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SinncO 2008

[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 Hacia una intervención en desarrollo organizacional. La fase

Hacia una intervención en desarrollo organizacional.

La fase del diagnóstico en una empresa del sector calzado en el municipio de León, Guanajuato

Cecilio Contreras Armenta 1 Karla Gabriela García Hernández 2

RESUMEN

El objetivo primordial de este trabajo de investigación es abordar la segunda de las fases en un

cambio planeado: el diagnóstico organizacional. La primera es, según Cummings & Worley (2007) la entrada y contratación y la siguiente: diagnóstico de la organización (motivo de este análisis) y precede

a la denominada Planeación e Implementación.

El Diagnóstico Organizacional, servirá a la organización sujeto de este estudio, como un proceso que la ayudará a descubrir y mejorar su capacidad para evaluar y cambiar aspectos disfuncionales de su cultura así como patrones de conducta como una base para desarrollar mayor efectividad y asegurar el mejoramiento continuo a través de las intervenciones en las estructuras, los procesos humanos y las conductas de los actores de la misma.

Se eligió el Modelo de las Seis Casillas de Marvin Weisbord, por parecernos particularmente útil, pues consideramos que ayuda a que el cliente visualice su organización como un todo sistemático.

Se analizaron cuál es el propósitos o propósitos de la misma, su estructura, sus relaciones, el sistema de recompensas, el liderazgo así como los mecanismos auxiliares, sin el uso de terminología extraña o confusa como podría presentarse en otro tipo de modelos (e.g. el modelo de congruencia de Hornstein

y Thichy, Burke – Litwin, French y Bell, David P. Hanna, Kurt Lewin, Porras y Robertson, etc).

1 Docente – Investigador en la Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad de Guanajuato. E – mail: cca304@quijote.ugto.mx. 2 E – mail: karlagarcia@charly.com.mx

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 La metodología a seguir fue cuantitativa y cualita

La metodología a seguir fue cuantitativa y cualitativa. El método fue utilizado el Estudio de Caso. Los instrumentos de recolección de información, entrevistas y cuestionarios. Hasta el momento se han recopilado 10 entrevistas y 90 cuestionarios.

El cuestionario tendrá dos tipos de medición: Medición Nominal que pretende establecer categorías distintivas que no implican un orden específico. El objetivo es identificar actitudes positivas y negativas con respecto a determinados temas que posteriormente serán codificadas y capturadas para obtener frecuencias e histogramas y, Medición Ordinal para identificar el orden y peso de los diferentes factores que afectan en algunos casos el establecimiento de procesos y permanencia en la organización.

Las variables ordinales son ítems (reactivos) actitudinales estableciendo una serie de niveles que expresan una actitud de acuerdo o desacuerdo con respecto a algún referente (Héctor Luis Ávila, 2006). Las escalas de actitudes son ordinales pero son tratadas como variables continuas (Therese L. Baker, 1997).

Introducción

Hoy día, el ámbito del Desarrollo Organizacional representa para muchas

organizaciones la forma de “reinventarse” para enfrentar a la competencia y mantener su lugar en el mercado. En el ámbito mundial, ésta es una práctica común.

A pesar de lo anterior, en México existen infinidad de pequeñas y medianas

empresas que desconocen su práctica. Ante esta situación, hay un gran esfuerzo por parte de Instituciones Educativas como la Universidad de Guanajuato –a través de la Maestría en Desarrollo Organizacional que tuvo sus inicios en el año de 1989-, que se han preocupado por promover el Desarrollo Organizacional como una alternativa de transición hacia una estructura corporativa eliminando o reduciendo prácticas

empíricas de administración.

La ausencia de planes de desarrollo profesional para los empleados, la falta de

sistemas para el seguimiento de objetivos y establecimiento de planes estratégicos

son sólo algunos de los síntomas de muchas empresas familiares.

La actividad primordial en el Bajío es la fabricación y venta de calzado. La mayor parte de esta industria esta conformada por empresas familiares cuya

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administración se ha heredado de generación en generación. Pese a que las nuevas generaciones de directores cuentan con estudios de mayor nivel académico a sus antecesores, muchas de estas empresas conservan su estructura funcional.

muchas de estas empresas conservan su estructura funcional. El rápido crecimiento en algunas de ellas ha

El rápido crecimiento en algunas de ellas ha dictaminado la ampliación de sus departamentos y funciones, obligándolas a un cambio “no planeado” e impuesto por el incremento de volumen de operaciones.

Con el propósito de aprender y promover la práctica del Desarrollo Organizacional, el presente documento constituye una propuesta de Diagnóstico de Desarrollo Organizacional para una empresa mexicana que ha logrado un crecimiento asombroso y cuyo cambio de giro, de fabricante a comercializadora requiere una evaluación para establecer las intervenciones requeridas para un cambio sano y planeado.

Es necesario mencionar que el nombre real de la organización se ha cambiado debido a que; por estar en las primeras fases de la intervención, ella solicitó el anonimato. En esta investigación la llamaremos “Calzando con Estilo S.A. de C.V.”. Es una empresa que, desde 1950, comercializa calzado deportivo. Su amplia experiencia del producto y del mercado le ha permitido satisfacer las necesidades del consumidor. Sin embargo, la competencia de marcas nacionales e internacionales la ha motivado para “reinventarse”, con miras a prepararse para entrar al círculo de organizaciones de talla internacional.

A continuación se describen los antecedentes de la empresa, la metodología de investigación propuesta y el plan de trabajo.

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1. Antecedentes,

misión

y

visión

de

la

organización sujeto del estudio

misión y visión de la organización sujeto del estudio Con la fundación de una zapatería en

Con la fundación de una zapatería en 1950, dedicada a la venta de todo tipo de calzado al menudeo inicia nuestra organización. Cinco años después incursionaría con la venta al mayoreo cuyo éxito motivaría al establecimiento de una bodega en el Centro de la Ciudad de México.

En 1960 se lanza la primera marca de calzado propia denominada Campanita. Fue tal su demanda que los maquiladores fueron insuficientes para las necesidades de la empresa, obligándola al establecimiento de una fábrica en 1974. Se inició con una producción diaria de 300 pares. Un año después se abriría la segunda fábrica duplicando el total de la producción.

En 1974 se crea el primer modelo de calzado deportivo y con ello nace la marca “Nique” (nombre ficticio para proteger la confidencialidad del sujeto de estudio), iniciando con una producción de 200 pares diarios distribuidos mediante su propio centro de mayoreo.

Fue tal el éxito del calzado deportivo que se destinó una planta completa para su producción. Al año se unificaron las plantas destinando el 100% de la producción al tenis. En 1981, se inauguran nuevas instalaciones con triple capacidad instalada. Esto da origen a la empresa Supercalzado S.A. de C.V. En 1988 se adquirió una fuerza de ventas propia cuyo éxito ha logrado la penetración y permanencia en el mercado nacional.

En el 2000 se llegó a una cifra record de ventas, consolidándose como la fábrica y comercializadora de calzado deportivo más grande del país. El total de empleados ascendió a 1700 personas. En el 2001, se comenzó a importar calzado de países asiáticos permitiendo ofrecer al mercado mayor variedad de productos y satisfaciendo más oportunamente la demanda.

En el 2003 se inauguraron las instalaciones actuales, estableciéndose como sede Corporativa y dando inicio a una nueva etapa de la organización. En ese mismo año,

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se adquieren las marcas: “Princesas” de Disney y “Plaza Sésamo” para la comercialización de calzado.

y “Plaza Sésamo” para la comercialización de calzado. En el 2005 adquieren la marca Fila con

En el 2005 adquieren la marca Fila con el objetivo de introducirse a un segmento de mercado distinto al que las otras marcas están destinadas. En 2006 inicia le proyecto de comercialización de prendas textiles de marca Fila y Nique.

En el 2007 compran las marcas: “Transformers”, “Mi Pequeño Pony” y “Tienda de Animalitos”, diversificando aún más la gama de productos e introduciéndose a la venta de productos respaldados por producciones cinematográficas, que exigen mayor calidad y puntualidad en el mercado.

En junio de este mismo año inicia un taller de alineación estratégica en el que se presenta la nueva misión, visión y valores de la organización que se describen a continuación:

Misión: Traemos la pasión del deporte a la vida diaria

Visión: Nuestra visión es ser una comercializadora de clase mundial, enfocados a calzado, ropa y accesorios deportivos o con inspiración deportiva; contando con un portafolio eficiente de marcas propias y licenciadas que aseguren nuestro liderazgo y nos permitan estar entre las tres primeras marcas preferidas por los consumidores. El liderazgo de nuestras marcas lo alcanzamos gracias al gran talento y compromiso de nuestra gente, al valor y calidad de nuestros productos, al modelaje más completo del mercado, a la cobertura universal en puntos de venta y a los vínculos emocionales que construimos con nuestros consumidores.

Somos profesionales del servicio al cliente y ofrecemos una gran atención, márgenes atractivos y confiabilidad, lo cual nos permite ser los proveedores favoritos de nuestros clientes. Gracias a esto ofrecemos a:

Nuestros accionistas: Un retorno de sus inversiones superiores al mercado

Nuestros

Socios

Comerciales:

Grandes

oportunidades

de

crecimiento

y

negocio.

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Nuestra Gente: Excelentes oportunidades para desarrollar su talento y crecer profesional y personalmente.

sarrollar su talento y crecer profesional y personalmente. Nuestra Comunidad : Compartimos nuestro éxito al contribuir

Nuestra Comunidad: Compartimos nuestro éxito al contribuir a la sociedad en una causa relevante y que no está siendo atendida por nadie.

1.1

Organigrama

La

direcciones:

organización

se

encuentra

conformada

de

una

Dirección

General

y

siete

Dirección administrativa con cuatro Gerencias:

o

Sistemas,

o

Personal,

o

Desarrollo Organizacional (de nueva creación) y,

o

Tiendas.

Dirección de finanzas con las Gerencias de:

o

Crédito y Cobranza y de,

o

Contabilidad.

Dirección de Operaciones con las Gerencias de:

o

Centro de Distribución,

o

Importaciones,

o

Compras (de nueva creación),

o

Servicio al Cliente y,

o

Desarrollo de Producto.

Dirección Textil (de nueva creación) con la Gerencia de:

o Ventas y una Coordinación.

Dirección Comercial Charly con tres Gerencias de Ventas.

Dirección Comercial Fila con dos Gerencias de Ventas.

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Dirección Mercadotecnia con una Gerencia.

SinncO 2008 ⎯ Dirección Mercadotecnia con una Gerencia. 2. Marco teórico En la sociedad, las organizaciones

2. Marco teórico

En la sociedad, las organizaciones –concebidas como subgrupos o subsistemas altamente interdependientes (Burke & Litwin, 1992; Katz & Kahn, 1978)-, ocupan un papel primordial, pues son un medio para el logro de objetivos conjuntos. Es inevitable que estos objetivos, involucran metas individuales y organizacionales que implican la administración de recursos y estrategias.

Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos de recursos:

materiales, técnicos y humanos (Arias, 1990, p. 49).

La organización se puede definir como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios, y tiene un objetivo específico. (Bravo, 1985).

De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como “el conjunto de funciones o actividades dentro de la organización que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización” (p.73).

Así, el impacto de cualquier factor en una organización tales como la estructura, los procesos humanos (comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos, liderazgo), cohesión de los grupos o equipos de trabajo, la estrategia, las recompensas, las relaciones entre los subsistemas así como la cultura no deben verse aislados de otros factores. La interdependencia de estos factores y la necesidad de herramientas de diagnóstico para su evaluación han sido extensamente discutidas (Church et al., 1995; Hendry, 1994). Los modelos de diagnóstico organizacional y las

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encuestas que de ellos se derivan, han demostrado ser un apoyo efectivo en los programas de Desarrollo Organizacional (Goldstein & Burke, 1991).

de Desarrollo Organizac ional (Goldstein & Burke, 1991). Hoy la mayor parte de las organizacione s

Hoy la mayor parte de las organizaciones exigen una planeación que les permita crecer y ser competitivas, lo que ha llevado a recurrir a la aplicación del Desarrollo Organizacional, como parte de una oportunidad de mejora de las empresas, que garantice:

Objetivos entendidos y direccionados a la actividad de los colaboradores.

Estructuras y procesos alineados a los propósitos de la organización.

Colaboradores comprometidos con la organización.

Según French y Bell (1996) en su libro ¨Desarrollo Organizacional: Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas, define al Desarrollo Organizacional como:

Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio.

En síntesis es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización. (Bennis, 1996)

De acuerdo a lo anterior el Desarrollo Organizacional es la disciplina que a través del diagnóstico nos permite detectar áreas de oportunidad de las organizaciones, y en base a ello crear modelos de intervención, para el logro de organizaciones saludables y cumplimiento de objetivos organizacionales.

2.1

organizacional

Administración

del

proceso

de

desarrollo

La administración del proceso de DO se constituye de los siguientes pasos:

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 1. Entrada y Contratación 2. Diagnóstico a) Diagnóstico

1. Entrada y Contratación

2. Diagnóstico

a) Diagnóstico

b) Acción.

c) Diseño de la intervención

d) Clasificación de las intervenciones.

El diagnóstico se define como la recopilación de información o datos del sistema, de sus subsistemas, elementos, procesos, cultura y objetivos. Esta etapa implica obtener los puntos fuertes, las áreas problema y las oportunidades no realizadas. (French & Bell, 1996)

El diagnóstico constituye pues el examen del estado actual de las cosas. Principalmente evalúa dos áreas: los subsistemas y los procesos organizacionales. Los procesos evaluados pueden ser:

Patrones, estilos y flujos de comunicación.

Establecimiento de metas.

Toma de decisiones, resolución de problemas y plan de acción.

Resolución y manejo de conflictos.

Administración de las relaciones interfase.

Relaciones superior – subordinado.

Sistemas tecnológicos y de ingeniería.

Administración estratégica (misión, visión).

Aprendizaje organizacional.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 En el diagnóstico se compara la realidad de

En el diagnóstico se compara la realidad de lo que es y de lo que debería de ser. En esta etapa, el consultor en DO debe ayudar el cliente a generar datos válidos. Permitir que el cliente haga una elección libre e informada y ayudarlo a generar un compromiso con las decisiones que toma. Es sumamente importante el cómo se recopila la información y lo que se hace con ella.

2.2 Los modelos de diagnóstico organizacional

Los modelos de diagnóstico organizacional son diseñados para ayudar a los practicantes del Desarrollo Organizacional (Burke, 1994) a:

a) categorizar los datos acerca de la organización;

b) resaltar la comprensión de los problemas organizacionales;

c) interpretar los datos sistemáticamente;

d) proporcionar estrategias de cambio o intervención apropiadas.

Así, los modelos de diagnóstico organizacional como el de Weisbord (1976), Nadler y Tushman (1977), Tichy (1983) y Burke y Litwin (1992), han sido utilizados frecuentemente para examinar o analizar a las organizaciones. Por ejemplo, la encuesta de Burke y Litwin (1992) fue utilizada en un estudio de la British Airways para mostrar las relaciones causales entre variables organizacionales y establecer así un programa efectivo de cambio en los equipos de trabajo.

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2.3 El Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord

2.3 El Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord Un modelo de diagnóstico que se utiliz ará

Un modelo de diagnóstico que se utilizará en este trabajo de investigación- intervención es el modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord (1976) donde se identifican seis áreas críticas: Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Este modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero es el supuesto y del segundo la realidad. En ambos deben de cuidarse los procesos y los arreglos. Propone otro enfoque de diagnóstico orientado al bienestar y una evaluación del potencial de la acción, reuniendo a todo el sistema, enfocándose en el futuro y estructurando las tareas que los individuos pueden autoestructurar.

El modelo de seis casillas de Marvin Weisbord es un marco de referencia para el diagnóstico y fue publicado en 1976, aún se sigue utilizando por los practicantes de Desarrollo Organizacional. Según el autor, el consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro. El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.

Es común encontrar que los arreglos formales son inapropiados, pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la deficiencia. De la misma manera, es común encontrar que el sistema formal está diseñado en la forma correcta, pero que el sistema informal no está siguiendo esos procedimientos correctamente.

La distinción entre formal e informal, es decir, que se supone que debe suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento de la teoría de la práctica del Desarrollo Organizacional y uno de los grandes secretos para comprender la dinámica de la organización.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 Este es un instrumento de encuesta-retroinformación, destinado a

Este es un instrumento de encuesta-retroinformación, destinado a recopilar datos sobre el funcionamiento organizacional. Mide las percepciones de las personas de una organización o unidad de trabajo, para determinar áreas de actividad que se beneficiarían de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Se puede usar como técnica única de recopilación de datos, o en conjunto con otras técnicas, como entrevista personal, aplicación de encuesta, observación, etc.

El Modelo Organizacional de seis casillas de Weisbord es la base del cuestionario, que mide seis variables: Propósitos, Estructura, Relaciones, Recompensas, Liderazgo, Mecanismos auxiliares (ver figura 1)

Figura 1. Las seis casillas interactuantes del modelo de Marvin Weisbord

Medio ambiente Propósitos: ¿Qué negocio nos dedicamos? Estructura Relaciones: ¿Cómo dividimos el trabajo?
Medio ambiente
Propósitos:
¿Qué negocio nos
dedicamos?
Estructura
Relaciones:
¿Cómo dividimos el trabajo?
¿Cómo manejamos el
conflicto entre las personas?
¿Alguien mantiene los cuadros
en equilibrio?
Recompensas:
Mecanismos
auxiliares¿Contamos con
tecnologías de coordinación
adecuadas?
¿Todas las tareas necesarias
tienen incentivos?

Fuente: adaptación propia

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Objetivos:

1. Permite analizar las relaciones entre las variables que influencian la forma en que se administra una organización y/o empresa.

la forma en que se administra una organización y/o empresa. 2. Permite determinar las intervenciones apropiadas

2. Permite determinar las intervenciones apropiadas en los esfuerzos de cambio organizacional

3. Favorecer o mejorar la capacidad de una organización o unidad de trabajo para atender a su cliente

Pasos:

1. Aplicación directa de un cuestionario y/o entrevista personalizada, se contesta en forma anónima

2. Tabulación y análisis

3. Elaboración de informe

4. Devolución de datos

Con esto se concluye la información relacionada con el Modelo de las Seis Casillas de Weisbord.

En los siguientes párrafos, se presenta el diseño de la investigación.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 3 . Diseño de la investigación 3.1 Planteamiento

3.Diseño de la investigación

3.1 Planteamiento del problema, oportunidad o necesidad de la investigación (PON)

En esta sección se pretende definir el planteamiento del problema, oportunidad o necesidad que se intenta solucionar. Un PON bien planteado representa un avance del 50 % en un proceso de investigación (Ackoff, 1933).

El crecimiento de la organización con respecto a sus ventas, ha ocasionado que la estructura y algunos procesos no sean los más adecuados para las necesidades de la organización. El incremento de operaciones demanda procesos más complejos, la creación o modificación de departamentos o áreas. De acuerdo a esto, más que un problema, se tiene una necesidad de obtener información mediante un Diagnóstico.

La razón de ser de la presente propuesta, radica en la detección de las áreas de oportunidad prioritarias de la División de Calzado de la organización, aquellas que en una analogía equivaldrían a los miembros u órganos más afectados de un enfermo. De ahí la necesidad de diagnosticar y clasificar las oportunidades por prioridad y urgencia. De acuerdo al diagnóstico se emitirá un tratamiento o prescripción médica.

Desde el punto de vista administrativo, la disciplina encargada de realizar los Diagnósticos a las organizaciones es el Desarrollo Organizacional. Dicha disciplina abarca diferentes modelos de diagnóstico siendo uno de los más utilizados y reconocidos el Modelo de las Seis Casillas de Weisbord.

El objeto de nuestro estudio es la División de Calzado, cuyo Corporativo Central está ubicado en la ciudad de León, Guanajuato. El tiempo delimitado para la realización del proyecto comprende del 23 de julio de 2007 al 15 de Noviembre de 2007, para posteriormente planear y programar las intervenciones (en estructuras, procesos y conductas) necesarias.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 3.2 Objetivos del diagnóstico 3.2.1 Objetivo general Determinar

3.2 Objetivos del diagnóstico

3.2.1 Objetivo general

Determinar las áreas de oportunidad de la División Calzado de la organización, que requieran intervenciones urgentes y prioritarias para la creación de un Modelo de Intervención (en estructuras, procesos humanos y conductas) acorde a los objetivos y necesidades de la misma.

3.2.2 Objetivos específicos

Determinar el nivel de conocimiento de los Nuevos Propósitos de la Organización (Misión, Visión y Valores).

Determinar el conocimiento e impacto de las políticas internas de la Organización.

Determinar el nivel de conocimiento de la estructura de la Organización y el rol que se desempeña como parte de ella.

Determinar la percepción de los colaboradores con respecto a los procesos que actualmente ejecutan.

Determinar el impacto de la comunicación horizontal e interdepartamental.

Determinar las necesidades de un sistema de Desempeño y Retroalimentación.

Identificar los líderes informales de la Organización, su influencia positiva o negativa sobre el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el establecimiento de procesos.

Determinar la proyección del empleado en la empresa a largo plazo (plan de desarrollo o plan de vida y carrera).

Determinar el impacto del cambio de sistema de la organización.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 3.2.3 Propósito Identificar y visualizar los factores negativos

3.2.3 Propósito

Identificar y visualizar los factores negativos que pudieran obstaculizar el logro de los objetivos de la organización debido a estructuras y proceso caducos.

3.3 Justificación

El beneficio primordial del presente documento es proporcionar información actualizada y detallada por cada División y Departamento que refleje las necesidades de “intervención”. La necesidad de llevar a cabo esta investigación parte de la elaboración de un Proyecto Escolar, basado en el modelo de Diagnóstico de las Seis Casillas de Weisbord, buscando que la información sea de utilidad para el Departamento de Desarrollo Organizacional de la organización.

El informe a entregar permitirá respaldar o replantear la propuesta inicial del Programa de Desarrollo Organizacional propuesto por la Gerencia, quien constituye el principal usuario de los resultados obtenidos. Además le permitirá visualizar roles de liderazgo informal que pudieran fungir como promotores de las intervenciones propuestas y roles negativos que pudieran obstaculizar la efectividad del programa.

3.4.

Metodología

Se llevará a cabo un Estudio Descriptivo que tiene como propósito la descripción de eventos, situaciones representativas de un fenómeno o unidad de análisis específica.

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[ MT2 CONTRERAS Y GARCIA ] SinncO 2008 Este tipo de estudios, como afirmaría Ba ker

Este tipo de estudios, como afirmaría Baker (1997) utiliza la investigación por encuesta, que es un método de colección de datos en los cuales se definen específicamente grupos de individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas.

“La instrumentación consiste en el diseño de un cuestionario o de una cédula de entrevista elaborados para medir opiniones sobre eventos o hechos específicos. Los dos anteriores instrumentos se basan en una serie de peguntas. En el cuestionario las preguntas son administradas por escrito a unidades de análisis numerosas. En una entrevista las respuestas a las cuestiones pueden escribirse en la cédula de entrevista o puede llevarse en una interacción cara a cara” (Ávila Baray, 2006: 55).

El cuestionario tendrá dos tipos de medición:

1. Medición Nominal: pretende establecer categorías distintivas que no implican un orden especifico. El objetivo es identificar actitudes positivas y negativas con respecto a determinados temas que posteriormente serán codificadas y capturadas para obtener frecuencias e histogramas.

2. Medición Ordinal: para identificar el orden y peso de los diferentes factores que afectan en algunos casos el establecimiento de procesos y permanencia en la organización.

Las variables ordinales son ítems (reactivos) actitudinales estableciendo una serie de niveles que expresan una actitud de acuerdo o desacuerdo con respecto a algún referente (Héctor Luis Ávila, 2006). Las escalas de actitudes son ordinales pero son tratadas como variables continuas (Therese L. Baker, 1997).

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3.5.1 Fuentes de información/ unidades de análisis

2008 3.5.1 Fuentes de información/ unidades de análisis La fuente de información para el diagnóstico es

La fuente de información para el diagnóstico es primaria, es decir, que se acudirá a los colaboradores de diferentes niveles de la División de Calzado mediante entrevistas personales para directores y cuestionarios para el resto de los niveles.

3.5.2 Descripción de la población/ muestra del estudio

Se aplicará un cuestionario a todos los colaboradores de la División Calzado.

3.5.3 Composición de la población del estudio

La población se encuentra segmentada por el nivel del cargo que ocupa en la organización. De esta manera se agruparon los siguientes niveles:

Nivel en la Organización

Número de elementos

Directores de División

6

Gerentes de Departamento

13

Coordinadores y resto de los niveles.

80

3.5.4 Características de la segmentación de la población

Directores:

Edad: de 38 años en adelante.

Escolaridad: Maestría o Doctorado.

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Residencia: Ciudad de León, Gto.

Puesto o Nivel Organizacional: Directivo.

Nivel de Ingresos: Superior a 50 mil pesos mensuales

⎯ Nivel de Ingresos: Superior a 50 mil pesos mensuales ⎯ Divisiones: Logística, Comercial Ca lzando

Divisiones: Logística, Comercial Calzando con Estilo, Comercial Fila, Administrativa, Finanzas y Mercadotecnia.

Gerentes:

Edad: de 28 años en adelante.

Escolaridad: Licenciatura, Maestría o Doctorado.

Residencia: Ciudad de León, Gto.

Puesto o Nivel Organizacional: Gerencial

Nivel de Ingresos: Superior a 20 mil y menos a 35 mil pesos mensuales

Departamentos: Personal, Sistemas, Contabilidad, Crédito y Cobranza, Auditoria y Contraloría, Mercadotecnia, Servicio al Cliente, Ventas Calzando con Estilo y, Ventas Fila, Compras, Comercio Internacional, Desarrollo de Productos y Almacén.

Otros niveles

Edad: de 18 a 55 años.

Escolaridad: Secundaria a Licenciatura.

Residencia: Ciudad de León, Gto.

Puesto o Nivel Organizacional: Coordinador a operativo.

Nivel de Ingresos: Superior a 4 mil y menos a 18 mil pesos mensuales

Departamentos: Personal, Sistemas, Contabilidad, Crédito y Cobranza, Auditoría y Contraloría, Mercadotecnia, Servicio al Cliente, Ventas Calzando

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con Estilo y, Ventas Fila, Compras, Comercio Internacional, Desarrollo de Productos y Almacén.

Comercio Internacional, Desarrollo de Productos y Almacén. Bibliografía 1. Ackoff, R. (1953). The Desi gning of

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Organizacional:

su

naturaleza,

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orígenes

perspectivas

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