AS CHAVES DA LIDERANA

Os pensadores mais brilhantes de hoje escrevem para os directores de amanh

ANA RITA FERNANDES PEDRO
Aluno N 20101003

PAULAALEXANDRA FRASTOTRAVESSA
Aluno N 20001061

RESUMO: Este trabalho um resumo do livro As Chaves da Liderana - Os pensadores mais brilhantes de hoje escrevem para os directores de amanh. O livro resultou de um colquio, em homenagem a Warren Bennis e um tributo sua contribuio no campo da gesto empresarial nomeadamente a sua paixo pelo tema da liderana. O ponto 1 descreve o cenrio em que provavelmente se movero os directores do futuro. O ponto 2 descreve a organizao do futuro na qual provavelmente estaro inseridos os lderes do seu tempo. O ponto 3 descreve o lder do futuro, explicando o que se deve saber e fazer para triunfar nas organizaes e nos ambientes descritos nos pontos anteriores. O ponto 4 tenta explicar as razes pelas quais os lderes se mantm nos seus postos. O ponto 5 oferece as reflexes sobre o futuro da liderana de alguns jovens que iro fazer parte da prxima gerao de executivos de topo. O ponto 6 apresenta algumas concluses sobre o tema da liderana.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2008

INDCE
1. O CENRIO DO FUTURO 1.1 O futuro no descansa 1.2 Chegou finalmente a era do capital humano 2. A ORGANIZAO DO FUTURO 2.1 Um mundo de pulgas e elefantes 2.2 O trabalho do conhecimento e o futuro da direco 3. O LDER DO FUTURO 3.1 As lies do passado e do futuro) 3.2 A liderana como legitimao da dvida 3.3. A auto gesto do lder 3.4. O contexto criativo 3.5 As razes pelas quais toleramos os maus lideres. 3.6 A evoluo da direco 3.7 A capacidade directiva da empresa 4. A PERMANNCIA DOS LIDERES 4.1 A maior vitoria do lder herico 5. OS JOVENS 5.1 O futuro da juventude 5.2 A procura de um mundo mais novo 6. ALGUMAS CONCLUSES 6.1 Os lideres da prxima gerao 7. BIBLIOGRAFIA 3 3 3 4 4 4 5 5 6 7 8 9 10 11 12 12. 12 12 13 14 14 16

1. O CENRIO DO FUTURO
1.1 O futuro no descansa (Warren Bennis)
O mundo das organizaes est em constante evoluo, ou seja, as preocupaes de um director hoje no sero iguais s preocupaes no futuro, como no so iguais s do passado. Poderemos ento colocar 12 perguntas problemticas que os directores deveriam compreender e aprender a resolver, para triunfar nas organizaes futuras. Essas questes so: 1. Qual o aspecto do mundo das organizaes no futuro? 2. O que se poder dizer dos novos lderes? Sero estes to competentes como os actuais? 3. O que se poder dizer do futuro das organizaes mais participativas? 4. Qualquer pessoa pode tornar-se um lder? Todas as pessoas deveriam aspirar liderana? 5. O que podemos dizer das grandes mudanas demogrficas que observamos (num futuro prximo, o nmero de trabalhadores no activo ser insuficiente para financiar as reformas)? 6. O que se poder dizer do contrato social entre empregadores e empregados, que pressupunha, at agora, lealdade e responsabilidade de ambas as partes? 7. Temos ou necessitamos de uma teoria da mudana nas organizaes? 8. Como aplicar a tica e a moral a uma organizao? 9. Conseguiremos obter o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal? 10. Onde conseguiremos os novos lderes (pessoas competentes nas suas disciplinas e que queiram, e possam, desempenhar cargos na direco)? 11. Porque que aumentou a demisso de directores gerais? 12. Qual o papel das escolas de negcios na formao dos lderes da gerao vindoura?

1.2 Chegou finalmente a era do capital humano (Edward E. Lawler III)

Na opinio de Lawler so trs as fontes de vantagem competitiva que levam ao sucesso da organizao: o capital humano, as capacidades organizativas e as competncias crticas. Os trs caminham juntos no sentido em que o desenvolvimento e manuteno, tanto das capacidades organizativas como das competncias criticas das empresas requererem capital humano. As capacidades organizativas e as competncias dependem da formao e do talento dos empregados da organizao, mas a empresa tambm necessita de bons sistemas de organizao e estilo de gesto apropriado, o que destaca a importncia do capital humano e que a concorrncia entre organizaes para captar o mais qualificado aumenta. O processo de seleco e manuteno do capital humano numa organizao tem trs passos: o primeiro saber o tipo de capital humano que a organizao tem de atrair e conservar; o segundo saber a durao do perodo de associao entre a organizao e os seus empregados; o terceiro passo definir os sistemas de remunerao capazes de atrair e manter o capital humano adequado. Depois de abordadas estas questes, as organizaes tm de identificar o tipo (ou os tipos) de contratos ou acordos mais eficazes para atrair e conservar os empregados que precisa.

2. A ORGANIZAO DO FUTURO
2.1 Um mundo de pulgas e elefantes (Charles Handy)
O universo das organizaes est submetido a um processo acelerado de diviso em pulgas e em elefantes. Os elefantes so empresas grandes e eficientes, tanto privadas como pblicas; as pulgas so empresas pequenas, novas e inovadoras ou de carcter profissional. Os elefantes utilizam as vantagens de escala e dimenso para melhorarem a sua produtividade e reduzirem os custos para o consumidor final e preferem a previsibilidade ao risco. As pulgas tm como caractersticas a criatividade e so geradoras de emprego, alis a grande maioria das pessoas trabalha em pequenas empresas. A presso de um mundo global leva a que as sociedades necessitam de pulgas criativas e elefantes produtivos. Numa organizao do tipo pulga, o lder alm de criativo e entusiasmado com o seu trabalho, tenta que o ncleo da sua organizao conserve uma dimenso mnima, reforando assim o sentido de afinidade e confiana entre os seus membros. H dois temas que os lderes seguem de forma muito pessoal: o cash flow e a contratao de pessoal. Nas restantes reas incentivam as equipas a experimentar e a ter iniciativas com a nica condio de serem informados. A passagem de pulga a elefante exige uma mudana de estilo. Quando a organizao cresce e se dispersa geograficamente, o lder j no pode confiar no contacto directo e na afinidade. Assim a mudana de estilo implica a mudana de lder e h uma introduo de tcnicas de eficincia e de desenvolvimento. Um lder pulga no normalmente um estudante convencional, aprende com as suas experimentaes e experincia, muitas vezes com a ajuda de um mentor inicial. Alguns lderes compensam a falta de conhecimentos em certas reas, contratando os especialistas que necessitam. Em resumo a formao de um lder dever alternar entre perodos de aprendizagem ou estgio e perodos de ensino formal.

2.2 O trabalho do conhecimento e o futuro da direco (Thomas H. Davenport)

Da mesma forma que a proliferao de trabalhadores industriais criou a necessidade de uma classe dirigente profissional, o aparecimento e desenvolvimento da funo do trabalho do conhecimento a fora impulsionadora daquilo que a direco vai ser no sculo XXI. Dado que o conhecimento um activo imaterial que reside maioritariamente na mente humana, a funo directiva j no pode consistir na observao e controlo restrito dos empregados. Visto que o trabalho do conhecimento a chave do conhecimento e da diferenciao das actuais economias, foi reduzido o diferencial de custo e valor existente entre o trabalho dirigente e o subordinado. No fcil definir o que um trabalhador do conhecimento. Uma das classificaes utilizadas a que separa criadores e utilizadores do conhecimento. Os primeiros geram ideias inovadoras e novos mtodos para serem aplicados nas organizaes. Os segundos

usam e aplicam conhecimentos no seu trabalho mas no criam algo de novo. Podem-se tambm classificados segundo o tipo de ideias que utilizam habitualmente e podemos dividi-las em grandes ideias (alteram radicalmente a vida das pessoas e das organizaes) e pequenas ideias (originam melhorias mais pequenas nos produtos ou nos processos de uma organizao). As mudanas que os directores devem experimentar devido ao desenvolvimento do trabalho do conhecimento so passar de: Vigiar unicamente o trabalho a participar nele; Organizar hierarquias a organizar agrupamentos; Impor sistemas e mtodos de trabalho a compreend-los; Contratar e despedir trabalhadores a procurar conserv-los; Fomentar capacidades manuais a fomentar capacidades intelectuais; Avaliar o rendimento visvel do trabalho a apreciar os rendimentos intelectuais invisveis; Ignorar a cultura a construir uma cultura acolhedora para o conhecimento; Apoiar a burocracia a defender-se dela.

3. O LDER DO FUTURO
3.1 As lies do passado e do futuro (James M. Kouzes/Barry Z. Posner)
No momento de olhar em frente especialmente se se tratar da prxima gerao de lderes, o nosso ponto de partida o de que o futuro incerto. Contudo, existem lies do passado que vo continuar a ser importantes no panorama do futuro. Em seguida sero expostos quatro princpios permanentes que podero orientar as novas geraes de lderes deste milnio na sua viagem em direco ao futuro. 3.1.1 A liderana coisa para todos Para se ser um lder no necessrio ter um ttulo acadmico nem um cargo importante, nem sequer ter dinheiro. Ao pensar que a liderana coincide com alguns traos de personalidade definidos, ou com uma posio social de destaque, estamos a criar uma profecia de concretizao obrigatria que nos condena a ter um nmero escasso de lderes no futuro. muito mais saudvel e produtivo partir da hiptese que qualquer pessoa pode ser um lder. 3.1.2 A liderana uma relao Apesar de todos os avanos tecnolgicos, quando tiver passado toda a agitao provocada pela Internet, voltaremos a descobrir o que sempre soubemos: a liderana uma relao entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que esto dispostos a ajud-los. Toda a relao baseada, no fundo, na confiana. No se pode liderar se no existir confiana. Os melhores lderes so aqueles que se dedicam a estabelecer relaes base de respeito e considerao mtuos. 3.1.3 A liderana comea com aco Criar uma nova organizao, dar a volta a uma situao negativa, melhorar as condies sociais ou melhorar a qualidade de vida das pessoas exige um esprito audacioso. O lder no o tipo de pessoa que espera autorizao para comear; tem o sentido da urgncia.

3.1.4 O lder faz-se a si prprio O xito de um lder depende, em grande medida, da sua conscincia. Um lder dever ser competente, compreensivo e com conscincia. No h nada de especial no que se refere competncia, mas, para termos mais conscincia e compreenso, teremos de explorar o nosso interior e a nossa relao com os outros. Para ser um lder preciso sermos ns prprios e esta uma das recomendaes mais difceis de seguir na vida. Segundo Warren Bennis, enquanto uma pessoa no se conhecer a si prpria, no conhecer as suas foras e fraquezas, no saber o que quer e porque quer faz-lo, impossvel triunfar em qualquer aspecto da vida excepto nos mais superficiais.

3.2 A liderana como legitimao da dvida (Karl E. Weick)

Alguns dos problemas da liderana no sculo XXI tero origem numa combinao de inevitabilidade, desconhecimento e imprevisibilidade, podemos ento esperar situaes como as que se seguem: A incerteza no estar to baseada na insuficincia dos dados mas sim nas perguntas; Haver menos peritos e mais aprendizes; O movimento contnuo ser mais importante que o distanciamento e a reflexo; As decises tero de migrar em direco aos peritos e iro convergir menos nas pessoas autorizadas pelos seus cargos a tom-las; A questo no consistir tanto em captar a grande viso, mas sim em captar a grande histria, com a sua trama dinmica e contnua; Dar-se- mais importncia actualizao e razoabilidade do que predio e previso; Mais improvisao e menos rotina; Mais humildade e menos arrogncia.

3.2.1 O valor da incerteza O lder eficaz aquele que procura a melhor pergunta, aceita a sua inexperincia, permanece em movimento, dirige as decises para as pessoas mais experientes no tema em questo, constri bons relatos, est obcecado com a actualizao, estimula a improvisao e muito consciente da sua ignorncia pessoal. As pessoas que actuam dessa forma ajudam as outras a encontrarem sentido e coerncia no que fazem. A coerncia no est relacionada com as normas, as opes ou as decises. A pessoa coerente no acredita que, no momento de correr riscos ou seguir as normas, existam respostas genricas correctas, mas sim que se deve manter em contacto com o contexto. 3.2.2 Dirigir com bssola Dirigir num contexto desconhecido e imprevisvel, no qual tudo o que se pode esperar, no mximo, uma orientao e reviso razoveis. Em caso de dvida os lderes sair-seo melhor se se destacarem pela:

Vitalidade: provvel que um lder tenha mais possibilidades de coerncia se no parar, se tiver uma direco, observar atentamente, actualizar as impresses de forma frequente e falar com franqueza. As pessoas tm de actuar para descobrirem o que as espera, precisam de falar para descobrirem o que pensam e sentir para descobrirem o que significa sentir. Dizer implica aco e vitalidade, ver implica observao orientada, pensar implica actualizao das nossas ideias prvias e o ns, que somos aqueles que conseguimos faz-lo, refere-se a um dilogo sincero que combina confiana. Fiabilidade e respeito a si prprio. Improvisao: A improvisao o tratamento flexvel de um material preparado de antemo; actuar com base em experincias, actuaes e conhecimentos prvios, descobrindo e pondo prova os nossos reflexos intuitivos. Leveza: o lder que abandona sincera e publicamente os seus pesados instrumentos (da lgica e razoabilidade) aquele que consegue convencer os outros a imit-lo. Assim que as pessoas abandonarem os seus instrumentos, podem observar atentamente e relacionarem-se respeitosamente para comearem a fazer uma ideia do problema que enfrentam. Para que isso acontea, as pessoas tm de adquirir leveza. Autenticidade: quando os lderes dizem que no sabem, esto a dar uma resposta atpica supe-se que devem saber mas verdadeira e real pois exprime a situao existente; refora a credibilidade do lder num mundo incerto; convida e no desanima a continuar a investigar; uma forma de se introduzir imediatamente numa situao no momento preciso em que manifesta e no debilita, reforando as relaes interpessoais. Aprendizagem: um lder ao admitir que no sabe termina normalmente com a aprendizagem de algo novo. O conhecimento no algo que as pessoas tm na sua cabea, mas sim algo que fazem juntas.

3.3 A auto gesto do lder (Philip Slater)

possvel analisar os aspectos mais importantes da personalidade aplicando a teoria da liderana a esse grande grupo a que chamamos organismo humano. Basta que os lderes apliquem a si prprios os princpios que utilizam para dirigir os outros. 3.3.1 Quem manda aqui? Quem pilota realmente o nosso organismo? E como operam este director-geral? Dirige ou limita-se a gerir? Como o faz? evidente que por baixo do nvel de conscincia, a liderana um elemento integrador e adaptvel porque caso contrrio morreramos cada vez que batssemos com a cabea. Esta funo annima e, em grande parte, medida inconsciente pode ser precisamente aquela que dirige o organismo. Mas quando falamos de ns prprios, normalmente referimo-nos a algo consciente, mente ou ao que costumamos chamar de subconsciente. O subconsciente no nosso organismo funciona como um departamento encarregado de fazer frente s ameaas nossa sobrevivncia. Mas o organismo humano muito complexo e funciona a maior parte do tempo de forma automtica. Enquanto o subconsciente faz planos, o resto do organismo dedica-se a tarefas to complicadas como processar alimentos e auto-equilibrar-se internamente de uma ou outra forma.

3.3.4 A auto-avaliao do lder que temos dentro de ns Embora o subconsciente tenha tendncia para a microgesto e o controlo excessivo, o seu comportamento varia muito de pessoa para pessoa, o que destaca um assunto importante para os lideres do mundo futuro. Este lideres no podero actuar de forma flexvel e democraticamente nas empresas fluidas no futuro se os seus subconscientes actuarem como os dspotas rgidos de outros tempos. Tendo em conta que a velocidade qual se move o mundo no permite obstculos e a rigidez de um controlo autoritrio e, que o principal instrumento de um lder a sua prpria personalidade, existe uma srie de perguntas que qualquer lder de futuro dever fazer a si prprio sobre o seu subconsciente. Seguem-se alguns exemplos: Permite o nosso subconsciente que o corpo, os seus impulsos e a sua intuio funcionem adequadamente?; O nosso subconsciente tem uma conscincia adequada do impacto que as suas exigncias e preocupaes provocam no conjunto do organismo?; Permite que o organismo atinja um funcionamento ptimo ou impulsiona-o, dirige-o e manipulao?; Etc.

3.4 O contexto criativo (Mihaly Csikszentmihalyi)

A criatividade, aquela que altera a nossa forma de ver ou compreender o mundo, nunca surge da mente de uma s pessoa, surge sim, apenas das inter-relaes existentes num sistema composto por trs elementos bsicos: Domnio: contm um conjunto de normas, procedimentos e instrues para a aco. O que chamamos de cultura no mais do que uma coleco de milhares destes domnios. A criatividade no surge do nada; surge sempre num domnio ou outro. Ningum criativo no abstracto e para s-lo necessrio movimentar-se num domnio. Pode dizerse que criativo uma ideia, produto ou aco que altera um domnio. Campo: inclui todas as pessoas que actuam como vigilantes do domnio. O seu trabalho consiste decidir se uma ideia nova ou um novo produto deve entrar no domnio. Para uma empresa que deseje ser criativa importante que, ter vigilantes que escolham, entre muita inovaes, aquelas que merecem se apoiadas. Pessoa: a criatividade surge quando uma pessoa introduz uma mudana na informao de uma rea, uma mudana escolhida, por sua vez, pelo campo para a sua incluso no domnio. Mas a criatividade precisa de algo mais do que pessoas criativas. Estas tm de ter acesso informao apropriada e recursos. Se algum destes trs elementos falha, o sistema no se adapta criativamente ao contexto. Os lderes que procuram criatividade no tm de ser criativos, mas sim peritos em reconhecer as ideias inovadoras vlidas e as pessoas capazes. melhor que estes lderes no sejam especialistas, mas sim que tenham horizontes de interesse e competncia amplos. Embora o prprio lder no seja uma pessoa criativa, representa um papel indispensvel no processo de criatividade. A pessoa que ocupa um cargo directivo, como

membro do campo e como vigilante do domnio, tem a chave para converter as ideias originais em realidades praticas.

3.5 As razes pelas quais toleramos os maus lideres. Demasiada incerteza, ansiedade e significado (Jean Lipman-Blumen)
Existem muitos autores que analisam a liderana em funo da mudana do mundo exterior. Mas seria mais til olhar para o interior, para o impacto que a incerteza e a mudana provocadas pelo contexto exterior produzem sobre alguns aspectos permanentes da condio humana: a nossa ansiedade existencial e a nossa procura de significado. Estas questes so preocupantes porque a capacidade dos nossos lderes e dos seus seguidores em enfrentarem directamente a incerteza, a ansiedade e a falta de significado vai influenciar directamente a qualidade das nossas empresas futuras. 3.5.1 Uma poca de grande incerteza Em primeiro lugar, e talvez o mais importante, vivemos numa poca de grande incerteza, um incerteza que tende forosamente a aumentar. A sua grandeza deriva do facto de ter duas faces opostas: uma virada para os possveis perigos e outra para melhores oportunidades. Os perigos: as mudanas e a incerteza empurram o nosso mundo para ambiguidade, a turbulncia, o caos e outros perigos, alimentando e intensificando uma ansiedade existencial inata que deriva da nossa conscincia de que no controlamos o curso das nossas vidas nem a nossa sorte. As oportunidades: a nossa incerteza magnfica, pois para alm de oferecer mais do que perigo e devastao, oferece, em primeiro lugar, possibilidades de crescimento, mudana e novidade. Os desafios que enfrentamos incentivam o aparecimento de ideias e tecnologias novas que podem voltar a tecer os fios das nossas vidas. Em segundo lugar, esta incerteza oferece-nos tambm oportunidades de aperfeioamento. As oportunidades de transformar o meio em que muitos vivemos, trabalhamos e pensamos oferecem alternativas de aperfeioamento que deveramos aproveitar. 3.5.2 A incerteza, a ansiedade e os lideres A ansiedade existencial, a angstia est na base da condio humana. A angstia tem a sua origem na nossa conscincia peculiar. Quando a nossa angstia nos impele a procurar certeza e segurana, viramo-nos para os deuses, divinos e humanos, ou transferimos as nossas emoes para outros objectos, como as figuras paternais e em alguns casos os lideres que podem exacerbar e manipular a nossa insegurana assinalando bodes expiatrios e inimigos nos quais podemos descarregar a nossa angstia. A iluso de que os lderes nos podem proteger e transformar em heris imaginrios acalma a nossa ansiedade. verdade que pagamos um preo alto por esta iluso: a falta de liberdade e a submisso ao lder. A necessidade de acalmar a nossa ansiedade leva-nos muitas vezes a rejeitar os bons lideres, aqueles que nos dizem o que existe realmente e a suportar, por outro lado, lderes desonestos, incompetentes e em alguns casos maus.

3.5.3 Democracia, responsabilidade pessoal e liderana O confronto com a nossa ansiedade permite-nos descobrir o lder que temos dentro de ns. quando comeamos a utilizar o nosso prprio potencial humano. Quando so muitos os membros de uma empresa que fazem esta descoberta, a empresa torna-se mais forte e democrtica. A democracia exige fora e pacincia. Requer muito mais tenacidade que conscincia; capacidade de critica, mas principalmente capacidade para encaixar a critica. Por outro lado, a democracia desordenada dentro e fora das empresas. A democracia organizacional, quaisquer que sejam os seus pontos fortes e fracos, tem uma vantagem primordial: o mecanismo adequado para eliminar os maus lderes. Quando enfrentamos a nossa ansiedade, estamos a dar um primeiro passo, sem dvida doloroso, para o reconhecimento da nossa responsabilidade na liderana e na participao numa sociedade democrtica.

3.6 A evoluo da direco (Cathy L. Greenberg e Walt/Alastair G. Robertson)

Neste captulo vamos tratar os temas fundamentais para o futuro da liderana: 3.6.1 A liderana partilhada e a descentralizao do poder Partilhar a direco significa repartir as responsabilidades da direco-geral entre duas ou mais pessoas. Num sentido mais amplo significa reforar as pessoas dando-lhes a oportunidade de tomarem iniciativas. Esta tendncia est cada vez mais comum, na medida em que a estrutura hierrquica da direco d lugar a formas mais planas e descentralizadas. Na opinio de alguns peritos, a forma de gerar agilidade, iniciativa e autonomia. 3.6.2 Dirigir diferentes geraes Um dos maiores problemas que algumas empresas devero enfrentar a diviso entre os empregados pertencentes a diferentes geraes. A empresa moderna, tecnolgica e baseada no conhecimento, que tem de ser necessariamente inovadora e flexvel, normalmente tem uma cultura jovem que tende a marginalizar as pessoas com mais idade. Mas a empresa se no for tolerante com as diferentes geraes que constituem o seu quadro pode sofrer uma rotao excessiva e um rendimento laboral pouco satisfatrio. Existem principalmente duas geraes que parecem condenadas ao conflito. Por um lado, os membros da gerao da exploso da natalidade, nascidos entre o final da II Guerra Mundial e a dcada de 1960 e, por outro, uma gerao mais jovem, a gerao X, nascida posteriormente. Uma empresa realmente multigeracional tem de compreender e respeitar os diferentes valores e motivaes dos seus trabalhadores. Para a conseguir, as empresas devero construir uma cultura tolerante e aberta que reforce a individualidade e, ao mesmo tempo, proporcione orientao ao pessoal das diferentes geraes.

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3.6.3 A direco global: a prxima gerao A Keilty, Goldsmith and Co (KGC) investigou, em associao com o Instituto para a Mudana Estratgica da Accenture, as atitudes e opinies da prxima gerao de lderes norte-americanos sobre as caractersticas desejveis para os lderes de uma empresa global neste novo milnio. A anlise das respostas revela certas chaves muito significativas para o futuro da empresa e dos seus lderes. Os universitrios descrevem o comportamento que os triunfadores devero observar no trabalho, cada vez mais global: Viso e comunicao globais: O lder deve ser capaz de apresentar a posio da empresa no mercado global, e de comunicar a sua viso a todos os nveis da empresa para ganhar, deste modo, o apoio de todo o pessoal. A tecnologia: Os lderes devem utilizar a tecnologia para transmitir a sua viso global e para melhorar a qualidade e a fluidez da comunicao para que a empresa seja mais eficiente e competitiva. A abertura mudana: O lder dever estar disposto a experimentar novas ideias, a explorar novas oportunidades e a introduzir as mudanas exigidas pela empresa e pelos sectores da actividade. A diversidade: o lder tem a responsabilidade de atender todas as pessoas e de reconhecer as oportunidades e perspectivas que a diversidade, de sexo, raa ou religio, oferecem sua empresa. Tem de ser intolerante com a discriminao e o assdio sexual e racial, e promover o pessoal que o merea. A flexibilidade e o respeito: as empresas cujos lderes respeitam o pessoal e so sensveis s suas necessidades tero vantagem ao nvel da contratao e conservao dos melhores empregados. Esta nova gerao valoriza o respeito mtuo entre chefe e subordinado, a liberdade individual num ambiente de trabalho produtivo e flexvel, dirigido por lderes agradveis, respeitosos e tolerantes. A cultura da equipa: O lder pode criar um ambiente que estimule o trabalho em equipa, que sobreponha o xito colectivo ao individual, conseguido base de manobras oportunistas.

3.7 A capacidade directiva da empresa (James OToole)

O autor e seus colegas ao iniciar um projecto de investigao com o tema liderana estratgica comprovaram que a maioria das grandes empresas globais estudadas seguia o modelo tradicional, com uma liderana potente no seu vrtice liderana em cascata. E, mais ainda, o xito global destas empresas dependia da qualidade desta liderana. Mas tambm observaram que algumas empresas seguiam um modelo diferente. A liderana no era nestas empresas como um solo, mas sim uma responsabilidade partilhada em que muitas das tarefas e responsabilidades criticas prprias da liderana estavam institucionalizadas nos sistemas praticas e culturas da empresa. O normal da liderana em cascata que esta dependa do apoio permanente do lder mximo; mas ficou comprovado a existncia de comportamentos independentes das

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personalidades individuais. De facto, chegou-se concluso de que se estava perante uma forma de liderana enraizada nos sistemas, nos processos e culturas das empresas. luz destas observaes, no nos devia ter surpreendido que aquele trabalho de investigao revelasse que muitas empresas rentveis consideram que a capacidade directiva no um trao exclusivamente individual, sendo tambm institucional.

4. A PERMANNCIA DOS LIDERES

4.1 A maior vitoria do lder herico. A derrota do desnimo face ao desnimo da derrota (Jeffrey Sonnenfeld)
4.1.1 Transformar as tragdias em vitrias A capacidade de recuperao um trao crtico nas vidas de pessoas criativas, como os lderes. De facto, um erro considerar que toda a adversidade um desvio do caminho para a grandeza. A capacidade de reaco face s calamidades vital para a formao do carcter e a diferenciao dos heris. Estes heris tratam-se de pessoas que transformaram os fracassos em valores positivos. Estes visionrios convencem outras pessoas a segui-los na sua travessia para a redeno. As pessoas confiam na sua liderana renovadora, precisamente pela sua capacidade de superar as adversidades. 4.1.2 Segundas leituras e segundos actos irnico mas as vantagens prprias da liderana, como a reputao e a nsia por passar para a posteridade, podem tornar-se desvantagens na adversidade. O especialista literrio Leo Brandy sugere na sua obra, The frenzy of renown, que a sociedade produz um subtipo de pessoas que gostam de viver em pblico. So pessoas que procuram por todos os meios a fama e o reconhecimento pblicos porque entendem que desta forma, podem assumir maiores riscos. Mas quando estes super-homens sofrem um fracasso profissional enorme, sofrem uma humilhao maior porque a perda de auto-estima, de influncia e de segurana em si prprias feita publicamente. Alm disso, a perda de oportunidades passadas pode ser paralisante e frustrante. A perda da misso histrica agrava os efeitos do fracasso porque o esforo dedicado a esta misso obriga-nos a sacrificar muitas outras coisas. Os sonhos privados passam a ser propriedade do pblico, um pblico mal-agradecido e caprichoso que, chegado o momento os destri despreocupadamente.

5. OS JOVENS
5.1 O futuro da juventude (Tara Church)
O futuro da sociedade depende da existncia de jovens saudveis e produtivos, preparados para serem lderes competentes e honestos. Mas, para que os jovens tenham o interesse e a oportunidade de fazer algo diferente, teremos de modificar alguns dos nossos pressupostos e prticas bsicas sobre a liderana.

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Deve-se inspirar, reforar e apoiar os jovens lideres: partilhar sem paternalismos; ensinar sem dar lies; orientar sem dirigir. Deve-se levar os jovens a srio, deix-los seguir em frente e dirigir. Deve-se confiar nos processos dirigidos por jovens: esquecer a velha ideia de que dirigir uma coisa de homens com cabelos brancos e ttulos. 5.1.1 Do que precisamos: inspirar, reforar e apoiar os jovens Uma das perguntas das muitas que, Walter Bennis coloca, Onde esto os nossos lderes?. A nica reaco possvel a essa pergunta que devemos cultivar o dever cvico e a aco social desde a raiz, atraindo activamente os jovens lderes para um dilogo pblico: no tentando dirigi-los mas sim reforando-os. Tal como as coisas esto, os jovens tm muito poucas oportunidades de mudar o mundo. Encontram-se isolados, literalmente por causa da sua idade e simbolicamente pelas atitudes sociais imperantes, pelos seus campos de treino mais frteis para a liderana: a empresa, a politica e a actividade social. 5.1.2 O obstculo: no levar a srio a juventude Os jovens lderes que querem mudar as coisas tm de contar com adultos que os levem a srio. A maioria dos lderes com o mnimo de modstia reconhece que a liderana no uma actuao individual, isolada, que o seu xito requer a colaborao de outras pessoas familiares, amigos, companheiros ou patrocinadores. O apoio dos adultos , em certa medida, uma componente essencial da liderana juvenil. A nica diferena significativa entra a formao de um lder juvenil e a de um adulto a idade. Tal como os lderes adultos tm de ser autnomos, capazes de criar uma viso atraente e de convencer outras pessoas a participarem na sua misso, o impulso e a energia de um jovem lder devem provir do prprio jovem. A ideia tradicional de que os jovens so apticos e ignorantes est errada, antes pelo contrrio, os jovens querem mudar as coisas e so os adultos que se mostram incapazes de os levar a srio.

5.2 A procura de um mundo mais novo (Edward W. Headington)

Definir o conceito de liderana uma tarefa geracional. Embora as caractersticas e atributos bsicos possam ser permanentes, cada gerao tem de filtrar o seu significado com a ajuda da sua prpria experincia e dos pontos de referncia colectivos. A nova gerao de lderes, como Bennis recorda, no pode recorrer ao orculo de Delfos nem viajar para um Shangri La da liderana. Os da gerao X fugiram da carreira politica para viverem a sua prpria politica. Tentaram mudar as coisas atravs do voluntariado e do trabalho comunitrio. o que Bill Shore, o empreendedor social, chama modelo servidor da liderana. A liderana servidora e a comunitria, esto a substituir a liderana nacional. Shore, refere que, noutros tempos, os jovens iam para a politica com o objectivo de mudar o mundo e que, actualmente, preferem faze-lo a partir de outras plataformas; ainda sem nome ou com muitos nomes.

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6. ALGUMAS CONCLUSES
6.1 Os lideres da prxima gerao (Gretzen Spreizer/Thomas Cummings))
Os lderes actuais deste livro do-nos razes para o optimismo. Inspirados pela misteriosa habilidade de Bennis em prever mudanas sociais mais importantes quase uma gerao antes de estas ocorrerem, estes lideres vo fazer outro tanto a favor da prxima gerao. Oferecem aos lderes do sculo XXI chaves importantes para manter e inclusivamente aumentar a sua permanncia. 6.1.1 O cenrio da liderana: o sentido do contexto Todos os autores coincidem na importncia do contexto. Os lderes actuais enfrentam um contexto caracterizado pela incerteza e imprevisibilidade. difcil descrever o contexto especfico no qual se movimenta um lder, porque como atravessar um rio: nunca pisamos no mesmo lugar porque a corrente modifica-o constantemente. Dai que uma das tarefas mais importantes do lder seja observar continuamente o contexto e tentar dar-lhe um sentido. Os lderes futuros, pelo contrrio, devem aceitar com prazer o lema a mudana uma realidade constante. A aldeia global: os lderes globais tm de aprender a dirigir virtualmente os subordinados que vivem e trabalham em todo o mundo. A liderana global tem de enfrentar tambm o problema das diferenas culturais que surgem na equipas formadas por pessoas com diferentes valores culturais e idiomas. Os directores globais tm de aprender ainda a gerir uma mistura internacional de modelos de gesto e sistemas polticos. A diversidade demogrfica: Os lderes do futuro necessitaro de novos sistemas que satisfaam as diferentes necessidades e preferncias de quadros de pessoal diverso. A tecnologia, o comercio electrnico e as auto-estradas da informao: por causa desta, assinala Davenport, aumenta o nmero de trabalhadores do conhecimento. certo que, com estes meios, tm mais informao, mas tambm menos tempo para renovarem e reflectirem, algo que crucial para manter uma liderana eficaz. As novas relaes laborais: como Bennis antecipou, a nossa sociedade contempornea est a assistir ao nascimento de um novo modelo de contrato social. Lawler refere-se a este modelo como a era do capital humano. H uma grande procura de trabalhadores qualificados e as empresas fazem o impossvel para os contratar e conservar. Mas, ao mesmo tempo, a estabilidade no emprego e o emprego para a vida passaram a ser resduos histricos. Para substituir estes conceitos tradicionais, inventamos o conceito de empregabilidade, ou seja, o aperfeioamento da formao dos empregados em competncias exigidas pelo mercado para que possam ser recolocados se necessitarem ou quiserem abandonar o seu emprego. A consolidao das empresas: Os lderes, na consolidao das empresas tero de refinar o seu engenho para integrar as suas empresas; conseguir que culturas organizacionais e sistemas de gesto diferentes convivam e funcionem como um todo coerente. Handy defende que os lderes tm de se empenhar para manter vivo o esprito empreendedor inclusivamente quando as pulgas inovadoras e pequenas passarem para as mos dos grandes elefantes tradicionais. Parece que, inclusivamente nas fuses das empresas

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aparentemente iguais, vamos observar o que Greenberg -Walt e Robertson chamam liderana partilhada e descentralizada. Segundo Weick, todas estas mudanas de contexto significam que os futuros lderes tero de passar mais tempo a dar sentido a um contexto mutvel. 6.1.2 Como o lder do futuro? Os autores do livro anunciam mudanas importantes na natureza e nas competncias dos lderes mais destacados da gerao seguinte: A ubiquidade dos lideres: num contexto complexo como o da empresa actual, a liderana deve ser exercida em toda a empresa e no s nos nveis directivos. Os lderes actuam: Os lderes actuam e, ao faz-lo, descobrem e aprendem. Os lderes futuros dedicaro menos tempo planificao e previso. Os lderes no tm desculpas para a inaco. Devem ser os primeiros a mexer-se e a tomar decises. Porque eles so os que fazem que as coisas aconteam. Os lderes fracassam: os lderes da prxima gerao tero fracassos frequentes; caso contrrio saber-se- que arriscaram pouco. O fracasso algo inevitvel e esperado: uma oportunidade para a aprendizagem. Os lderes so flexveis: OToole admite que o lder contemporneo deve criar uma viso e orientar a aco, mas alm disso, ser gil mudando e adaptando-se quando as circunstancias o aconselharem. Os lderes nem sempre so populares: h funes que no contribuem para a popularidade dos lderes. Os lderes no podem evitar assuntos delicados. A impopularidade um dos aspectos mais duros do papel do lder. Os lderes antepem o bem colectivo ao seu prprio interesse pessoal. 6.1.3 Organizar o futuro Como afirma OToole, difcil separa liderana e empresa. Liderar criar contexto que facilite e estimule a liderana. Os autores do livro identificam vrios sistemas empresariais que facilitam e estimulam este tipo de liderana. A empresa como associao: segundo OToole, uma empresa cujos trabalhadores actuam como empresrios, tomando iniciativa e trabalhando com sentido de responsabilidade. As organizaes sem fronteiras: segundo Kerr, a empresa tem de integrar e conseguir que os seus diferentes departamentos trabalhem de forma coordenada. A integrao exige movimentar dinheiro, pessoas e ideias atravs das fronteiras da empresa. Relaes de confiana: a criao, por parte das empresas, de um contexto de confiana, segundo Stewart, exige altos nveis de competncia profissional, agrupamentos de pratica bem estabelecidos, circulao livre da informao e

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adaptao viso da empresa. Kouzen e Posner descrevem, alm disso, a profundidade das relaes existentes numa empresa que fomenta a liderana; relaes baseadas na confiana, no respeito mutuo e na compreenso. 6.1.4 A sobrevivncia do lder Os autores oferecem aos lderes alguns mtodos para se renovarem e manterem os seus postos. So eles: Centrar-se no positivo: o lder que quiser permanecer tem de saber o que gosta de fazer e aquilo que sabe; a interseco entre entusiasmo e competncia gera energia positiva. O lder deve centrar-se nas reas que lhe so estimulantes e delegar o resto nas pessoas da sua confiana. Capacidade de recuperao: como j referimos, a liderana vem acompanhada de fracasso. Os melhores lideres so aqueles que, aps um fracasso, sabem recuperar e voltar rapidamente para a pista A necessidade de se reinventar: os lideres tm de aproveitar as oportunidades que se lhes apresentam ou, melhor ainda, que eles prprios criam para se reinventarem. 6.1.5 Os jovens: a opinio da gerao X Os dois jovens lideres que participam no livro, Church e Headington, correspondem perfeitamente corte da gerao X, eles so a prxima gerao de lderes. E falam-nos com a voz da sua experincia e com o seu corao. A gerao X tenta mudar as coisas: Os dois jovens lderes, afirmam que a prxima gerao quer marcar uma diferena Mudar as coisas, mobilizar as suas colectividades, lutar por uma causa. A gerao X pouco convencional: Os dois jovens autores admitem o seu desencanto com o poder e a desconfiana dos jovens no sistema pblico e nos seus lderes. A gerao X procura novas vias de mudana e outra definio de liderana. Na sua opinio, a liderana deve ser menos directiva, hierrquica, carismtica, democrtica e humilde e mais participativa. Esta gerao no confia nas instituies para realizar as suas vises da vida; prefere utilizar outros meios alternativos e mais populares. A gerao X precisa de apoio e estmulo: embora aqueles que pertencem gerao X queiram fazer as coisas sua maneira, no por isso que deixam de precisar e procurar apoio dos lderes actuais. Precisam de modelos de comportamento que os ajudem a atingir todo o seu potencial. 7. BIBLIOGRAFIA BENNIS, W.; SPREITZER, G. M. e CUMMINGS, T. G. As chaves da liderana, Lideres da gesto, 2007, pp. 7-270.

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