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El primer anlisis que sustenta la Gestin Estratgica de Costos, est basado en el conocimiento del Posicionamiento estratgico de la empresa. En este caso, lo que se plantea es evaluar la utilidad percibida de las informaciones facilitadas por la contabilidad de gestin, en definitiva se cuestiona cul es el papel que cumple el anlisis de los Costos en el posicionamiento estratgico de la empresa? En la gestin estratgica de Costos la funcin que cumple el anlisis de Costos vara de forma importante segn sea la forma en la que la empresa haya decidido posicionarse en relacin con la competencia; a este respecto conviene destacar que el objetivo de la gestin estratgica de Costos es reducir los Costos al mismo tiempo que se fortalece el posicionamiento estratgico elegido, de lo que se trata es de evaluar el impacto del posicionamiento estratgico en la gestin analtica; si la ventaja competitiva en Costos o diferenciacin exige pticas de gestin diferenciadas, necesita tambin pticas diferentes en materia de Costos.
Un primer obstculo para utilizar los datos contables en el proceso estratgico reside en el no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una dimensin para la acumulacin de la informacin. La contabilidad de Costos tradicional acumula los Costos alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en cuenta un mtodo general para trazar los datos contables en funcin de los centros estratgicos, que suelen tener estrategias especficas y diferenciadas. Una vez identificadas las diferentes unidades estratgicas de negocio se debern establecer las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependern de los siguientes factores: a) b) c) La misin de la unidad de negocio. El Anlisis externo. El Anlisis Interno.
En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un modelo de decisin y plan de actuaciones de la empresa conducente a cumplir con los objetivos fijados a largo plazo en su entorno competitivo. Este proceso requiere una evaluacin de las posibles evoluciones del entorno, y de la capacidad de respuesta de la organizacin al mencionado entorno. Dicho anlisis debe tener en cuenta la situacin de la que parte la empresa, a fin de que ste avance, dentro de su entorno, hacia situaciones ptimas, tratando de obtener el mximo provecho de los recursos existentes. La estrategia, pues, tiene como finalidad, la formulacin de los objetivos de la organizacin, y el establecimiento de los planes de accin, por medio dc los cuales se pretende cumplir con los objetivos fijados a largo plazo. Genricamente, se pueden establecer tres misiones bsicas: 1. Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota de mercado, an en detrimento de los beneficios a corto plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de inversin, los flujos financieros son deficitarios. Esta opcin es aplicada por empresas que tienen una cuota de mercado reducida, en un sector con un crecimiento fuerte.
2.
Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posicin competitiva; es la misin que adoptan las unidades que mantienen una significativa cuota de mercado en un sector de actividad de rpido crecimiento. En este caso, los ingresos suelen ser equivalentes a los pagos a realizar. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorera. Los flujos financieros son positivos; esta misin se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.
3.
El Anlisis Externo
Para poder cumplir con su misin, las unidades de negocio deben llevar a cabo un anlisis externo que informe del atractivo del mercado en que est localizado el negocio efectuando un diagnstico del entorno y del sector especfico. Este anlisis intenta determinar las caractersticas estructurales que condicionan las expectativas de rentabilidad a largo plazo de un mercado y caracterizan la conducta de los competidores ms significativos. Para realizar este anlisis se pueden seguir diferentes mtodos, habiendo destacado tradicionalmente la utilizacin del Anlisis estructural del mercado. La simplicidad de este modelo estriba en su orientacin hacia las grandes variables sectoriales (clientes, proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y futuros, entes pblicos, as como los restantes agentes legales, normativos, sociales y econmicos), considerndose implcitamente que en muchos casos, las fuerzas internas de la empresa son elementos secundarios al equilibrio externo de fuerzas.
El Anlisis Interno
En el epgrafe anterior se han analizado las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio, y cules pueden ser las caractersticas estructurales que hacen que unos sectores sean ms atractivos que otros. El anlisis, por tanto, ha sido global, esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que las caractersticas estructurales que se han detectado son idnticas para todos los competidores. El Anlisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar la unidad de negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
Con este anlisis se diagnostica la situacin estratgica de la misma y su posicin frente a la competencia. Debe tenerse presente que la estrategia competitiva es el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por consiguiente, la unidad de negocio debe tratar de identificar, a parir del anlisis interno que lleve a cabo, dnde residen y cules son las ventajas que la separan de la competencia, es decir, sus ventajas competitivas.
La ventaja competitiva
Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus competidores para poder asegurarse beneficios a largo plazo. Una ventaja competitiva, representa cualquier caracterstica de la empresa que la protege de la competencia directa de su sector. Por otra parte, si una empresa. consigue mayores beneficios de un modo sostenido, tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no slo tiene una ventaja competitiva, sino que sta es sostenible a medio y largo plazo. El examen sistemtico de las formas que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible, no puede realizarse al nivel de la empresa como un todo. Es necesario conocer las unidades de negocio, separndolas en partes estratgicamente relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que se realizan para aadir valor. Las estrategias corporativas que permiten explotar sinergias en el mbito de empresa son objeto de una segunda integracin de la informacin. Posibilidades de diferenciacin, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar posteriormente las ventajas derivadas de la explotacin de posibles diferencias en Costos. A) La diferenciacin como fuente de ventaja competitiva
El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o servicio ofrecido por las unidades de negocio, mediante la creacin de algo que pudiera ser percibido por los clientes como nico.
Un mercado es susceptible de diferenciacin cuando los clientes estn dispuestos a pagar ms por los productos o servicios ofertados por una empresa. La estrategia de diferenciacin ser ms viable en aquellos productos o servicios donde, por ejemplo, existan diferencias tecnolgicas reales, o exista un prestigio dc marca tal que haga surgir en el cliente esa percepcin de valor superior frente a la oferta de la competencia. Es muy importante sealar la existencia de factores que inciden en la percepcin positiva de los clientes, ms all de las caractersticas de catlogo, lo que obliga a pensar en la necesidad de orientar los indicadores de eficiencia en cl consumo de recursos en trminos de necesidades del cliente y no de las caractersticas tcnicas del producto.
El objetivo de la diferenciacin no es simplemente actuar en funcin de las necesidades expresadas por los clientes sino sorprender a los clientes anticipndose a necesidades que no han expresado y satisfacindolas. Las empresas deben buscar, constantemente, nuevas formas de satisfacer necesidades de los clientes. B) La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva
En esta fuente de ventaja competitiva la empresa tiene la posibilidad de obtener Costos inferiores a los de la competencia, para un producto o servicio semejante. No es, por tanto, lder en Costos aquella empresa que obtiene unos Costos inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad: El producto debe ser, al menos, comparable. El liderazgo en Costos puede alcanzarse a travs de algunos de los siguientes factores: a)Obtencin de economas de escala, por medio de la tecnologa. b)Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje. c)Estrecho control de los Costos. d)Optimizacin de los Costos, mediante el establecimiento de vnculos con los proveedores y/o con los clientes al objeto de obtener Costos finales ptimos.