Perfil das Empresas de Software na Adoo do CMM Capability Maturity Model

Fbio Alexandrini Diego Adriano Sieves Evandro Meurer Paulo Luis Steinhauser Rodrigo Schlickmann

fabalex@unidavi.edu. diegobsn@gmail.co br m

vandomeurer@yaho paulobsin@gmail.co rodrigobsn@gmail. o.com.br m com

Universidade para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (UNIDAVI), Curso de Bacharel em Sistemas de Informao Rio do Sul, SC, Brasil. RESUMO

Este documento tem o objetivo de descrever o funcionamento e aplicao do CMM (Capability Maturity Model), bem como relatar sua histria, evoluo, modelos e principalmente seus nveis de maturidade. Tambm se aborda no trabalho as principais caractersticas do CMM, oferecendo uma descrio geral do tema, sem ater-se a um nvel especifico. Apresenta-se ainda, a anlise quantitativa de uma pesquisa realizada entre empresas desenvolvedoras de software, com intuito de avaliar a difuso do CMM no Brasil. Obteve-se como resultados a aprovao das empresas quanto a sua adoo, e a inteno pela grande maioria das demais em adotar o modelo a um curto prazo. Como benefcios obtidos e/ou esperados destaca-se a questo da melhoria da qualidade dos produtos e servios desenvolvidos.
Palavras-chave: Empresas de Software, CMM, Administrao de Tecnologia..

1. INTRODUO Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa referente adoo ou no do CMM - Capability Maturity Model, processo que a SEI - Software Engineering Institute desenvolveu para melhorar o gerenciamento de software. O modelo estrutural dos processos possui cinco nveis de maturidade; assim como os componentes estruturais que englobam o CMM, tambm sero abordadas questes da prtica e as evolues. Baseando-se na viso de vrios artigos e autores, busca-se o entendimento da idia central do modelo em discusso. Segundo o Ministrio de Cincia e Tecnologia, MCT (2006), o CMMI - Capability Maturity Model Integration um modelo alinhado com a Norma ISO/IEC 15504 e apresentado em duas representaes: uma por estgio (como o CMM), e outra contnua (semelhante ISO/IEC 15504). Foi criado pelo SEI como uma integrao e evoluo dos modelos: SW-CMM - Capability Maturity Model for Software; SECM - System Engineering Capability Model; IPD-CMM - Integrated Product Development CMM. De acordo com PM Tech, Capacitao em Projetos (2006), o objetivo do CMMI de suprir as necessidades do CMM, unificar os vrios modelos CMM j existentes, programar melhorias no SW-CMM com os resultados obtidos anteriormente e ainda de reduo de custos, tanto no treinamento e implementaes de melhorias quanto nas avaliaes oficiais. O CMM surgiu durante os anos 80, como um modelo para avaliao de risco na contratao de empresas de software pela Fora Area Norte-Americana, que desejava ser capaz de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas empresas que concorriam em licitaes, como indicao da previsibilidade da qualidade, custos e prazos nos projetos contratados. Para desenvolver este modelo, a Fora Area constituiu, junto Carnegie-Mellon University o SEI que alm de ser o responsvel pela evoluo do CMM, tambm responsvel pela realizao de diversas outras pesquisas em Engenharia de Software.

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O CMM traduzido como Modelo de Maturidade e Capabilidade um modelo para avaliao da maturidade dos processos de software de uma organizao e para identificao das prticas-chave que so requeridas para aumentar a maturidade desses processos. No entender de Rezende (2002) a criao do CMM, implica em buscar uma melhor capacitao das empresas que produziam software, para assim obter a soluo de problemas inerentes ao desenvolvimento dos mesmos e com isso alcanar uma melhor qualidade no seu processo final. Pelo fato dos Estados Unidos serem um grande consumidor de software, precisavam descobrir uma forma inteligente que desejava ser capaz de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas empresas que concorriam em licitaes, como indicao da previsibilidade da qualidade, custos e prazos nos projetos contratados, visando as melhores e mais preparadas empresas para ento recorrer a seus servios. Sobre a aceitao do CMM mundialmente o autor destaca o seguinte: (...) Embora no seja uma norma emitida por uma instituio internacional (como a ISO ou o IEEE), esta norma tem tido uma grande aceitao mundial, at mesmo fora do mercado americano (REZENDE, 2002, p. 154). O autor afirma que o CMM no um mtodo, pois no estabelece aes especficas a serem seguidas risca. um modelo que precisa ser estudado, compreendido e adaptado s caractersticas de cada empresa. O modelo no diz como implementar determinadas prticas, apenas determina o que deve ser feito. O CMM tem como objetivo promover o aprimoramento dos processos de software utilizados pelas organizaes de desenvolvimento e manuteno de sistemas, evitando a desorganizao. Ele veio para minimizar os erros das empresas com relao ao desenvolvimento, planejamento e aperfeioamento dos programas computacionais. Principalmente olhando as fortalezas e franquezas cometidas pela equipe de desenvolvimento, melhorar e com isso amadurecer todos os envolvidos. OS principais objetivos do CMM so auxiliar as empresas a conhecerem e melhorarem seus processos de desenvolvimento e manuteno de software; Fornecer uma estrutura conceitual para guiar as empresas para obterem controles de seus processos, com melhoria continua de seus produtos de software (REZENDE, 2002, p. 155). Com base em PM TECH, Capacitao em Projetos (2006) o CMM esta dividido em alguns modelos que so: CMMI: CMM Integration; SW-CMM: Capability Maturity Model for Software; P-CMM: People Capability Maturity Model; SA-CMM: Software Acquisition Capability Maturity Model; SE-CMM: Systems Engineering Capability Maturity Model; IPDCMM: Integrated Product Development Capability Maturity Model. Embora, historicamente, o CMM tenha surgido no contexto de grandes empresas de desenvolvimento de software contratadas pelas Foras Armadas dos EUA para projetos militares, tem-se verificado que seus princpios so vlidos para todo tipo de projetos de software. Isto no de se estranhar, j que o CMM nada mais que a aplicao dos princpios da Qualidade Total e do Gerenciamento de Projetos ao mundo do software. Assim, o CMM tem sido usado com sucesso, na ntegra ou adaptado, nos mais variados tipos de empresas, grandes e pequenas, em vrias reas de atuao.Entre as citadas por Belloquim (2006) esto Pequenas softwarehouses (10 a 20 desenvolvedores); Grandes Bancos e Seguradoras; Empresas de Telecomunicaes; Fabricantes de hardware com software embarcado (pagers, avinicos, componentes automobilsticos, telefones celulares); Empresas de consultoria em desenvolvimento de sistemas (outsourcing). 2. OS NVEIS DE MATURIDADE Nvel de maturidade um estgio evolutivo bem definido em busca de um processo de software maduro. Cada nvel de maturidade fornece uma gama de fundamentos para a

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melhoria contnua do processo e um conjunto de prticas de software e gesto especficas, denominado reas-chave do processo. Estas devem ser implantadas para a organizao atingir o nvel de maturidade em questo. Cada nvel compreende um conjunto de objetivos de processos que, quando satisfeitos, estabilizam um componente importante do processo de software. Alcanando cada nvel da estrutura de maturidade, estabelecesse diferentes componentes no processo de software, resultando em um crescimento na capabilidade de processo da organizao. Abaixo o autor explica como possvel medir os nveis de maturidade de uma organizao: Cada um dos nveis do Modelo de Maturidade pode ser medido. Isto pode ser feito pela construo de uma lista de verificao dos itens que caracterizam cada um desses nveis. O grau em que um item esta presente em uma organizao ento medido. Em seguida, a soma dos graus estimada calculada. Essa soma serve para indicar em que grau uma organizao manifesta um determinado nvel de maturidade. Esse processo de medio pode ser autorizado, e assim fornecer uma forma de simular (e monitorar) as alteraes nos nveis de maturidade de uma organizao. (PETERS, 2001, p.19). Todos os nveis de maturidade podem ser decompostos em itens separados. A nica restrio o nvel 1, ou inicial, a decomposio de cada grau de maturidade compreende desde os sumrios abstratos de cada nvel at as demarcaes funcionais das prticas chaves, como indicada na figura 1 abaixo. Cada nvel de amadurecimento composto por diversos processos chaves, cada um desses processos reunido dentro de 5 sees tituladas de caractersticas comuns. As caractersticas comuns apontam as prticas chaves que, quando usadas perfeitamente, chegam aos objetivos dos processos chaves das reas, figura 1. Cada processo chave forma um conjunto de atividades, estas executadas coletivamente, exercem a meta proposta para cada nvel. O processo chave deve ser definido diferentemente para cada nvel de maturidade. O caminho para chegar aos objetivos de um processo chave poder ser nico para cada projeto, dependendo das altercaes de um projeto para o outro. Para Weber (2001), o CMM est dividido em cinco nveis de maturidade relativo organizao que as empresas desenvolvedoras de software se encontram que so: Inicial, Repetvel, Definido, Gerenciado e Otimizado, como demonstra na figura 2.

Figura 1 Decomposio dos Nveis de Maturidade, Fonte: PORTOBELEN(2006).

Figura 2 Os Nveis de Maturidade, Fonte: PORTOBELEN(2006).

Para subir nos nveis de maturidade preciso seguir prioridades para concentrar esforos, preciso entender onde se est e aonde se quer chegar, pois neste modelo s possvel melhorar de nvel a partir do pr-existente. Cada nvel de maturidade esta dividido em reas-chaves de processo (KPA Key Process Area), que estabelecem grandes temas a serem abordados, somando 18 reas-chaves. Cada rea-chave detalhada nas prticas-chaves,

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que so os quesitos a serem cumpridos na implantao do modelo. Como todo modelo, as prticas-chaves especificam o qu deve ser cumprido, exigindo documentos, treinamentos ou polticas definidas para as atividades, mas nunca especificam como elas devem ser implementadas. O CMM possui 316 prticas-chaves (PAU95 apud WEBER, 2001, p. 16). Segundo Weber (2001) o nvel inicial depende muito das pessoas, pois os problemas encontrados nestas organizaes so no setor gerencial e no tcnico, por isso podem ser produzidos softwares de qualidade, mas a diferena que esta produo no garantida. O fato de essas empresas dependerem de pessoas, a sada de qualquer uma delas pode ocasionar perda de rendimento e produo. Neste nvel no existe rea-chave, tornando-se uma caixa preta para o gerente. De acordo com a SEI, Software Engineering Institute (2006) os projetos so tipicamente abandonados em meio a uma crise. A capabilidade de processo de software em organizaes do Nvel 1 aleatria porque o processo de software constantemente mudado medida que o trabalho progride (ou seja, o processo ad hoc). Cronogramas, oramentos, funcionalidades e qualidade do produto so geralmente imprevisveis. Infelizmente, estima-se que mais de trs quartos das empresas norte-americanas encontram-se neste nvel, e no h razes para acreditar que a situao seja melhor no Brasil. Neste nvel no existem procedimentos padronizados, estimativas de custos e planos de projeto. Cada qual desenvolve como quer, no existe documentao e no h mecanismos de controle que permitam ao gerente saber o que est acontecendo, identificar problemas e riscos e agir de acordo. Como conseqncia, os desvios no so corrigidos e ocorrem os problemas como prazos no cumpridos, oramentos estourados, software sem qualidade e usurios insatisfeitos. Na verdade, raramente existe um cronograma ou um oramento. inexistente um ambiente estvel para desenvolvimento e manuteno de software e o sucesso dependente de iniciativas individuais, ou seja, catico (PAULK, 2006). Na concepo do autor o nvel inicial visto da conseqente maneira: (...) No h planejamento suficiente e falta o desenvolvimento de um guia bem definido que as equipes de desenvolvimento possam seguir. Poucos detalhes de um processo de software esto definidos neste nvel. (...) (WEBER, 2001, p. 19). Rezende (2002) define assim o nvel 2 - repetvel: Os processos bsicos de gerenciamento de projeto esto estabelecidos (...), ou seja, processo disciplinado. possvel repetir o sucesso de um processo utilizado anteriormente em outros projetos similares (REZENDE, 2002, p. 157). Segundo Weber (2001) neste nvel, j existe um certo controle sobre custos e prazos, onde os processos so documentados e acompanhados, ou seja, no mais catico, e os processos so embasados em processos anteriores e nos requisitos dos processos atuais. As reas-chave de processo do Nvel 2 so focadas em assuntos de projeto de software relacionados com o estabelecimento de controles bsicos de gerncia de projeto. O nvel 2 possui seis reas-chave que so: A gesto de Requisitos (GR) estabelece uma compreenso comum entre o cliente e as equipes de desenvolvimento de software (...). O Planejamento de Projeto de Software (PP) estabelece um plano para um projeto de software e a gesto do processo de software. O rastreamento do Projeto de Software e omisso (RP) estabelece uma visibilidade das atividades do processo de software para facilitar a identificao dos desvios no planejamento do processo de software. A gesto de subcontrato de Software (GS) seleciona e gerencia os subcontratados do software. A garantia de Qualidade de Software (GQ) fornece uma reviso independente do trabalho tcnico e de planejamento, a segurana que o trabalho foi feito de acordo com

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o plano, e de que as concluses so consistentes com o trabalho realizado (Humphrey, 1989). A gesto de Configurao de Software (GC) estabelece e fiscaliza as alteraes de engenharia e faz a manuteno dos produtos de um processo de software. (PETERS, 2001, p. 21). O nvel 3 denominado definido, pelo fato de ser bem organizado, este nvel exige documentao, inclusive o desenvolvimento de software e a gesto de processos, estando assim estes integrados de uma forma coerente. Os processos deste nvel podem ser alterados de acordo com a necessidade e objetivo dos softwares em desenvolvimento. Para garantir a qualidade dos softwares, um programa de treinamento implementado em toda a organizao, para que com isso os gerentes e funcionrios tenham os conhecimentos e as habilidades necessrias ao cumprimento de suas funes. A capabilidade de processo de software das organizaes de nvel 3, pode ser resumida como sendo padronizada e consistente porque tanto as atividades de gesto como a engenharia de software so estveis e repetveis. O autor refere-se ao Nvel 3 da seguinte forma: (...) processo padronizado e consistente. Todos os projetos utilizam uma verso aprovada e adaptada do processo padro de desenvolvimento de software (REZENDE, 2002, p.157). O nvel definido se caracteriza por sete reas-chave que so,conforme LINGER(1996) e PETERS(2001): O foco de Processo Organizacional (FP) estabelece uma responsabilidade organizacional para a melhoria das atividades e capacidade do processo de software. A Definio de Processo (DP) desenvolve e mantm um conjunto de ativos do processo de software (ferramentas, medidas, padres) de forma a melhorar o desempenho do processo. O Programa de Treinamento (PT) apropriado de forma a desenvolver os perfis e conhecimento necessrio dos membros da equipe. O Gerenciamento de Software (EG) unifica a engenharia de software e as atividades em questo de acordo com os padres do processo de software e os ativos do processo. A Engenharia de Produto de Software (EP) estabelece um processo de software bem definido que integra todas as atividades de engenharia de software de forma a produzir produtos de software consistentes e corretos de forma eficaz e eficiente (Linger et al., 1996). A Coordenao Intergrupal (CI) estabelece uma colaborao entre as diferentes equipes de projetos de software. As Revises por comparao (RC) fornecem inspees de software que verificam os erros nos estgios mais iniciais possveis durante o ciclo de desenvolvimento de um software. (PETERS, 2001, p. 22). Conquistando o nvel 3 do CMM, a organizao j dever estar preparada para fazer estatsticas da execuo de seus processos. As informaes obtidas pelas estatsticas ajudam a entender a capacidade de desenvolvimento, e descobrir o motivo das alteraes de desempenho. Gerenciando a performance das tcnicas de desenvolvimento estatisticamente, uma organizao pode antever e dominar os resultados dos projetos. O gerenciamento da quantidade produzida deixa um amplo envolvimento do conjunto de projeto, e aperfeioa a previso das conseqncias pelo gerenciamento de projetos. Sobre o nvel gerenciado o autor define: So coletadas medidas detalhadas da qualidade do produto e processo de desenvolvimento de software, ou seja, processo previsvel. Tanto o produto quanto o processo

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de desenvolvimento de software so entendidos e controlados quantitativamente. (REZENDE, 2002, p.157). As reas-chave de processo do Nvel 4 enfocam o estabelecimento de um entendimento quantitativo sobre a tcnica e os produtos de um programa que est sendo arquitetado. As duas reas-chave de processo nesta maturidade, Gesto Quantitativa do Processo e Gesto da Qualidade de Software, so interdependentes, como proposto abaixo pelo MCT: O propsito da Gesto Quantitativa do Processo controlar quantitativamente o desempenho do processo do projeto de software. O desempenho de um processo representa os resultados reais obtidos seguindo-se um processo de software. O foco identificar causas especiais de variao dentro de um processo estvel que possa ser medido e corrigir, quando necessrio, as circunstncias que fazem com que a variao transiente ocorra. A gesto quantitativa do Processo adiciona um programa de medio abrangente s praticas de: Definio do Processo da Organizao, gesto Integrada de Software, Coordenao Intergrupos e Reviso por Pares. O propsito da Gesto da Qualidade de Software desenvolver um entendimento quantitativo da qualidade dos produtos de software do projeto e obter metas de qualidade especficas. A Gesto da Qualidade de Software aplica um programa de medio abrangente aos produtos de software descritos na Engenharia de Produto de Software (MCT, 2006). WEBER(2001) define da seguinte forma o nvel Otimizado: No nvel 5 do CMM o foco est na melhoria continua do processo, onde a mudana de tecnologia e as mudanas no prprio processo so gerenciadas de forma a no causarem impacto na qualidade do produto final (...) (WEBER, 2001, p. 18). As principais caractersticas do CMM Nvel 5 so: A organizao est engajada na melhoria contnua de seus processos, em fase de otimizao; Identificao de pontos fracos e defeitos e ao preventiva sobre as causas; Mudanas mais significativas de processos ou de tecnologias so feitas a partir de anlises de custo/benefcio com base em dados quantitativos, cuja coleta iniciou-se no nvel anterior; Aes visando reduzir drasticamente o re-trabalho e desperdcio: ocorrendo assim um aumento significativo da produtividade. A melhoria o foco principal do nvel otimizado. No parecer do Portal Universia (2006) as empresas que chegaram com sucesso aos nveis 4 e 5 do modelo de desenvolvimento de software CMM (Capability Maturity Model) utilizam em sua grande maioria, de forma padronizada, anlise qualitativa. Quase todas as principais prticas de medio qualitativa fazem parte da poltica de mais de 50% das empresas de alto grau de maturidade. Entre essas prticas, esto performance de prazo, medio de defeitos (ambos presentes em quase 100% das empresas), desempenho de custos, estabilidade de requerimentos e de processos, e re-trabalho. Os dados so de uma pesquisa no-publicada, divulgada por Will Hayes, membrosnior da equipe tcnica do Software Engineering Institute (SEI), organismo criador do modelo e que faz parte da Carnegie Mellon University. No nvel otimizado, segundo PETERS(2001), so definidas trs reas-chave: A Preveno de Defeitos (PD) identifica as causas dos defeitos e efetua procedimentos para evitar que eles ocorram novamente. A gesto de alterao de Tecnologia (GT) identifica e transfere, de forma organizada, as tecnologias benficas de software (ferramentas, mtodos, processos) para um esforo de desenvolvimento de software.

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A gesto de alterao de Processo (GP) tem como objetivo continuar melhorando a qualidade e a produtividade do software, ao mesmo tempo em que diminui o tempo do ciclo para o desenvolvimento do produto de software. (PETERS, 2001, p. 23). Com a certificao do CMM as organizaes, ganham com vrios benefcios como:
Processos definidos e documentados; Gesto de requisitos; Acompanhamento peridico; Reduo do nvel de resistncia a mudanas e melhoria do clima organizacional. Definio e uso de padres; Planejamento de Atividades; Maior visibilidade dos projetos; nfase na Garantia da Qualidade Processo e Produto;

Veja abaixo como realizado esse processo de certificao, conforme BELLOQUIM(2006): A avaliao formal dos processos de software de uma empresa realizada por auditores certificados pelo SEI. Ao contrrio de outros programas de qualidade, como a srie ISO 9000, no existem entidades certificadoras, apenas pessoas fsicas (Lead Assessors). A avaliao realizada atravs de questionrios, entrevistas e visitas empresa. Todo o trabalho realizado por uma equipe liderada pelo Lead Assessor. Nas visitas, so verificados documentos e produtos de trabalho. O resultado final um relatrio onde so apontados os pontos fracos e fortes, bem como oportunidades de melhorias, avaliando-se o posicionamento dos processos da empresa em relao ao modelo CMM e seus nveis. A iniciativa da avaliao pode ser da prpria empresa, quando esta decide iniciar um programa de melhorias em seus processos de software, ou de uma empresa que deseje avaliar concorrentes para um contrato, como por exemplo em uma situao de terceirizao. A empresa tambm pode contratar uma avaliao em um fornecedor para decidir pela continuidade de um contrato ou para exigir melhorias. Os dois tipos de avaliao, embora similares, possuem diferenas significativas. Enquanto o primeiro (interno) mais informal e tem por objetivo a melhoria dos processos da prpria empresa, o segundo tem mais o carter de auditoria externa. 3. METODOLOGIA A pesquisa realizada entre os meses de Maio e Junho de 2006buscou a coleta de informaes referentes ao perfil das empresas de TI no Brasil, em especial as de Desenvolvimento de Software, quanto adeso de padres e normas de desenvolvimento, enfatizando o CMM (Modelo de Maturidade de Software). Os tpicos abordados na pesquisa relacionam-se identificao da empresa, bem como, informaes que permitam avaliar fatores ligados padronizao de processos e a qualidade de Software, ressaltando a adequao ao Modelo CMM. Estes fatores possibilitam obter as caractersticas relacionadas forma de organizao, relacionamento, desenvolvimento, implantao do CMM e/ou expectativas, metas e investimentos quanto implantao. O universo de pesquisa est baseado nos endereos eletrnicos (e-mail) das empresas associadas ao site: www.assespro.org, acessado no ms de Maio de 2006. Isto significa dizer que foram pesquisadas aproximadamente 485 empresas de 9 estados brasileiros, com o envio de e-mails informando a natureza da pesquisa e modo de responder, possuindo um link para uma pgina na Internet, onde, aps respondido o mesmo, podia ser enviado independentemente do preenchimento de todas as questes, visto que algumas empresas poderiam querer privar-se de responder alguma das perguntas. Na elaborao do questionrio, buscou-se tambm o mximo de objetividade possvel, tanto nas perguntas quanto nas respostas, na inteno de no desestimular a empresa pesquisada quanto ao preenchimento do mesmo. Ele foi composto por 16 questes, conforme

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quadro 1 que segue, e tambm disponvel para consulta nas pginas da WEB no site com o seguinte endereo: www.icharus.co.nr/form/formulario2.php.
Quadro 1 Perguntas do Questionrio.
1) Ramo de Atuao da Empresa. 2) Nmero funcionrios. 3) Tempo de existncia da empresa. 4) Nmero de clientes. 5) Como voc considera o relacionamento entre os setores da sua empresa? 6) Qual a forma de repassar as informaes dentro da organizao? 7) Existem normas na empresa, ou procedimentos internos padronizados? 8) A empresa possui alguma norma ou certificao oficial? PERGUNTAS DO QUESTIONRIO 9) Nvel de certificao CMM/CMMI, qual o tempo de transio entre os nveis? 10) Com relao ao custo para implementao do CMM, obteve-se retorno quanto ao investimento realizado? 11) Custo de Implementao. 12) Quais foram os principais benefcios obtidos com a implantao do CMM? 13) Quando sua empresa tem inteno de implantar o CMM. 14) Quanto investir? 15) Quais so os principais benefcios esperados com a implantao do CMM? 16) Espao destinado a suas observaes e comentrios.

Fonte: Acervo do Autor.

As primeiras quatro questes versam sobre os Dados da Empresa, delineando o tamanho da empresa em nmero de funcionrios e clientes, rea de atuao e tempo de existncia. As quatro questes seguintes abordam a organizao e o relacionamento dentro da empresa, questionando as mesmas quanto adeso a normas, padres ou certificaes oficiais e de qualidade. As questes de 9 a 12 so exclusivas as empresas que possuem certificao CMM (foco central da pesquisa), voltadas a identificar nvel de certificao, tempo de transio, custo de implementao e principais benefcios obtidos. As demais questes so direcionadas as empresas que ainda no possuem o CMM, investigando qual so suas intenes quanto implantao, quanto pretendem investir e o que esperam com a implantao do Modelo de Maturidade de Software. 4. RESULTAOS No processo da pesquisa, o pesquisado no sofreu mais nenhum tipo de contato alm do e-mail com o link do questionrio. O nmero total de retornos com respostas validas foi de 19 (dezenove) 5,45% dos e-mails validos, pois se considerando o nmero de e-mails desativados ou invlidos foi de 132 (cento e trinta e dois) mais 5 (cinco) bloqueados pelo Anti-SPAM restaram apenas 348. Registrou-se tambm 2 (dois) e-mails indicando o no desejo de participar da pesquisa. Do universo das empresas que responderam pesquisa, com relao ao ramo de atuao, 16 (84,21%) atuam no ramo de desenvolvimento de software, 1 (5,26%) em Desenvolvimento Web, 1 (5,26%) atua na rea de revenda de equipamentos e 1 (5,26%) na fabricao de produtos de telecomunicaes. No grfico 4, pode-se visualizar melhor esta distribuio por atividade exercida. Destaca-se, a partir do Grfico 5 abaixo, das empresas pesquisadas, 11(57,89%) existem entre a faixa de 10 a 20 anos, e 4 (21,05%) existem a no mximo 10 anos e da mesma forma 4(21,05%) existem a mais de 20 anos.

Tempo de existncia das Empresas

Entre 10 e 20 anos atrs A mais de 20 anos A menos de 3 anos Entre 5 e 10 anos Entre 3 e 5 anos 0 2 Entre 3 e 5 anos Srie1 1 4 6 8 10 12
16

Ramo de Atuao das Empresas

1 1 1

Desenvolvimento de Software Desenvolvimento Web Revenda de Equipamentos Outros

Entre 5 e 10 A menos de A mais de 20 Entre 10 e 20 anos 3 anos anos anos atrs 1 2 4 11

Figura 4 Ramo de Atuao das Empresas, Fonte: Figura 3 Tempo de Existncia das empresas, Fonte: Acervo do Autor. Acervo do Autor.

No item Nmero de Empregados, a concentrao est em 40 ou mais colaboradores, 7 empresas, (36,84%) dos casos. Tambm se destacam as empresas com at 19 funcionrios, num total de 9 (47,36%). O restante, 3 (15,78%) so empresas que possuem entre 20 e 39 funcionrios. No que diz respeito ao nmero de clientes da empresa, a diviso foi bem homognea, com destaque aos extremos mais de 200 clientes, 6(31,57%) e at 50 clientes, apresentando os mesmos ndices. Mais detalhes podem ser visualizados no figura 6 e 7.
Nmero de Funcionrios
40 ou mais at 9 10 a 19 20 a 29 30 a 39 0 1 30 a 39 Srie1 1 2 20 a 29 2 3 4 10 a 19 4 5 at 9 5 6 7 40 ou mais 7 8

Nmero de clientes da Empresa

Mais de 200 101 a 200 51 a 100 at 50 0 1 at 50 Srie1 6 2 3 51 a 100 4 4 101 a 200 3 5 6 Mais de 200 6 7

Figura 6 Nmero de Funcionrios da empresa, Fonte: Acervo do Autor.

Figura 7 Nmero de Clientes da empresa, Fonte: Acervo do Autor.

No total, 16 das empresas que responderam o questionrio consideram o relacionamento entre seus setores timo ou Bom. Apenas 3 delas, consideram o relacionamento Regular, e nenhuma delas afirma ter uma m relao entre seus diferentes departamentos. Isso demonstra um bom nvel por parte das corporaes quanto questo do relacionamento dentro da empresa. Pode visualizar-se tambm, que no quesito que se refere forma como as informaes so repassadas dentro da organizao, a unanimidade fica quanto ao repasse via e-mail, selecionado por 12 das empresas. Tambm merece destaque, outras opes assinaladas pelas empresas, as quais no esto dentre as opes propostas no formulrio: Intranet e Sistema, optadas por 5 corporaes. Apenas 1 das empresas respondeu repassar as informaes verbalmente dentro da organizao, o que prova que cada dia mais, busca-se alternativas em consenso com o que a tecnologia tem a oferecer, evitando sempre que possvel o contato pessoal. Na anlise referente ao uso de normas ou procedimentos internos padronizados, na questo 7, grande parte das empresas optou por no responder a questo, num total de 8. Sete das empresas respondeu possuir normas e processos padronizados (ISO 9001 e MPS BR, Atendimento, Palestras, Processo de Desenvolvimento, Polticas, diretrizes, normas de qualidade baseadas na ISO e no RUP e Documentos da Qualidade). Quatro das empresas deixaram claro no utilizar-se de normas ou padres.

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Ao serem questionados quanto a possuir alguma certificao oficial, fica novamente evidente o desejo de no responder, pela grande parte das empresas pesquisadas, totalizando 8. Seis respostas ficaram quanto a certificao ISO 9000, cinco quanto ao CMM/CMMI e 2 quanto ao MPS BR. Isso mostra o crescente aumento do interesse das empresas quanto obteno da Certificao CMM/CMMI, foco principal da nossa pesquisa. No Figura 8, fica clara a situao essa diviso, com relao s certificaes oficiais.
Certificaes Oficiais 6 8

ISO 9000 CMM CMMI MPS BR No, ou no responderam

4 1

Figura 8 Certificaes oficiais das organizaes, Fonte: Acervo do Autor.

5. FATORES DAS EMPRESAS COM CERTIFICAO CMM/CMMI Na anlise das empresas que possuem a Certificao CMM/CMMI, a distribuio foi igualitria quanto ao nvel de certificao, sendo que todas as 5 empresas esto enquadradas no nvel 2 Repetitivo. Apenas houve uma pequena variao no tempo de transio a esse nvel, onde 2 das organizaes afirmaram terem levado de 1 a 2 anos na transio e 3 das organizaes terem levado de 2 a 3 anos na passagem do Nvel 1 Catico para o Nvel 2 Repetitivo do CMM/CMMI. Isso demonstra que so poucos os casos de empresas que apresentam nveis superiores ao 2 no Brasil, esto desta forma, as maiores concentraes no nvel repetitivo, em decorrncia do pouco tempo de existncia do CMM e da dificuldade na adeso ao Modelo. No item Retorno quanto ao investimento na implantao do CMM (questo 10), 3 das empresas afirmam que obtiveram um retorno dentro das expectativas, 1 acima do esperado e uma abaixo do esperado. Outra constatao obtida a partir da questo de nmero 11, que todas as empresas com a certificao CMM/CMMI, gastaram mais de R$ 100 mil reais na sua implantao, demonstrando que uma das maiores barreiras para obteno da certificao, de empresas de software de pequeno e mdio porte, justamente o custo para implantao. Na tabulao dos dados referentes aos benefcios obtidos com a implantao do CMM (questo 12), nota-se uma distribuio equilibrada, com um destaque sutil a questo da Melhoria na Qualidade dos Produtos, citado 5 vezes. Mais detalhes podem ser conferidos na Figura 9. Pode-se perceber desta forma que apesar da dificuldade na implantao do modelo de maturidade CMM/CMMI, em termos burocrticos e devido s limitaes de recursos, principalmente para as pequenas organizaes de software, o mesmo torna-se compensador, atravs do retorno do investimento, da melhoria na qualidade final dos produtos desenvolvidos, no ganho de produtividade, refletindo desta forma na organizao como um todo.

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Benefcios com a implantao do CMM

Melhoria da qualidade dos produtos Melhoria da Comunicao Melhoria do Moral Deteco precoce de defeitos Diminuio de custos Ganho de produtividade 0 1 2 3 4 5 6

Ganho Diminui Detec Melhori Melhori Melhori de o de o a do a da a da Srie1 3 3 3 2 3 5

Figura 9 Benefcios com a implantao do CMM, Fonte: Acervo do Autor.

6. FATORES DAS EMPRESAS SEM CERTIFICAO CMM/CMMI No mbito das empresas que responderam o questionrio, mas que ainda no possuem o CMM/CMMI, foram direcionadas trs perguntas semelhantes as das empresas com a certificao, com o intuito de fazer um comparativo, entre o que se espera com o CMM e o que realmente se obtm com o mesmo. Na questo 13, busca-se saber se a organizao tem a inteno de implantar o CMM e em quanto tempo. O maior destaque fica a par das empresas que no tem inteno alguma na sua implantao, num total de 5 (35,71%). Tambm merece destaque as empresas com inteno de implementao do mesmo num prazo de 1 a 3 anos. Fica explcita na questo 14, quanto investir, numa analogia a questo 11, que versava sobre quando investiu na implementao do CMM, que a grande maioria das empresas tem a inteno, ou ao menos a vontade de implantar o modelo CMM, mas pretende gastar pouco em sua implantao, onde 7 delas (50%), desejam gastar no mximo 50 mil reais. Apenas uma delas expe ter a inteno de gastar mais de 100 mil na implantao. Isso mostra que a grande maioria das empresas no est ciente do custo que envolve um projeto de adeso ao Modelo de Maturidade CMM, visto que das empresas que j possuem a certificao todas afirmaram terem gastado mais de 100 mil na concepo do mesmo. O grande domnio no item Benefcios esperados com a implantao do CMM fica por conta da melhoria da qualidade dos produtos, marcado 9 vezes. Com isso percebe-se uma relao bastante forte entre o que se espera e que se obtm com o CMM. Essa relao nivelada pode ser percebida mais facilmente atravs da figura 11 que segue.
Benefcios esperados com o CMM

No responderam
No responderam Melhoria da qualidade dos produtos Melhoria da Comunicao Melhoria do Moral Deteco precoce de defeitos Diminuio de custos Ganho de produtividade 0 2 4 6 8 10

Mais de 100 mil R$ 50 a 100 mil at 50 mil 0 1 at 50 mil 7 2 3 50 a 100 mil 3 4 5 6 7 8 Mais de 100 mil No responderam R$ 1 3

Ganho Diminui Detec Melhori Melhori Melhori No de o de o a do a da a da respon Srie1 6 4 6 2 4 9 4

Srie1

Figura 10 Benefcios esperados com o CMM/CMMI, Fonte: Acervo do Autor.

Figura 11 Pretenso de investimento para implantao do CMM, Fonte: Acervo do Autor.

7. CONSIDERAES FINAIS No Brasil atualmente somente as maiores desenvolvedoras de software esto buscando o CMM visando o melhoramento da gerncia e do desenvolvimento de software com consistncia e disciplina. No garantido para quem use esse modelo, que seus produtos sero construdos com sucesso ou que desaparecero todos os problemas de desenvolvimento, mas identifica prticas e modelos bem sucedidos. A melhoria continua do gerenciamento deve continuar mesmo aps o nvel maior, e mesmo a SEI esta evoluindo implantando o CMMI. Esse modelo aproxima as caractersticas de um processo eficaz, porm a empresa deve abordar as questes essenciais para obter um projeto com sucesso, no esquecendo de pessoas e tecnologia, tanto quanto processos. Pode-se perceber desta forma que apesar da dificuldade na implantao do modelo de maturidade CMM/CMMI, em termos de investimento e burocrticos e devido s limitaes de recursos, principalmente para as pequenas organizaes, o mesmo acaba sendo compensado, atravs do retorno do investimento, da melhoria na qualidade final dos produtos desenvolvidos, no ganho de produtividade, refletindo desta forma na organizao como um todo. Outro ponto de destaque o fato de as empresas levarem mais tempo para conseguir sair do nvel 1 para o 2 do que do 2 para os demais em funo da necessidade de aculturamento e definio de procedimento. Quanto a investimento h um contraste entre as empresas que ainda no buscaram a sua certificao, que possuem uma noo equivocada dos investimentos necessrios, somente at 50 mil, enquanto as que j possuem investiram mais de 100 mil e tiveram o retorno dentro de suas expectativa. 8. REFERNCIAS BELLOQUIM, tila. Perguntas mais freqentes sobre CMM, GNOSIS, IT Knowledge Solutions, disponvel em <http://www.gnosisbr.com.br>, acesso em 24 fev. 2006. MCT, Site do Ministrio de Cincia e Tecnologia do Brasil, disponvel em <http://www.mct.gov.br>, acessado em 24 fev. 2006. MIT, Massachusetts Institute of Technology, Aula 4, UNIVERSIA, disponvel em Http://< www. universiabrasil.net/mit/1/1264j/PDF/1264_lecture_4_f2002.pdf>, acesso 24 fev. 2006. PAULK, Mark C. Capability Maturity Models for Software, Version 1.1, SEI, Site da Software Engineering Institute, disponvel em <http://www.sei.cmu.edu/pub/documents /93. reports/pdf/tr24.93.pdff>, acesso em 24 fev. 2006., SEI,(2006)). PETERS, James F. Engenharia de Software: Teoria e prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PM TECH, Site de Capacitao em Projetos, disponvel em <http://www.pmtech.com.br>, acesso em 24 fev. 2006. PORTOBELEN, Site Portobelen, disponvel em http://www.portobelem.com.br/modules/ soapbox/article.php?articleID=6, acesso em 23 jun. 2006. REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e sistemas de informao. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002. WEBER, Kival Chaves. Qualidade e Produtividade em Software. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 2001.