1 - Resumo inicial O trabalho aqui apresentado aborda a utilizao de uma referncia conceitual para o mapeamento de processos de treinamento e desenvolvimento

de pessoas. O modelo, denominado logic model, foi desenvolvido por Darlene Russ-Elf, professora da Universidades de Santa Clara, UC-Berkeley e UC-Santa Cruz, e Halle Preskill, professora da Universidade do Novo Mxico, a apresentado no livro Evaluation in Organizations editado em lngua inglesa. A necessidade do uso do modelo fundamental para organizaes que necessitam desenhar seu processo de treinamento, uma vez que os vieses de julgamento presentes no contexto organizacional podem levar uma equipe de redesenho a utilizar de suas experincias passadas ao redefinir o processo. Devido a isso, o processo provavelmente repetir os modelos antigos, sem que uma reflexo acerca dos problemas e oportunidades de melhoria presentes no dia a dia seja feita e mesmo considerada. A utilizao do modelo ideal ento exerce um papel inspirador, ao fornecer uma base de comparao testada para influenciar a equipe de redesenho na incorporao de processos, atividades e conceitos. Neste caso, a norma ISO 10015 diretrizes para o treinamento, oferece uma referncia genrica, normativa, mas pouco prescritiva. O logic model de Russ-Elf e Preskill so tambm genricos mas apresentam um perfil mais voltado ao processo de avaliao, aspecto extremamente valorizado nas organizaes hoje em dia. O resultado do trabalho foi a criao de dois modelos especficos de processo de T&D, metodologicamente consistentes, detalhados e alinhados com a estratgia, prticas e realidades das organizaes onde foram implementadas. Acreditamos que os modelos desenvolvidos so inditos, avanados e sem paralelo em qualquer organizao brasileira, independente do porte, ramo ou natureza. www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 3 de 24 2 - Introduo 2.1 - Identificando o porque do trabalho O objetivo do trabalho de contribuir para o desenvolvimento do macro processo de atividades de treinamento e desenvolvimento por meio da utilizao de uma estrutura de trabalho que permita visualizar o contexto global numa perspectiva estratgica e desdobrvel em sub-processos e atividades. Tal abordagem permite no apenas a estruturao de um departamento de T&D por processos, mas tambm a implementao de diretrizes estratgicas e o entendimento dos papis dos envolvidos no desenvolvimento de pessoas. 2.2 - Contexto em que foi desenvolvido O trabalho foi desenvolvido atendendo demandas de duas organizaes pblicas distintas: a Secretaria de Estado de Fazenda do Estado de Minas Gerais (SEF), sediada em Belo Horizonte, e o Superior Tribunal de Justia, sediado em Braslia.

Ambas organizaes necessitavam rever seus processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar de no ser uma condio para aplicao do mtodo aqui descrito, seu desenvolvimento se deu num contexto de administrao pblica estadual e contexto do poder judicirio. A adaptao do mtodo ao ambiente privado, pode ser feita tomando algumas precaues de simplificao, uma vez que o quadro de pessoal normalmente empregado nesse contexto se apresenta bastante enxuto. 2.3 - Principais premissas em que a concluso se baseia As premissas para o desenvolvimento foram: - aplicao de um modelo de referncia ou quadro terico fundamentado; - respeito s caractersticas intrnsecas do ambiente da administrao pblica; - adaptao aos processos e projetos em andamento; - desdobramento ao nvel de procedimentos operacionais. 2.4 - Linhas de pesquisas Foi utilizada uma estratgia de pesquisa qualitativa tipo exploratria e descritiva. Os mtodos de coleta de dados empregados foram entrevistas com um grupo selecionado de Servidores alm de focus group em alguns casos. Foi empregada uma equipe de entrevistadores formada por trs profissionais na SEF e apenas um no STJ. www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 4 de 24 2.5 - Metodologia de desenvolvimento Os dados gerados foram utilizados para a elaborao dos modelos de processo de treinamento e desenvolvimento. A linha de desenvolvimento variou um pouco nos dois casos sendo que a linha mais completa foi adotada na SEF e se consistiu de: 1. Treinamento dos facilitadores Treinamento de mapeamento de processos Apresentao do logic model 2. Diagnstico do fluxo atual do processo Apresentao geral da Superintendncia Identificao dos processos e departamentos Distribuio da equipe e agenda Levantamento de processos Estudo e definio da ferramenta informtica Estudar histrico de treinamentos realizados Levantamento expectativas do cliente Elaborao dos diagramas detalhados Elaborao dos mapas de contexto Elaborao dos diagramas macro Levantamento das oportunidades de melhoria Aprovao pelo Coordenador e Supervisor do projeto 3. Desenho de um novo fluxo Preparao de material didtico especfico Treinamento Sistema de Gesto de Treinamento Identificao de premissas do processo

Considerao sobre investimento em Software 4. Idealizao do modelo Formulao e validao das idias Preparao do modelo bsico (logic model) Elaborao dos diagramas detalhados Elaborao dos mapas de contexto Elaborao dos diagramas macro Preparao dos indicadores de resultados Avaliao preliminar do resultado do processo Validao do novo processo 5. Documentao e normatizao Redesenho dos formulrios Reviso da Especificao do software www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 5 de 24 Elaborao dos documentos normativos Elaborao do manual de gesto de treinamento Treinamento da equipe de RH 2.6 - Outros dados relevantes ao entendimento da soluo Foram anexados a este documento alguns exemplos de mapas de processo criados com a metodologia (ver anexo). www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 6 de 24 3 - Contedo do Trabalho 3.1 Identificando o porque do trabalho Podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional. Desde a hora que nascemos at quando morremos, dependemos das organizaes. Como um poderoso instrumento social, as organizaes combinam processos, recursos e pessoas que se interagem todo o tempo buscando objetivos e metas determinadas pelos seus representantes. Ao mesmo tempo em que a organizao representa talvez a principal caracterstica da civilizao moderna, ela tambm se destaca como um elemento que direciona as decises e influencia todo um modo de vida dos seres humanos. No campo da sociologia, so estudados os efeitos benficos e danosos das organizaes sobre as pessoas. Os recursos humanos constituem-se nos principais meios para as organizaes atingirem suas metas. Entretanto, existe um dilema em que vivem as organizaes: como construir estruturas internas produzindo o mnimo de efeitos colaterais e o mximo de satisfao? Realmente no uma tarefa muito fcil para os gestores, principalmente para aqueles que ainda estruturam suas empresas utilizando modelos ultrapassados de gesto. A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre a Teoria da Administrao nos ltimos anos, principalmente temas como redesenho de processos e gesto por

processos. Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo empresarial. Portanto, devemos desenvolver uma filosofia de abordagem de processos, onde tratamos as organizaes em seu todo e no em suas partes, considerando que o todo representa mais do que a soma de suas partes. A perspectiva global permite um entendimento da organizao, de seus sistemas, de seus ambientes e da interdependncia existente entre seus processos. Portanto, gerir processos h muito tempo deixou de ser modismo para se tornar uma questo de sobrevivncia. 2.2 Gesto de Processos O tema processos no novo. Sua aplicao ganhou flego com a nova reviso da ISO 9001:2000 que relaciona entre os 10 princpios do gerenciamento da qualidade a ABORDAGEM DE PROCESSOS. As organizaes tm se adequado s exigncias normativas que fazem referncia palavra PROCESSOS, porm a cultura interna ainda direciona seus colaboradores a manterem o foco nas atividades. As empresas do futuro devem caminhar com os olhos no futuro, com o foco no cliente e organizadas por processos. As organizaes que realmente desejam mudar devem ter em seu vocabulrio: www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 7 de 24 Velocidade: Agilizar os processos, reduzir o tempo para lanamento de produtos, atendimento imediato s solicitaes dos clientes, minimizar o zig-zag de documentos dentro da empresa. Foco no Cliente: Reorganizar a empresa para que todas as decises tenham como princpio atender ao cliente. Ir atrs do cliente para saber o que ele quer, ao invs de apresentar solues prontas. Flexibilidade: Tratar processos diferentes de forma diferente, quebrar paradigmas, padronizar processos sem engess-los. Eficincia: Fazer mais, com menos. Ficar de olho na relao entre o custo e o benefcio, otimizando a utilizao dos recursos disponveis. Eficcia: Alcanar os resultados planejados no prazo determinado. Potencial Humano (empowerment): o compromisso de estabelecer entre os funcionrios um grau mais elevado de trabalho em equipe, com um maior grau de responsabilidade delegado atravs da organizao (Mills, 1996). Melhoria Contnua: Devemos estar constantemente nos perguntando se o que estamos fazendo pode ser feito de forma mais inteligente, mais econmica, tendo em mente a eficincia e a eficcia organizacional. As organizaes do futuro devero se dispor com base em estruturas mistas, por projetos (modelo adhocrtico) ou matriciais. Tudo isso vai depender da estratgia adotada pela

organizao. Entretanto elas no estaro amarradas a um nico modelo organizacional, sobretudo aquelas que estiverem inseridas em contextos de incerteza e alta competitividade. Existem algumas tendncias ambientais que fazem com que as organizaes no fiquem estacionadas no tempo, pois se assim o fizessem, estariam fadadas morte. Dentro dessas tendncias podemos citar: Crescimento exponencial do conhecimento; Grau de alterao dos fenmenos sociais; Oscilaes econmicas; Reduo do meio circulante (capital); Reduo do ciclo de vida dos produtos; Impacto da tecnologia sobre os produtos e processos internos. Para fazer frente esses desafios as organizaes lanam mo de estratgias corporativas, cuja implementao garanta o consecuo de objetivos e metas, alm de sua prpria sobrevivncia. Alm disso, conforme Chandler j observou, as organizaes alteram sua estrutura constantemente, visando adequ-la s novas estratgias (Chandler apud McCRAW, 1998). Muitos desenhos de estrutura organizacional podem ser adotados, cada uma indicada para www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 8 de 24 um certo tipo de condio. Dentre elas, a estrutura por processo se destaca por ser aquela com mais condio de atender as necessidades dos clientes (Galbraith, 2002). A estrutura por processos alia melhoria do processo de deciso com a re-distribuio ordenada de atividades, para a obteno de uma estrutura mais enxuta, leve e rpida. Para Galbraith, uma estrutura por processos uma alternativa mais rpida e mais eficiente do que a estrutura funcional tradicional. Os processos tendem a romper com as divises do trabalho especializado e reduzir o trabalho com atividades redundantes. 2.3 A gesto dos processos de treinamento Com certa freqncia verifica-se a ocorrncia de problemas enfrentados pelas organizaes para gerir os processos relacionados com a capacitao de seus colaboradores e o conseqente desenvolvimento de suas competncias. Embora a palavra competncia tenha ganhado impulso com a reviso da ISO 9001:2000, esse processo ainda tem apresentado muitos pontos de ruptura. Dentro desse contexto, podemos citar os 20 principais problemas dentro de um programa de treinamento: 1. O treinamento uma atividade isolada sem continuidade no dia-a-dia da organizao; 2. A direo no gerencia a competncia interna como um patrimnio da organizao; 3. Objetivos no so claros na fase de levantamento das necessidades; 4. As especificaes no possuem dados suficientes tornando o processo de planejamento subjetivo; 5. Didtica inadequada, no andraggica;

6. Participantes sem pr-requisitos necessrios; 7. Turma heterognea, o que dificulta a escolha do enfoque; 8. Instrutor sem habilidade suficiente para fazer alteraes necessrias para conduzir a turma ao aprendizado; 9. Contedo sem aplicao prtica; 10. Material didtico pobre ou sem condies de consulta futura; 11. Carga horria insuficiente para cumprimento do programa; 12. Didtica, seqncia ou linguagem inadequada ao pblico; 13. Desnivelamento entre o tema e o conhecimento do grupo; 14. Local sem condies adequadas dificultando a concentrao do treinando; 15. Grupo sem interesse, desmotivado e disperso; 16. Treinamento com falta ou excesso de abordagem comportamental; 17. A avaliao do retorno, quando existe, no mede o impacto na organizao; 18. Excesso de subjetividade na avaliao da eficcia, carecendo de informaes objetivas; www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 9 de 24 19. Falta de feedback para melhorar o programa; 20. No h um gerenciamento global da competncia que possibilite garantia dos resultados e/ou melhoria contnua do processo de treinamento. No que se refere atividade de levantamento de necessidades de treinamento as reas adotam de forma no deliberada uma abordagem muito reativa, dificultando a anlise prvia das competncias dos colaboradores e conseqente falta de crdito para os programas de capacitao. A abordagem reativa se caracteriza pelo desconhecimento dos problemas organizacionais pelo departamento de treinamento e desenvolvimento que, ao fazer o levantamento de necessidades, questiona qual o treinamento desejado pelos gerentes. Abordagem Reativa Para contrapor essa linha, propomos uma abordagem que denominamos proativa, onde o departamento de treinamento se envolve com os problemas organizacionais para desenhar o programa de treinamento e desenvolvimento que poder maximizar a obteno de resultados. A abordagem proativa caracterizada pela consistncia metodolgica e pelo trabalho conjunto, onde as diferentes partes envolvidas contribuem para o desenvolvimento das pessoas. O Depto. de treinamento distribui formulrio Gerncias preenchem as necessidades/ desejos O Depto. de treinamento monta o programa Direo aprova programa

www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 10 de 24 Abordagem Proativa Evidentemente os processos de treinamento vo alm da aprovao do programa pela direo. Alm da execuo em si, atividades de avaliao de resultados devem ser consideradas para a obteno de resultados indiretos e indiretos, percebidos e medidos, objetivos e subjetivos, que indiquem que o investimento foi bem aplicado. De fato para a norma NBR ISO 10015:2001 diretrizes para o treinamento, um ciclo de treinamento completo envolve quatro atividades bsicas: definio das necessidades de treinamento projeto e planejamento do treinamento execuo do treinamento avaliao dos resultados do treinamento O ciclo a seguir demonstra como se encadeiam os 4 estgios alm do processo de monitorao. 1. Definio das necessidades de Treinamento 2. Projeto e planejamento do treinamento 3. Execuo do treinamento 4. Avaliao dos resultados do treinamento Monitorao A norma ISO 10015 aborda aspectos referentes aos princpios da gesto da qualidade, a importncia das organizaes em treinar seus empregados num mundo em constante mutao e a possibilidade de anlise das necessidades de competncia a partir das exigncias de melhoria contnua impostas pelo mercado. A Direo estabelece diretrizes estratgicas As Gerncias fornecem informaes O Depto. de treinamento monta o programa A Direo aprova o programa O Depto. de treinamento elabora pesquisa www.plurivalor.com

Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 11 de 24 A ISO 10015 indica portanto, orientaes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar, executar, avaliar, monitorar e melhorar o processo de treinamento. Apesar de ser uma referncia importante, a norma no prescritiva. Seus requisitos devem ser utilizados apenas como critrio de verificao para demonstrar ou no a conformidade de um sistema de gesto de treinamento. Assim, questes sobre como desenvolver pessoas e avaliar resultados, continuaro a serem feitas pelos analistas e gerentes de RH. No h uma resposta nica esse tipo de indagao. A organizao deve procurar construir o modelo mais adequado, segundo sua prpria realidade. Uma proposta de modelo de macro-processo de treinamento e avaliao de resultados o Logic Model (Russ-Elf e Preskill, 2001). 2.4 O Logic Model de Russ-Elf e Preskill Cada organizao deve discutir as responsabilidades sobre o processo de treinamento organizacional. Alm disso, devem ser definidos como as atividades, processos e subprocessos se encadeiam para a formao de competncias visando a obteno de resultados. A partir dessa discusso ttica, um mapa de macro-processos pode ser construdo. o que Russ-Elf e Preskill chamam de mapa lgico. Ele ajuda a identificar objetivos, elementos, processos e abordagens crticas para obter resultados especficos. O mapa lgico determina a extenso na qual o programa e objetivos mensurados foram claramente definidos, uma lgica ou raciocnio para que os objetivos dos programas sejam atingidos alm da seqncia de atividades para a composio completa da lgica de todo processo. Devido s caractersticas de cada organizao, a seqncia de processos provavelmente particular. O logic model seria portanto, o mapa lgico especfico para o desenvolvimento e avaliao de resultados de treinamento determinado pela organizao. Ao definir um macro-processo baseado no logic model, a organizao no s estabelece como pretende desenvolver as pessoas, mas identifica as partes envolvidas, as atividades necessrias obteno de qualquer tipo de resultado e o ciclo de melhoria de curto e longo prazo. O desdobramento do logic model especfico pode ser feito para que os processos chave identificados possam ser melhor entendidos, por meio de seu desdobramento em subprocessos, e estes em atividades. Essa construo em camadas feita conforme se deseja detalhar o processo de desenvolvimento. Para descrever um sub-processo em seu ltimo nvel, um procedimento escrito detalha como cada atividade deve ser realizada. www.plurivalor.com

Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 12 de 24 Plano estratgico, Oramento, Staff e Cometncias essenciais Diagnstico das necessidades da organizao Diagnstico das necessidades da individuais Propostas prvias de solues e resultados esperados Projeto ou seleo do treinamento Execuo do treinamento Organizao: Custo envolvido Treinando: Participao no treinamento Reforo pelos Gerentes Aumento do uso das habilidades Avaliao de performance das habilidades Resultados Acrscimo de conhecimentos e habilidades Aumento do aprendizado da organizao Crescimento em receitas Aumento do aprendizado Empregados satisfeitos, competentes e leais Recursos Atividades Resultaos de curto prazo Resultados de mdio prazo Melhoria Benefcio Resultados de longo prazo

Plano estratgico, Oramento, Staff e Cometncias essenciais Diagnstico das necessidades da organizao Diagnstico das necessidades da individuais Propostas prvias de solues e resultados esperados Projeto ou seleo do treinamento Execuo do treinamento Organizao: Custo envolvido Treinando: Participao no treinamento Reforo pelos Gerentes Aumento do uso das habilidades Avaliao de performance das habilidades Resultados Acrscimo de conhecimentos e habilidades Aumento do aprendizado da organizao Crescimento em receitas Aumento do aprendizado Empregados satisfeitos, competentes e leais Recursos Atividades Resultaos de curto prazo Resultados de mdio prazo Melhoria Benefcio Resultados de longo prazo O Logic Model do Processo de Treinamento (Russ-Elf e Preskill, 2001). www.plurivalor.com

Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 13 de 24 Certificao do SGT Preparar formulrios Fazer entrevistas para avaliar o grau de atendimento Digitar dados e elaborar grficos Analisar gaps e definir programas de treinamento Avaliao da Eficcia Reavaliao da Competncia Monitoramento do processo de T&D Gap Analysis Planejamento e Projeto de T&D Treinamento e Desenvolvimento Processos de Avaliao PDI - Plano de Desenvolvimento Individual Especificao de Programas de Treinamento Identificao de Competncias Processo devolutivo Definir grau de importncia Identificao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes desejveis PDO - Plano de Desenvolvimento Organizacional PDU - Plano de Desenvolvimento da Unidade Preparao da estrutura de T&D T&D

Individual T&D Organizacional T&D Unidade Definir prioridades Ciclo de Desenvolvimento Ciclo de Gesto da Competncia SDRH - 18/11/04 Certificao do SGT Preparar formulrios Fazer entrevistas para avaliar o grau de atendimento Digitar dados e elaborar grficos Analisar gaps e definir programas de treinamento Avaliao da Eficcia Reavaliao da Competncia Monitoramento do processo de T&D Gap Analysis Planejamento e Projeto de T&D Treinamento e Desenvolvimento Processos de Avaliao PDI - Plano de Desenvolvimento Individual Especificao de Programas de Treinamento Identificao de Competncias Processo devolutivo Definir grau de importncia Identificao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes desejveis PDO - Plano de

Desenvolvimento Organizacional PDU - Plano de Desenvolvimento da Unidade Preparao da estrutura de T&D T&D Individual T&D Organizacional T&D Unidade Definir prioridades Ciclo de Desenvolvimento Ciclo de Gesto da Competncia SDRH - 18/11/04 Exemplo de processo de treinamento baseado no logic model www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 14 de 24 3. Metodologia de desenvolvimento 3.1 Definio do Escopo e Planejamento Para o incio do trabalho de construo de um logic model, primeiramente, deve-se definir exatamente a abrangncia do processo de treinamento. Uma organizao pode simplesmente executar treinamentos internos, enquanto outras podem realizar eventos diversos, como: seminrios, simpsios, congressos, palestras, ensino distncia e outros. A diversidade de atividades envolvidas ir determinar a complexidade do processo de treinamento e as atividades envolvidas no planejamento. Por sua vez, o planejamento vital para identificar as atividades fundamentais, permitindo uma melhor interao entre as equipes de trabalho e garantindo a sua realizao dentro da cadncia desejada. De forma resumida, o planejamento deveria incluir, mas no se limitar aos seguintes passos: 1. Plano de Trabalho Definio das Etapas Cronograma 2. Diagnstico do Processo Atual Entrevistas com os responsveis pelos setores e clientes Utilizao de uma lista de verificao 3. Elaborao dos mapas de contexto Diagramas de inter-relao (rea de treinamento e demais setores) 4. Definio dos Processos e Sub-processos Fluxo do Processo Geral (Macro-processo) Fluxos dos Processos/Sub-processos

5. Elaborao do Descritivo do Processo de Treinamento Descrio dos Processos e Sub-Processos Dados de Entrada/Sada Recursos utilizados Definio das atividades chave Problemas encontrados nos processos Pontos de ruptura www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 15 de 24 6. Levantamento de Oportunidades de Melhoria Anlise dos problemas levantados pelo Diagnstico Sugestes de Melhoria 7. Anlise Crtica pelo Gestor de Treinamentos Definio das melhorias a serem implementadas Deciso sobre mudanas na estrutura interna 8. Redesenho do Processo Macro-processo (Logic Model) Processos e Sub-processos Elaborao de um novo descritivo para os processos 9. Definio de Procedimentos Definio/elaborao dos procedimentos associados ao novo processo Reviso dos Indicadores de Desempenho 10. Validao do Processo de Treinamento Redesenhado Execuo Piloto Reviso e Aprovao 3.2 Diagnstico do Processo Atual O diagnstico realizado por meio de entrevistas com os responsveis pelos setores envolvidos com as atividades de treinamento, desde o planejamento do treinamento at a realimentao dos resultados de treinamento. Os clientes do setor de treinamento tambm devem ser ouvidos como parte do diagnstico. As entrevistas so feitas com o apoio de uma lista de verificao, onde os entrevistados contam a sua viso do processo de treinamento (referente s suas atividades) e o entrevistador aponta as atividades relatadas e outros aspectos importantes. Como sugesto, pode-se utilizar um formulrio (tabela) contendo os seguintes campos: Seqncia (numrica) Atividade desenvolvida Envolvidos na atividade Documentos/registros utilizados Recursos utilizados Falhas mais comuns Resultados esperados www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 16 de 24 3.3 Elaborao dos mapas de contexto Os mapas de contexto so basicamente diagramas de inter-relao, elaborados de forma a facilitar o entendimento sobre como os setores internos da rea de treinamento se interagem, assim como as demais reas envolvidas.

Segue abaixo um exemplo de como um mapa de contexto poderia ser elaborado: Exemplo de Mapa de Contexto 3.4 Definio dos Processos e Sub-processos Com base no diagnstico e mapas de contexto pode-se definir os processos e subprocessos que, em conjunto, formam o processo geral de treinamento da organizao (macro-processo ou logic model especfico). A ttulo de exemplo, segue um fluxograma que representa um macro-processo de treinamento: P3 - Controle e Registro de Eventos MAPA DE CONTEXTO ATUAL SRH COE (FHRH) Aprovao SADP Participante Diretoria AIPV Unidade Capacitao Lista de presena Solicitao certificado Lista participantes e informaes Apoio Certificado Convocao Participao no evento Nova lista participante Lista participantes P3 - Controle e Registro de Eventos MAPA DE CONTEXTO ATUAL SRH COE (FHRH) Aprovao SADP Participante Diretoria AIPV Unidade Capacitao Lista de presena Solicitao certificado Lista participantes e informaes Apoio Certificado Convocao Participao no evento Nova lista participante Lista participantes SRH COE

(FHRH) Aprovao SADP Participante Diretoria AIPV Unidade Capacitao Lista de presena Solicitao certificado Lista participantes e informaes Apoio Certificado Convocao Participao no evento Nova lista participante Lista participantes www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 17 de 24 Aqui chamamos de PROCESSO as atividades afins que podem ser executadas distintamente das demais. Por exemplo: Oramento, Desenvolvimento de treinamentos, Realizao do Treinamento, Monitoramento das aes aps treinamento. Considera-se como SUB-PROCESSO uma subdiviso do PROCESSO de forma a torna-lo mais compreensvel aos usurios e executores. Como exemplo, o processo de desenvolvimento de treinamento pode ser dividido nos sub-processos: Desenvolvimento de instrutores e Desenvolvimento de material didtico. Segue abaixo uma representao de fluxograma de um dos processos identificados dentro do macro-processo: www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 18 de 24 3.5 Elaborao do Descritivo do Processo de Treinamento O descritivo do processo geral de treinamento tem como objetivo esclarecer como cada processo/sub-processo funciona atualmente, antes de ser redesenhado, conforme diagnosticado durante as entrevistas. O descritivo de cada processo composto pelos seguintes itens: Descrio do Processo e Sub-Processo Dados de Entrada/Sada Recursos utilizados Definio das atividades chave Problemas encontrados nos processos e sub-processos Pontos de ruptura Fluxograma dos processos e sub-processos Os Pontos de Ruptura so identificados a partir da anlise do fluxograma, onde existe uma ou mais atividades sendo realizadas incorretamente, ou mesmo, onde se percebe que em determinado ponto do processo aquelas atividades contribuem para a perda de qualidade ou resultam em uma no conformidade.

Exemplos: 1) A solicitao de treinamento geralmente chega s mos do setor de eventos muito prximo da data de sua realizao, levando os integrantes do setor a realizarem suas atividades num perodo aqum do necessrio e conseqentemente gerando atrasos e falhas. 2) Alteraes sucessivas na lista de participantes tem provocado muito retrabalho no cadastramento e na logstica de eventos (reservas, material didtico, banco de dados). 3) O sistema de cadastramento de eventos pouco amigvel, levando a erros devido a excesso de telas e informaes redundantes. 3.6 Levantamento de Oportunidades de Melhoria Baseado nas informaes e problemas levantados durante o diagnstico possvel fazer um elenco de oportunidades de melhoria. Essas idias/sugestes devem ser descritas em planilhas fazendo-se referncia ao sub-processo onde a idia/sugesto aplicvel. Para o estabelecimento de um processo de treinamento mais robusto e adequado s necessidades da empresa, tambm so introduzidas as orientaes da ISO 10.015, de modo a auxiliar na identificao, anlise, projeto, planejamento, execuo, anlise e melhoria. www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 19 de 24 Um processo de gesto de competncias pode ser definido para melhorar o desempenho dos funcionrios e facilitar o atendimento s metas da organizao. Exemplo de tabela de oportunidades de melhoria (parcial): SubProcesso Problema/deficincia Idia/Sugesto Como Implementar Data limite para fechar o oramento no definida Definir data de fechamento dos programas e do oramento anual. Estabelecer em Procedimento interno Alguns treinamentos so difceis de defender devido falta de embasamento. Implementar um processo de Gesto da Competncia Definir novo subOramento processo Excesso de alterao de participantes as vsperas da realizao do treinamento. Criar alerta sobre riscos se houver substituio de ltima hora; Definir data limite para alteraes de participantes em treinamento. Estabelecer em Procedimento interno 3.7 Anlise Crtica pelo Gestor de Treinamentos

Nesse momento o gestor de treinamentos e sua equipe devem fazer uma anlise do processo atual mapeado, incluindo os sub-processos. Tambm necessrio decidir quais melhorias propostas so viveis e devem ser implementadas. Outro aspecto a ser considerado a possibilidade de remanejamento de funes, assim como a redefinio de responsabilidades que sero validadas aps o redesenho de todo o processo de treinamento. 3.8 Redesenho do Processo O novo modelo para o processo de treinamento deve ser discutido em consenso com a equipe da rea de treinamento, orientada na forma do logic model ou norma ISO 10.015. Outras reas podem ser consultadas dependendo do impacto das mudanas, como por exemplo, o departamento de RH e outras gerncias envolvidas. A seqncia descrita abaixo deve ser considerada para o redesenho do macro-processo e sub-processos. Algumas etapas podem ser suprimidas em virtude da complexidade e abrangncia do processo de treinamento da empresa. Essa seqncia aborda o processo de treinamento de uma forma integral, desde as diretrizes para o desenvolvimento do funcionrio at a avaliao de resultados para a organizao decorrentes das aes de treinamento. Com base na seqncia apresentada possvel definir os novos processos e subprocessos que iro compor o processo global de treinamento redesenhado. www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 20 de 24 Por exemplo: P1 Gerenciamento de Competncias P2 Planejamento e Gesto dos Treinamentos P3 Desenvolvimento dos Treinamentos P3.1 Desenvolvimento do Instrutor P3.2 Contratao de Instrutores externos P3.3 Desenvolvimento e Adaptao de materiais didticos P4 Logstica de Treinamentos P4.1 Logstica para Treinamentos Externos P4.2 Logstica para Treinamentos Internos P4.3 Logstica Didtica P5 Execuo dos Treinamentos P6 Suporte ps-treinamento P7 Anlise e Melhoria Nessa etapa deve-se elaborar os novos fluxos que descrevam os processos e subprocessos redesenhados, j includas as idias e sugestes. Um novo descritivo para os processos tambm deve ser elaborado contendo os seguintes itens: Descrio do Macro-processo e sub-processos Vantagens do novo processo de treinamento Desafios para implementar as novas solues Fatores Crticos de Sucesso Indicadores de Gesto para o Processo de Treinamento Aes para implementao dos novos processos Indicamos como tcnica para definio de indicadores de desempenho o BSC (Balanced ScoreCard), pois apresenta diversas perspectivas que iro permitir a medio e

monitoramento dos processos (Produtividade, Qualidade, Pessoas, Inovao, Financeira e Prazo). Exemplo de um processo de treinamento redesenhado (comparar com fluxo no item 3.4): P Processo Global de Treinamento www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 21 de 24 Macro-Processo de Treinamento Unidade/ Participante Gesto de Competncias Avaliao de potencial Demandas BD de competncias Identificao de necessidades de treinamento Elaborao Material didtico Confirmao participante Aes de melhoria Dados do treinamento P1 - Gesto de Competncias P3 - Desenvolvimento de Treinamento P9 - Avaliao de Potencial P8 - Avaliao e Melhoria P6 - Educao Distncia Superintendncia e Diretoria Capacitao COE Entidade/ Instrutor Fontes de Recursos Avaliao Poltica diretrizes e programas Logstica Evento externo Competncias necessrias Desempenhos individuais

Necessidades Competncias existentes Plano de treinamento Solicitao desenvolvimento Especificao de treinamento Planejamento peridico de atividades BD2 Materiais e equipamentos Materiais Logstica Didtica Logstica Evento interno P4 Logstica de Eventos Resultados do Evento Pagamento Ps Evento Registros de Competncias desenvolvidas BD1 Contratao Instrutor Externo Desenvolvimento Instrutor/Tutor Termo de Referncia Resultados do evento P7 Ps Evento Especificao e materiais Tabulao BD3 Gaps Detalhamento de demanda Suporte Desenvolvimento E. A D. Ordem de pagamento Avaliao de Desempenho P10 - Avaliao de Desempenho Potenciais individuais Elaborao e aprovao Plano de Treinamento Planejamento e Gesto Resultados Gerenciais P2 - Planejamento e Gesto P5 - Treinamento

Evento Interno Apoio Ps Evento E. A D. Evento Externo Desenvolvimento /Adaptao de T&D Especificao de Treinamento, CLM 1/20 1/50 1/80 1/90 1/100 1/130 2/10 3.1 3.2 3.4 3.3 4.3 4.2 4.1 4.2/120 7.1 7.2 BD4 Avaliao de Eficcia Anlise Gerencial Resultados da Reao e aprendizagem Solicitao de ao corretiva Anlise de resultados Resultados obtidos da aplicao 8/10 Propostas de redirecionamento Macro-Processo de Treinamento Unidade/ Participante Gesto de Competncias Avaliao de potencial Demandas BD de competncias Identificao de

necessidades de treinamento Elaborao Material didtico Confirmao participante Aes de melhoria Dados do treinamento P1 - Gesto de Competncias P3 - Desenvolvimento de Treinamento P9 - Avaliao de Potencial P8 - Avaliao e Melhoria P6 - Educao Distncia Superintendncia e Diretoria Capacitao COE Entidade/ Instrutor Fontes de Recursos Avaliao Poltica diretrizes e programas Logstica Evento externo Competncias necessrias Desempenhos individuais Necessidades Competncias existentes Plano de treinamento Solicitao desenvolvimento Especificao de treinamento Planejamento peridico de atividades BD2 Materiais e equipamentos Materiais Logstica Didtica Logstica Evento interno P4 Logstica de Eventos Resultados do Evento Pagamento Ps Evento Registros de Competncias desenvolvidas

BD1 Contratao Instrutor Externo Desenvolvimento Instrutor/Tutor Termo de Referncia Resultados do evento P7 Ps Evento Especificao e materiais Tabulao BD3 Gaps Detalhamento de demanda Suporte Desenvolvimento E. A D. Ordem de pagamento Avaliao de Desempenho P10 - Avaliao de Desempenho Potenciais individuais Elaborao e aprovao Plano de Treinamento Planejamento e Gesto Resultados Gerenciais P2 - Planejamento e Gesto P5 - Treinamento Evento Interno Apoio Ps Evento E. A D. Evento Externo Desenvolvimento /Adaptao de T&D Especificao de Treinamento, CLM 1/20 1/50 1/80 1/90 1/100 1/130 2/10 3.1 3.2 3.4 3.3 4.3 4.2

4.1 4.2/120 7.1 7.2 BD4 Avaliao de Eficcia Anlise Gerencial Resultados da Reao e aprendizagem Solicitao de ao corretiva Anlise de resultados Resultados obtidos da aplicao 8/10 Propostas de redirecionamento www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 22 de 24 Depois de redesenhados os processos, o Gestor de Treinamentos deve proceder com uma reviso final. Devido a complexidade dos processos muito comum ainda haver alguns pontos que merecem ajustes/adaptaes antes da aprovao final. 3.9 Definio dos procedimentos O Gestor de treinamentos e sua equipe devem definir quais os procedimentos, formulrios e registros so necessrios ao bom entendimento e execuo de cada processo e subprocesso. Tambm se faz necessria uma reviso nos indicadores de desempenho para garantir que estejam plenamente enquadrados nos objetivos dos setores envolvidos no processo de treinamento. Os procedimentos complementares aos fluxos de processo devem conter a seguinte estrutura: Objetivo Definies Entradas e Sadas Descrio Resultados Esperados Pontos Crticos Indicadores de Performance Responsabilidades Anexos 3.10 Validao do Processo de Treinamento Redesenhado Por se tratar de um novo processo de treinamento se faz necessrio valid-lo, de forma a certificar que as propostas de melhoria realmente iro surtir o efeito desejado. Desse modo, as pessoas envolvidas em cada processo/sub-processo devem ser treinadas e posteriormente conduzida uma execuo piloto.

Qualquer divergncia entre o planejado e o realizado deve ser analisada e as alteraes necessrias executadas. Depois de validado o processo poder ser finalmente aprovado pelo Gestor de Treinamentos. www.plurivalor.com Logic Model de Russ-Elf-Preskill Qualypro - 2006 Pgina 23 de 24 4 - Aplicao da metodologia estudo de caso Para ilustrar a aplicao do mtodo proposto apresentado em anexo o redesenho do processo de Capacitao do Servidor Fazendrio SEF-MG, cujo trabalho foi realizado entre o final de 2004 at incio de 2005 e o redesenho do processo de treinamento do Superior Tribunal de Justia realizado durante o primeiro semestre de 2005. Ambos trabalhos utilizam o conceito do logic model na construo do macro-processo de treinamento e avaliao de resultados. 5 - Concluso Os processos de treinamento e capacitao dos funcionrios em grande parte das organizaes no tm se mostrado eficazes no que se refere a melhoria das competncias, sobretudo nas empresas de mdio e pequeno porte. Existe, em sua maioria, um conjunto de aes que tm como objetivo prover treinamento aos funcionrios e em certos casos, por exigncia normativa, avaliar a sua eficcia, mesmo que de forma metodologicamente limitada. Para se garantir que somente pessoal competente exera suas atividades necessrio executar um processo adequado de treinamento que seja alinhado com as polticas e diretrizes organizacionais, planejado e executado conforme as melhores prticas conhecidas em treinamento, alm de se avaliar o impacto das aes executadas. Portanto, o redesenho dos processos de treinamento uma alternativa muito vantajosa para as organizaes que esto buscando um efetivo crescimento intelectual e tecnolgico de seus funcionrios e um aumento real de competitividade. O redesenho no entanto, precisa ser baseado numa referncia metodologicamente fundamentada para garantir consistncia tcnica e ampliar suas chances de sucesso do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas, alm de propiciar resultados organizao. O logic model de Russ-Elf e Preskill essa referncia que permite inspirao para a construo de um modelo especfico para qualquer organizao que procura o crescimento de seu capital intelectual.