Cual es la teora de las necesidades?

El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray, McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliacin. 1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona desea realizar tares difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas de de la gente alta de N-Ach son:

y La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. y La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo. y Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo. y McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.
2. 2. La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil:

y Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin personal. y Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. y Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensin mutua. y Prefiere la cooperacin sobre la competicin. y Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. y McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.
3. 3. La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. - Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional. ----------La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. ----------Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. Determinacin las necesidades de McClelland. Prueba.

La prueba temtica de percepcin (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo de trabajo seria referible segn su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontnea para cada cuadro. La ausencia subyacente es que la persona examinada proyectara sus propias necesidades en la historia. El anlisis del examen puede ser entonces utilizado Para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada.

EJEMPLO: Las personas que participan de obras sociales tales como el Hogar de Cristo, Un Techo para Chile y muchas otras, tiene una alta necesidad de afiliacin, de compartir y ayudar a mucha gente que necesita el apoya de ellos. Y al mismo tiempo ellos se sienten bien por hacerlo. Polticos tienen una alta necesidad de poder al querer influir en otras personas y grupos, adems de obtener un reconocimiento de parte de ellas, y as lograr sus objetivos. Son competitivos, ya que habitualmente luchan por que predominen sus ideas. Los artistas tienen una alta necesidad de afiliacin. Porque como ellos mismo lo dicen muchas veces se deben a su pblico. Pero tambin tienen necesidad de logro, porque cada uno tiene sus propias metas. Va a depender de cada artista que necesidad va a tener como primordial. El poder para ellos no es tan importante, segn mi punto de vista. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacin, ya que las personas con alto nivel de poder disfrutan el estar a cargos , luchan por tener influencias sobre los dems, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y tienden a estar ms interesados en el prestigio y la obtencin de influencia en los dems que en el desempeo eficaz. Los deportistas profesionales, tienen una alta necesidad de logro, ya que ellos entrenan da a da para ser los mejores y conseguir sus metas, dejando de lado incluso

a sus familias., amigos, etc. Por ejemplo los futbolistas luchan por conseguir un traspaso al extranjero que les otorgue un mayor prestigio. En una empresa las personas en el rea del servicio al cliente deben tener una gran necesidad de afiliacin, ya que deben tener un trato cordial con las personas que atienden y buenos en las relaciones interpersonales, amistosas y cercanas y formar parte de un grupo. Adems les tiene que gusta colaborar. Los empresarios que manejan sus propios negocios tienen alto nivel de logro, ya que prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de riesgo, por lo mismo evitan lo que perciben que son tareas muy fcil o difcil, su objetivo es superar obstculos, pero al mismo tiempo necesitan saber que sus fracasos y sus logros se deben a sus acciones.

arbitro dijo... Arbitro: Andrs Lopetegui -juez de lnea: Ana Suarez -juez de lnea: Elizabeth Vera El equipo de trabajo fue evaluado bajo los siguientes parmetros: El trabajo comienza con una breve biografa de David McClelland, en donde habla de su vida y estudios, lo que me parece que es un buen aporte para el trabajo, ya que muestra al autor y sus motivaciones. A continuacin presenta la teora de las necesidades, la que es explicada de manera entendible, describindolas y caracterizando, lo cual ayuda a entenderla mejor. Nuevamente habla de los tres tipos de necesidades, lo que me parece innecesario, y desordena un poco la informacin. Y al final del blog, no se entiende el motivo por la cual est presente la ltima informacin agregada. En general el trabajo est bueno, aunque est confeccionado un poco de manera bsica, y creo que le faltan otras maneras ms didcticas para explicar la teora como ms imgenes o videos, aunque no es muy difcil de entender, pero contribuira para que fuera ms llamativo leerlo. En cuanto a como trabajaron en equipo no puedo dar mucha opinin, ya que no me dediqu a observar cuando trabajaban, pero lo poco que logr observar, se vean dedicados a lo que hacan, trabajando en equipo.

Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos:
y y y

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.

TEORA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND David McClelland y sus colaborador es ofr ecen una for ma muy difer ente deconcebir las necesidades. Desde el principio buscaban la emplicacin del xitoindustrial relativo de ciertos pases, por ejemplo porqu tiene ms xito losEstados Unidos que, otr os pases? El investigador y su equipo atribuyeron el x i t o a l p r e d o m i n i o d e l a necesidad de l o g r o q u e m a n i f e s t a b a n mu c h o s a d n n i s t r a d o r e s d e l o s p a s e s i n d u s t r i a l i z a d o s ( M c C l e l l a n d , 1 9 6 1 ) . P o s t er i o r m e n t e, s u s i n v e s t i g a c i o n e s s e a m p l i a r o n a t r e s n e c e s i d a d e s : l a necesidad de logro, la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder

La necesidad de Logro refleja el afn del individuo por alca nzar objetivos ydemostrar su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de talnecesidad dirigen su energa a terminar una tarea rpido y bien. La necesidad de afiliacin describe la necesidad de afecto, amor e interaccin con l a sociedad. La necesidad de poder refleja el inters por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros. Los monarcas, gobernantes, lderes polticos ya l g u n o s e j e c u t i v o s d e g r a n d e s e m p r e s a s s e g u r a m e n t e t i e n e n e l e v a d a necesidad de poder (Gordon, 1997).McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas tresnecesidades en cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tenganexactamente en las mismas proporciones. Por ejemplo, una persona tendruna gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliacin. Otra podratener una alta necesidad de afiliacin pero poca necesidad de poder (Dessler,1991)
Con base en las numerosas investigaciones realizadas, se ha comprobado quel a s personas con necesidad de logro sobresalen en las a c t i v i d a d e s empresariales como dirigir su propio negocio o una u n i d a d i n d e p e n d i e n t e dentro de una corporacin. Aunque son excelentes en su rendimiento personal,generalmente no influyen en otros para que sean eficientes.De modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente sernbuenos gerentes de ventas. Por otro lado, refieren los investigadores que lasnecesidades de afiliacin y poder tienden a estar estrechamente relacionadascon el xito gerencial; los mejores ejecutivos sienten generalmente una fuertenecesidad de poder y poca necesidad de afiliacin. Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficienciagerencial. Pero resulta difcil diferenciar cul es la causa y cul el efecto, puedes e r que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en laorganizacin, con tal argumento se propone que cuanto ms ascienda unindividuo en la empresa, mayor ser su motivaci n de poder, dado que l a s posiciones de mucho poder son as mismo estmulo de una fuerte motivacinde

poder. Finalmente, se ha logrado estimular la necesidad de logro en laspersonas ya sea desarrollando su potencial o sometindolo a un entrenamientopara el efecto (Robbins, 1994).Para medir las necesidades preponderantes en las personas, McClelland pidena los evaluados escribir historias sobre seis lminas ambiguas. Se supone que la persona evaluada proyectar sus pensamientos, sentimientos y necesidadesal darle significado y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad delogro, relatar historias centradas en la obtencin de metas y xitos. Quient i e n e m u c h a n e c e s i d a d d e a f i l i a c i n h a r u n r e l a t o c e n t r a d o e n l a f a m i l i a o amigos, u otros por el estilo. (Shultz, 1991).E n sus investigaciones McClelland identific tres caractersticas de l a s personas con gran necesidad de logro: Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solucin deproblemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren tener el controlsobre su desempeo y no depender del azar o suerte. Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como dedificultad mediana. Necesitan retroalimentacin continua y clara sobre sus

a d e l a n t o s (felicitaciones, reconocimientos) (Stoner, 1994). Nash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos,e m p r e s a s y p a s e s c o n x i t o e c o n m i c o ; a d e m s , a u n q u e s e d e s a r r o l l a durante la niez a travs de la educacin, existe cierta evidencia que sugiereq u e l o s a d u l t o s p u e d e n l l e g a r a d e s a r r o l l a r e s a n e c e s i d a d m e d i a n t e l a capacitacin (Nash, 1988). la persona evaluada proyectar sus pensamientos, sentimientos y necesidadesal darle significado y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad delogro, relatar historias centradas en la obtencin de metas y xitos. Quient i e n e m u c ha n e c e s i d a d d e a f i l i a c i n ha r u n r e l a t o c e nt r a d o e n l a f a m i l i a o amigos, u otros por el estilo. (Shultz, 1991).E n s u s i n v e s t i g a c i o n e s M c C l e l l a n d i d e n t i f i c t r e s c a r a c t e r s t i c a s d e l a s personas con gran necesidad de logro: Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solucin deproblemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren tener el controlsobre su desempeo y no depender del azar o suerte. Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como dedificultad mediana. N e c e s i t a n r e t r o a l i m e n t a c i n c o n t i n u a y c l a r a s o b r e s u s a d e l a n t o s (felicitaciones, reconocimientos) (Stoner, 1994).Nash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos,e m p r e s a s y p a s e s c o n x i t o e c o n m i c o ; a d e m s , a u n q u e s e d e s a r r o l l a durante la niez a travs de la educacin, existe cierta evidencia que sugiereq u e l o s a d u l t o s p u e d e n l l e g a r a d e s a r r o l l a r e s a n e c e s i d a d m e d i a n t e l a capacitacin (Nash, 1988).

TEORIA DE LAS MOTIVACIONES SOCIALES DAVID Mc. CLELLAND Adems de las teoras vistas, existen otras : David McClelland ha elaborado investigaciones sobre las motivaciones adquiridas socialmente: La motivacin o necesidad de logro, poder y afiliacin. Estas motivaciones predisponen a la persona a comportarse en forma que afectan de manera critica el desempeo de muchos trabajos y tareas. MOTIVACIN AL LOGRO: Es la necesidad de establecer metas realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluacin de los resultados. LAS PERSONAS CON MOTIVACIN AL LOGRO 1. Luchan por el logro personal mas que los premios en si 2. Sienten deseos de lograr algo mejor o mas eficientemente 3. sienten deseos de hacer mejor las cosas 4. Buscan situaciones para asumir la responsabilidad personal de solucionar problemas 5. Necesitan recibir informacin inmediata sobre su rendimiento 6. Saben establecer metas de dificultad moderada 7. Evitan tareas fciles o demasiados difciles 8. Las mismas probabilidades de xito o fracaso les permite experimentar sentimientos de logro y satisfaccin por los mismos esfuerzos MOTIVACIN AL PODER: Es la necesidad de controlar y manipular a otras personas y se asocia con la idea de alcanzar Status LAS PERSONAS CON MOTIVACIN AL PODER: 1. Prefieren situaciones competitivas y orientadas al Status. 2. Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado 3. Tienden a controlar a otras personas 4. Tienden a manipular a las personas para lograr sus propios fines

5. Influencian a las personas a que hagan unas cosas y otras no 6. estn pensando en como obtener y ejercer el poder y la autoridad 7. pueden ayudar a su grupo a fijar metas y de asistirlos en su capacidad de cumplir esas metas MOTIVACIN A LA AFILIACIN: Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptacin de la gente 1. luchan por conquistar la amistad 2. Prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia 3. Desean que incluyan alto grado de comprensin 4. Tienden a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales 5. Aprecian los momentos agradables que han pasado con algunas personas 6. Se preocupan por las deficiencias de sus relaciones con otros 7. Buscan ser requeridos, esto es dar y recibir afecto Una vez mas las diferentes motivaciones tienden a expresarse en comportamientos diferentes, cuando una necesidad o motivaciones fuerte en alguna persona, su efecto es predisponer a la persona al comportamiento que se ha asociado con la satisfaccin de esa necesidad. Por ejemplo, el tener una alta motivacin de logro predispone al individuo a fijarse metas, tratando de mejorar su desempeo para alcanzarlas y emplear en forma realista la Retroalimentacin de su desempeo, la motivacin al logro no pone nfasis en la necesidad de relacionarse con gente "dentro de las motivaciones del hombre adulto hay una que esta esencialmente ligada al trabajo productivo, y esa motivacin explica en buena parte la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como medio para su crecimiento personal y social. Esta motivacin esta en verdad asociada al progreso de los individuos y de las naciones. Esta motivacin es la necesidad de logro" (Oswaldo Romero Garca). INTERNALIDAD Y MOTIVACIN AL LOGRO Uno de los componentes del proceso motivacional es la internalidad y este impulso esta asociado a la idea de

ejercer control sobre nuestra propia conducta; la localizacin de este control hace que se diferencie un tipo de control interno y un tipo de control externo Las investigaciones sobre este componente motivacional arrojaron en un principio su cualidad de ser parte de la motivacin al logro, investigaciones mas recientes han demostrado que es una motivacin mas del repertorio conductual de los seres humanos .Por internalidad se entiende esta percepcin interna o externa del control conductual tambin llamado LOCUS DE CONTROL; lo que significa responsabilidad por la propia conducta La internalidad como toda motivacin debe energizar conductas, lo hace y por esta razn se conceptualiza como una necesidad intrnseca de controlar los resultados y los esfuerzos contingentes a ese resultado Existen personas que se ven como causantes e su propia conducta por lo que se hacen responsables de lo que hacen; al contrario de esto existen personas que no perciben la conexin entre sus acciones y los resultados de esas acciones Reconocer las diferencias entre un tipo de persona y otra es de vital importancia para comprender el funcionamiento motivacional de los seres humanos. Veamos ahora en que consisten tales diferencias:

Se conocen algunos juicios acerca de la internalidad y uno de ellos es que determinan la persistencia, la persistencia, a su vez, determina el valor incentivo de los resultados, y que el valor incentivo determina la ejecucin final. En cuanto a la externabilidad, se percibe como una tendencia que invade el pensamiento de la persona en todas sus actividades; y una externalidad generalizada conduce a una baja motivacin Al logro que a su vez conduce a una ejecucin pobre , cualquiera sea el tipo de ejecucin .

ESTRATEGIAS PARA LA CONSECUCIN DE METAS 1er. Paso: La primera condicin para llegar a la superacin personal, es fijar la meta , con caractersticas muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser : Intrnsecas o Extrnsecas Controlables e Incontrolables Saber lo que realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar; que es lo que se quiere lograr; esto significa anticipar el resultado a travs de una visualizacin de sus acciones 2do. Paso: Fijar TIEMPO ; Se sabe realmente el significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla; el tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cuanto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud 3er. Paso: Determinar RECURSOS. Tambin las capacidades, habilidades y destrezas son una condicin insustituible par la consecucin de la meta. Adems de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos definen el "con que " alcanzaremos la meta . 4to. Paso: Definir ACTIVIDAD. Toda informacin sobre los recursos es relevante par el establecimiento de metas realistas y conquistables, sin esta informacin no podemos instrumentar la motivacin al logro. Instrumentar significa definir actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se van a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de la meta. 5to. Paso: Enfrentar OBSTCULOS. Esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nunca se pierde. Persistencia implica cambios en las estrategias conductuales que permiten vencer obstculos 6to. Paso: fijar CRITERIOS DE EXCELENCIA . Cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante

requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecucin perfecta, lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, porque las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a otra. Lo importante es buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la persona se propone ESTRATEGIAS PARA ESTIMULAR EL CRECIMIENTO AL LOGRO Cualquiera sea la relacin: Padre-Hijo, supervisor, subordinado o maestro-alumno, la interaccin entre las dos personas supone que una de ellas estimulara al logro, y la otra ser una persona dispuesta a crecer y a superar su situacin. El proceso consiste en definir conductas, reconocer sentimientos, explicar el comportamiento y fijar las expectativas, en cuanto a la conducta de la persona se encuentra en situacin de crecer . En una situacin de trabajo, con frecuencia puede ocurrir una interrelacin como esta, veamos un ejemplo: Se le solicita a un supervisor que identifique a un empleado trabajador que segn su opinin debe ser motivado. Motivado para que ?. para que trabaje mas , para que rinda mas . Cuales son las conductas del trabajador que hacen pensar que necesita ser motivado. El trabajador es un irresponsable, antes era un buen trabajador, pero cuando se comenz un nuevo proyecto, el cambio totalmente todo el tiempo parece despreocupado. Cuando el supervisor se encuentra con una persona como esta, siente disgusto, rechazo y ganas de castigarlo. Al buscar explicaciones sobre esta situacin, el supervisor piensa que el trabajador es irresponsable, descuidado e improductivo. Que se espera de este trabajador al asignarle la prxima tarea; seguramente se descuidar, har las cosas de cualquier manera y no terminara a tiempo lo que tenga que hacer. De inmediato se percibe un circulo vicioso: Desempeo ineficiente Sentimiento de rechazo Pensamiento de irresponsabilidad Expectativa de fracaso Reproduccin de la ineficiencia inicial Si las conductas son inicialmente construidas en trminos de logro, los sentimientos, los pensamientos y expectativas consecuentemente generados por el supervisor, sern distintas, de un contenido de mayor potencial motivacional. Cmo se estimula el crecimiento al logro? para dar respuesta a esta pregunta se vuelve al ejemplo inicial ?

1.- Conducta: El trabajador es alguien que esta haciendo algo que no sabe hacer, y no haba recibido ningn tipo de entrenamiento para ello. 2.- Sentimiento: El supervisor es un promotor del desarrollo personal y profesional, su funcin es orientar y esto resulta estimulante. 3.- Pensamiento: Las causas atribuidas a los resultados, dependen de la forma como lo esta ejecutando, al esfuerzo que dedica. Este esfuerzo, por supuesto, se puede mejorar, y una atribucin de este tipo invita a trabajar en conjunto 4.- Expectativas: Cuando las causas se deben al esfuerzo, entendido como un factor interno modificable, entonces el trabajador y el supervisor piensan que ellos estn en capacidad de determinar mas y mejores resultados con mayor esfuerzo . CRECIMIENTO PERSONAL Y MOTIVACIN AL LOGRO Desarrollar nuestra propia motivacin de logro es una manera particular de percibir, sentir y pensar acerca de los sucesos que a diario ocurren en nuestra vida. El logro es un motivo, algo interior, un estado cognitivo afectivo que nos impulsa a obtener lo mejor de nosotros mismos Cuando estemos desarrollando motivacin del logro en otra persona, lo que estamos haciendo es ensearle a percibir, sentir y pensar de una cierta manera, que ser siempre una persona. "La finalidad es que esa persona desate su fuerza interior para el crecimiento personal" LA MOTIVACIN EN LAS PRXIMAS DCADAS Los desafos mas serios para la direccin de personal en el futuro, seguramente sern: Incrementar la productividad de los empleados Reducir los costos y operaciones intiles Mejorar el conocimiento y las tcnicas del personal incrementar la moral del trabajador incrementar la motivacin A las sociedades industrializadas se esta incorporando un empleado que: Tiene mas inters en conseguir objetivos que en seguir normas o procedimientos Es mas leal a su profesin que a su jefe Esta mas interesado por la calidad de vida de trabajo Esta mas interesado por su realizacin y por su trabajo En general, son trabajadores con nuevos valores: Desean un trabajo significativo Desean atencin y energa al tiempo de entrenamiento Muestran combinacin de elevada confianza y miedo

Son indiferentes a las tradicionales penalizaciones por el bajo rendimiento Tienen una intensa necesidad de feedback y de reconocimientos no personalizados. Muestran una gran urgencia con respecto al tiempo que se traduce en la no predisposicin a esperar demasiado en conseguir el xito de su carrera muestran un desarrollado deseo por la autonoma, la autoridad para llevar a cabo el trabajo y la participacin en la toma de decisiones Posee un fuerte inters en la informacin y en la autoridad menos rgida de la estructura de la empresa Se hallan comprometidos en una amplia serie de estilos de vida Que hace un supervisor para motivar y retener a los empleados mas valiosos : Asumir el papel de Director de los resultados definir siempre el trabajo de una persona y los resultados esperados Tratar a cada empleado como una persona Ofrecer oportunidades para que el empleado participe en la planificacin y toma de decisiones Estimular el propio desarrollo y redefinir las oportunidades de progreso estimular la creatividad y conseguir que los trabajos sean lo mas desafiantes posible Establecer canales de comunicacin eficaces ofrecer elogios y confianza cuando sea necesario Ser consciente de los valores cambiantes, atiende a la manera de pensar de los trabajadores y a sus vnculos con las oportunidades que ofrece la empresa privada Las actitudes, ideales y objetivos de los empleados estn cambiando. La direccin por autoridad estn dando paso a la direccin por motivacin, objetivos y equipo de trabajo . En la medida en que los supervisores se adapten a estos cambios, se observara mayor impacto en los resultados del trabajo de sus subordinados y en su propio xito directivo.
dice q el gerente puede tener los tres tipos de motivaciones y mas aun deberia tener los tres pero con mayor enfasis dice q afiliacion porque necesita tener afinidad con su personal para poder lograr su logro y esto le dara el poder

me dice que de logro, y a veces de afiliacion porq a veces llegan a querer tanto la empresa q se apegan a ella como si fuese de ellas

Edi me dice q los tres giran alrededor de los tres (gerente, jefaturas de personal y empleados) pon asi pero cada uno tiene mas enfasis en alguno de los tres o al menos dos de delos tres