AGRADECIMIENTOS INDICE LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABLAS

1. INTRODUCCION

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Definicin del problema 2.2 Objetivos 2.3 Justificacin 2.4 Limitante 3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 4. MARCO TERICO 4.1 Proceso 4.2 Tipos de proceso 4.3 Lneas de produccin 4.3.1 Condiciones para que la produccin en la lnea sea prctica 4.4 Anlisis de las operaciones 4.4.1 Mecanizacin de las operaciones manuales 4.5 Distribucin de la planta 4.5.1 Distribucin por producto o por lnea 4.5.2 Distribucin por componente principal fijo 4.5.3 Distribucin por proceso 4.5.4 Distribuciones hbridas: Las clulas de trabajo 4.6 Mejoramiento Continuo 4.7 Mejoramiento del trabajo 4.7.1 Estudio de tiempos 4.7.2 Tiempo Estndar 4.7.3 Muestreo del trabajo 4.7.4 Estudio de tiempos predeterminados 4.7.5 Mrgenes y tolerancias 4.8 Balanceo de lnea 4.9 Anlisis de mtodos 4.9.1 Diagramas de proceso 4.10 Comunicacin visual 4.11 Sistemas de motivacin e incentivos

5. MATERIALES Y MTODOS 5.1 Revisin del rea 5.2 Distribucin de instalaciones 5.3 Estudio de tiempos 5.4 Diagrama de procesos 5.5 Balanceo del rea de producc in 5.6 Formato de productividad 5.7 Reporte de produccin 5.8 Anlisis de rediseo 5.8.1 Rediseo A 5.8.2 Rediseo B 5.8.3 Rediseo C 5.8.4 Rediseo D

6. RESULTADOS 6.1 Nueva distribucin de instalaciones 6.2 Estaciones de trabajo 6.3 Estudio de tiempos 6.4 Evaluacin final de la productividad 6.5 Balanceo del rea de produccin

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8. FUENTES CONSULTADAS 9. ANEXOS

1. INTRODUCCIN

Este proyecto muestra las condiciones actuales en las que se encuentra el rea de produccin de la empresa Electro Componentes de Mxico, donde se puede ver el tipo de proceso, la distribucin tanto de la lnea como de las operaciones, los mtodos con los que se trabaja el ensamble, y dems informacin acerca del proceso de produccin. Despus de analizar todos los factores relacionados con el rea de prod uccin, se llega a tomar la decisin de redisearla, tomando como consideraciones la distribucin de la instalacin, equipo y del personal que opera en esa rea; todo esto con la finalidad de optimizar el espacio, instalaciones y personal, para poder lograr la cantidad de produccin que requiere la empresa. El redisear el rea, traer como resultado reduccin de la cantidad de material, puede ser en producto terminado y en proceso, tambin se elimina el transporte del material por el reacomodo de las estaciones, los trabajadores estarn ms cmodos en su rea de trabajo, y se tendr menor tiempo de ocio en el proceso. Todo esto se proyectar con una excelente productividad, la calidad en el producto y el proceso, y sobre todo llegar a tener la produccin deseada por la empresa.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa Electro Componentes de Mxico S.A. de C.V. se caracteriza por la produccin de diversos tipos de arneses, esto puede ser visto como una gran oportunidad de mejora para cualquie r rea. Este proyecto, en especfico, tratar del rediseo del rea de produccin del arns 297244600 que es utilizado para la elaboracin de refrigeradores ; el departamento encargado de realizar la mejora es el de manufactura.

2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

En la actualidad, sta rea de la empresa se caracteriza por el rea mal ordenada debido a la acumulacin del material, los accesos prcticamente estn bloqueados porque no se tiene bien ubicado el equipo y la maquinaria de dicha rea, teniendo en conside racin que la distribucin no es la correcta ya que no permite agregar ms mquinas y personal.

2.2 OBJETIVOS

Entre los objetivos que se persiguen tenemos:

o Tener una mejora en la productividad mediante el rediseo del rea de produccin para que en esa rea se trabaje solo ese tipo de arns y que si se llegara a cambiar de modelo, se realizara de manera rpida y eficaz sin que se deje de lado la produccin diaria requerida. Cumplir siempre con los requerimientos de la empresa. o Tener una mejor distribucin en las estaciones de trabajo tanto en la maquinaria como en las operaciones, para que los operarios trabajen con una mayor eficiencia y con el menor esfuerzo, para reducir con esta medida el riesgo de los accidentes y enfermedades laborales. o Determinar la cantidad de operadores y de estaciones de trabajo que se necesita en esa rea de produccin para su ptimo funcionamiento y productividad.

2.3 JUSTIFICACION

El hecho de que se requiera hacer el rediseo de esta rea es importante, teniendo en consideracin que es notorio el bajo rendimiento de esa rea, no solo en los operarios, sino tambin en las maquinas que se requieren para operar en esa rea de la empres a. Es por eso que este cambio traer beneficios para la empresa, porque cumplir mas fcilmente con los requerimientos de los clientes, de la misma manera, los departamentos

encargados tendrn un mejor control sobre la produccin de esa rea y tambin se benefician los operarios y la empresa al mismo tiempo, reduciendo las posibilidades de que se presenten lesiones y enfermedades laborales, debido al mal diseo de esa rea. Estos y muchos factores ms son la razn del porqu se debe realizar el rediseo de esa rea de la empresa.

2.4 LIMITANTE

La limitante que se encontr con respecto a este proyecto esta relacionada con la disposicin y la aportacin del rea de recursos de la empresa para poder apoyar la realizacin del rediseo de sta rea de producci n de la empresa.

3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
El presente proyecto se realiz en la e mpresa Electro Componentes de M xico S.A. de C.V. ubicada en la calle Chimeneas No. 5035, en el Parque Industrial Jurez. El 19 de agosto del ao 1971, la empresa es af iliada a Home Laundry Products Division. En noviembre de 1973, empieza la produccin de arneses para refrigerador. En el ao de 1994, Electro Componentes de Mxico es adquirida por la Compaa General Electric.

En la Figura 3.1 se muestra la estructura o rganizacional de la empresa

FIG. 3.1 Estructura Organizacional de la Empresa

Actualmente Electro Componentes de Mxico (ECM) es una empresa que hoy en da cuenta con 3 plantas, dando empleo a ms de 2000 personas, que elaboran muchos tipos de modelos diferentes de arneses para refrigeradores y diversos aparatos, entre sus principales clientes se encuentran MABE, WHIRPOLL, GENERAL ELECTRIC, AMANA, MAYTAG, ROPER, CAMCO, EHP (Electrolux Home Products). Para la realizacin de las actividades de este proyecto, se consideran las opiniones del personal operativo dada su valiosa experiencia prctica en cada operacin, adems de requerir soporte y asesora por parte del departamento de Ingeniera de Manufactura.

4. MARCO TEORICO
En este captulo se explicarn los temas y conceptos que se utilizarn como herramientas para la solucin del rediseo del rea de produccin:

4.1 PROCESO

Un proceso es el conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se consigue un objetivo determinado. El Ingeniero Industrial debe considerar a los procesos como una herramienta para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El diseo y definicin de planes, programas y proyectos. El diseo, integracin, organizacin, direccin y control de sistemas. La optimizacin del trabajo. La evaluacin de resultados. Establecimiento de normas de calidad. El aumento y control de la eficiencia.

4.2 TIPOS DE PROCESO

Una decisin del proceso (o transformacin) es el sistema que adquiere una organizacin para transformar los r ecursos en bienes y servicios. Se utiliza ambos trminos, proceso y transformacin, para describir esta estrategia. El objetivo de un diseo de proceso es encontrar una manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro de costo y otras restricciones administrativas. El proceso seleccionado tendr un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la produccin, as como en la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.

a) Enfoque en el proceso

Quiz hasta en un 75% de la produccin se efecte en un conjunto de diferentes productos de muy pequeo volumen o de lotes, en lugares llamados talleres de trabajo. Los productos de pequeo volumen pueden ser tan diversos como remolcadores ocenicos o trasplantes de corazn. Estos procesos, de bajo volumen y gran variedad son conocidos tambin como procesos intermitentes. Las instalaciones que se encuentran organizadas alrededor del proceso, tienen un enfoque en el proceso.

b) Enfoque en el producto

Los procesos de gran volumen y baja variedad tienen enfoque en el producto. Las instalaciones estn organizadas alrededor de los productos. Tambin son llamados procesos continuos. Tienen corridas muy largas de produccin continua, de ah su nombre. Productos como vidrio, papel, hojalata y tornillos estn hechos por medio de procesos continuos. Una empresa que produce diariamente tanto un foco como pan, puede organizarse alrededor del producto. Tal organizacin tiene una habilidad inherente para estab lecer estndares y mantener una calidad dada, en oposicin a una organizacin que est produciendo productos nicos da tras da.

c) Enfoque en la repetitividad

La produccin no necesita encontrarse en cualquiera de los extremos del proceso, pero puede ser un proceso repetitivo que cae en algn punto intermedio. Los procesos repetitivos utilizan mdulos. Los mdulos son partes o componentes preparados previamente, a menudo en un proceso continuo. La lnea de proceso repetitivo es la clsica lnea de ensamble. El proceso repetitivo es utilizado ampliamente, desde el ensamblaje casi total del automvil, hasta los aditamentos del hogar. La estrategia repetitiva tiene mas estructura y consecuentemente menos flexibilidad que una instalacin enfocada en el proceso.

4.3 LNEAS DE PRODUCCIN

Se le reconoce como el principal medio para producir a bajo costo grandes cantidades, o serie de elementos normalizados o tambin como una disposicin de reas de trabajo, donde las operaciones consecutivas estn colocadas inmediatas y mutuamente adyacentes donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a travs de una serie de operaciones equilibradas que permiten la actividad simultnea en todos los puntos movindose el producto hacia el fin de su elaboracin, a l o largo de un camino razonablemente directo.

4.3.1 Condiciones para que la produccin en la lnea sea prctica

Las condiciones para que la produccin sea prctica son: 1. Cantidad: El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. 2. Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea deben ser aproximadamente iguales. 3. Continuidad: Una vez iniciada la lnea de produccin debe ser continua pues la detencin en un punto, corta la alimentacin del resto de las operaciones.

4.4 ANLISIS DE LAS OPERACIONES

El anlisis de las operaciones es un procedimiento que sigue el ingeniero industrial para analizar los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. La ingeniera de mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la calidad. Este procedimiento esencial es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. Por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos los aspectos operacionales en una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones dependientes de esta y el diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms eficiente. Su vez, ha adquiriendo cada vez ms importancia a medida que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo los costos de mano de obra y materiales. Por lo general la competencia exige el estudio incesante de un producto dado para mejorar los procesos de fabricacin, y para que una parte de las utilidades vayan al consumidor en forma de un mejor producto a menor precio.

La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las oper aciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente y puesto que el procedimiento del anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industriales grandes y pequeas, en talleres y en la produccin en masa, se puede concluir que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios de gobierno. Si se utiliza correctamente, es de esperar que origine un mtodo mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos operacionales y el manejo de materiales y haciendo mas ms efectivo el uso del equipo, aumentando asi la produccin y reduciendo el costo unitario; que permita conservar la calidad y reducir los efectos de falta de pericia laboral, y que despierte el entusiasmo de los obreros al mejorar sus condiciones de trabajo, minimizando la fatiga y dndoles oportunidades de obtener mayores retribuciones. Para reducir la resistencia a los cambios que el analista de mtodos sabe que es caracterstica de todo el mundo, procurara establece r un ambiente de participacin, comprensin y cordialidad. Reconocer los reconocimientos de cada quien acerca e su propio trabajo, y solicitar su ayuda para efectuar mejoras. Vigilar permanezcan abiertos todos los medios de comunicacin y que sean utilizados, de manera que est informado todo el personal que resultar afectado por el posible cambio.

4.4.1 Mecanizacin de operaciones manuales

En al actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin es a gran escala. Esto proporciona un gran ahorro en mano de obra y las siguientes ventajas: reduce el inventario de piezas en proceso, produce los daos debido al manejo de las partes, ami nora la chatarra, y los deshechos, reduce el espacio en piso y el tiempo de produccin total. Cada vez que se encuentra un trabajo manual pesado hay que considerar su posible mecanizacin as no solo se elimina gran parte del esfuerzo fsico, sino que se logra tambin una produccin considerablemente mayor. La aplicacin de la mecanizacin no solo se dirige a las operaciones de proceso sino tambin, a las de manejo de documentos. Las computadoras podrn manipular datos hacia algn objetivo deseado, por ejemplo, recuento y control de inventarios, encauzando artculos especficos hacia o a travs de un proceso o identificando el estado de terminacin y quien esta trabajando en cada elemento en un trabajo actualmente en proceso.

4.5 DISTRIBUCIN DE PLANTA

Para determinar la distribucin de planta existente o en proyecto, es importante colocar las mquinas y equipo de manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin desde que se reciben las ma terias primas hasta que se despachan los productos terminados. Las decisiones de localizacin son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organizacin con costos por largos periodos, empleos y patrone s de mercado. Un diseo de distribucin de planta consiste en la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de produccin. Es la distribucin espacial de los recursos fsicos prevista para fabricar el producto.

Los principales objetivos son: 1. Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo. 2. Encontrar una distribucin de las reas de trabajo y del equipo que sea la ms econmica para el trabajo. a) Facilitando el proceso de manufactura. b) Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre operaciones. c) Asegurando una alta rotacin de materiales en proceso. d) Optimizando la mano de obra. e) Minimizando la inversin en equipos. f) Manteniendo la flexibilidad adecuada. g) Logrando una supervisin ms efectiva y eficiente.

4.5.1 Distribucin por producto o en lnea.

Se le reconoce como el principal medio para producir a bajo costo grandes cantidades, o serie de elementos normalizados, donde las operaciones consecutivas estn colocadas inmediatas y mutuamente adyacentes donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a travs de una serie de operaciones equilibradas que permiten la actividad simultanea en todos los puntos movindose el producto hacia el fin de su elaboracin, a lo largo de un camino razonablemente directo.

Cada una de las unidades en produccin requiere de la misma secuencia de operaciones de principio a fin. Cada centro de trabajo puede proporcionar una parte sumamente especializada de la secuencia total de elaboracin. En este caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en que exista una demanda elevada de uno o varios productos ms o menos normalizados. Como el diseo del producto es lo primero que se conoce y son relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y los sistemas de administracin se pueden desa rrollar y dedicarse a un nmero limitado de productos y volmenes; el movimiento del proceso puede ser en banda transportadora o mano a mano.

Las ventajas que se presentan en la distribucin por producto son:

y y y y y y y

y y

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos de fabricacin. Menos manipulacin de materiales debido a que el recorrido a la labor es ms corto sobre una serie de maquinas contiguas o sucesivas. Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al ord en definido de las operaciones. Sobre mquinas contiguas. Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre mquinas. Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulacin de materiales en las diferentes operaciones y en el trnsito entre es tas. Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentracin de la fabricacin. Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una antes de que el producto entre en la lnea, otra despus de que salga de ella y poca inspeccin entre ambos puntos. Control de produccin muy simplificado. Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a que existe mayor especializacin del trabajo.

Y las desventajas que esta distribucin presenta son las siguientes:

y y

Elevada inversin en maquinas debido a sus duplicidades en diversas lneas de produccin. Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras mquinas similares.

y y

Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una mquina determinada o en un puesto determinado. La inspeccin no es eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de mquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas. Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser ms altos, aunque quiz los de mano de obra por unidad sean ms bajos debido a los gastos generales elevados en la lnea de produccin. Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una mquina sufre una avera.

4.5.2 Distribucin por componente principal fijo

Este tipo de distribuciones se requieren cuando a causa del tamao, conformacin o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto, y solo se producen pocas unidades al mismo tiempo. En una distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo, se llevan hasta l segn se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboracin progresiva. Una reparacin casera de plomera, en la que los recursos se llevan hasta el sit io de servicio, es un buen ejemplo de esta distribucin. A continuacin se enlistarn las ventajas de esta distribucin:
y y y y

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeas. Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras ms hbiles sean estos, menos inspectores se requerirn. Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseo y secuencia de los productos y una demanda intermitente. No requieren una ingeniera de distribucin costosa.

Mientras que las desventajas son las siguientes:

y y y y

Ausencia de flexibilidad en el proceso, un simple cambio en el producto puede requerir cambios importantes en las instalaciones. Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin, el flujo de fabricacin no puede ser ms rpido que la actividad ms lenta. Inversin elevada en equipos especficos. Trabajos muy montonos que afectan la moral del personal.

4.5.3 Distribucin por proceso

Estas distribuciones son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto bsico o con muchas posibles variantes del proceso. En una distribucin orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan. De manera semejante, esta distribucin podra tener departamentos de pr oceso o agrupamientos de equipo, tales como soldadura, tratamiento trmico, pintura. Las ventajas de esta distribucin por proceso son:
y

y y y y

Menor inversin en maquinas debido a que es menor la duplicidad. Solo se necesitan las maquinas suficientes de cada clase para manejar la carga mxima normal. La mayor parte del tiempo pueden mantenerse ocupadas las mquinas porque el nmero de ellas es necesario para la produccin normal. Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Los operarios son mucho mas hbiles porque saben manejar cualquier maquina del grupo. Lo que proporciona mayores incentivos individuales. Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en el manejo de ciertas clases de maquinas y pueden dirigir la preparacin y ejecucin de todas las tareas en estas mquinas.

Y las desventajas de esta distribucin son:

y

y y

No existe ningn conducto mecnico definitivo por el cual tenga que circular el trabajo. Se tropieza con mayores dificultades para fijar las rutas y los programas. Es necesaria una atencin minuciosa para coordinar la operacin. La falta de un control mecnico sobre el orden de sucesin de las operaciones significa el empleo de rdenes de movimiento y la prdida i retraso posible de trabajo. Sistemas de control de produccin mucho ms complicado y falta de un control visual. Son necesarias ms inspecciones compactas de produccin en lnea y por lo general, el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo.

4.5.4 Distribuciones hbridas: las clulas de trabajo

Las clulas de trabajo se han utilizado de varias formas durante muchos aos. Una clula es un grupo autnomo de procesos ejecutados por una sola

persona o un equipo. La clula produce un determinado componente, una familia de componentes, un subconjunto o un produc to completo. La clula se diferencia de los sistemas de produccin tradicionales en que intenta producir una pieza o un producto completo de una vez, sin formar una cadena de trabajos en curso dentro de la clula. El equilibrio de la carga de trabajo dentr o de las clulas de produccin se facilita tambin asegurndose de que cada una de las personas de la clula sea capaz de ejecutar el proceso en su totalidad. El diseo y la gestin de la clula aseguran que no haya regresin de materiales dentro de ella y que sus operarios no necesiten salir de la clula. Las ventajas de la distribucin por clula son:
y y y y y y

Mejora las relaciones humanas. Mejora la pericia de los operarios. Disminucin del material en proceso. Disminucin en los tiempos de operacin. Disminucin de los tiempos de fabricacin. Se facilita la supervisin y control visual.

Mientras que las desventajas seran:

y y y

Incremento en el costo y desorganizacin por el cambio de una distribucin por proceso a una distribucin celular. Normalmente, reduccin de la flexibilidad del proceso. Riesgo de que las clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o proceso.

4.6 MEJORAMIENTO CONTINUO

Los japoneses utilizan la palabra Kaizen para escribir este proceso hacia delante de mejoramiento continuo incr emental. En un sentido todava ms amplio, el mejoramiento puede definirse como innovacin, en donde una estrategia de Kaizen mantiene y mejora el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales, y la innovacin produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnologa y/o equipo. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Ayuda a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos d e este. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en el. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

4.7 MEDICIN DEL TRABAJO

Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para determinar una tarea especifica, siguiendo a un ritmo normal un mtodo predeterminado. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar d e tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Dos son los objetivos que podemos satisfacer con la medicin: a) Incremento de la eficiencia del trabajo b) Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos, de programacin de la produccin, de supervisin, etc.

Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: 1. 2. 3. 4. 5. Estudio de tiempo Datos predeterminados del tiempo Datos estndar Datos histricos Muestreo del trabajo

4.7.1 Estudio de tiempos

El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronometro o algn dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Para realizar un estudio de tiempos se debe: 1. 2. 3. 4. 5. Descomponer el trabajo en elementos Desarrollar un mtodo para cada elemento Seleccionar y capacitar al trabaj ador Muestrear el trabajo Establecer el estndar

Un procedimiento de estudio de tiempos involucra la evacuacin de una muestra del desempeo de un trabajador y se utiliza para determinar un estndar.

a) Cronmetros

Lo mnimo que se requiere para un buen estud io de tiempos es un cronometro, un tablero o paleta para el estudio, formas impresas y una calculadora. Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hayan comprendidos en alguna de las siguientes clasificaciones: * Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 minuto) El cronometro decimal de minutos de 0.01 minutos, tiene una caratula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. El cuadrante del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. *Cronometro para decimales de minutos (de 0.001 minuto) El cronometro decimal de minutos 0.001 minutos es parecido al cronometro descrito anteriormente no tiene corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. *Cronometro decimal de horas (de 0.0001 de hora) El cronometro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronometro marcara un centsimo de hora (0.01), o sea 0.6 minutos. *Cronometro electrnico En la actualidad se dispone de cronmetros totalmente electrnicos, y estos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exacti tud de 0.002%. El cronometro electrnico permite estudios acumulativos y de regreso; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando est en modo acumulativo, el cronometro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada elemento, presionando el botn de lectura se proporciona una lectura numrica mientras el instrumento contina acumulando el tiempo.
4.7.2 Tiempo estndar

Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador de tipo medio, plenamente calificado, que posee la habilidad requerida y trabajando a un ritmo normal. Los elementos de trabajo que se incluyen generalmente en los estndares de preparacin comprenden todos los sucesos que ocurren desde el momento en que se termina el trabajo anterior hasta el comienzo del trabajo en la primera pieza del nuevo.

El tiempo estndar depende directamente del mtodo de trabajo empleado durante un estudio d e tiempos. El mtodo se refiere no solo a las herramientas o equipos que se emplean, sino tambin a detalles como patrn de movimientos del operario, distribucin en la estacin de trabajo, condiciones del material y condiciones de trabajo. Los estndares de trabajo son necesarios para delimitar: 1. El contenido de trabajo de las partes producidas (el costo de la mano de obra). 2. Las necesidades del personal de las organizaciones (la cantidad de personal necesario para la produccin requerida). 3. La estimacin de los costos y el tiempo antes de la produccin (estimado de costos para los clientes). 4. El tamao del equipo y el balance del trabajo. 5. La produccin esperada (tanto el administrados como el trabajador deben conocer lo que constituye el trabajo justo de un d a). 6. La base de un plan de salario -incentivo (los beneficios de un incentivo razonable). 7. La eficiencia de los empleados y la supervisin (es necesario un estndar contra el que se determine la eficiencia).
4.7.3 Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es una tcnica de medicin del trabajo que consiste en tomar observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporcin del tiempo que gastan realizando varias actividades. Esto es particularmente til para analizar actividades de grupo y a ctividades con ciclos largos. Los datos son registrados en forma de conteos de tiempo trabajados o tiempos ociosos, ms bien como ciclos cronometrados. A continuacin se presentan los pasos en la realizacin de una muestra: 1. Seleccionar el trabajo, informar al trabajador y definir el mejor mtodo. 2. Tmese el tiempo a un nmero apropiado de ciclos n. Si s es conocida: Si s es desconocida

    

(4.1)


(4.2)

Donde s= Desviacin estndar n= Tamao requerido de la muestra

Z= Desviacin normal estndar para un nivel de confiabilidad deseado, este valor se obtiene de la tabla normal. Ver anexo H donde se presenta la distribucin normal de probabilidades. e= Error mximo para el nivel de precisin.

La desviacin estndar se puede determinar de la siguiente manera:




(4.3)

Donde = Media de los ciclos observados La media se puede determinar de la siguiente manera: =
4.7.4 Estudio de tiempos predeterminados

(4.4)

Es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cu erpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar o acelerar los eficientes. Los estudios de tiempo predeterminado tambin se pueden aplicar a los puestos existentes como una alternativa frente al enfoque dele estudio de tiempos directos, la base de esta tcnica reside en el estudio de los tiempos cronometrados y el estudio de los tiempos realizados con base en documentales flmicos. Hay bastantes datos de personas realizando movimientos bsicos, tales como alcanzar un objeto, sujetarlo, caminando, levantndose y de pie. Estos elementos han sido fraccionados en tiempo reales elementales, promediados por ingenieros industriales en estndares predeterminados y publicados en forma de tabla.
4.7.5 Mrgenes y tolerancias

Las lecturas de cronmetro de un estudio de tiempos se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas anormales, demoras inevitables y el tiempo para necesidades personales se eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por consiguiente, en el tiempo normal nos e consideran retrasos inevitables u otras perdidas legtimas de tiempo, por lo que

es natural que se deban realizar algunos ajustes para compensar tales prdidas. En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias reas, que son las demoras personales, la fatiga y retrasos inevitables. Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a que no se han establecido segn informacin solida de estudios de tiempo. a) Retrasos personales Debern sustituirse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprender las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desemp ea. b) Fatiga Ya sea que la fatiga sea fsica o mental, los resultados son similares: existe una disminucin en la voluntad para trabajar. Los factores mas importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. c) Retrasos inevitables Esta clase de demoras se aplica a elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el materialista, el analista de tiempos y de otras personas; irregularidades en los materiales, dificultad en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencia, en donde se realizan asignaciones en mltiples mquinas.

4.8 BALANCEO DE LNEA

El balanceo de lnea generalmente se lleva a cabo para minimizar el desbalance entre las mquinas o el personal, mientras se logra la salida requerida de la lnea. Con el fin de producir a una tasa especifica, la administracin debe conocerlas herramientas, equipo y mtodos de trabajo utilizados. Despus, se deben determinar los requerimientos del tiempo por cada rea de ensamble. La administracin tambin debe conocer la relacin precedente entre las actividades, esto es, la secuencia en que se necesitan desarrollar todas las tareas. Una vez que se ha construido un diagrama de precedencia que resume las secuencias y los tiempos de desempeo, se puede pasar a la labor de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para cumplir las tasas de produccin especificadas.

1. Tomar la demanda (o tasa de produccin) por da y dividirla entre el tiempo productivo por da (en minutos o segundos). Est a operacin genera lo que se llama el tiempo de ciclo:
  
            

(4.5)

2. Calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. Este es el tiempo total de duracin de la tarea, dividido entre el tiempo del ciclo.las fracciones se redondean al siguiente nmero entero superior.
     
     

(4.6)

3. Llevar a cabo el balanceo de la lnea, al asignar tareas de ensamble especficas para cada estacin de trabajo. Un balanceo eficiente es aquel que completar el ensamble requerido, seguir la secuencia especificada y mantener el mnimo tiempo ocioso en cada estacin de trabajo.
    

(4.7)

4.9 ANLISIS DE MTODOS

El anlisis de mtodos se enfoca en como se realiza una tarea. Ya sea que se controle una mquina, se manufacturen o ensamblen componentes, la forma en que se haga una tarea hace la diferencia en el desarrollo, seguridad y calidad. Utilizando el conocimiento de la ergonoma y el anlisis de mtodos, los ingenieros de mtodos estn encargados de asegurar que los estndares de calidad y cantidad se logren en forma eficiente y segura.
4.9.1 Diagramas de proceso

Utiliza smbolos para ayudar a entender el movimiento de la gente o el material. De esta manera, se puede disminuir movimiento y los retrasos, y las operaciones se realizan en forma eficiente. Este diagrama muestra en forma clara todas las operaciones e inspecciones que se real izan en un proceso de produccin, as como la secuencia, tambin nos indican la maquinaria que utiliza y los tiempos que tarda cada actividad. Las cinco categoras de movimientos de productos son: Operacin: El trabajo realizado en la elaboracin del pro ducto asignado por lo comn a una sola estacin de trabajo. Transporte: Cualquier movimiento del producto, o cualquiera de sus partes, entre distintos sitios en el proceso de produccin .

Almacenamiento: Intervalos durante los cuales el producto, o cual quiera de sus partes, espera o est inmvil. Inspeccin: Todas las actividades que se realizan para verificar que el producto satisface los requerimientos mecnicos, dimensionales y de funcionamiento. Demora: Almacenamiento temporal antes o despus de u na operacin de produccin. Algunos de sus usos son: para expresar los pasos a seguir en la fabricacin de un nuevo producto o articulo, tambin es utilizado para analizar el mtodo del proceso de produccin actual, ya que dicho mtodo continuamente es modificado, debido al rediseo del proceso, o bien a los avances de la tecnologa de manufactura.
4.10 COMUNICACIN VISUAL

La caracterstica distintiva de la comunicacin visual en las fbricas es el modo en el que se organiza la informacin para que sea acce sible. La comunicacin visual es fundamentalmente una expresin de visibilidad. La comunicacin visual ofrece a los grupos de personas percepciones mas precisas de la realidad. El aspecto distintivo de la comunicacin visual es su enfoque hacia el grupo, n o justamente hacia un individuo. Un mensaje visual no se restringe a un grupo de individuos identificados precisamente o a un nivel de la jerarqua. Un mensaje visual se observa por cada uno de los que trabajan en un rea dada, cada uno de los que pasan po r el rea, e incluso cada uno que se encuentra en el alcance de la visibilidad. Sin embargo, para ganar un verdadero acceso a un mensaje, la observacin no es suficiente. Debe tambin entenderse el significado. La meta en las fbricas visuales es ampliar la gama de informacin al mayor nmero de personas; algunos medios visuales como tableros de informacin, documentacin visual y el ltimo tipo de tableros electrnicos. Cuando se transmite un mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzar el receptor pretendido. En la comunicacin convencional, la informacin se transmite. En la comunicacin visual no se transmite nada: se crea un campo de informacin y se organiza el acceso delos empleados a este campo.
4.11 SISTEMAS DE MOTIVACIN E INCENTIVOS

Existen muchos factores psicolgicos que contribuyen a la satisfaccin y motivacin en el trabajo. Adicionalmente a estos factores psicolgicos, existen factores monetarios. El dinero es a menudo tanto un motivador psicolgico

como financiero. Las recompensas monetarias toman la forma de bonos, reparto de ganancias y sistemas de incentivos. Los bonos, generalmente en efectivo u opciones de acciones, son utilizados a menudo a niveles ejecutivos para recompensar ala administracin . Las tcnicas de reparto de utilidades recompensan a los trabajadores por su contribucin en el desempeo de una organizacin. Los sistemas de incentivos basados en la productividad individual o de grupo son utilizados en cerca de la mitad de las compa as manufactureras.

5. MATERIALES Y MTODOS
En esta parte, se mencionan los pasos a seguir para analizar y tambin identificar los puntos crticos y tiempos de operacin y la eficiencia real, esto se realiza con la finalidad de que se puedan tomar las deci siones correspondientes a los cambios que conlleva el rediseo del rea.
5.1. REVISIN DEL REA

Se realiza el anlisis del rea de produccin, en la cual encontramos que se tiene una distribucin por producto, o tambin conocida como lnea de ensamble debido a que cada una de las operaciones y sub ensambles tienen una secuencia de fabricacin progresiva. Para realizar el proyecto fue necesario hacer un estudio para conocer la maquinaria y equipo que utiliza el personal en esa rea. Se pudo observar que en sta rea no se tiene ningn mtodo de control.
5.2 DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES

El objetivo de esta parte del proyecto es conocer de mejor manera el rea de trabajo, acerca del equipo, sus dimensiones, los materiales , para poder realizar el estudio y encontrar la forma ptima para distribuir los factores que influyen en todo el flujo del proceso. Las estaciones de trabajo y el material deben estar colocados de manera que se minimicen los tiempos de ocio y que el flujo de la produccin en esa lnea sea continuo. Tambin se considera el acomodo del material justo al alcance del operario para evitar acciones y movimientos no necesarios. Enseguida, se puede observar la distribucin del rea en la figura 5.1

ELECTROLUX
Prensa
PA-02-342

1334 ft.

Aire 110V

Cartn
MOLDEADORA

Materia

Prima

Base Base
P/E

Base
P/E

Base
P/E

E7

Rack de limpieza

Prensa
PA-02-461

Prensa
PA-02-030

Bascula

Prensa
PA-02-202

Prensa
PA-02-341

Prensa
PA-02-566

Aire 110V

Aire 110V

Aire 110V

Aire 110V

Aire 110V

E8

CK-01-081

Salida

Trabajando

Entrada

Salida

Trabajando

Figura 5.1 Distribucin de rea actual.

CK-01-108

5.3 ESTUDIO DE TIEMPOS

Al hablar de produccin, es necesario realizar un estudio de tiempos, para conocer a detalle las operaciones y los elementos que se involucran en el mismo, as podremos analizar de manera ms detallada e individual. El estudio de tiempos que se realiz dentro de esta rea se hizo con la finalidad de calcular el tiempo ms exacto de las operaciones y contar con informacin real y actual. Estos registros se utilizan para obtener adems otra informacin que necesita la empresa para obtener l os registros de la productividad, cotizaciones del producto, para realizar el balanceo de la lnea y de esta manera conseguir las mejoras en el proceso. La tabla 5.1 presenta el estudio de tiempos del proceso actual del primer turno. Para la realizacin de l estudio de tiempos se tomaron 30 lecturas de cada operacin con el objeto de que esos tiempos y el promedio fueran significativos. Para la toma de tiempos se utilizo un cronmetro electrnico en segundos como unidad de medicin. Antes de poder hacer el e studio de tiempos, fue necesario conocer a la perfeccin las operaciones con la finalidad de no tener lecturas equivocadas, y para que los tiempos fueran tomados, desde el alcance de los objetos de ensamble, hasta el trmino de sta. Los tiempos se tomaron en distintos das, con la finalidad de tener presente los cambios que se pudieran presentar en la operacin y/o el operario. Despus de realizar la toma de tiempos, se debe hacer una descripcin de todas las operaciones que se realizan en cada estacin de trabajo. En donde el nmero de operaciones que se efectan en la lnea son 19, las operaciones d e ensamble son realizadas con cuatro operadores, las de prensa por tres, las de empaque por uno, y la operacin de prueba elctrica por 2 personas. En total se cuenta con 10 operarios en el primer turno para poder lograr la produccin requerida, desde la recepcin del material hasta que el producto es colocado en la caja del empaque. La operacin de prueba elctrica consiste en probar el arns ensamblado en un tablero, si es aceptado, se le coloca la etiqueta de validacin, se retira del tablero y se coloca en la caja de empaque. Los pasos a seguir en e sa operacin son los siguientes:  Acomodar el arns, colocar los contactos en escantillones del tablero.  Revisar que los puntos de prueba lleven la secuencia indicada.  Probar los puntos que el mdulo pide hasta que llega a una CC esto indica que la prueba del arns es correcta.  Revisar que el arns lleve el tape antes de quitarlo.  Poner la etiqueta de prueba elctrica al arns (antes de que haya sido probado) en escantilln de acuerdo a la ayuda visual del tablero.

 En caso de ser rechazado: a) Poner tape rojo en la parte afectada b) Colgar en pico rojo Esta operacin como equipo se cuenta con el tablero y un mdulo para la secuencia. En la figura 5.2 se observa cmo est montado el arns en el tablero, de modo que el operador se pueda guiar con los colores y la s ecuencia y en la figura 5.3 el arns terminado.

Figura 5.2 Prueba elctrica de arns en el tablero

Figura 5.3 Arns terminado

Cabe mencionar que el trabajo del materialista no se incluye en el estudio de tiempos, debido a que su trabajo varia, por ser el encargado de suministrar el material para que siempre se tenga disponible al alcance del operario, tambin inspeccionar el material a procesar y tambin, muchas veces se utiliza al materialista como suplente de algn operario, en caso de que se requ iera la ausencia parcial, por permisos para ir a beber agua, al sanitario, o algn otro.
terminal 8911403Q4 terminal TERM403RV terminal 648C623P045(U7) terminal 8911407CS (2-3) Manga 243B1149P015 Conector HSG421P236 Conector HSG421P602 Conector HSG421P01

tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
promedio

5.8 5.8 5.5 5.8 5.7 5.8 5.8 5.6 5.9 5.9 5.7 5.8 5.8 5.8 5.9 5.9 5.8 5.9 5.8 5.5 5.8 5.7 5.8 5.8 5.6 5.9 5.9 5.7 5.8 5.8 5.8

2.6 2.5 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.5 2.6 2.8 2.5 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.5 2.6 2.8 2.6 2.6 2.6 2.6 2.5 2.6 2.8 2.6

2.6 2.6 2.6 2.5 2.6 2.8 2.5 2.5 2.6 2.6 2.5 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.5 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6

13.1 13.6 14.1 13.4 13.6 13.3 13.5 13.7 13.7 13.2 13.5 13.3 13.3 13.8 13.8 13.7 13.8 13.5 13.5 13.9 13.8 13.6 14.0 13.5 13.3 13.3 13.9 13.8 13.7 13.6 13.6

12.3 12.3 12.4 12.5 12.2 12.5 12.5 12.6 12.6 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.4 12.5 12.6 12.6 12.5 12.5 12.6 12.5 12.5 12.6 12.6 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5

3.0 2.9 2.8 2.8 2.8 2.9 2.8 2.9 2.8 2.8 2.8 2.9 2.9 2.8 2.9 2.9 2.8 2.8 2.9 2.8 2.8 2.9 2.8 2.8 2.7 2.8 2.8 2.8 2.8 2.9 2.8

2.8 2.9 2.8 2.8 2.8 2.6 2.9 2.8 2.9 2.9 2.8 2.8 2.8 2.9 2.8 2.8 2.8 2.9 2.9 2.8 2.9 2.9 2.8 2.8 2.9 2.8 2.8 2.9 2.8 2.8 2.8

22.3 22.3 22.4 22.3 22.3 22.3 22.3 22.3 22.4 22.3 22.2 22.2 22.4 22.3 22.3 22.2 22.3 22.3 22.3 22.3 22.3 22.4 22.3 22.3 22.3 22.3 22.3 22.3 22.4 22.3 22.3

tiempo

Conector HSG421P213

Conector HSG421P477

Conector HSG421P481

Prueba electrica

Corbata TIEP007

Termostato

Elevador relay

Empaque

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
promedio

17.3 17.6 17.3 17.6 18.5 17.3 17.7 17.6 17.3 17.5 17.6 17.6 17.4 17.9 18.1 17.4 17.3 17.6 18.3 17.5 17.3 17.5 17.6 17.6 17.5 17.6 17.6 18.3 18.6 18.1 17.7

17.6 17.7 17.5 17.4 17.4 17.9 18.1 17.4 17.3 17.6 18.5 17.3 17.7 17.6 17.3 17.5 17.6 17.6 17.2 18.3 18.3 17.5 17.3 17.5 17.6 17.6 17.5 17.6 17.6 17.2 17.6

22.3 22.4 23.3 22.5 23.5 23.8 22.3 22.3 22.4 23.5 23.3 22.5 23.5 23.8 23.1 22.5 23.5 23.8 22.3 22.3 22.4 22.3 22.8 23.1 23.3 22.3 22.5 22.6 22.4 23.0 22.9

20.2 21.3 20.8 20.9 20.5 20.8 20.7 20.8 20.8 20.8 20.7 21.5 21.1 21.2 21.0 20.8 20.8 20.8 20.7 21.5 21.1 20.5 21.1 21.2 20.8 20.8 20.8 20.7 21.5 21.1 20.9

10.3 10.2 10.2 11.2 10.3 10.2 10.6 11.1 10.2 10.3 10.5 10.7 10.7 10.6 11.1 10.2 10.3 10.5 11.2 11.2 10.3 11.2 10.3 10.2 10.6 11.1 11.3 11.1 10.4 10.8 10.6

12.3 12.8 12.5 12.3 12.5 12.3 12.4 12.5 12.5 12.5 12.6 12.4 12.6 12.6 12.7 12.3 12.5 12.3 12.6 12.4 12.7 12.4 12.4 12.6 12.6 12.7 12.3 12.5 12.3 12.6 12.5

7.1 7.1 7.3 7.3 7.4 7.5 7.3 7.5 7.3 7.3 7.4 7.2 7.1 7.1 7.1 7.1 7.3 7.3 7.4 7.5 7.3 7.5 7.3 7.5 7.3 7.3 7.4 7.2 7.6 7.5 7.3

18.4 18.5 18.5 18.7 18.7 18.4 18.5 18.8 19.1 19.3 19.4 19.7 18.7 18.5 19.7 18.5 18.8 19.1 19.3 18.5 18.8 19.1 19.3 18.5 18.8 19.1 19.3 19.4 19.7 18.7 18.9

TABLA 5.1 Estudio de tiempos del proceso actual

Para determinar el tamao de la muestra se utilizan 30 observaciones de cada operacin de la tabla 5.1 y la frmula que se utilizar es donde S es conocida. Se utiliza tambin un nivel de confianza de 95%, con un error de 0.05, la Z se obtiene de la siguiente manera: 1. Nivel de confianza (.95) / 2 =.475 2. Ver anexo A, buscar el valor de .475 que en este caso resulto 1.96 Como el tamao requerido para las muestras de cada operacin son demasiado altas, debido al poco tiempo que se tiene en la empresa y disposicin , es imposibles obtener todas las observaciones por lo que se opto por tomas un tamao de muestras de 30 lecturas (ver tabla 5.1) por operacin para determinar el tiempo promedio de cada operacin.

5.4 DIAGRAMA DE PROCESO

El diagrama de proceso que se presenta para el gr upo 297244600 cuenta con 30 tiempos de cada operacin, obtenidos por medio de un cronometro electrnico, a los cuales se les calculo el tiempo promedio, y la mas representativa en realidad, con el objetivo de entender el comportamiento que en estos momentos presenta el rea, adems de analizar e identificar variaciones, irregularidades, demoras, cuellos de botella y de esta manera poder realizar acciones de mejora en la productividad como en la distribucin. En el diagrama de proceso est descrita cada una de las operaciones, su secuencia, as como lo que representa cada ensamble y el nmero de parte como se identifican dentro de la empresa. En la figura 5.2 se presenta el diagrama de operaciones para el proceso real.

EP

ES

Aplicar terminal 8911403Q4 a cable amarillo

Ensamblar terminal RV en HSG421-P213 Ensamblar elevador

Aplicar terminal term403-RV

Ensamblar terminal RV en HSG421-P477

Aplicar terminal 648C623P045 (U7) a cable amarillo Aplicar terminal 8911407CS (2-3)
Ensamblar manga 243B1149P015 en cable blanco

Ensamblar terminal NY en HSG421-P481

Aplicacin de corbata TIEP007

Empacar Prueba Elctrica

Aplicacin de corbata TIEP007

Quemar manga 243B1149P015 en cable blanco

Aplicacin de tape TAPEP08N

amarillo Ensamblar terminal U7 en termostato

Ensamblar terminal 58 en HSG421-P236

Ensamblar terminal OW/ OM en HSG421-P602

Ensamblar terminal L3/ Q4 en HSG421-P01

5.

5.5 BALANCEO DEL REA DE PRODUCCIN

En seguida, se presenta el balanceo de la lnea. Como se menciono anteriormente, las piezas que se tienen que producir son 6150, el balanceo se realizara a cada una de las operaciones que van formando el arns, utilizando el promedio de las operacin de ensamble y de prueba elctrica, esto para no utilizar la tarea ms rpida o la ms lenta, para una produccin de 2050 piezas (esto por ser el total de la produccin de ambos turnos entre las mesas de ensamble con las que se encuentra en los dos turnos, que son 3. En la tabla 5.2 se presentan los datos de precedencia utilizados para realizar el balanceo, obtenidos de la tabla 5.1.
Tabla 5.2 Datos de precedencia

TAREA Aplicacin de terminales Manga Ensamble a conectores Prueba Elctrica Ensamble de corbatas Ensamble de termostato Elevador Empaque Total

TIEMPO DE DESEMPEO 6.2 12.5 14.4 20.9 10.6 12.5 7.3 18.9 103.3

Tiempo de ciclo= Tiempo de produccin disponible por da / Demanda por da T.C = (8.75) (3600) / 1800 = 17.5 Seg / unidad Nmero mnimo de estaciones de trabajo = Tiempo total / tiempo de ciclo Num. Estac. = 103.3 / 17.5 = 6 estaciones o 6 operadores La interpretacin del balanceo dentro de la empresa es que para cada operacin es necesario un operario; y se dispondrn de las mesas de ensamble que se necesiten para lograr lo que se requiere. Eficiencia = Tiempo total / (num. de est. de trab) (tiempo de ci clo) Eficiencia = 103.3/ (6)(17.5) = .9838 =98.38% Utilizando 8 estaciones como se hace actualmente: Eficiencia = 103.3 / (8) (17.5) =.7378 = 73.78 %

5.6 FORMATO DE PRODUCTIVIDAD

Para poder realizar los registros de la productividad, se requiere utilizar un formato, donde se registran los tiempos de operacin, y conforme a stos, se calcula lo siguiente:
o o o o o o

Segundos por pieza Piezas por hora Estaciones requeridas 85% de eficiencia Nmero de operarios Balance

Este reporte tiene como finalidad la realizacin de l balanceo de la lnea, por medio del anlisis de cada una de las operaciones del proceso. El balanceo a su vez, se hace para determinar si la produccin que se exige se puede alcanzar con un menor nmero de operarios o por el contrario, si se requiere de ms operarios en el rea de produccin. Tambin reporta la productividad de la lnea, de cmo se esta trabajando, con respecto a la produccin base como en sus bonos respectivos. En la tabla 5.3 se presenta el formato de productividad para el proceso real. Donde la columna de los tiempos SEG/PZA se obtuvieron del promedio de las operaciones similares (las tres operaciones de ensamble y la operacin de prueba elctrica), esto con la finalidad de crear un solo reporte representativo para los dos turnos. As como tambin las piezas bases que se programan para producir sern las requeridas para los dos turnos. Esta informacin de las piezas fue proporcionada por el BTL, quien es lder en los negocios y encargado de programar los grupos que se tienen que correr c ada semana y cada da.
Tabla 5.3 Formato de productividad para el proceso actual

5.7 REPORTE DE PRODUCCIN

Para llevar un control de la productividad, dentro de la empresa se llena un formato llamado REPORTE DE PRODUCCION vs META PARA EL BONO. En el cual, se lleva el control de las piezas producidas por da y por semana, en este reporte se tiene cierta informacin del grupo, se analiza y relaciona para ver si se logr el bono que maneja la empresa. El Bono consiste en que tienen que tener cierto nmero de piezas producidas como base, si las piezas producidas exceden el nmero base, se checa para ver si qued dentro del 25% o 50% que son los bonos que maneja la empresa. En la tabla 5.4 se

presenta un ejemplo del reporte de produccin del grupo 297244600 , para el primer turno. Se es necesario mencionar algunos detalles para comprender mejor el reporte del grupo: * Tres personas prensando * Cuatro personas ensamblando * Dos en Prueba Electrica * uno en empaque Es necesario cuanta gente opera en la lnea, ya que el clculo de la productividad se realizara con las personas que se encuentren operando cada dia. El Reporte de produccin debe contener lo siguiente:
y y y y y y y y y y y personal.- Nmero de personas con las que se realizo el estudio de tiempos. Produccin Semanal.- Produccin estimada que resulta de los estudios de tiempos. Personal para el clculo .- Personal que se tomara en cuenta para el bono. Personal en nomina .- Numero de personas registradas en la nomina Base .- De acuerdo al nmero de personal para el clculo y la produccin semanal; se realizara una relacin de produccin. Bono del 25% .- es el 10% ms de las piezas base. Bono del 50% .- Es el .20% ms de las piezas base. FW.- Semana de estudio. Centro de costo.- Nombre de la lnea. rea .- Numero de grupo y turno correspondiente. Produccin diaria en piezas .- Este cuadro tiene la asistencia, los grupos que se corren en la semana y el factor ( mano de obra en horas por 100piezas producidas), el cual se maneja en ta blas; adems de que cuantas con las cantidades producidas por da.

Tabla 5.4 Reporte de produccin para el primer turno

5.8 ANLISIS DE REDISEO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al elaborar este proyecto se consigue l objetivo principal, que es el rediseo de esa rea de produccin, sin que se afectara la productividad esperada. De esta manera se logra cumplir los objetivos secundarios, que es cumplir con las expectativas de la empresa, que en este caso fue el mejorar el rea, sin tener que perjudicar a los operarios, los cuales, al ser reasignados en otras reas, permiten que el rea rediseada trabaje en ptimas condiciones. Se puede observar claramente que se dio solucin a los problemas planteados al inicio, como el poder tener un mayor contro l en esa rea, hablando de operarios como de materiales, y permitiendo tener un fcil acceso al rea, gracias a que no se tiene acumulamiento de materiales en los accesos principales y un mayor orden dentro de la misma. De esta manera se consigue un aument o de la productividad. El estudio se realiz de manera satisfactoria gracias a la cooperacin de todos los involucrados, desde el nivel operador hasta la gerencia . Pero esto no se termina aqu, se desea tener un seguimiento para que esta mejora no sea provisoria, sino permanente, mientras se busca otra mejor para optimizar al mximo los recursos de la empresa. Se debe tomar en cuenta la voz de los clientes no solo los externos, sino tambin los internos, que muchas veces, son quienes aportan las ideas ms ingeniosas y que llegan a tener mucha razn, porque son ellos quienes estn ms en contacto con el proceso, por eso es importante escuchar sus opiniones y observaciones.

8. FUENTES CONSULTADAS

Garca Criollo Roberto. Estudio del trabajo. Medicin del tr abajo. Editorial Mc Graw Hill. Sipper Daniel. Robert L. Bulfin. Planeacin y control de la producci n. Editorial Mc Graw Hill. Imai Masaadi. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Editorial Cecsa. Ramirez Cavas Cesar. Ergonoma y Productividad. Editorial Limusa. Everett E. Adam. Ronald J. Ebert. Administracin de la produccin y las operaciones. Editorial Prentice Hall cuarta edicin. Joseph G. Monks. Administracin de las opraciones. Editorial Mc Graw Hill. http://www.analitica.com.mx/curso/proceso2/Temario2_l.html http://culiacan.udo.mx/~gortega/manufactura.html http://www.itlp.edo.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema4_5.html

ANEXOS

ANEXO A AYUDA VISUAL

ANEXO B AYUDA VISUAL

ANEXO C AYUDA VISUAL

ANEXO D AYUDA VISUAL

ANEXO E AYUDA VISUAL

ANEXO F AYUDA VISUAL

ANEXO G Layout distribucin del rea de produccin