Curso Lideres 2004 Salvador Bahia Brasil 29 de novembro a 10 de dezembro de 2004.

MATRIZ DE MARCO LGICO UMA FERRAMENTA DE ELABORAO DE PROJETOS - BANCO MUNDIAL

1.- GENERALIDADES O marco lgico uma ferramenta para facilitar o processo de conceptualizao, elaborao, execuo e avaliao de projetos. Seu objetivo dar estrutura ao processo de planejamento e informao essencial relativa ao projeto. Pode ser utilizado em todas as etapas de preparao do projeto: programao, identificao, orientao, anlise, apresentao perante os comits de reviso, execuo e avaliao ex post. Deve ser elaborado com a participao da Equipe do Pas e, assim, evoluir com a participao ativa do tomador de emprstimo, de seus consultores, da Equipe de Projeto, da Representao e do executor. Modifica-se e melhora vrias vezes, tanto durante a preparao quanto durante a execuo do projeto. O mtodo foi elaborado originalmente como resposta a trs problemas comuns a projetos: 1. Planejamento de projetos carentes de preciso, com objetivos mltiplos que no esto claramente relacionados s atividades do projeto; 2. Projetos que no so executados com sucesso, e o alcance da responsabilidade do gerente do projeto no est claramente definida; 3. No h uma imagem clara de como o projeto apareceria se fosse bem-sucedido, e os avaliadores no tm uma base objetiva para comparar o que se planejou com o que de fato ocorreu. O mtodo do marco lgico encara esses problemas e proporciona, alm disso, uma srie de vantagens sobre enfoques menos estruturados: 1. Prov uma terminologia uniforme que facilita a comunicao e que serve para reduzir ambigidades; 2. Prov um formato para chegar a acordos precisos acerca dos objetivos, metas e riscos do projeto, compartilhados pelo Banco, pelo tomador do emprstimo e pelo executor do projeto; 3. Fornece um temrio analtico comum que pode ser utilizado pelo tomador do emprstimo, pelos consultores e pela equipe de projeto para se elaborar tanto o projeto quanto o relatrio de projeto; 4. Enfoca o trabalho tcnico nos aspectos crticos e pode reduzir consideravelmente os documentos de projeto; 1

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5. Fornece informaes para organizar e preparar de forma lgica o plano de execuo do projeto; 6. Fornece informaes necessrias para a execuo, o monitoramento e a avaliao do projeto; e 7. Proporciona uma estrutura para expressar, num nico quadro, as informaes mais importantes sobre um projeto. 2.- ESTRUTURA O marco lgico apresenta-se como uma matriz de quatro por quatro. As colunas fornecem a seguinte informao: 1. 2. 3. 4. Um resumo narrativo dos objetivos e das atividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanar). Meios de Verificao. Hipteses (fatores externos que implicam riscos).

As linhas da matriz apresentam informao acerca dos objetivos, indicadores, meios de verificao e hipteses em quatro momentos diferentes da vida do projeto: 1. Finalidade para a qual o projeto contribui de maneira significativa assim que o projeto entrou em funcionamento. 2. Propsito alcanado quando o projeto foi executado. 3. Componentes/Resultados atingidos durante a execuo do projeto. 4. Atividades necessrias para produzir os Componentes/Resultados. 3.- HIERARQUIA DE OBJETIVOS Finalidade: Define-se como um objetivo de nvel superior para o qual, com o projeto, se quer contribuir. Exemplo: Incrementar a utilidade da empresa. Propsito: o objetivo concreto do projeto. Ex.: Incrementar as vendas da empresa. Ex: Reduzir os custos administrativos da empresa. Como se pode ver, podemos ter dois projetos dentro da empresa: uma campanha de vendas e um programa de reduo de despesas. Ambos contribuem para a mesma finalidade, incrementar a utilidade da empresa. Componentes: Definem-se como os estudos, planos, campanhas, macroatividades que devem ser alcanados para que se atinja o propsito uma vez concludos todos eles. Ex: Estudos de mercado concludos. Atividades: So todas aquelas atividades detalhadas que fazem parte de cada componente e em seu conjunto permitem a consecuo de cada componente. Ex: Convidar empresas a apresentarem proformas para os estudos. Ex: Avaliar as propostas. Ex: Informar a empresa selecionada, etc. Como se observa, estas atividades permitem alcanar o componente de Estudos de mercado. 2

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4.- INDICADORES Indicadores de Finalidade e de Propsito Os indicadores tornam especficos os resultados esperados em trs dimenses: quantidade, qualidade e tempo. O Propsito de um projeto poderia ser, por exemplo: fazer com que as condies sanitrias nas guas ribeirinhas cumpram as normas sanitrias, e o indicador poderia ser reduzir a contagem mdia de coliformes totais abaixo de 1000 por 100 ml numa praia especfica para o ano 2000. Tal indicador inequvoco. Enfoca a gerncia do projeto num objetivo quantitativo, mensurvel, de menos de 1000 coliformes totais por 100 ml, mas mais do que isso, enfoca as alternativas possveis (coliformes fecais ou enterococos). Especifica a qualidade (neste caso da praia onde se tem que obter o resultado) e expressa quando se esperam tais resultados. Embora haja vrios indicadores potenciais de resultados esperados, o marco lgico deve especificar a quantidade mnima necessria para concluir que o Propsito foi alcanado. Os indicadores devem medir a mudana que pode ser atribuda ao projeto e devem ser obtidos a custo razovel, de preferncia das fontes de dados existentes. Os melhores indicadores contribuem para assegurar uma boa gesto do projeto e permitem que os gerentes de projeto decidam se sero necessrios componentes adicionais ou de correo de percurso para alcanar o Propsito do projeto. Em alguns projetos, como os de setores sociais, pode ser difcil encontrar indicadores mensurveis. s vezes, necessrio utilizar indicadores indiretos. No entanto a disponibilidade de indicadores mensurveis obviamente no deve determinar o plano do projeto. Tal como indicou uma vez E. J. Mishan, melhor ter uma medida bruta do conceito adequado que uma medida perfeita do conceito errneo. Indicadores dos Componentes Os indicadores dos Componentes so descries breves dos estudos, capacitao e obras fsicas fornecidas pelo projeto. A descrio deve especificar quantidade, qualidade e tempo. Por exemplo, um projeto de educao poderia especificar 10 escolas tcnicas, localizadas em cidades especficas, cada uma com uma capacidade de 1000 alunos por ano e com o equipamento especificado pelas normas (ou incluido no anexo do relatrio de projeto). Indicadores de Atividades O oramento do projeto aparece como o indicador de Atividade na linha correspondente. O oramento apresentado pelo conjunto de atividades que geram um Componente. Avaliao da coluna dos indicadores Ao revisar a coluna dos indicadores deve-se verificar que: 3

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os indicadores de Propsito no sejam um resumo dos Componentes, mas uma medida do resultado de ter os Componentes em operao; os indicadores de Propsito meam o que importante; todos os indicadores estejam especificados em termos de quantidade, qualidade e tempo; os indicadores para cada nvel de objetivo sejam diferentes dos indicadores de outros nveis; o oramento seja suficiente para o desenvolvimento das Atividades identificadas.

5.- MEIOS DE VERIFICAO O marco lgico indica onde o executor e o avaliador podem obter informaes a respeito dos indicadores. Este marco obriga os planejadores do projeto a identificar fontes existentes de informaes ou a fazer previses para recolher informaes, talvez at como uma atividade do projeto. Nem toda informao tem que ser estatstica. A produo de Componentes pode ser verificada por uma inspeo visual do especialista. A execuo do oramento pode ser verificada com os recibos apresentados para o reembolso ou como comprovante para voltar a integrar o fundo rotativo. 6.- HIPTESES Todo projeto compreende riscos: ambientais, financeiros, institucionais, sociais, polticos, climatolgicos ou outros fatores que podem fazer com que este fracasse. O marco lgico requer que a equipe de elaborao de projeto identifique os riscos em cada etapa: Atividade, Componente, Propsito e Finalidade. O risco expresso como uma suposio que tem que ser cumprida para avanar para o nvel seguinte na hierarquia de objetivos. O raciocnio o seguinte: se realizarmos as Atividades indicadas e certas hipteses se cumprirem, ento produziremos os componentes indicados. Se produzirmos os Componentes indicados e outras hipteses se cumprirem, ento atingiremos o Propsito do projeto. Se atingirmos o Propsito do projeto e as hipteses futuras ainda continuarem se demonstrando, ento contribuiremos para o cumprimento da Finalidade. As hipteses representam uma idia de probabilidade de sucesso do projeto, compartilhada pela equipe de elaborao do projeto, pelo tomador do emprstimo, pela Representao, pela administrao do Banco e pelo executor, que deve participar do projeto de elaborao do projeto. As hipteses (ou risco) do projeto tm uma caracterstica importante: os riscos so definidos como estando alm do controle direto da gerncia do projeto. A equipe de formulao de projeto se pergunta o que poderia dar errado em cada nvel. No nvel de Atividade, por exemplo, os fundos de contrapartida poderiam no chegar no momento certo ou poderia haver uma mudana nas prioridades do governo ou uma greve ou uma desvalorizao importante, etc. O objetivo no consignar cada eventualidade que possa ser concebida, mas identificar possibilidades com um grau razovel de probabilidade. 4

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A coluna de hipteses desempenha um papel importante tanto no planejamento quanto na execuo. Na etapa de planejamento, essa coluna serve para identificar riscos que podem ser evitados incorporando Componentes adicionais no projeto em si. Por exemplo, uma das hipteses de um programa de sade rural poderia ser que o pessoal qualificado esteja disposto a se mudar e a viver nas zonas rurais. Considerando que essa suposio importante para o cumprimento do Propsito do projeto, a boa disposio do pessoal no pode ser deixada merc do acaso. A equipe de projeto deve trabalhar na elaborao, nas Atividades e nos Componentes do projeto para garantir que o pessoal qualificado esteja disposto (ter incentivos) para se radicar em zonas rurais. O Componente poderia ser um sistema de pagamentos de incentivo, provimento de moradia grtis ou alguma outra coisa. Se a suposio for crtica e no houver Componente que possa control-la, a equipe do projeto e a gerncia deste podem achar por bem que o projeto em particular muito arriscado e deve ser abandonado. As hipteses so importantes tambm durante a execuo. Os fatores indicam que a gerncia do projeto deve antecipar, tratar de influenciar, e/ou encarar com planos adequados de emergncia. Por exemplo, se o sucesso de um programa de irrigao supe que o Ministrio da Agricultura cumprir seu compromisso de liberar os valores-teto relativos aos preos ou as restries exportao numa data determinada, o gerente do projeto deve acompanhar constantemente o andamento de eventos e indicar ao Ministrio e ao Banco que as demoras podem frustrar o cumprimento do Propsito do projeto. Uma das vantagens de se estabelecerem as hipteses que o gerente do projeto tem o incentivo de comunicar os problemas emergentes, em vez de deix-los para que outro os descubra. 7.- ESQUEMA DA ESTRUTURA DO MARCO LGICO A ESTRUTURA DO MARCO LGICO Resumo Narrativo de Objetivos Indicadores Objetivamente Verificveis Meios de Verificao Hipteses FINALIDADE A Finalidade uma definio de como o projeto ou programa contribuir para a soluo do problema (ou problemas) do setor. Os indicadores em nvel de Finalidade medem o impacto geral que o projeto ter. So especficos em termos de quantidade, qualidade e tempo (grupo social e lugar, se for relevante). 5

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Os meios de verificao so as fontes de informao que podem ser utilizadas para verificar se os objetivos sero atingidos. Podem incluir material publicado, inspeo visual, pesquisa por amostragem, etc. As hiptestes indicam os acontecimentos, as condies ou as decises importantes necessrias para a "sustentabilidade" (continuidade no tempo) dos benefcios gerados pelo projeto.

PROPSITO O Propsito o impacto direto a ser atingido como resultado da utilizao dos Componentes produzidos pelo projeto. uma hiptese sobre o impacto ou benefcio que se deseja alcanar. Os indicadores em nvel de Propsito descrevem o impacto atingido no final do projeto. Devem incluir metas que reflitam a situao ao finalizar o projeto. Cada indicador especifica quantidade, qualidade e tempo dos resultados a serem alcanados. Os meios de verificao so as fontes que o executor e o avaliador podem consultar para ver se os objetivos esto sendo atingidos. Podem indicar que existe um problema e sugerem a necessidade de mudanas nos componentes do projeto. Podem incluir material publicado, inspeo visual, pesquisa por amostragem, etc. As hiptestes indicam os acontecimentos, as condies ou as decises que tm que ocorrer para que o projeto contribua significativamente para o cumprimento da Finalidade. COMPONENTES Os Componentes so as obras, servios, e capacitao que se exigem do executor do projeto de acordo com o contrato. Estes devem ser expressos em trabalho concludo (sistemas instalados, pessoal capacitado, etc.) Os indicadores dos Componentes so descries breves, mas claras de cada um dos Componentes que tm que ser concludos durante a execuo. Cada um deve especificar quantidade, qualidade e convenincia das obras, servios, etc., que devero ser entregues. Este item indica onde o avaliador pode encontrar as fontes de informao para verificar se os resultados contratados foram produzidos. As fontes podem incluir inspeo do local, relatrios do auditor, etc.. As hiptestes so os acontecimentos, as condies ou as decises que tm que ocorrer para que os componentes do projeto alcancem o Propsito para o qual foram concludos. 6

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ATIVIDADES As Atividades so as tarefas que o executor deve cumprir para concluir cada um dos Componentes do projeto e que implicam custos. Faz-se uma lista de atividades em ordem cronolgica para cada Componente. Este arquivo contm o oramento para cada Componente a ser produzido pelo projeto. Este arquivo indica onde um avaliador pode obter informao para verificar se o oramento foi gasto conforme planejado. Normalmente constitui o registro contbil da unidade que executa o projeto. As hiptestes so os acontecimentos, condies ou decises (fora do controle do gerente de projeto) que tm que ocorrer para concluir os Componentes. 8.-A EXECUO Execuo do Projeto. Para a execuo do projeto, o marco lgico e o plano de execuo so os documentos base e contribuem para a coordenao e o acompanhamento do plano de execuo. O marco lgico e o plano de execuo so suficientemente breves para que todos os participantes (no somente o gerente) contem com uma cpia e para contribuir para que todos saibam especificamente o que esto procurando alcanar, como se pode medir o sucesso, quem deve fazer o qu, quando se deve faz-lo e que riscos requerem acompanhamento e capacidade de antecipao. Como j se destacou anteriormente, o cumprimento do Propsito e da Finalidade no esto sob o controle do gerente ou do executor do projeto. O gerente s tem controle das Atividades, do oramento e dos Componentes que entrega; o restante est fora de seu controle (existem situaes alheias execuo do projeto sobre as quais o gerente no tem nenhum controle). No entanto o gerente tem a responsabilidade de fazer um acompanhamento de todos esses fatores, informar s autoridades superiores quando as hipteses parecerem no se cumprir e sugerir aes que permitam cumprir o Propsito. 9.- A AVALIAO DE PROJETOS Freqentemente ocorre que os encarregados do acompanhamento e controle de projetos se vem obrigados a trabalhar com muito mais informao do que realmente necessitam para tomar decises-chave, ao passo que, ao mesmo tempo, carecem da informao crtica realmente necessria para tom-las. Uma cuidadosa seleo de indicadores e a eficaz organizao do monitoramento pode reverter facilmente essa situao. Neste captulo so apresentadas as vantagens do monitoramento e os passos necessrios para lev-lo a cabo. A. O QUE O MONITORAMENTO? O monitoramento o procedimento por meio do qual verificamos a eficincia e a eficcia da execuo de um projeto mediante a identificao de seus sucessos e fracassos e, 7 Matriz de marco lgico - Uma ferramenta de elaborao de projetos - Banco Mundial - Texto de apoio resumo.

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conseqentemente, recomendamos medidas corretivas para otimizar os resultados esperados do projeto. B. A FUNO DA REPRESENTAO E DO FINANCIADOR A Representao responsvel pelo monitoramento contnuo dos projetos e tem a funo primeira de identificar problemas de desempenho e de trabalhar com os executores para solucion-los satisfatoriamente. Um monitoramento eficaz permite que o financiador e o tomador do emprstimo ajam antes que os problemas se compliquem demais, para dessa forma poder resolv-los de maneira efetiva. A Representao se encarrega desse processo de monitoramento e de encaminhar relatrios administrao do Financiador sobre os acontecimentos importantes do projeto. C. BENEFCIOS DO MONITORAMENTO O monitoramento de projetos gera os seguintes benefcios:

identifica falhas na elaborao e no plano de execuo; estabelece se o projeto est sendo realizado conforme o plano; examina continuamente as hipteses do projeto, determinando, assim, o risco de no se cumprirem os objetivos; determina a probabilidade de que se produzam os componentes ou produtos na forma planejada; verifica se os Componentes tero como resultado o cumprimento do Propsito; identifica problemas recorrentes que demandam ateno; recomenda mudanas no plano de execuo do projeto; ajuda a identificar solues a problemas; e estabelece vnculos entre o desempenho das operaes em andamento e a futura assistncia do Financiador ao pas.

O PROCESSO DE MONITORAMENTO

Familiarizar-se com o projeto Determinar os requisitos de informao Estabelecer um sistema de informao gerencial Apresentar relatrios Administrao do Financiador e ao rgo de contrapartida. Intervir para melhorar o desempenho do projeto.

10.- LISTA DE VERIFICAO DE ELABORAO DE PROJETO 1. A Finalidade est claramente expressa. 2. Os indicadores de Finalidade so verificveis em termos de quantidade, qualidade e tempo. 3. O projeto tem um nico Propsito. 4. O Propsito est claramente expresso. 5. Os indicadores do Propsito no so um resumo dos Componentes, mas uma forma independente de medir o cumprimento do Propsito. 6. Os indicadores do Propsito medem somente o que importante. 7. Os indicadores do Propsito tm medidas de quantidade, qualidade e tempo
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8. Os indicadores do Propsito medem os resultados esperados ao final da execuo do projeto. 9. Os Componentes (Resultados) do projeto esto expressos claramente. 10. Os Componentes esto expressos como resultados. 11. Todos os Componentes so necessrios para cumprir o Propsito. 12. Os Componentes incluem todos os itens pelos quais a gerncia do projeto responsvel. 13. Os indicadores dos Componentes so verificveis em termos de quantidade, qualidade e tempo. 14. As Atividades incluem todas as aes necessrias para produzir cada Componente. 15. As Atividades identificam todas as aes necessrias para coletar informao sobre os indicadores. 16. As Atividades so as tarefas que prevem custos para concluir os Componentes. 17. A relao entre as Atividades e o oramento realista. 18. A relao se/ento entre o Propsito e a Finalidade lgica e no omite passos importantes. 19. A relao entre os Componentes e o Propsito realista. 20. A lgica vertical entre as Atividades, os Componentes, o Propsito e a Finalidade realista em sua totalidade. 21. O Propsito, juntamente com as hipteses nesse nvel, descrevem as condies necessrias, mesmo que no sejam suficientes, para cumprir a Finalidade. 22. Os Componentes, juntamente com as hipteses nesse nvel, descrevem as condies necessrias e suficientes para cumprir o Propsito. 23. As hipteses em nvel de Atividade no incluem nenhuma ao que tenha que ser realizada antes que possam comear as Atividades. (As condies anteriores so detalhadas separadamente). 24. A coluna de meios de verificao identifica onde se pode encontrar a informao para verificar cada indicador. 25. O marco lgico define a informao necessria para a avaliao do projeto (por ex., de concluso, ex post).

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