El Balanced Scorecard

INTRODUCCION
Ing. Luis Perez-Godoy Balln
Julio 2008

Agenda
Origen del Balanced Scorecard Principales Conceptos de BSC Perspectivas del Balanced Scorecard Mapas Estratgicos Matriz Estratgica Fichas de Objetivos, Indicadores, Iniciativas Tipos de Indicadores, Semforos Demostracin de Software de BSC Conclusiones

La Evolucin de la Medicin
Balanced Scorecard
Fines del Siglo XX Valor del Accionista Six sigma Competencias / Reingeniera Capacidades Baldrige de Procesos Satisfaccin del Cliente Ventaja Mejora Benchmarking Competitiva Operativa

Siglo XIX Siglo XV

Contabilidad de Gestin Contabilidad de Doble entrada

FINANCIERO

ESTRATEGICO

OPERATIVO

BSC: El estndar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro

Hay mucha informacin disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas. Establece Terminologa y Conceptos que resumen aspectos claves del Planeamiento Estratgico y sobre todo de la Implantacin y el Control Estratgicos.

Origen del Balanced Scorecard

El BSC, surge como un cuestionamiento a los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin o desempeo de una empresa basado exclusivamente en resultados financieros. Haba la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales a fin de considerar indicadores financieros y no financieros de aquellos factores clave que influiran en los resultados futuros de la organizacin.

Hechos importantes del BSC

1 9 9 0 - Se realiza estudio de Nolan Norton Institute: David Norton, lder del estudio Robert Kaplan, consultor acadm ico de Harvard Publican artculos en Harvard Business Review : Ene- Feb 1992: Medidas de Desempeo Balanceados Sep- Oct 1993: Vincular los objetivos y metas estratgicos Ene- Feb 1996: Sistem a de Administracin Estrat gica El Balanced Scorecard pronto lleg a ser usado por 40% de las com paias Fortune 1000; y se fue increm entando su adopcin por Agencias Federales, por ayuntam ientos, organizaciones locales y estatales

Historias de xito con Balanced Scorecard

Mobil - - N 6 en rentabilidad a principios de 1990; N 1 en 1995, 1996, 1997, 1998 Chemical Bank - - increm ent sus beneficios cerca de 20 veces en tres aos Brown & Root Engineering - - De perder dinero a principios de 1990 vino a ser la No 1 en crecimiento y rentabilidad tres aos mas tarde Charlotte, NC - - Votada en Top 5, Mejores Ciudades para vivir en Estados Unidos, People Magazine Duke Children's Hospital Logr $30 m illones de reduccin de costos y $50 millones de

BSC: Dos herramientas de gestin en una

1) Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia

2) Mecanismo para control de avance de la Estrategia

Traduccin de la Estrategia
DEFINICION DEL NEGOCIO
Visin, Misin, Valores

ANALISIS EXTERNO
(Oportunidades y Amenazas)

ANALISIS INTERNO
(Fortalezas y Debilidades)

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
(Quin, Qu, Cmo)

Balanced Scorecard

MAPA ESTRATEGICO
(Representacin simple de la estrategia)

MATRIZ BALANCED SCORECARD

(Objetivos, Perspectivas, Indicadores, Metas, Iniciativas)

CLIENTES (Identificacin de necesidades de los clientes que debemos atender para tener xito)

APRENDIZAJE (Aspectos que nuestra organizacin debe innovar para alcanzar sus objetivos)

LA RELACION CAUSA EFECTO

Visin Estratgica
Indicadores

Si logramos las metas como nos evaluarn los accionistas

Para lograr los objetivos como nos deben evaluar el mercado y el cliente

Indicadores

Para satisfacer al cliente cuales son los procesos core en que debo ser excelente Modelo de negocio

Indicadores

Objetivos

Para lograr los objetivos cmo debe la organizacin innovar y aprender

Indicadores

Proyectos Estratgicos

Perspectivas innovacin y aprendizaje

Metas

Proyectos Estratgicos

Perspectivas de los procesos internos

Objetivos
Metas

Proyectos Estratgicos

Perspectivas del cliente y el mercado

Objetivos
Metas

Proyectos Estratgicos

Perspectivas Financieras
Objetivos
Metas

Objetivo: Aumentar las Ventas Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Elaborar Mapa Estratgico

Un modelo genrico
Mejorar el valor de las acciones Perspectiva Financiera
Incrementar Ventas de Nuevos Productos Utilidades por nuevos productos u Exaltar el valor del Cliente Rentabilidad del cliente u Estrategia Del Crecimiento de utilidades

Productividad Estrategica Valor de las acciones Retorno sobre el capital empleado

Mejorar Estructura de Costos

Mejorar Utilizacin de activos

Costo por unidad Retencin del Cliente Producto Lder

Utilization de activos

Adquisicin de Cliente

Perspectiva del Cliente

Precio

Cercania al Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Atributos del Producto/Servicio Calidad Tiempo Funcin Atencin al Cliente Servicio

Excelencia Operacional Imagen Marca

Relaciones

Satisfaccin del Cliente

Perspectiva Interna

Desarrollar nuevos productos/servicios (Proceso de Innovacin)

Incrementar rentabilidad del cliente (Proceso de administracin del Cliente)

Excelencia Operacional (Proceso de Operaciones y Logstica)

Ser Buenos Vecinos (Proceso de Regulaciones y Ambiente)

Perspectiva de Apredizaje y Crecimiento

Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Competencias Estratgicas Tecnologas Estrategicas Ambiente para la Accin

Mapa Estratgico Compaa de Seguros

Obtener EVA positivo y creciente
Mejorar Posicionamiento Mejorar Cuota de Primas Mejorar UAIDI Reducir Capital Neto

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE

Mejorar Imagen

Efectividad de Ventas

Mejorar Proceso de Cobranzas

Mejorar Proceso de Comunica ciones

Mejorar Proceso de Pago de Beneficios

Mejorar Seleccin de Riesgos

Innovacin de Productos

Elevar Nivel de Compromiso con la estrategia

Alinear Sistemas de Informacin a la estrategia

Elevar Nivel de Competencias del personal

PERSPECTIVA

Mapa Estratgico Institucin Financiera

OBJETIVOS Rentabilidad Sostenida Reduccin de la morosidad Aumento Ing. por comisiones Mejora de la eficiencia del gasto Incremento de productividad

Financiera

Cliente

Calidad de Proveer servicios y servicio productos consistente con estandarizados y con la estrategia Valor para el Cliente

Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida

Aumentar la participacin de mercado

Interna

Optimizacin de procesos core

Reduccin de tiempos de respuesta Venta cruzada de productos y servicios Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos

Manejo integral de la rentabilidad de: - Clientes - Canales de distrib.

Aprendiz. y Crecimiento

Agilidad en toma de decisiones Colaboracin entre unidades

Compensac. asoc. al desempeo Seguimiento al desempeo

Acceso a informacin estratgica

MAPA ESTRATEGICO MINISTERIO EDUCACION CULTURA Y DEPORTES DE VENEZUELA Direccin de Finanzas

COMUNIDAD SOCIEDAD
Maximizar la supervisin, el seguimiento Y el control de la gestin educativa Incrementar la supervisin Optimizar el seguimiento y control

PROCESOS

Optimizar los procesos Gerenciales y administrativos

Sistematizar los procesos

Agilizar la elaboracin de Cheques e Informes

FINANCIERA

Implementar una Estructura orgnica funcional

Racionalizar el empleo de recursos financieros

Promover condiciones Idneas para ejecutar Los proyectos educativos

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

Maximizar los beneficios de la tecnologa

Disear un sistema de incentivos

Incorporar nuevas Formas de aprendizaje

Mapa Estratgico Gobierno de Mxico

MAPA ESTRATEGICO
EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS ESTRATEGICAS Kapplan y Norton EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO Kapplan y Norton UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA Kapplan y Norton

El Mapa Estratgico narra la Estrategia para lograr la Visin

FINANZAS Incrementar Rentabilidad

CLIENTES

Posicionar Calidad a Precio justo

Penetrar en Segmento PYMES

Reducir el costo unitario INTERNA Optimizar Procesos Claves Establecer nueva red de distribucin

PERSONAL

Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado

Realizar Cambio Cultural

Formato: Matriz Estratgica

Formato: Ficha de Indicador

Indicador: Margen de Contribucin a Gastos Operacionales
Se acumulan los ltimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las tendencias.

Responsable: Felpe Robles

Medici n de:

Unidad de medida:

Miles de US$

Cumplimiento de Objetivo X : F1. Incrementar la Rentabilidad Performance de Unidad X Proceso Rol / Puesto

: La empresa como un todo

Periodo de Control: Mensual Formula /Clculo Fuente / Procesos Oportunidad de Captura

Oportunidad de Control: Segundo Viernes de c/mes

Para todas las ordenes de compra del periodo (mes anterior y 2 anteriores), Sumar (Monto de Venta - Horas Cotizadas * Tarifa Promedio por hora) El Sistema de Ventas. Generar automticamente registros para el Sistema de Indicadores de Gestin (Implementacin a realizar) El ltimo da til de cada mes. La persona a cargo del Sistema de Ventas activar la opcin para generar los datos. Fechas 31/03/05 31/06/05 600 500 400 30/09/05 900 800 600 31/12/5 1.200 1,000 900 31/12/06 1,500 1,500 1,200 31/12/07 1,800 1,800 1,500 31/12/08 2,000 2,000 1,800

Metas

Valor Verde Rojo

300 300 250

Formato: Ficha de Iniciativa

Iniciativa: Implantar evaluacin peridica del mercado
Desarrollar proceso de manera interna o contratar una empresa de Investigacn de Mercados para obtener informacin por dos semestres respecto a si los clientes nos ubican de acuerdo al Objetivo C2.

Responsable: Cesar Rodriguez Objetivos Especficos / Entregables

(Lo que debe cumplirse para dar por finalizado el Proyecto)

Informacin de una primera encuesta. Plan de Actividades para la segunda encuesta (luego de 6 meses).

Actividades (Hitos Clave)

Evaluar Alternativas y decidir opcin Realizar primera encuesta Elaborar plan para segunda encuesta

Peso
25% 50% 25%

Plazo
3 sem. 2 meses 2 semanas

Presupuesto
NA. US$ 4,000 NA

Responsable
C.Rodriguez F.Gomez C.Rodriguez

Totales / Valores a nivel del Proyecto

100%

3 meses

US$ 4,000

Tipos de Indicadores Estratgicos

Indicadores de Resultados
Propsito Medir con alta correlacin un determinado Objetivo. Enfocar los resultados para medir la performance al final de un periodo de tiempo o de una actividad. Ejemplos Facturacin del mes Calidad de Atencin Aspectos relevantes Reflejan xitos o fracasos del pasado y no las actividades o decisiones actuales. Corresponden a niveles de intencin mayores

Inductores de actuacin
Propsito Enfocar actividades y comportamientos intermedios para predecir la tendencia de los Indicadores de Resultados. Tienen baja correlacin con el Objetivo baja anlisis. Ejemplos Cotizaciones presentadas a prospectos Satisfaccin del personal de servicio Aspectos relevantes Se basan en hiptesis Causa-Efecto. Corresponden a niveles de intencin menores. Pueden ser Llamados de Resultados en relacin a niveles inferiores

Semforos: Simples y Compuestos

P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos P.e. Indicador 2 = % Dedicacin a Investigacin y Desarrollo
Parmetros del Semforo: Parmetros del Semforo:
Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20% Lmite mnimo para sealar peligro = 10% Lmite mnimo para sealar riesgo = 8% Lmite mximo para sealar riesgo = 5% Lmite mximo para sealar peligro = 3%

Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% =

Valores Reales:
Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% = Indicador 2 = 12% =

Ejemplo de Uso de Semforos

BALANCED SCORECARD DE OT CITES DE ARTESANIA Y TURISMO
Consolidado a Nivel CITEs
Mapa Tendencias

CITE

(Todas)

Perspectiva 1

Objetivo

Indicador

Valor_Ind Desempeo Semforo -87%

-470% 80% 880% 33869 -68% 210% -1427% 84% 662% 145% 593% 522% 511% 584% 40 90% -75% 181% 147% 112% 139% 26%

Beneficiarios
1.1 Fin del Proyecto 1.101 % de incremento del Ingreso per-cpita 1.102 % Beneficio Social Incremental 1.103 N de beneficiarios 1.2 Fomentar la mejor gestin empresarial de los beneficiarios 1.201 % de Mejora en calidad del producto 1.202 % Disminucin de costos de produccin 1.203 % Mejora en calidad de insumos 1.204 % Mejora en posibilidades de venta 1.205 % Mejora en proceso de produccin 1.206 % en la creacin de nuevos productos 1.207 Cantidad de nuevos productos creados

Procesos
2.1 Propsito del Proyecto 2.101 % Incremento de la produccin de los beneficiarios 2.102 % Incremento de la productividad de los beneficiarios 63% 21%

13%
13% 18% 8%

Cuantos Objetivos y cuantos Indicadores?

Mximo nmero de Objetivos: 18. Mximo nmero de Indicadores: 25. Lo anterior implica que casi la mitad de los Objetivos tendrn 2 indicadores. Los dems Objetivos tendrn slo 1 indicador. Las perspectivas Interna y Personal contendrn la mayor parte de los Objetivos. Para nuestro medio, estas cantidades pueden ser menores dado las dimensiones de las organizaciones. En general estas cantidades pueden ser menores si: No se cuenta con muchos recursos para mantener un modelo BSC de muchas variables. Es la primera implantacin que se realiza

Demostracin de Software de Balanced Scorecard

En conclusin
EL BALANCED SCORECARD
Asegura el pleno apoyo de la alta direccin para el logro de resultados de gran impacto y la implementacin de la estrategia en el ms corto tiempo posible Es fcil de usar y econmico de mantener Da poder a los dueos de procesos para hacer mejoras Permite la comparacin de desempeo con los mejores de su clase Facilita la comunicacin y el consenso en toda la organizacin Acelera el cambio cultural en la organizacin Establece un sistema eficaz de monitoreo y retroalimentacin para la gestin de la estrategia

Referencias
Libros Cuadro de Mando Integral, Norton & Kaplan, Editorial Gestin 2000, 1997 Mapas Estratgicos, Norton & Kaplan, Editorial Gestin 2000, 2004 En Internet http://www.tablero-decomando.com http://cuadrodemando.unizar.es/ http://www.geocities.com/bscpractico/ http://www.bscol.com/ http://www.balancedscorecard.org/ http://www.metodologias.net/

E-mail contacto: Luis Prez-Godoy Lperezgodoy@gmail.com http://www.geocities.com/lperezg