sta rivoluzionando il marketing, cambiando radicalmente il concetto che i clienti hanno di comodit, velocit, informazioni sul prodotto e servizio, e questo nuovo modo di pensare influenza qualsiasi tipo di attivit, specie le attivit di servizio come quelle turistico/alberghiere. Non a caso, tra i settori industriali che negli ultimi anni hanno visto una crescita maggiore dellutilizzo del Web da parte dei clienti, le prenotazioni aeree e alberghiere condividono le prime posizioni con lacquisto di software, di libri e di musica. Una accorta politica di marketing consiglia per di tenere sotto controllo lentusiasmo per il Web e di mettere in opera un mix di strumenti nuovi e tradizionali. In altri termini, le imprese, turistico/alberghiere dovranno conservare e continuare ad utilizzare al meglio tutte le capacit e le tecniche che hanno determinato i successi passati, affiancandovi le nuove tecniche e le competenze specifiche richieste dallera di Internet. Realizzare un sito Web Per attuare un Web marketing ovviamente indispensabile disporre di un sito Web. Non si tratta per solo di affidare ad una software house lincarico di realizzare il sito, ma soprattutto di progettarlo in modo tale che sia attraente e che invogli i potenziali clienti a visitarlo, a tornarci e infine ad acquistare. Alcune regole sono ormai uno standard per lo sviluppo di un sito Web efficace: Essere sintetici per interessare il navigatore che vuole cogliere lessenziale con unocchiata, ma offrire contemporaneamente ampie

32

possibilit di REGOLE PER UN SITO WEB approfondimento a quello che vuole andare a fondo Essere sintetici per far cogliere lessenziale con unocchiata delle caratteristiche Offrire possibilit di approfondimento delle caratteristiche dellofferta dellofferta. Privilegiare il Privilegiare il contenuto informativo sulla grafica e le animazioni contenuto informativo sulla Il sito dovrebbe mostrare chiaramente il posizionamento dell'impresa. grafica e le animazioni: chi Utilizzare una grafica semplice per facilitare la navigazione cerca una struttura turistico/alberghier Parlare dei servizi venduti, non della a vuole propria storia aziendale informazioni utili, Fare in modo che i clienti possano non effetti speciali acquistare online Tenere a mente che Restare il pi possibile in testa ai motori chi visita il sito di ricerca potrebbe non Mettere a disposizione una funzione per sapere nulla contattare lazienda via e-mail sull'azienda. Il sito Raccogliere gli indirizzi e-mail dei clienti dovrebbe mostrare che chiedono informazioni chiaramente il posizionamento e l'offerta dell'impresa. Utilizzare una grafica semplice per facilitare la navigazione, e assicurarsi che i visitatori possano tornare agevolmente alla home page da ogni pagina del sito. Una buona regola che gli utenti devono poter arrivare dove desiderano in soli tre click. Ricordare che i clienti visitano il sito per cercarvi servizi da acquistare, non per consentire ai managers dellazienda di gratificarsi raccontando la propria storia. Fare in modo che i clienti possano acquistare online. Sempre pi i navigatori danno per scontato di poter utilizzare Internet per completare ogni transazione commerciale, e tendono ad escludere i siti che non offrono loro questa possibilit. Restare il pi possibile in testa ai motori di ricerca, per essere tra i primi siti visti da chi fa una ricerca (tutte le analisi mostrano che un navigatore medio non va oltre le prime due/tre pagine di risultati della ricerca). Esistono Societ specializzate per ottimizzare i siti in funzione dei motori di ricerca.

33

Mettere a disposizione una funzione per contattare lazienda via e-mail, e rispondere rapidamente. Meglio, se possibile, offrire anche lalternativa di un numero verde. Raccogliere informazioni e indirizzi e-mail dei clienti che chiedono informazioni, ma chiedendo sempre il permesso di inviare comunicazioni e offerte. Per quanto concerne i contenuti del sito, spesso viene prestata molta attenzione alla grafica e alle immagini; non sbagliato, visto che una grafica piacevole sicuramente utile a trasmettere limmagine desiderata, ma non bisogna dimenticare che laspetto fondamentale rappresentato dal testo, attraverso cui vengono veicolate le informazioni che il navigatore cerca, e le argomentazioni di vendita.
REGOLE PER UNA PAGINA WEB

Testi concisi con linguaggio semplice Testi spezzati in paragrafi ed elenchi Contenuto informativo di ogni paragrafo limitato ad una sola idea Larghezza della riga di testo contenuta Le parole o le immagini essenziali enfatizzate (punti di ancoraggio) Presentare subito il succo del discorso e poi le prove e supporto

Organizzando la composizione del testo, occorre tenere presente che il modo in cui si legge su video molto diverso da quello con cui si legge su carta. Stando alle ricerche effettuate sullargomento, solo il 15 % dei lettori legge in entrambi i casi allo stesso modo, mentre l85 % legge on line operando una rapida scansione verticale della pagina Web alla ricerca dei punti di ancoraggio, ovvero qualsiasi parola o elemento che attragga lattenzione. Tenendo presente il modo specifico di lettura a video, le regole di composizione per una pagina Web di facile lettura sono: scrivere testi concisi, con linguaggio semplice e fattuale organizzare i testi spezzati in paragrafi ed elenchi puntati limitare il contenuto informativo di ogni paragrafo ad una sola idea mantenere la larghezza della riga di testo il pi possibile contenuta individuare le parole o le immagini giuste da enfatizzare con grassetto o colore (punti di ancoraggio) scrivere presentando prima la conclusione (o il succo del discorso), e poi le prove e supporto: se il testo lungo e complesso con le conclusioni in fondo, non sicuro che il navigatore arrivi fino alla fine. 34

Disporre di un sito Web non significa necessariamente che i potenziali clienti lo visitino: necessario creare abbastanza valore e interesse nei clienti per invogliarli a visitare il sito e ritornarci. Il sito deve essere sicuro e accurato, deve essere praticata una politica di prenotazione priva di rischi, ma soprattutto deve rispondere alle necessit degli utilizzatori. In sintesi, il sito Web di una struttura turistico/alberghiera, per essere al massimo efficace, dovrebbe contenere informazioni complete e utili, una struttura che assista i potenziali clienti nella loro ricerca e valutazione dei servizi, offerte promozionali sempre nuove e la possibilit di acquistare immediatamente on line. La posta elettronica L'e-mail l'equivalente elettronico del direct mail, e REGOLE PER UNA E_MAIL avrebbe il potenziale per soppiantare del tutto la posta ordinaria, poich pi L'oggetto rilevante per chi la riceve economica e pi rapida, di pi immediata esecuzione e non Il nome dell'impresa facilmente comporta costi "geografici", identificabile e familiare nel senso che inviare una e Il saluto personalizzato mail ad un residente locale o in qualunque altra parte del Il messaggio breve mondo ha esattamente lo stesso costo, quasi zero, caratteristica estremamente interessante per una struttura turistico/alberghiera. Si manifestato, per, un problema. L'invio di comunicazioni pubblicitarie non richieste spesso infastidisce il destinatario, ma se nel caso della posta tradizionale egli si limita a buttare via le lettere indesiderate, nel caso della pubblicit via posta elettronica (chiamata spamming) gode di una protezione legislativa. Lo spamming vietato per legge in tutta Europa, con una normativa estremamente restrittiva. Se, infatti, negli Stati Uniti permesso inviare ad un potenziale cliente un primo messaggio pubblicitario, con linvito ad autorizzare linvio di ulteriori messaggi (senza di cui essi non saranno inviati), in Europa occorre il consenso esplicito del destinatario anche per inviargli il primo messaggio. Il problema serio: come ottenere lautorizzazione del destinatario, se vietato contattarlo? Di fatto, le e-mail vengono inviate soltanto ai gi clienti e

35

a coloro che si sono iscritti a newsletter, comunque dando autorizzazione esplicita ad essere contattati. Per fare in modo che la comunicazione via e-mail sia perlomeno letta (la sua efficacia di vendita dipende poi dal contenuto), occorre seguire alcune regole: l'oggetto dell'e-mail deve essere rilevante per chi la riceve il nome dell'impresa facilmente identificabile e familiare il saluto dovrebbe essere personalizzato, coinvolgendo subito il ricevente il messaggio breve: nella normalit dei casi il potenziale cliente si trova la casella di posta piena di comunicazioni promozionali, e d ad ognuna di esse non pi di una rapida scorsa. Se il destinatario un operatore professionale del settore la e-mail pu essere pi lunga e completa, e contenere link ad esempio al sito di un tour operator: in questo modo le e-mail sono pi leggere, senza pregiudicare la possibilit di avere le informazioni dettagliate sulle offerte di viaggio disponibili.

Il marketing relazionale
Il marketing relazionale concerne lo sforzo di creare, gestire e rafforzare solidi rapporti con i clienti. Il concetto di rapporto si poi allargato fino a comprendere lo sviluppo di relazioni con tutti i soggetti che possono aiutare l'azienda turistico/alberghiera a gestire il suo mercato. I dipendenti e le aziende partner, per esempio, fanno parte di questo gruppo.

Il marketing relazionale concerne creare, gestire e rafforzare i rapporti con i clienti e con tutti i soggetti che possono aiutare l'azienda turistico/alberghiera

Si possono identificare cinque livelli di relazione con i clienti che hanno acquistato un prodotto dell'azienda, secondo linteresse che lazienda stessa ha a stabilire una relazione durevole con essi: indifferente: l'azienda si limita a fornire il servizio reattivo: l'azienda vende il servizio e incoraggia il cliente a contattarla di sua iniziativa per qualsiasi chiarimento o necessit attivo: un rappresentante dell'azienda si mette in contatto con il cliente prima dell'effettuazione del servizio per provvedere alle necessarie messe a punto, e dopo per verificare la soddisfazione e chiedere eventuali suggerimenti 36

propositivo: periodicamente un rappresentante dellazienda contatta il cliente per informarlo dei miglioramenti apportati al servizio e per dare suggerimenti collaborativo: l'azienda turistico/alberghiera collabora su una base stabile con il cliente al fine di aumentare il valore dellofferta.

LIVELLI CRESCENTI DI RELAZIONE CON I CLIENTI

1. 2. 3. 4.

Indifferente L'azienda si limita a fornire il servizio acquistato

Reattivo L'azienda incoraggia il cliente a contattarla di sua iniziativa Attivo L'azienda contatta il cliente per messe a punto e verifiche Propositivo

Dopo il servizio lazienda Per rinforzare il legame con il contatta periodicamente il cliente cliente e la sua soddisfazione, lunico strumento efficace 5. Collaborativo aumentare il valore che gli viene l'azienda collabora su una base fornito. Il mezzo pi stabile con il cliente frequentemente utilizzato laggiunta di vantaggi economici nel rapporto con il cliente fedele, ad esempio i programmi frequent flyer.

Un secondo approccio, pi sofisticato, aggiunge vantaggi di tipo sociale a quelli semplicemente economici, con il personale che provvede ad aumentare i vincoli sociali con i clienti imparando a conoscere bisogni e desideri individuali per poi caratterizzare e personalizzare il servizio. Ad esempio, un cameriere riconosce i clienti abituali e li saluta per nome, o un addetto al banco sviluppa un rapporto di fiducia con i suoi clienti. Il vantaggio di questi vincoli sociali che spingono il cliente a tornare ma con il rischio che, cambiando azienda, gli addetti si portino via i clienti. Questo fenomeno particolarmente rilevante per le agenzie di viaggi nei confronti del personale di banco. Infine, ai vantaggi economici e sociali possono essere aggiunti legami strutturali, quali ad esempio sistemi di prenotazione dedicati per gli agenti di viaggio, linee telefoniche speciali per i clienti abituali, sale di attesa riservate per certi tipi di viaggiatori, ecc.

37