Comp en Sac Ion

GESTION DEL DESARROLLO HUMANO: El reto de generar una estrategia integral que permita atraer y retener el mejor talento
AGENDA PARA EL VIERNES 12 Y SABADO 13 DE FEBRERO
1. Generalidades en la Gestin del Desarrollo Humano 2. El Concepto de Recompensa Total 3. Definicin de la Poltica de Remuneracin 4. Evolucin y tendencias de los modelos de desempeo y Pago Variable
SISTEMA DE EVALUACION
Ejercicio Ejercicio Ejercicio Ejercicio Poltica Retributiva Remuneracin Variable Sistemas de Beneficios Competencias
80% 20%
Examen Final (Escrito)
Los cambios en la gestin del talento estn alineados con la necesidad de contribuir a los resultados globales de la organizacin
PASADO
Baja percepcin de valor rea de RH responsable de RH Servicio totalmente presencial Desintegracin de sistemas y procesos Compensacin fija Alta dedicacin a tareas administrativas Difcil medicin del servicio de RH Operacin interna
PRESENTE
Incremento en el nivel de aporte al negocio. Mayor responsabilidad de la lnea Servicio complementarios a travs de herramientas tecnolgicas Alineacin de los Proceso de RH con la tecnologa informtica
Retribucin vinculada a la contribucin a los resultados.

Conformacin de Centros de Servicio-CSC Medicin interna y Benchmarking Delegacin de las funciones de soporte.
La funcin de recursos humanos ha evolucionado en concordancia con la necesidad de generar estrategias de negocio sostenibles en el tiempo
El nuevo desafo esta orientado a buscar balancear los diferentes roles que juega gestin humana en las organizaciones
Administracin
Apoyo al negocio
Servicio
Administracin y servicio
Apoyo negocio
Servicios Compartidos Auto-servicio
La construccin de un modelo de valor de gestin humana debe estar apalancado en la estrategia corporativa y el ciclo de vida del Talento
La evolucin del modelo operacional de RH requiere la integracin de diferentes frentes de accin

Relacin con el cliente interno y apoyo en decisiones del negocio
HR Business Partners
Estrategia y directrices Establecimiento de controles Estandarizacin
Centro Corpora tivo
Direccin de RRHH
Centro de Servicio
Administracin de servicios de RRHH Autoservicio empleado y Jefes de Lnea
Plataforma Tecnolgica
Centro de Experticia
Consultora interna Servicios especializados
INTRODUCCION AL CONCEPTO DE TOTAL REWARDS
EL MODELO DE TOTAL REWARDS
Comunidad Competencia Economa regin Caractersticas del sector Mercado laboral Entorno legal Tecnologa
BENEFICIOS
EXPERIENCIA EN EL TRABAJO
$
COMPENSACION
Misin, Visin Estrategia de negocio Costos Cultura Estrategia de GH Estructura organizacional Expectativas de los accionistas
Fuente: Total Rewards, WorldatWork

Relacin de las teoras motivacionales con el modelo de Total Rewards:
Integracin armnica Sistemas de reconocimiento Promocin y desarrollo Beneficios sociales Variable a C y L/P Necesidades de Realizacin personal Motivador
Necesidades de reconocimiento
Motivador Bsicamente Higinicos (aunque algunos beneficios pueden ser motivadores)
Necesidades de reconocimiento Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas Satisfaccin Maslow
Sist. de previsin
Salario Fijo
Higinicos
Higinicos
El paquete retributivo segn las dos teoras: Se puede establecer una relacin entre las dos teoras y su correlacin en la retribucin. Cuanto ms prximos a la parte baja de la pirmide de Maslow el efecto de la retribucin es ms higinico e influye poco en la satisfaccin de los empleados. Por el contrario cuanto ms se sube en la pirmide, la compensacin es mas una fuente de satisfaccin y se puede pensar como elemento motivador.
Total Rewards
Elemento de Herzberg

RECONOCIMIENTO TRANSACCIONAL COMPENSACION Pago fijo CV Corto Plazo CV - Largo Plazo Rem.Flexible BENEFICIOS Beneficios Flexibles Incentivos por productividad
DIRECTO
DESARROLLO Gestin del Desempeo Desarrollo de carrera Formacin
AMBIENTE LABORAL Cultura y Clima Organizacional Calidad de Vida
RECONOCIMIENTO RELACIONAL
El modelo de recompensa total abarca los diferentes cuadrantes que caracterizan la relacin entre personas y empresas El cubrimiento de estos factores garantiza el xito de una poltica de recursos humanos integral
INDIRECTO
REMUNERACION ESTRATEGICA: EL RETO EMPRESARIAL EN UN ESCENARIO DE ALTA COMPETITIVIDAD LABORAL
ENTORNO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE REMUNERACION

Alineacin estratgica Retencin del mejor talento Tendencia impositiva
Equilibrio vida Trabajo
Mercado sin frontera sectorial
Compensacin global
Alta competitividad
Factores externos
Factores internos
CONTEXTO
EL MAPA DE LA REMUNERACION GLOBAL
BENEFICIOS REM. VARIABLE

REM. FLEXIBLE SALARIO BASE
Portafolio Verstil
Planes generales
Esquemas flexibles con salario emocional Opciones de largo plazo (Entre 3 y 5 aos)
Opciones corto plazo (hasta 1 ao)
Optimizacin fiscal
Competitivo (Entre M y QIII)
ATRAER
RETENER
PERMANECER
TENDENCIAS DE REMUNERACION EN LATINOAMERICA
TENDENCIAS EN LATINOAMERICA
POLITICA DE COMPENSACION TOTAL
100% 7% 90% 6% 15% 80% 19% 18% 30% 60% 24% 10% 6% 9% 9% 16% 6% 11% 8% 3%
19%
COMPENSACION TOTAL ALTA Y MEDIA GERENCIA
70%
21%
50%
40% 68% 30% 49% 20% 70% 63% 61% 52%
10%
0%
ARGENTINA BRASIL CHILE COLOMBIA MEXICO VENEZUELA
COM. FIJA
ECP
ELP
BENEFICIOS
MIX DE REMUNERACION GLOBAL

Mezcla de la compensacin
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1970 1980 1990 2000 2008
85% 80% 75% 65% 55% 15% 10% 10% 10% 5% 10% 8% 10% 12% 17% 15% 18%
COM. FIJA
BENEFICIOS
VAR. CP
VAR. LP
Fuente: HUMAN CAPITAL CONSULTING 2007
MIX DE REMUNERACION (FIJO VARIABLE)
Latinoamrica
PRESIDENTE VP`S GERENTES
58% 42% 27%
Norte Amrica
63%
64%
36%
40%
60%
71%
29%
51%
49%
PAGA FIJA
PAGA VIARIABE
Se evidencia que en Latinoamrica la compensacin variable est tomando fuerza, es

necesario explorar condiciones para esquemas de largo plazo y generar una mayor estabilidad en el ambiente empresarial que permita potencializar el pago por resultados
ESQUEMAS CORTO PLAZO VS. LARGO PLAZO
Latinoamrica
PRESIDENTE
78% 22% 28%
Norte Amrica
72%
VP`S
GERENTES
79%
21%
31%
69%
83%
17%
45%
55%
ESQUEMAS CORTO PLAZO
ESQUEMAS LARGO PLAZO
Predominan en el entorno latinoamericano los esquemas de pago de corto plazo. Frente al

desarrollo de modelos de largo plazo es evidente que las organizaciones deben avanzar para consolidar enfoques de largo plazo como las stock options en la regin
MIX DE REMUNERACION POR NIVELES
MEZCLA DE COMPENSACION FIJO VARIABLE
DIRECTIVOS
65
35
COMERCIALES
50
50
FIJO VARIABLE
PROFESIONALES
75
25
OPERATIVOS
80
20
ESQUEMAS CORTO PLAZO NUMERO DE SALARIOS ANUALES
4,3
VENEZUELA
1,9
2,4
3,7
MEXICO
1,4
3,1
3,5
COLOMBIA
1,2
2,1 3
3,2
4,7
Presidente Vp`s Gerente Profesional
CHILE
1,3
1,8
2,7
BRASIL
0,9
2,6
4,5
ARGENTINA
0,9
1,7
3,1
4,6
No. de salarios anuales
DEFINICION DE LA POLITICA DE REMUNERACION:

Est su compaa pagando mucho, poco o lo justo?
POLITICA DE REMUNERACION
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
CONCEPTO
Instrumento de gestin de la poltica retributiva que permite determinar la remuneracin ptima como resultado de una correlacin entre el impacto de los cargos con relacin a los resultados organizacionales (equidad interna) y los niveles de remuneracin del mercado comparativo (competitividad externa).
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL CARACTERISTICAS
EQUITATIVA: Correspondencia entre el contenido del puesto y la retribucin COMPETITIVA: Que permita discriminar la capacidad de atraer, retener y motivar a la gente respecto al mercado
MOTIVADORA: Que permita discriminar el grado de incentivacin que ejerce la retribucin sobre las personas
FLEXIBLE: Que permita realizar los ajustes necesarios en un periodo de tiempo determinado
VARIABLES QUE GARANTIZAN EQUIDAD

Definicin de la cadena de valor del negocio Conocimiento de las responsabilidades de los cargos
Correcta valoracin de cargos Equilibrio percibido de acuerdo a los aportes al negocio
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL VALORACION DE CARGOS
KNOW HOW (SABER HACER)
SOLUCION DE PROBLEMAS (PENSAR)
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (ACTUAR)
QU HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD

COMPARATIVO CON: MERCADO GENERAL MERCADO ESPECIFICO UBICACIN GEOGRAFICA HOMOLOGAR CON CRITERIOS DE : IGUALDAD EQUIVALENCIA
ATRAER RETENER MANTENER

DEFINIR CARGOS ESTRATEGICOS: NIVEL ROL RESPONSABILIDAD DEFINIR POSICION FRENTE AL MERCADO QI MEDIANA QIII MAXIMO
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL CMO GENERAR MECANISMOS DE MOTIVACION ATRAVS DE LA RETRIBUCION
RETRIBUIR ACORDE CON LAS RESPONSABILIDADES
RETRIBUIR COMPETITIVAMENTE
RETRIBUCION VARIABLE DE ACUERDO A RESULTADOS
INCREMENTOS SALARIALES QUE PREMIEN LAS ACTUACIONE SOBRESALIENTES
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL CMO GENERAR UNA ESTRUCTURA FLEXIBLE
IMPORTANCIA RELATIVA AL COMPONENTE FIJO
POLITICAS DE RETRIBUCION POR DIFERENTES CONCEPTOS
MOVILIDAD EN LA FIJACION DE LOS CRITERIOS DE INCREMENTOS
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL TIPOS
Nmero limitado de bandas salariales (entre 4 y 8 normalmente) Mayor flexibilidad en trminos de competencias Facilita el crecimiento y desarrollo dentro de la organizacin
BROADBANDING
ESCALAS TRADICIONALES
Definicin de categoras con intervalos iguales Existe traslape o superposicin de categoras Menor movilidad en trminos de Crecimiento y desarrollo en la organizacin
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL VENTAJAS DEL BROADBANDING
Responde a las exigencias de las organizaciones planas Favorece el desarrollo de personal Reduce la necesidad de promociones ficticias Se resalta la competencia de la persona y lo que hace Integracin entre los puestos y las personas Minimizar el uso continuo de comits de valoracin
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL CMO Y DNDE SE APLICA EL BROADBANDING
PROCESOS DE REESTRUCTURACION IMPLANTACION DE PROGRAMAS DE DESARROLLO PROFESIONAL O PLANES DE CARRERA
IMPLANTACION DE SISTEMA DE RETRIBUCION INDIVIDUALIZADA
CAMBIOS CULTURALES Y ESTILO DE GESTION PARTICIPATIVA
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DISEO
Descripcin y anlisis de cargos
Valoracin de cargos
Informacin del mercado
Trazo de la lnea de pago
DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL ADMINISTRACION Tipo de aumentos (econmico, mrito, promocin, reclasificacin, nivelacin). Frecuencia y fecha de los aumentos Pago por desempeo Manejo de las personas sobre-pagadas y sub-pagadas Salarios de Enganche para personal nuevo Bases para la fijacin de los aumentos (costo de vida y estudios de mercado) Presupuesto de los aumentos.
QU HACER CUANDO LAS PERSONAS ESTA REMUNERADAS POR DEBAJO DE LA CATEGORIA O BANDA MINIMA DEL CARGO
Revisar los casos considerados como crticos dentro del negocio
Dar prioridad a los casos ms crticos que se encuentran en posiciones ms alejadas de la tendencia central de pago, es decir aquellas posiciones que se encuentran por debajo del 70%
Efectuar el incremento de una forma gradual (por etapas) pero dentro de un plazo determinado, esto con el fin de lograr el objetivo a corto mediano plazo
QU HACER CUANDO LAS PERSONAS ESTA REMUNERADAS POR ENCIMA DE LA CATEGORIA O BANDA MAXIMA DEL CARGO
Congelar parcialmente la remuneracin hasta que como consecuencia

de incrementos de tipo general quede comprendido en la estructura
Enriquecer el cargo con mayores o nuevos roles Llevar a cabo la transferencia o promocin de la persona a un cargo de
una categora ms alta que pueda desempear y cuyo nivel de remuneracin sea compatible de excepcin
Mantener el caso fuera de la estructura, manejndolo como situacin
EST SU COMPAA PAGANDO POCO, MUCHO O LO JUSTO?
El nivel de compensacin de los empleados que se debe establecer en una compaa depende de varios factores: De las caractersticas del sector econmico en el que compite la empresa Del entorno geogrfico Del momento de la compaa Del mix de compensacin Del tipo de personal que requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventaja en dicho sector De la contribucin de la persona al resultado organizacional Del desempeo de la persona que ocupa el cargo
Crecimiento y ajuste en el cargo Compensacin por contribucin y madurez de la persona en el cargo
80%
90%
100%
110%
120%
SALARIO MINIMO DE VINCULACION
Ajuste al cargo al 100%
BANDA SALARIAL
80%
90%
100%
110%
120%
SALARIO MINIMO DE Paga al cargo VINCULACION
BANDA SALARIAL
80%
90%
100%
110%
120%
SALARIO MINIMO DE VINCULACION
Paga a la persona
BANDA SALARIAL
EN FORMACION MEDIANA: MANTENER QIII : ATRAER Y RETENER
P10
QI
MD
QIII
P 90
Paga poco
Paga lo justo MERCADO DE REFERENCIA
Paga mucho
REMUNERACION FIJA
QIII
REMUNERACION VARIABLE
ATRAER Y RETENER
PAGA LO JUSTO
REMUNERACION FIJA
MD
REMUNERACION VARIABLE
MANTENER
PAGA LO JUSTO
REMUNERACION FIJA
QIII
REMUNERACI ON VARIABLE
PAGA MUCHO
Prctica reiterativa desde hace 30 aos

Determinacin de los niveles de pago con base en:
Conocimientos Experiencia Tiempo de servicio Nmero de reportes directos Nivel Organizacional Incrementos Generales Beneficios e incentivos sin una estrategia de cohesin Compensacin variable de corto plazo
Tendencias Actuales
Mayor esfuerzo para compensar a los empleados en funcin de su contribucin a la empresa, ya sea individual o grupal. Alineacin de la compensacin con los resultados de la empresa. Determinacin del posicionamiento deseado en el mercado. Nuevos modelos de Administracin de salarios, bandas anchas, (broadbanding), permiten administrar estructuras planas globales. Integracin de la compensacin global: remuneracin, planes de beneficios, incentivos, planes de carrera, con una estrategia cohesiva entre ellos.
Por qu es importante una estrategia de compensacin ?

Condiciones competitivas del mercado
Dificultad para retener y atraer talento Inversin significativa y creciente
Parte de la estrategia de la empresa
POLTICA SALARIAL
Lineamientos Corporativos Anlisis de la Situacin Interna Definicin de una doctrina salarial
Anlisis de los hechos que apoyen o refuten la doctrina salarial La prctica actual esta alineada con esa doctrina salarial Expectativas de los empleados Tendencias del mercado
Tomar en consideracin la competencia externa en el contexto de su situacin interna No centrarse solamente en los niveles salariales en el mercado
Anlisis Externo
Desarrollo de una Poltica
Esta debe responder a: Objetivos de la estrategia de compensacin Cul es la postura en torno de la equidad interna? Cul es el posicionamiento deseado en el mercado?
Definicin de la poltica
CARGOS
COMPETITIVIDAD
EQUIDAD
Es la posicin relativa de la prctica de pago de la empresa en relacin a otras con las cuales compite por el recurso humano.
DEFINICIN DE LA POLITICA SALARIAL
Refleja el grado de relacin existente en la organizacin entre el peso relativo de los cargos frente a la misin del negocio y su remuneracin
1.
Establecer nivel de mercado donde se quiere posicionar: Mediana y QIII 2. Definir la mezcla de remuneracin fija y variable
De acuerdo con el aporte al negocio y al impacto en retiro del cargo:

Y = APORTE AL NEGOCIO Alto 5 4
Cargos de menor aporte a la compaa y poco impacto en su retiro Cargos de gran impacto en el retiro y de aporte mayor a la compaa
x x x x x
Medio 3 2 1 0 Bajo x 1 2 3 Medio 4 5 Alto Efecto sobre los procesos, costos, know how y resultados del negocio de un eventual retiro del cargo X = IMPACTO EN EL RETIRO
De acuerdo con la contribucin de la persona al resultado:
DESAFIANTE PARA LA PERSONA BAJO VALIOSO PARA EL CLIENTE ALTO
Todo lo que se pague es poco (EQ , QI)
Atraer y retener el talento, pagar lo que el mercado paga (MD, QIII)
ALTO
Todo lo que se pague es mucho (80% - 100% EQ)
Se puede pagar contra la equidad (EQ 100% - 120%)
BAJO
REMUNERACION VARIABLE ESTRATEGICA: COMO ALINEAR LA RETRIBUCION CON LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE LOS EQUIPOS
Orientacin
REMUNERACION VARIABLE ESTRATEGICA
COMPETENCIA GLOBAL
Guerra en los precios, servicios y tecnologa El incremento en los costos laborales no es transferible al cliente Los aumentos en los salarios base son un costo irrecuperable que sale
directamente de las utilidades del negocio
Compensacin variable produce excedentes que son subsidiados por una mejora en el desempeo alineada con los resultados de la Organizacin
Orientacin
SISTEMAS DE GERENCIA
Necesidad de involucrar a los empleados Migracin de sistemas gerenciales autocrticos a esquemas participativos y de
trabajo en equipo Los sistemas de compensacin tradicionales no son los adecuados para soportar y facilitar el cambio
Se requiere de Sistemas de Compensacin que conecten la estrategia del negocio y potencialicen el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo
Orientacin

Compensacin Variable
De Organizaciones basadas en cargos a Organizaciones basadas en personas Motivacin para desarrollar al mximo el potencial Bsqueda de una mayor equidad interna Fomento del desarrollo de competencias Sensibilizacin de los costos laborales
Compensacin Fija
Compensacin como la simple retribucin al servicio Atraen y retienen promedios de bajo nivel de desempeo Carecen de indicadores de desempeo Costos fijos de tendencia incremental
Concepto
Sistema de remuneracin que compensa con base en la consecucin de objetivos y/o desarrollo de competencias individuales, de unidad y/o empresa Encaminado a lograr una mayor eficiencia y eficacia organizacional a travs de la generacin de valor y el desarrollo del potencial por parte de las personas
Fundamentado en una relacin gana - gana que permita atraer, motivar y retener el mejor talento humano
Objetivos
OBJETIVOS PRIMARIOS
Mejorar el desempeo financiero de la Organizacin Crear una Compensacin Total ms competitiva frente al mercado de referencia Mejorar los desempeos individuales y los resultados de equipo
Incrementar la productividad de forma global

Mejorar el reconocimiento a la contribucin de los empleados
Objetivos
REMUNERACION VARIABLE ESTRATEGICA OBJETIVOS PRIMARIOS
Promover el sentido de pertenencia
Optimizar la gestin de los costos laborales

Promover la participacin de los empleados Soportar el cambio de cultura Reducir la rotacin de personal
Beneficios
REMUNERACION VARIABLE ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA
Alinea los empleados con la estrategia del negocio Incentiva el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo
Fomenta la creacin de valor

Genera cambios de comportamiento en los empleados Define el mejor medio para lograr resultados y remunerar a los responsables del xito Retiene el mejor talento
Flexibiliza los costos laborales
Beneficios
REMUNERACION VARIABLE ESTRATEGICA PARA EL EMPLEADO
Integra al empleado como socio de la empresa Incentiva con base en el aporte al negocio y resultados Contribuye al desarrollo personal Compensa con mayor equidad
Seguridad de un pago fijo vs. posibilidad de mayores ingresos

Factores Crticos
VARIABLES DE XITO
Justo Equitativo Motivador Flexible A la medida Platanizado
Compensacin Variable Elementos vitales

Estrategia Organizacional
Sistema de Compensacin Variable

Mejoramiento Continuo
Cultura Poblacin Objetivo
Mezcla
Opcin de trnsito Tipo de incentivos Tabla de pago
Gestin del Cambio
Impacto laboral y fiscal
Sistema de medicin
I N D I C A D O R E S
SISTEMA DE MEDICIN
No.
Ejemplo

DIMENSIN ORGANIZACIONAL Y PROPIA
PUNTOS POR INDICADOR META RESULTADO ALCANZADO PUNTOS OBTENIDOS INDICADOR
1 2 3
Presupuesto de ventas INDIVIDUAL Margen promedio de la ventas Recaudo de cartera
70 20 10
100% 100% 100%
117% 105% 90%
82,00 21,00 9,00

112%
PUNTOS TOTALES OBTENIDOS
No. Sal
3
P O L I T I C A
N (RVE) 12 Sal. Base
2,5
2
1,5 1
0,5
0 70 80 90 100 110
Desempeo
OPCIONES INTELIGENTES
Monto:
Nivel I (Presidente): Entre 10 - 12 salarios Nivel II (Vps): Entre 5 8 salarios Nivel III (Gerentes): Entre 3 5 salarios
Vigencia del plan:

BONOS MULTIANUALES Entre 3 y 5 aos
Condiciones especiales:
El bono se consolida anualmente Ligado a resultados globales de empresa Necesidad de plan estratgico de largo plazo
EJEMPLO: BONO 6 SALARIOS
12
10
12
10 8 10
+6
6 4 2 4 6 6 6
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
Acumulado
Consolidado
Restringido
Modelo:
Se determina el monto acorde con el valor de la accin la cul se utiliza como unidad de medida La accin debe ser valorada por un tercero
Vigencia del plan:

ACCIONES FANTASMA Entre 3 y 5 aos
Tendencias:
Consolidacin paulatina Bono basado en el aumento del valor de la accin
EJEMPLO: ACCIONES A 3 AOS
100.000.000
54%
Incentivo por accin: $5000 No. Acciones Fantasma: 10.000 Total Incentivo a L.P: 50 MM
65.000.000
50.000.000
30%
Condiciones: No. Acciones Fantasma:10.000 Vr. por accin 2007: $ 5000 Vr. por accin 2008: $ 6500 Vr. por accin 2010: $10.000
AO 1
AO 2
AO 3
Modelo:
Se compensa al Ejecutivo por los servicios entregando un paquete de acciones de la empresa bajo una serie de condicionantes
Vigencia del plan:

ACCIONES RESTRINGIDAS Entre 3 y 5 aos
Consideraciones:
Restricciones en propiedad y transferibilidad, basada en la continuidad y la generacin de resultados de mediano y largo plazo
EJEMPLO: ACCIONES A 5 AOS
120 100 80 100 80 60 40 40 60 80 100

El 100% a repartir en 5 aos corresponde al 5% de las acciones. Se entrega un 1% anual
60
40 20 0 0 HOY Ao 1
20
20
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Restringidas
Plan a 5 aos
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS

Esquema tradicional
Esquema de comisiones por unidad vendida
Tendencia actual
Modelos que integran la medicin integral de la gestin comercial Sistemas de pago con anlisis de topes mnimos y mximos
Pago de comisiones ligado a un % sobre las ventas desde el peso 0 Preponderancia de la medicin y pago de la gestin individual
Incentivos 100% econmicos con planes de premios, con estrategia de corto plazo
Estrategias de conectividad de la remuneracin con el trabajo en equipo Alternativas de incentivos que buscan maximizar la remuneracin con estrategias de CP y LP
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS

Alternativas de medicin del equipo comercial 100% = 236 Compaas
RESULTADOS ORGANIZACIONALES 31,78%
DESEMPEO GRUPAL
45,76%
DESEMPEO INDIVIDUAL
97,46%
Las empresas prefieren ligar el pago de las recompensan al logro de objetivos individuales asociados a las metas de resultados y gestin esperadas, de igual manera aquellas compaas donde el resultado del pool de trabajo es importante tienen reservadas metas de equipo y otras le dan adicionalmente peso a los resultados globales:
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS Indicadores

Los indicadores de gestin ms utilizados en las fuerzas comerciales son:
Ventas (presupuesto / cuota)
Margen Comercial / Margen Bruto

Incorporacin de nuevos clientes / Unidad vendida Mantenimiento de clientes Prospectacin de clientes Recaudo de cartera
Nivel de profundizacin
Venta multiproducto o multicanal Penetracin de mercado Satisfaccin al Cliente
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS Periodicidad
I
N I V E L
II III IV
V
Periodos de pago trimestrales y anuales Integracin de bonos de largo plazo Optimizacin del impacto fiscal No afecta flujo de caja
Periodos de pago mensuales y trimestrales Integracin de bonos por resultados anuales Incentivos econmicos en su mayora Importancia relativa del flujo de caja de las personas Periodos de pago mensuales y trimestrales Incentivos econmicos Alta importancia en el flujo de caja de las personas
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS Naturaleza del pago

Tratamiento de los pagos por resultados 100% = 236 Compaas
NO SALARIAL
42,8%
SALARIAL
89,4%
9 de Cada 10 empresas le dan el tratamiento salarial a los pagos, especialmente a los de corto plazo Algunas compaas de la muestra, en los pagos considerados anuales o de equipo, le dan el tratamiento de bonificacin no salarial
ESQUEMAS EN FUERZA DE VENTAS Ejemplo

JUNIOR
250% 200% Tabla - Ejemplo
% Recompensa
CUMPLIMIENTO DE PRESPUESTO (CUOTA) GESTION DE CARTERA (RECAUDO) PRODUCTOS ESTRATEGICOS
40%
35%
Se busca el nivel de desempeo en la tabla de pago
150% 100% 50% 0%
100/100
100%
105%
110%
130%
150%
25%
% Desempeo
PLUS (150%) $2.380.000 RV (100%) $2.380.000 FIJO $1.020.000
Se determina el pago acorde con la base de liquidacin
POLITICA $3.400.000
160%
50%
60%
80%
90%
120%
140%
115%
135%
155%
55%
65%
70%
85%
95%
125%
145%
75%
PROPUESTA DE FLEXIBILIZACION SALARIAL
MARCO CONCEPTUAL
Ingresos Laborales
Constitutivos de Salario
Constitutivos de Ingreso Tributario
NO Constitutivos de Salario
MARCO CONCEPTUAL Pagos Constitutivos de Salario
Art. 127 C.S.T.: La remuneracin ordinaria, fija o variable, sino

todo lo que recibe el trabajador en dinero en especie como contraprestacin de sus servicios
Siempre genera pago de aportes a seguridad social Siempre genera pago de aportes parafiscales En salarios ordinarios genera pago de prestaciones sociales
Primas
Bonificaciones habituales
Horas extras Comisiones

Parafiscales Prestaciones Sociales
Salario
Seguridad Social
Base para aportes
Aportes a
Salario ordinario Salario integral
= = =
100% 70% 496.900
Seguridad Social
Tope mnimo
Salario mnimo legal
Tope mximo
25 Salarios mnimos = 12.422.500
Aportes a Seguridad Social

Concepto Pensin Salud (P.O.S.) F.S.P. * Fondo de Subsistencia ** A.R.P. (%) Aporte del Empleado 4% 4% 1% de 0,2% hasta 1% 0% (%) Aporte de la Empresa 12% 8,5% 0% 0% de 0,522% hasta 6,96%
* Fondo de Solidaridad Pensional: Salarios >= 4 smlmv ($1.987.600) ** Fondo de Subsistencia: Salarios >= 16 smlmv ($7.954.400)
MARCO CONCEPTUAL
Pagos Constitutivos de Salario

Parafiscales
Prestaciones Sociales
Salario
Seguridad Social
Base de liquidacin
Aportes a entidades
Salario ordinario Salario integral
= = =
100% 70% 496.900
Tope mnimo
Salario mnimo legal
Parafiscales
Tope mximo
No hay tope
MARCO CONCEPTUAL Pagos Constitutivos de Salario Aportes a Entidades Parafiscales

Concepto SENA* (%) Aporte del Empleado 0% (%) Aporte de la Empresa 2%
ICBF**
Cajas de Compensacin
0%
0%
3%
4%
* Servicio Nacional de Aprendizaje ** Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

Parafiscales Prestaciones Sociales
Salario
Seguridad Social
Pago de
Prima legal de servicios

Un (1) salario promedio al ao
Cesantas
Un (1) salario promedio al ao
Intereses sobre cesantas

Cesantas * 12%
MARCO CONCEPTUAL Pagos NO Constitutivos de Salario

Artculo 128 CST
Salario
Artculo 15, Ley 50 de 1990
Parafiscales
Seguridad Social
Artculo 17, Ley 344 de 1996
MARCO CONCEPTUAL Pagos NO Constitutivos de Salario
Art. 128 C.S.T.: Las sumas que ocasionalmente y por mera

liberalidad recibe el trabajador del empleador () y lo que recibe en dinero en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones. Las prestaciones Sociales () Tampoco () los beneficios o auxilios habituales u ocasionales () cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie ()
MARCO CONCEPTUAL
Pagos NO Constitutivos de Salario
Art. 17, Ley 344 de 1996: Se entiende que los acuerdos de exclusin salarial entre empleadores y trabajadores no hacen parte de la base para liquidar los aportes con destino al Sena,
ICBF, ESAP, Rgimen del Subsidio Familiar y contribuciones a la Seguridad Social establecidas por la Ley 100/93
MARCO CONCEPTUAL Pagos NO Constitutivos de Salario Pactos de Extrasalariedad - Jurisprudencia

Noviembre 29/01 Julio 3/02 Mayo 6/04 Abril 28/05 Consejo de Estado Seccin 1 Consejo de Estado Seccin 4 Consejo de Estado Seccin 4 Consejo de Estado Seccin 4
Ratificacin de: Artculo 15, Ley 50/90 y Artculo 17, Ley 344/96
MARCO CONCEPTUAL
Pagos Constitutivos de Ingreso Tributario

Todo lo que recibe el trabajador Directa o indirectamente Fijo o variable En dinero o en especie Suma para el clculo de la base gravable sobre la cual se establece la
Retencin en la Fuente
Ingresos Laborales
Base Gravable
Retencin en la Fuente
MARCO CONCEPTUAL Retencin en la Fuente

Total Ingresos Gravables <Pagos NO Constitutivos de Ingreso> ------------------------------------------Ingresos Gravados <Ingresos Exentos> ------------------------------------------Base Gravable
Salario, Primas Extralegales, Primas Antigedad, Bonos Resultados, Comisiones de Mximo el 30% de Total de Ingresos Gravables Aportes Obligatorios a Pensin del Empleado Fondo de Solidaridad Pensional Aportes Voluntarios a Pensiones Aportes a Cuentas A.F.C
25% de Ingresos Gravados Mximo hasta 5.703.000

Salud y Educacin: 15% de base gravable Tope: Ingresos Laborales de 109.310.000 Intereses y Correccin Monetaria Hasta por 2.376.000 Mtodo 1 (Tabla) Mtodo 2 (Porcentaje)
<Deducibles>
------------------------------------------Base de Retencin en la Fuente
MARCO CONCEPTUAL
EVOLUCIN DE LA REMUNERACION FLEXIBLE

LEY 50
Art 15. Abre paso a los pactos de exclusin salarial
1990
1992-1995
EVOLUCION LEY 344
Resistencia. La novedad es asumida por las compaas en una posicin conservadora, pero inicia el hito de los pactos de exclusin salarial Art 17. Ratifica que los pactos de exclusin salarial no hacen parte de la base de aportes a la seguridad social y parafiscales Seccin 1- Octubre de 2001. El Consejo de Estado ratifica la viabilidad de los pactos de exclusin salarial
1996
SENTENCIA C.E. LEY 788
2001 2002 2002-2005
Art. 15 - Hace necesaria la categorizacin de los pagos al empleado y recalce las obligaciones del empleador para deducibilidad de los gastos laborales. Julio 3/02, Mayo 6/04 y Abril 28/05 , El Consejo de Estado contina ratificando los pactos de exclusin salarial y su alcance otorgado por la ley 50, la compensacin flexible se afianza y se consolida como una tendencia en el mbito laboral y fiscal El impacto en las Organizaciones, la aplicacin mayor en el mercado, la ratificacin de su viabilidad y la coherencia y racionalidad en su implementacin hacen que cada vez mas Compaas utilicen el esquema, como mecanismo de retencin de personal, optimizacin de costos laborales y mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados
SENTENCIAS C.E.
CONSOLIDACION
2005-2008
CONCEPTO REMUNERACION FLEXIBLE

Esquema de remuneracin global, que integra el pago correspondiente al salario con una plantilla de beneficios de connotacin no salarial, orientado a:
Mejorar la calidad de vida de los empleados y su ncleo familiar Incrementar el poder adquisitivo de los empleados
Optimizar la estructura de costos laborales
Incrementar la competitividad
ORIENTACION DEL ESQUEMA

Remuneracin Fija
0%
Salario 100%
Remuneracin Fija
0% 0%
Plantilla de Salario Beneficios 65% 35%
Esquema de remuneracin tradicional
Mezcla hasta 65/35
Aplicacin dentro del marco regulatorio vigente Coherencia laboral, fiscal y contable del esquema Certeza de deduccin del costo para la compaa Versatilidad de la plantilla
MODELO CORPORATIVO
Esquema ajustado a la regulacin laboral y tributaria Colombiana Esquema de trnsito voluntario para los empleados. nfasis en: RFI mejora el ingreso real neto de los empleados
RFI no afecta las condiciones colaterales del contrato

RFI no afecta el flujo de caja ni condiciona el portafolio Cobertura global de la poblacin bajo criterios de elegibilidad Orientacin a la satisfaccin de las necesidades individuales Versatilidad de la plantilla de beneficios Segmentacin del portafolio por perfil impositivo de empleados Inclusin de herramienta tecnolgicas personalizadas, para la administracin del modelo sin cargas operativas adicionales
ELEGIBILIDAD
Tope de Ingresos Hombres menores de 52 aos (transitoriedad) Mujeres menores de 47 aos (transitoriedad) Cotizacin sobre los topes de ley (25 smmlv) Salario superiores a 3 smmlv Respeto a los salarios mnimos de ley
Momento Pensional
ISS
Ley 50 de 1990 (nuevo rgimen) Rgimen de Cesantas

Salario mnimo integral Franja crtica Pensional Asegurabilidad Personas con embargos
Casos Especiales
ASPECTOS COLATERALES
PRESTACIONES SOCIALES Impacto econmico compensado a travs de un mayor valor del cupo mensual de beneficios (Plus). Puede limitarse su destinacin a un fondo de pensin voluntaria con restriccin de retiro en junio y diciembre Compensacin econmica a travs de aportes voluntarios institucionales a fondos de pensin con restriccin de retiro en el momento pensional y / o retiro de la Compaa Compensacin econmica a travs de la adquisicin de un seguro corporativo de invalidez y muerte Entrega del cupo mensual de beneficios sin importar la eventualidad
PENSION DE VEJEZ
PENSION DE INVALIDEZ VACACIONES DISFRUTADAS E INCAPACIDADES VACACIONES COMPENSADAS E INDEMNIZACIONES
Compensacin econmica a travs del reconocimiento de un factor extralegal
TIEMPO SUPLEMENTARIO
Compensacin econmica a travs del reconocimiento de un factor extralegal
BENEFICIOS EXTRALEGALES
Compensacin econmica a travs del reconocimiento de un factor adicional
EFECTO ECONOMICO
EMPLEADO
SALARIO ORDINARIO $ 2.800.000
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES DESCUENTOS PENSION (4%) SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE TOTAL DESCUENTOS INGRESO NETO EMPLEADO $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 2.800.000 $ 1.820.000 - $ 980.000 2.800.000 $ 2.800.000 112.000 112.000 28.000 252.000 $ $ $ $ $ 112.000 72.800 184.800 2.615.200 AHORROS EMPLEADO MENSUAL ANUAL 39.200 $ 470.400 28.000 $ 336.000 - $ 67.200 $ 806.400 2,64%
SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE TOTAL AHORROS
$ $ $ $
2.548.000 $
INCREMENTO DEL INGRESO NETO DEL EMPLEADO
EMPRESA
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES COSTO EMPRESA PRESTACIONES SOCIALES (17,66%) PENSION (12%) SALUD (8,5%) ARP (0,522%) PARAFISCALES (9%) TOTAL COSTO EMPRESA $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 2.800.000 $ 1.820.000 - $ 980.000 2.800.000 $ 2.800.000 494.666 336.000 238.000 14.616 252.000 1.335.282 $ $ $ $ $ $ 494.666 336.000 154.700 9.500 163.800 1.158.667 AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL 83.300 $ 999.600 5.116 $ 61.387 88.200 $ 1.058.400 176.616 $ 2.119.387 13,23%
SALUD (8,5%) ARP (0,522%) PARAFISCALES (9%) TOTAL AHORROS
$ $ $ $
DISMINUCION DEL COSTO LABORAL
EFECTO ECONOMICO
EMPLEADO
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES DESCUENTOS PENSION (4%) SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE (3,66%) TOTAL DESCUENTOS INGRESO NETO EMPLEADO $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 4.500.000 $ 2.925.000 - $ 1.575.000 4.500.000 $ 4.500.000 180.000 180.000 45.000 164.700 569.700 $ $ $ $ $ 180.000 117.000 29.250 107.055 433.305 4.066.695 AHORROS EMPLEADO MENSUAL ANUAL 63.000 $ 756.000 15.750 $ 189.000 57.645 $ 691.740 136.395 $ 1.636.740 3,47%
SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE (3,66%) TOTAL AHORROS
$ $ $ $
3.930.300 $
EMPRESA
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES COSTO EMPRESA PRESTACIONES SOCIALES (17,66%) PENSION (12%) SALUD (8,5%) ARP (0,522%) PARAFISCALES (9%) TOTAL COSTO EMPRESA $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 4.500.000 $ 2.925.000 - $ 1.575.000 4.500.000 $ 4.500.000 795.000 540.000 382.500 23.490 405.000 2.145.990 $ $ $ $ $ $ 795.000 540.000 248.625 15.269 263.250 1.862.143 AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL 133.875 $ 1.606.500 8.222 $ 98.658 141.750 $ 1.701.000 283.847 $ 3.406.158 13,23%
$ $ $ $
EFECTO ECONOMICO
EMPLEADO
SALARIO INTEGRAL $ 7.600.000
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES DESCUENTOS PENSION (4%) SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE (MET 1) TOTAL DESCUENTOS INGRESO NETO EMPLEADO $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 7.600.000 $ 5.999.500 - $ 1.600.500 7.600.000 $ 7.600.000 212.800 212.800 53.200 834.000 1.312.800 $ $ $ $ $ 212.800 167.986 41.997 510.000 932.783 6.667.218 AHORROS EMPLEADO MENSUAL ANUAL 44.814 $ 537.768 11.204 $ 134.442 324.000 $ 3.888.000 380.018 $ 4.560.210 6,04%
SALUD (4%) FSP (1%) RETENCION EN LA FUENTE (MET 1) TOTAL AHORROS
$ $ $ $
6.287.200 $
EMPRESA
SALARIO INTEGRAL $ 7.600.000
TRADICIONAL SALARIO PLANTILLA DE BENEFICIOS TOTAL INGRESOS MENSUALES COSTO EMPRESA PRESTACIONES SOCIALES (17,66%) PENSION (12%) SALUD (8,5%) ARP (0,522%) PARAFISCALES (9%) TOTAL COSTO EMPRESA $ $ $ $ $ $ $ $ $ REMUNERACIN FLEXIBLE INTEGRAL 7.600.000 $ 5.999.500 - $ 1.600.500 7.600.000 $ 7.600.000 638.400 452.200 27.770 478.800 1.597.170 $ $ $ $ $ $ 638.400 356.970 21.922 377.969 1.395.261 AHORROS EMPRESA MENSUAL ANUAL 95.230 $ 1.142.757 5.848 $ 70.179 100.832 $ 1.209.978 201.909 $ 2.422.914 12,64%
$ $ $ $
BENEFICIOS: FACILITADORES DE VIDA
BENEFICIOS Mviles de crecimiento Cambio cultural en la poblacin Prdida de impacto del componente salarial Replanteamiento en la estructura de costos laborales Inters en retencin de gente clave Bsqueda de facilitadores de vida Economa de escala en la compra de soluciones Reconversin de Estatutos con apoyo sindical Incursin del salario emocional
BENEFICIOS Integracin a la Compensacin Global
NUEVO PARADIGMA
Optimizacin de costos y del poder de compra

Modernizacin y versatilidad del portafolio Asignacin por impacto del cargo y productividad
Esquemas ms contributivos que subsidiados

Soluciones por perfil demogrfico y cobertura familiar Flexibilidad para la seleccin del portafolio (a la carta)
IMPULSADORES DE LOS PLANES DE BENEFICIOS

Optim izacin fis cal Modernizacin del m edio de pago Racionalizacin de cos tos Atraccin y retencin de gente Com petitividad del es quem a retributivo Mejora de calidad de vida
16% 30% 24% 56% 60% 65%
ELEMENTOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS

ALINEACION Proyecto social en conectividad con la estrategia del negocio y la factibilidad futura PERSONALIZACION Un portafolio al servicio del empleado como un facilitador de vida con las mejores opciones de compra COMPETITIVIDAD Versatilidad del Estatuto con base en tendencias de avanzada y mejores prcticas de la industria INTEGRACION Los beneficios como un elemento de alto impacto en la compensacin global
LINEAS DE PRODUCTO
Fondos Voluntarios de Pensiones Pliza para cobertura de brecha pensional Fondos de Crdito Renting Vehculo Leasing Automvil Leasing Computador Plan Capacitacin Acciones
AHORRO PROGRAMADO
INVERSION
MENU
Plan Mdico Seguro de Vida y AP Seguro Educativo Seguro de Automviles Seguro Exequial Seguros del Hogar Planeacin del retiro
SEGURIDAD SALARIO EMOCIONAL CONSUMO
Alimentacin Medios de Movilizacin Primas Extralegales Auxilios Monetarios Membresas a Club
Vacaciones Extralegales Flex Time Oficina Virtual Guardera, cafetera, Mensajera Chequeo Mdico Gimnasio Planes de Reconocimiento Asesora Financiera y Fiscal Rebaja de productos
DESARROLLO DEL SALARIO EMOCIONAL
DEFINICION
Conjunto de iniciativas que buscan generar las condiciones necesarias a travs de facilitadores de vida que permitan a los trabajadores cumplir de forma ptima con las responsabilidades laborales y familiares, generando una relacin armnica entre el trabajo y su vida personal.
FACTORES CRITICOS DE EVOLUCION
SOCIALES
Importantes cambios socio econmicos, culturales y demogrficos.
Dificultad de ejecutar mltiples roles. Mayor importancia de la familia como eje de la sociedad. Reconocimiento de la diversidad como realidad de mercado laboral.
PERSONA
Entendimiento del individuo desde una perspectiva multidimensional.
Crisis en el Estado de Bienestar, y las cuestiones en torno al cuidado de personas mayores y de la infancia. El estrs se presenta como una de las enfermedades laborales ms frecuentes. Conflictos entre los diferentes mbitos: laboral y personal.
EMPRESARIALES
La globalizacin de mercados incorpora nuevos perfiles e impone una tendencia hacia mayor movilidad y competitividad. Atraccin y retencin del personal con mayor potencial.
Insatisfaccin laboral , bajo compromiso y rendimiento con los objetivos de la Organizacin. Costos crecientes en cuanto a productividad en descenso.
ACERCAMIENTO GENERACIONAL BABYBOOMERS 1946 - 1964

CARACTERSTICAS Casados, ms de una vez, hijos, nietos. Educacin: Nivel Profesional Principal preocupacin: salud Orientacin al servicio. Disposicin para exceder expectativas. Buenos en relaciones personales. Trabajo en equipo Muy sensibles a la retrolimentacin Centrados en ellos mismos. ORIENTACIN Reconocimiento personal. (Cartas de la gerencia, viajes de relajacin con la familia, inclusin en reuniones con la gerencia.) Crecimiento profesional ( Banda, cambio de ttulo) Sesiones de coaching personales, oportunidades para realizar una meta. Retos, entrenamiento en temas diversos, grupos sociales internos. Lnea: Calidad en el empleo y servicios de apoyo a la familia.
ACERCAMIENTO GENERACIONAL GENERACIN X - 1964 - 1982

CARACTERSTICAS Casados, alta tasa de divorcios, hijos. Educacin: Profesional y superiores Principal Preocupacin: Educacin Adaptable Independiente No guiado por autoridad Creativo Impaciente ORIENTACIN Orientado al balance (dos focos: personal y familiar) Lugar de trabajo informal (espacio flexible, lugares de descanso, business casual) Asesoras de inversin, ahorro, retiro (foco en el futuro). Cuidado de dependientes ( guarderas, servicios de alimentacin, seguros de vida, actividades ldicas) Tecnologa de punta. Lnea: Servicios de apoyo a la familia, Flexibilidad
HACIA UNA NUEVA CULTURA DE BALANCE
Alineacin de opciones de balance vida trabajo con la visin estratgica del negocio
Aplicacin de escenarios: calidad en el empleo, flexibilidad laboral y espacial, apoyo a la familia, desarrollo profesional e igualdad de oportunidades.
Atraccin y retencin del talento clave a travs de una poltica integral de compensacin con bajos costos para la organizacin .
Articulacin de estrategias de gestin del cambio orientadas a lograr la coherencia entre la aplicacin de nuevas prcticas de conciliacin y la cultura organizacional.
Creacin de indicadores cuantitativos y cualitativos asociados a la mejora continua en las polticas y procesos de conciliacin y resultados del negocio.
Fortalecimiento de la imagen pblica de la empresa, apoyada en estrategias de comunicacin efectivas, que evidencien el compromiso de la organizacin con sus empleados y la sociedad.
VENTAJAS DEL SALARIO EMOCIONAL

Para la Empresa:
- Compromiso y fortalecimiento del clima y la cultura organizacional. - Competitividad en trminos de compensacin global. - Atraccin y retencin del talento clave de la organizacin. - Incremento en los niveles de productividad bajo una cultura de rendimiento y eficacia. - Control de los ndices de gestin integral( salud ocupacional, seguridad industrial, medio ambiente y mejoramiento continuo). - Fortalecimiento de la imagen pblica.
Para el empleado:
- Reduccin del conflicto entre vida laboral y familiar o personal. - Disminucin y control de estrs. - Efectividad en la adecuada gestin del tiempo en ambos mbitos. - Mayor ndice de satisfaccin. - Mejores resultados de trabajo en equipo. - Posibilidades de desarrollo de carrera.
LINEAS DE PRODUCTO
CALIDAD EN EL EMPLEO
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
FLEXIBILIDAD TEMPORAL Y ESPACIAL.
SERVICIOS DE APOYO A LA FAMILIA
DESARROLLO PROFESIONAL

Comp en Sac Ion

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GESTION DEL DESARROLLO HUMANO: El reto de generar una estrategia integral que permita atraer y retener el mejor talento

AGENDA PARA EL VIERNES 12 Y SABADO 13 DE FEBRERO

Examen Final (Escrito)

Retribucin vinculada a la contribucin a los resultados.

La evolucin del modelo operacional de RH requiere la integracin de diferentes frentes de accin

Estrategia y directrices Establecimiento de controles Estandarizacin

Centro Corpora tivo

Administracin de servicios de RRHH Autoservicio empleado y Jefes de Lnea

Consultora interna Servicios especializados

INTRODUCCION AL CONCEPTO DE TOTAL REWARDS

EL MODELO DE TOTAL REWARDS

Fuente: Total Rewards, WorldatWork

EL MODELO DE TOTAL REWARDS

Motivador Bsicamente Higinicos (aunque algunos beneficios pueden ser motivadores)

Necesidades de reconocimiento Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas Satisfaccin Maslow

EL MODELO DE TOTAL REWARDS

DESARROLLO Gestin del Desempeo Desarrollo de carrera Formacin

AMBIENTE LABORAL Cultura y Clima Organizacional Calidad de Vida

REMUNERACION ESTRATEGICA: EL RETO EMPRESARIAL EN UN ESCENARIO DE ALTA COMPETITIVIDAD LABORAL

ENTORNO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE REMUNERACION

Equilibrio vida Trabajo

Mercado sin frontera sectorial

BENEFICIOS REM. VARIABLE

Opciones corto plazo (hasta 1 ao)

Competitivo (Entre M y QIII)

TENDENCIAS DE REMUNERACION EN LATINOAMERICA

COMPENSACION TOTAL ALTA Y MEDIA GERENCIA

40% 68% 30% 49% 20% 70% 63% 61% 52%

MIX DE REMUNERACION GLOBAL

Fuente: HUMAN CAPITAL CONSULTING 2007

Se evidencia que en Latinoamrica la compensacin variable est tomando fuerza, es

ESQUEMAS CORTO PLAZO

ESQUEMAS LARGO PLAZO

Predominan en el entorno latinoamericano los esquemas de pago de corto plazo. Frente al

MEZCLA DE COMPENSACION FIJO VARIABLE

Presidente Vp`s Gerente Profesional

No. de salarios anuales

DEFINICION DE LA POLITICA DE REMUNERACION:

VARIABLES QUE GARANTIZAN EQUIDAD

KNOW HOW (SABER HACER)

SOLUCION DE PROBLEMAS (PENSAR)

RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (ACTUAR)

QU HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD

ATRAER RETENER MANTENER

RETRIBUCION VARIABLE DE ACUERDO A RESULTADOS

INCREMENTOS SALARIALES QUE PREMIEN LAS ACTUACIONE SOBRESALIENTES

IMPORTANCIA RELATIVA AL COMPONENTE FIJO

POLITICAS DE RETRIBUCION POR DIFERENTES CONCEPTOS

MOVILIDAD EN LA FIJACION DE LOS CRITERIOS DE INCREMENTOS

IMPLANTACION DE SISTEMA DE RETRIBUCION INDIVIDUALIZADA

CAMBIOS CULTURALES Y ESTILO DE GESTION PARTICIPATIVA

Descripcin y anlisis de cargos

Informacin del mercado

Trazo de la lnea de pago

Revisar los casos considerados como crticos dentro del negocio

Congelar parcialmente la remuneracin hasta que como consecuencia

Mantener el caso fuera de la estructura, manejndolo como situacin

SALARIO MINIMO DE VINCULACION

Ajuste al cargo al 100%

SALARIO MINIMO DE Paga al cargo VINCULACION

Ajuste al cargo al 100%

SALARIO MINIMO DE VINCULACION

Ajuste al cargo al 100%

Paga lo justo MERCADO DE REFERENCIA