28 DE JULIO DE 2008

El secreto del xito de la Wii

Sentado encima de un mercado de ms de 30 mil millones de Euros (30 billones de EE.UU.), Sony reinaba tranquilo.

Desde el lanzamiento de la Play Station en diciembre de 1994, Sony dominaba el mercado de consolas sin grandes sobresaltos, a pesar de que en los ltimos aos Microsoft haba entrado en la categoria y haba comercializado agresivamente -aunque sin mucho xito- la Xbox.

La Play Station haba logrado ser la primera consola en la historia en vender ms de 100 millones de unidades y la Play Station 2 bati a su antecesora al ser la ms rpida en la historia en llegar a las 100 millones de unidades vendidas (en solo 5 aos y 9 meses) para converti rse en la consola ms vendida de la historia con 140 millones de unidades desde su lanzamiento hasta Julio de 2008 (1).

Por eso, cuando Nintendo anunci en 2006 que lanzaba una nueva consola de juegos, los ejecutivos de Sony casi ni se inmutaron. Recordaban con cierta irona y un toque de melancola, los aos de oro de Nintendo, all por los 1980s cuando comparta con Atari el mundo de los video juegos y haba logrado el liderazgo despus de haber lanzado los famosos juegos arcade Donkey Kong y Super Mario Bros (el juego de vdeo ms vendido de la historia).

Tambin recordaban cmo Nintendo haba decado hasta perder el rumbo en la categora que otrora haba dominado. Los fracasos haban comenzando con la Nintendo 64 que desperdici su oportunidad a manos de la Play Station entre otras razones al negarse a utilizar CDs para

cargar los juegos insistiendo con los cartuchos ROM (ms caros y con menos memoria) hasta su ltimo fracaso, la Nintendo GameCube, que vendi 6 veces menos consolas que la Play Station 2 de Sony.

En realidad Sony solo estaba inquieto por Microsoft, que apoyada por su msculo tecnolgico y financiero, se mostraba como una amenaza creble. Pero aquel sentimiento socarrn no tard en desaparecer.

En noviembre de 2006, una semana despus de que Sony lanzara la Play Station 3 y casi un ao despus de que Microsoft lanzara la Xbox 360, Nintendo lanz la Wii al mercado y, ante la sorpresa de todos, se convirti instantneamente en un xito . En EE.UU. las ventas de la Wii se dispararon y en el primer semestre de 2007 fueron mayores que las ventas combinadas de la Xbox 360 de Microsoft y la Playstation 3 de Sony. Hacia Marzo de 2008 la diferencia se agrand y ya se vendan tres Wii por cada Xbox 360 o Play Station 3.

En el Reino Unido la Wii fue la consola que lleg ms rpido a vender el milln de unidades (38 semanas desde su lanzamiento). En Australia, la Wii bati el rcord histrico de ventas de consolas, hasta ese momento en manos de la Xbox 360 (2). Hacia fines del 2007, la Wii superaba en ventas a todos sus competidores hasta en Japn, donde se vendan cuatro Wii por cada Play Station 3. Desde entonces, la Wii ha superado en ventas a la Xbox 360 y a la Playstation 3 en todos los mercados del mundo. Considerando las ventas acumuladas desde sus respectivos lanzamientos, la Wii super a la Xbox 360 en Julio de 2007, a pesar de que la Xbox 360 fue lanzada un ao antes, devolvindole a Nintendo el liderazgo de la categora 17 aos despus y terminando con la primaca que ejerci Sony durante la ltima dcada.

Desde su lanzamiento en diciembre de 2007 hasta marzo del 2008, Nintendo ha vendido un total de 24,5 millones de consolas y espera vender otras 25 millones en el ao fiscal Abril 2008 -Marzo 2009. La tasa de adopcin de la Wii en todos los mercados sugiere que esta consola est predestinada a romper los rcords de la Play Station 2 , tal como podemos ver en las siguientes tablas que Satoru Iwata (4), presidente de Nintendo, present en Abril de 2008, mostrando las ventas acumuladas por mes desde el lanzamiento de las distintas consolas en los principales mercados del mundo:

Cul fue la razn de tal xito? Como veremos, no fue algo que ocurri al azar. De hecho, la idea fue madurando muchos aos antes y naci, como muchos xitos, de las lecciones aprendidas de un fracaso.

En el ao 2001, Nintendo lanz a bombo y platillo la GameCube, para competir directamente contra la PlayStation. Aunque Nintendo vendi cerca de 22 millones de unidades, nunca pudo competir seriamente con Sony y qued muy lejos de las 140 millones de unidades vendidas de la Play Station 2. Sin embargo, con ese fracaso Nintendo aprendi una importante leccin. Tal como lo explica Shigeru Miyamoto, diseador estrella de Nintendo (y creador del Super Mario Bros): Comenzamos con la idea que crear una interfaz nica, el consenso era que el poder de procesamiento no lo era todo para una consola () varias consolas demasiado poderosas no pueden coexistir, es como tener unos dinosaurios feroces, se van a pelear y matar hasta la extincin () nuestros pares en la industria estn demasiado enfocados en los

jugadores hardcore (3).

En 2003 comenzaron a disear la Wii, con el nombre en clave Revolucin. Tenan un objetivo claro en mente: buscbamos disear una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil ye nes ($211) -contina explicando Miyamoto- una consola que las madres quisieran fcil de usar, rpida de instalar, que no consumiera mucha energa y que fuera silenciosa mientras est en funcionamiento () muchos empleados inicialmente queran grficos de alta definicin, pero luego coincidieron con nosotros que los grficos no importaban si los juegos no eran divertidos. De esas palabras podemos entrever las claves del xito de la Wii: un posicionamiento diferencial y una segmentacin clara acompaados de una estrategia de precios, un diseo innovador y una comunicacin bien definida. Posicionamiento Si existe una variable que puede definir el xito o el fracaso de un producto es su posicionamiento. Segn cmo percibamos un producto, con qu atributos lo asociemos, estaremos inclinados a comprarlo o a ignorarlo. Ms importante que si un producto es mejor, es que est asociado en nuestra mente a un atributo atractivo y distinguible de sus competidores.

La percepcin es la realidad.

Nintendo logr justamente asociar a la Wii con atributos relevantes: simplicidad y diversin, ocupando un espacio libre y diferenciado de sus competidores. Mientras la Xbox 360 y la Playstation 3 se mataban entre s para demostrar quin tena el procesador ms potente y los grficos ms avanzados, la Wii se presentaba como una consola diferente, ms sencilla, sin tanta complejidad pero ms divertida que sus competidoras.

Muchos han criticado el nombre del producto. La compaa se encarg de explicar: Wii suena como we (nosotros en ingls), lo que resalta que la consola es para todos. Wii puede ser fcilmente recordado por gente en cualquier parte del mundo, no importa qu idioma hable. Sin confusin y sin necesidad de abreviaciones, simplemente Wii. La palabra tiene un muy distinguible ii que simboliza tanto los controladores como la imagen de gente reunindose a jugar. La Wii fue la primera consola que no incluy el nombre de su fabricante Nintendo-. En esa decisin quizs haya influido la percepcin en el mercado de que Nintendo "era una consola para nios", herencia de la GameCube. Cuando el nombre fue anunciado, innumerables stiras con el nombre comenzaron a circular por Internet. Pero nada de eso impidi el xito de la Wii. Incluso hasta haya contribuido a fomentar la notoriedad de la consola. Ms all de lo acertado o desacertado de ese nombre, Nintendo nos mostr que, dentro de ciertos lmites, el posicionamiento de un producto puede ser ms importante que su nombre. Segmentacin

Antes de elegir el posicionamiento se debe segmentar el mercado y elegir adecuadamente el segmento al que orientaremos nuestro producto.

Cada segmento tiene una serie de atributos que son relevantes para los consumidores en ese espacio, y por lo general, los atributos son diferentes para cada segmento. Por eso resulta esencial primero elegir el segmento, para luego encontrar los atributos relevantes en ese segmento. Esta decisin es otra de las claves del xito de la Wii. Mientras que Sony y Microsoft elegan como segmentos-objetivo a los jugadores habituales o hardcore -adolescentes, principalmente hombres-, Nintendo eligi al segmento inmediatamente superior : jvenes adultos, expandiendo su propuesta de valor hasta abarcar mujeres y adultos.

Esa maniobra le permiti elegir un atributo diferencial para posicionarse. Mientras que para los adolescentes el atributo fundamental es la calidad de los juegos, medido en gran medida por sus grficos de alta definicin y por la complejidad del juego con la gran cantidad de horas que exigen-, los jvenes adultos prefieren juegos simples que permitan una diversin ocasional, compatible con otras actividades diarias. As Nintendo atac un mercado que estaba virgen, ya que a diferencia del segmento de adolescentes donde estaban compitiendo todas las consolas, en el mercado de jvenes adultos y adultos no haba ninguna consola. En cierta

manera ampli el mercado de consolas. Satoru Iwata, presidente de Nintendo lo explica elegantemente: hemos logrado cambiar un paradigma () en el pasado la opinin dominante en el mercado era que los vdeo juegos eran solo para nios y hombres jvenes, mientras que las mujeres y los adultos no podan disfrutar de este entretenimiento. Sin embargo, hoy esas ideas no pueden aplicarse al negocio de la Wii.

El segmento elegido tambin presenta otra ventaja fundamental: los adultos son un segmento de mayor poder adquisitivo y menos predispuesto a comprar versiones piratas de los juegos, con lo cual Nintendo no solo expandi el mercado de las consolas ocupando un espacio vaco sino que adems lo hizo atacando un segmento de mayor valor agregado. Otra caractersitca del segmento objetivo es que la Wii es la primera consola realmente social, es decir, que se juega en grupos tanto como en forma individual. Es comn en muchos hogares que la familia entera juegue con la Wii o que amigos (tanto hombres como mujeres) se renan en una casa alrededor de la Wii, cosa casi impensable con un Play Station 3.

Estrategia de precios Una vez elegidos el segmento-objetivo (jvenes adultos) y el posicionamiento adecuado (simplicidad y diversin), fue ms fcil tomar el resto de las decisiones.

Un producto ms simple no requerira un gran procesador, con lo cual se podra fabricar a un coste ms bajo y podra revolucionar el mercado con un precio mucho ms bajo que el de las consolas competidoras. En septiembre de 2007 (unos meses tras el lanzamiento), la Wii se venda por $249, por debajo de los $300 -$400 que costaba una Xbox 360 y muy por debajo de los $599 que costaba la Play Station 3. Ese diferencial de precio no impact en los mrgenes y all reside otra de las claves de esta estrategia: al tener un coste de produccin menor, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y an as tener un mayor margen que Sony o Microsoft.

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la nica que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japn, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa). Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la mquina a prdida para luego ganar con cada hoja de afeitar. Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos. Diseo innovador Otro elemento que resultara fundamental para Nintendo es la innovacin de producto, construido en base a los atributos definidos por un posicionamiento preciso. Desde su nacimiento, las consolas de videojuegos relacionaron diversin con complejidad. Cuanto ms complejo fuera un juego y cuanto mejores fueran sus grficos, sus sonidos, sus caracteres y sus guiones, ms divertido resultara.

Para romper ese paradigma , Nintendo se vio obligado a navegar en tierras desconocidas: sin la complejidad, cmo se poda hacer un juego ms divertido? La respuesta vino de la mano del Wii remote: un artilugio que permita jugar en tres dimensiones. Bsicamente se trata de una barra que se ubica bajo el TV y que emite una seal infrarroja a travs de 10 LEDs (diodos emisores de luz) que son recibidos por el sensor infrarrojo para detectar la posicin del comando en forma relativa a la

barra. Este sistema es efectivo hasta 5 metros de distancia.

Adems el comando tiene sonido incorporado y un sistema que lo hace vibrar en concordancia con el juego. Innovando a nivel producto, Nintendo logr desarrollar un soporte fsico para el posicionamiento que haba determinado: simplicidad y diversin. Influenciado por la filosofa detrs de la Nintendo DS (con el cual la compaa comenz a utilizar otras interfaces adems de los clsicos botones y joysticks), Nintendo cre una nueva interfaz que permita interaccionar con la consola de una manera totalmente novedosa: en el espacio 3D real donde vivimos. Ese elemento, que le cost desarrollar ms de 2 aos, le permiti a Nintendo encontrar una nueva dimensin al concepto de diversin, rompiendo la dependencia con la complejidad. Estrategia de comunicacin Al haber definido el segmento-objetivo con tanta precisin, fue ms fcil tomar otras decisiones como la publicidad. Nintendo invirti el 70% de su presupuesto para publicidad en TV en programas cuya audiencia fueran personas entre 25 y 49 aos. Incluso se animaron a poner anuncios en publicaciones orientadas a personas de ms edad, tales como la AARP (asociacin de jubilados) y el Readers Digest. Para los usuarios ms jvenes usaron Internet . George Harrison, no el guitarrista de los Beatles, sino el vicepresidente de marketing de Nintendo en EE.UU. puntualiza: para la audiencia de menos de 25 aos empujamos nuestro mensaje a travs de publicidad online y canales de redes sociales, como MySpace.

Un truco del lanzamiento fue incluir un juego el Wii Sports- con la consola, buscando acelerar la difusin del producto. Como Nintendo gana, en promedio 50 dlares con cada consola, poda darse el lujo de regalar un juego sin incurrir en prdidas adicionales como las dems compaas. ***** Nintendo hoy disfruta del xito de la Wii, mientras sigue expandiendo la oferta con nuevas aplicaciones para su consola, como el WiiFit, combinado el ejercicio fsico con una consola de juegos. En conclusin, la decisin de atacar un segmento diferente -jvenes adultos/adultos- llev a Nintendo a un posicionamiento relevante y novedoso -simplicidad y diversin- con lo cual tuvo un claro rumbo en el momento de desarrollar su producto -un nuevo concepto de diversin que no dependiera de la complejidad- lo cual le permiti tener un precio mucho menor -por no depender de materiales caros como un procesador poderoso-. Si Ud. est en un mercado con muchos competidores, donde todos buscan aduearse del mismo atributo, por qu no busca un segmento distinto y/o un posicionamiento diferente? Siempre es ms fcil competir en un espacio que est libre. Adems es ms rentable.