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Mestrado Mestrado em em Contabilidade, Contabilidade, Fiscalidade Fiscalidade e e Finan Finan ç ç as

MestradoMestrado emem Contabilidade,Contabilidade, FiscalidadeFiscalidade ee FinanFinanççasas EmpresariaisEmpresariais

PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo dede GestãoGestão ParteParte II

AntAntóónionio SamagaioSamagaio

Lisboa,Lisboa, 2121 dede FevereiroFevereiro dede 20082008

APRESENTAÇÃO I. Apresentação Docente Alunos II. Objectivos III. Programa IV. Avaliação V. Bibliografia António
APRESENTAÇÃO I. Apresentação Docente Alunos II. Objectivos III. Programa IV. Avaliação V. Bibliografia António

APRESENTAÇÃO

I. Apresentação

DocenteAPRESENTAÇÃO I. Apresentação Alunos II. Objectivos III. Programa IV. Avaliação V. Bibliografia António

AlunosAPRESENTAÇÃO I. Apresentação Docente II. Objectivos III. Programa IV. Avaliação V. Bibliografia António

II. Objectivos

III. Programa

IV. Avaliação

V. Bibliografia

António Samagaio

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I – Introdução 1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões Tensões entre lucro, crescimento
I – Introdução 1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões Tensões entre lucro, crescimento

I – Introdução

1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões

1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões Tensões entre lucro, crescimento e controlo Crescimento

Tensões entre lucro, crescimento e controlo

Crescimento Estratégia da negócio Lucro Controlo
Crescimento
Estratégia da
negócio
Lucro
Controlo

António Samagaio

Fonte: Robert Simons (2000)

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I – Introdução 1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões Tensão entre resultados no
I – Introdução 1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões Tensão entre resultados no

I – Introdução

1.1 Dilema dos gestores – gestão das tensões

Tensão entre resultados no curto-prazo, desenvolvimento de competências no longo-prazo e aproveitamento de oportunidades aproveitamento de oportunidades

Tensão nas espectativas de diferentes entidades face ao desempenho da organização desempenho da organização

Tensão nas oportunidades e na focalização da atenção na resolução de problemas na resolução de problemas

Motivar o comportamento dos recursos humanosorganização Tensão nas oportunidades e na focalização da atenção na resolução de problemas António Samagaio -4-

António Samagaio

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I – Introdução 1.2 Necessidade de instrumentos que dê respostas Como potenciar a inovação e
I – Introdução 1.2 Necessidade de instrumentos que dê respostas Como potenciar a inovação e

I – Introdução

1.2 Necessidade de instrumentos que dê respostas

Como potenciar a inovação e ao mesmo tempo assegurar um adequado controlo e protecção para surpresas indesejadas? protecção para surpresas indesejadas?

Como garantir que o crescimento da empresa aumenta e não dilui a rendibilidade? resa aumenta e não dilui a rendibilidade?

Como é que os gestores comunicam a estratégia e os objectivos de desempenho aos empregados? égia e os objectivos de desempenho aos empregados?

Como é que os recursos são organizados e afectados de forma a que seja possível implementar a estratégia de negócio? e afectados de forma a que seja possível implementar a estratégia de negócio?

Como é que os gestores avaliam o desempenho e está em consonância com os objectivos estratégicos? mpenho e está em consonância com os objectivos estratégicos?

Como é que os gestores garantem que o negócio não é exposto a níveis de riscos inaceitáveis? inaceitáveis?

Como é que os gestores garantem que a informação que é recolhida pelos empregados é introduzida no processo de formulação de novas estratégias?Como é que os gestores garantem que o negócio não é exposto a níveis de riscos

António Samagaio

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I – Introdução 1.3 Noção de Sistemas de Controlo de Gestão Anthony (1965) Processo pela
I – Introdução 1.3 Noção de Sistemas de Controlo de Gestão Anthony (1965) Processo pela

I – Introdução

1.3 Noção de Sistemas de Controlo de Gestão

Anthony (1965)Introdução 1.3 Noção de Sistemas de Controlo de Gestão Processo pela qual os gestores asseguram que

Processo pela qual os gestores asseguram que os recursos são obtidos e utilizados eficaz e eficientemente na realização dos objectivos da empresa.

Anthony e Govindarajan (2003)e eficientemente na realização dos objectivos da empresa. Processo conduzido de forma repetitivo e coordenado através

Processo conduzido de forma repetitivo e coordenado através do qual os gestores asseguram que as pessoas com quem trabalham implementam as estratégias concebidas.

Simons (2000)com quem tr abalham implementam as estratégias concebidas. Procedimentos e rotinas formais que proporcionam

Procedimentos e rotinas formais que proporcionam informação que os gestores utilizam para manter ou alterar padrões nas actividades da organização.

António Samagaio

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Relação entre planeamento e controlo Hierarquia
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Relação entre planeamento e controlo Hierarquia

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

Relação entre planeamento e controloI – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Hierarquia Actividade Natureza do produto final

Hierarquia

Actividade

Natureza do produto final

Direcção

Formulação

Missão, objectivos, estratégias e políticas

geral

estratégica

Gestores do

Controlo de

Implementação (planos acção e controlo objectivos) das estratégias

1.º nível

Gestão

Gestores

Controlo

 

Operacionais

de

Eficiência e eficácia no desempenho das tarefas individuais

.

tarefas

António Samagaio

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Implicações do conceito de controlo de
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Implicações do conceito de controlo de

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

Implicações do conceito de controlo de gestãoI – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Uma ferramenta ao serviço da implementação das

Uma ferramenta ao serviço da implementação das estratégias desejadas (outras ferramentas: estrutura, cultura e recursos humanos)

Congruência de objectivos -> redução dos custos de agência

Quais são os objectivos estratégicos? -> rendibilidade tratégicos? -> rendibilidade

proveitos custos

* proveitos

proveitos

investimen to

= ROI

custos − * proveitos proveitos investimen to = ROI Existe um alinhamento nos object ivos entre

Existe um alinhamento nos objectivos entre as partes envolvidas? ivos entre as partes envolvidas?

Releva a importância dos Recursos Humanos, a gestão é um processo dinâmico e exige a interacção entre as partes. António Samagaio

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Implicações do conceito de controlo de
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Implicações do conceito de controlo de

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

Implicações do conceito de controlo de gestãoI – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Orientação comportamental SCG encorajam, permitem ou por

Orientação comportamental

SCG encorajam, permitem ou por vezes forçam os gestores e empregados a agirem no melhor interesse da organização

Eles compreendem o que nós esperamos deles?e empregados a agirem no melhor interesse da organização Eles irão trabalhar arduame nte e procurarão

Eles irão trabalhar arduamente e procurarão fazer nte e procurarão fazer

o que é esperado fazer?

Serão capazes de fazer o que é esperado fazer?arduame nte e procurarão fazer o que é esperado fazer? Se os sistemas garantissem que em

fazer? Serão capazes de fazer o que é esperado fazer? Se os sistemas garantissem que em

Se os sistemas garantissem que em qualquer situação era tomada a decisão mais correcta então não era necessário SCG. As empresas são constituidas por pessoas que trabalham com um fim. Qual? António Samagaio

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

Controlo de gestão e a gestão estratégicaI – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão JCNeves António Samagaio Mintzberg -10-

1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão estratégica JCNeves António Samagaio
1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão estratégica JCNeves António Samagaio

JCNeves

António Samagaio

Mintzberg

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Controlo de gestão e a gestão estratégica

Controlo de gestão e a gestão estratégica

Dinâmica do Recursos e SWOT mercado Competências internas Perspectiva Missão Posição Estratégia negócio
Dinâmica do
Recursos e
SWOT
mercado
Competências internas
Perspectiva
Missão
Posição
Estratégia negócio
Plano
Plano e medidas de
desempenho
Padrão ou
Acção
modelo

Estratégia negócio

Aprendizagem

Acção

António Samagaio

Mintzberg

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I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Actividades do controlo de gestão Planear
I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Actividades do controlo de gestão Planear

I – Introdução

1.4 Processo de Controlo de Gestão

I – Introdução 1.4 Processo de Controlo de Gestão Actividades do controlo de gestão Planear o

Actividades do controlo de gestão

Planear o que fazer

Coordenar as actividades

Comunicar a informação

Avaliar informação

Decidir que acções a tomar

Influenciar as pessoas a agirem

Decidir que acções a tomar Influenciar as pessoas a agirem António Samagaio Gestores 1.º nível são
Decidir que acções a tomar Influenciar as pessoas a agirem António Samagaio Gestores 1.º nível são

António Samagaio

Gestores 1.º nível são responsáveis pela realização dos objectivos logo são eles que exercem o controlo de gestão e não o chefe do Dept. Controlo Gestão

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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

Mudança de mentalidade: estar ao serviço dos gestoresI – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão ©JCNeves -13-

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar ao serviço dos gestores
1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar ao serviço dos gestores

©JCNeves

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar ao serviço dos gestores
1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Mudança de mentalidade: estar ao serviço dos gestores
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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão DIRECÇÃO GERAL DIREC ÇO
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão DIRECÇÃO GERAL DIREC ÇO

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão DIRECÇÃO GERAL DIREC ÇO GERAL HIERARQUIA INTERMÉDIA
DIRECÇÃO GERAL DIREC ÇO GERAL HIERARQUIA INTERMÉDIA HIERARQUIA INTERM DIA -14- RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS
DIRECÇÃO GERAL
DIREC ÇO GERAL
HIERARQUIA INTERMÉDIA
HIERARQUIA INTERM DIA
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RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS

Clientes do controlo de gestão

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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos ou Produtos do
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos ou Produtos do

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

Instrumentos ou Produtos do controlo de gestão1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO ©JCNeves INSTRUMENTOS DE

INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO

Produtos do controlo de gestão INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO ©JCNeves INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO INSTRUMENTOS DE

©JCNeves

INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO

INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM

do controlo de gestão INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO ©JCNeves INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM -15-
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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos de Pilotagem PLANOS
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos de Pilotagem PLANOS

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

Instrumentos de Pilotagem1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU

PLANOS OPERACIONAIS

de Gestão Instrumentos de Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED

PLANO ESTRATÉGICO

de Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE
de Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE
de Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE

ORÇAMENTOS

Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS
Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS
Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS
Pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS

TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD

ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS E DECISÕES DE AJUSTAMENTO
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ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD -16- ANÁLISE DE DESVIOS E DECISÕES DE AJUSTAMENTO ©JCNeves

ANÁLISE DE DESVIOS E DECISÕES DE AJUSTAMENTO

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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos de Orientação do
I – Introdução
1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão
Instrumentos de Orientação do Comportamento
DIRECÇÃO GERAL
CENTRO A
CENTRO B
CENTRO C
CENTRO D
CENTRO B1
CENTRO B2
CENTRO D1
CENTRO D2

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Centros de Responsabilidade Critérios de Avaliação do Desempenho Preços de Transferência Interna

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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos de Diálogo •
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Instrumentos de Diálogo •

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

Instrumentos de Diálogo1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão • Negociação dos objectivos • Crítica aos

Negociação dos objectivos

Crítica aos objectivos

Negociação dos planos e orçamentos

Análise e interpretação dos desvios

Negociação das medidas correctivas

Crítica aos meios utilizados

Crítica aos resultados

Crítica à interpretação dos desvios

Crítica aos planos e medidas correctivas

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GESTORES

CONTROLADORES

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I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Matriz Produtos/Clientes    
I – Introdução 1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão Matriz Produtos/Clientes    

I – Introdução

1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão

Matriz Produtos/Clientes1.5 Prespectiva de Marketing do Controlo de Gestão       Instrumentos de   Instrumentos

     

Instrumentos de

 

Instrumentos de

orientaçãod do

Instrumentos de

pilotagem

comportamento

diálogo

Direcção Geral

Coerencia entre curto e longo prazo

Delegação

Difundir a estratégia

Gestores

Controlar e

Delegação

Incentivar gestores

intermédios

acompanhar

subordinados

   

Limites de

 

Gestores

Apoio à decisão

autoridade e

Participação

operacionais

avaliação de

 

desempenho

 

António Samagaio

 
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I – Introdução 1.6 Papel do Controller Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos
I – Introdução 1.6 Papel do Controller Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos

I – Introdução

1.6 Papel do Controller

Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia

Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o papel de gestor

Criar instrumentos adequados para que os responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência que os responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência

Consultor na implementação e usso desses instrumentos na implementação e usso desses instrumentos

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I – Introdução 1.6 Princípios do Controlo de Gestão Natureza dos objectivos da empresa Descentralização
I – Introdução 1.6 Princípios do Controlo de Gestão Natureza dos objectivos da empresa Descentralização

I – Introdução

1.6 Princípios do Controlo de Gestão

Natureza dos objectivos da empresaI – Introdução 1.6 Princípios do Controlo de Gestão Descentralização das decisões e delegação da autoridade

Descentralização das decisões e delegação da autoridade e delegação da autoridade

Convergência de objectivos e ambições das partesdas decisões e delegação da autoridade Virados e não para contribuir para para a acção

ViradosConvergência de objectivos e ambições das partes e não para contribuir para para a acção organizações

e não para contribuir para

para

a

acção

organizações

a

burocracia

das

Incidência sobre factos passados e principalmente no futuropara para a acção organizações a burocracia das Orientação comportamental e menos nos números Sistema de

Orientação comportamental e menos nos númerosIncidência sobre factos passados e principalmente no futuro Sistema de prémios e sanções Controlo de gestão

Sistema de prémios e sançõesno futuro Orientação comportamental e menos nos números Controlo de gestão é feito principal mente pelos

Controlo de gestão é feito principalmente pelos gestores divisionais e não tanto pelo controller. mente pelos gestores divisionais e não tanto pelo controller.

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I – Introdução 1.7 Evolução dos Sistemas de Controlo de Gestão Sistemas de controlo interactivos
I – Introdução 1.7 Evolução dos Sistemas de Controlo de Gestão Sistemas de controlo interactivos

I – Introdução

1.7 Evolução dos Sistemas de Controlo de Gestão

Sistemas de controlo interactivos Crise Sistemas de fronteira estratégicos Sistemas de convicções Crise Sistemas
Sistemas de controlo
interactivos
Crise
Sistemas de fronteira estratégicos
Sistemas de convicções
Crise
Sistemas fronteira de conduta de negócio
Planeamento e sistemas de controlo diagnóstico
Crise
Controlo interno

Start-up

Start-up

Crescimento

Crescimento

Maturidade

Maturidade

Informal

Informal

Especialização

Especialização

funcional

funcional

Centros de

Centros de

resultados baseados

resultados baseados

no mercado

no mercado

Agrupamento em

Agrupamento em

produtos/regiões/clie

produtos/regiões/clie

ntes

ntes

Introdução

dos SCG

Ciclo vida

Estrutura da

organização

Focalização

Obrigação legal

Retrospectivo

Prospectivo

Integrado

António Samagaio

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