Cmo gerenciar la tecnologa?

Para llevar adelante el proceso de gerencia en la tecnologa se requiere contar con un gerente de tecnologa que sea un lder con las siguientes caractersticas: tener una mentalidad innovadora, y despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad al ejecutar las actividades que se requieren para llevar con ms rapidez nuevos productos al mercado, A la vez debe ser un excelente comunicador negociador, y contar con una mente estratgica que realmente ayude a que los elementos tecnolgicos sirvan al desarrollo de la empresa y por ltimo crear un ambiente en el cual puedan florecer las capacidades colectivas de otras personas de la organizacin. CMO CONSTRUIR UNA MENTALIDAD INNOVADORA? Para tener xito al crear una mentalidad innovadora, debe mirar a su organizacin directamente y decir: "Voy a cambiar la forma como se ha hecho la innovacin ...". El autor, sostiene que no es suficiente empearse en tratar de hacer mejor las cosas. Una mentalidad de innovacin llama a todos los empleados a involucrarse con la innovacin como creyentes. Kuczmarski (1997:74) sostiene en la voluntad de creer, "que con la innovacin correcta y la estrategia tecnolgica apropiada habr lugar para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y que la innovacin se lograr con la financiacin adecuada y la disponibilidad de recursos humanos". El autor (1997:67), plantea que para que una empresa evolucione necesita tiempo. Nutrir una mentalidad innovadora necesita de cuatro equipos de jugadores: lderes de la innovacin, gerentes de mayor nivel, participantes en el equipo de nuevos productos y lderes funcionales. Estos cuatro constituyen los equipos que deben activar de la misma manera y en forma simultnea el involucramiento total con la innovacin. Los cuatro trabajan en forma coordinada para proporcionar los recursos, la motivacin y el apoyo necesarios. En consecuencia, lo cuatro necesitan comunicarse con frecuencia . El enfoque de Kuczmarski (1997:127) de los ocho bloques para construir la innovacin brindan una slida base sobre la cual una organizacin puede construirse a si misma. Este enfoque est en correspondencia con el enfoque de Gerencia Estratgica de David (1991) y (Serna,1992). El Modelo define tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la Innovacin: Planear para la Innovacin, Definir el proceso de desarrollo y Formar una Organizacin Holstica para la Innovacin. MENTALIDAD INNOVADORA (PLANIFICAR PARA LA INNOVACIN)

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovacin Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia. El Modelo describe los ocho bloques:
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1. Crear una Visin y un Esquema Preliminar de la Innovacin. Una visin que permita a la empresa ver ms all de su negocio actual, hacia el que quiera evolucionar. Esta visin representa el rol que la creacin de novedades cumplir en reformar la futura apariencia de la compaa. La Visin describe la Misin a largo plazo y el propsito de la innovacin (Kuczmarski,1997:126). La visin define una prospectiva de cinco a diez aos, en los cuales los empleados actuales y los futuros perciban a la compaa. 2. Desarrollar una Estrategia Innovadora. Describe cmo se puede implementar el esquema preliminar de la innovacin y sirve como plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin. Esta estrategia ayudar a determinar las exigencias futuras para el xito y las expectativas que los nuevos productos y servicios han de alcanzar.

En tal sentido una estrategia de innovacin deber saber en cual direccin avanzar, para lo cual se debe definir lo siguiente:
y

La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar durante los prximos cinco (5) aos. Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de la innovacin.

y y

Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer. Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo. 3 Disear un Portafolio de Tecnologa e Innovacin. Para ello deber existir una identificacin de las tecnologas principales y de las reas de experiencia tcnica que se consideren necesarias para desarrollar nuevos productos. En el caso de 3M, la compaa lleva a cabo una evaluacin anual de sus tecnologas bsicas. Desarrollar un portafolio de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnologa bsica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnologa esencial como elemento base de lanzamiento para una varieda d de nuevos productos potenciales. 4 Disear un Proceso de Desarrollo Por Etapas. Permite que los nuevos productos y los equipos de innovacin cuenten con una estructura gua para transformar una nueva idea en un nuevo producto. Se define las etapas en un punto aparte del trabajo. 5 Formar los Equipos de Innovacin. Son los responsables del desempeo y la productividad ellos construyen o destruyen la innovacin. Se debe considerar el tiempo para crear la mezcla de los miembros del equipo, el lder necesario para el grupo y las destrezas y habilidades necesarias para realizar el trabajo en las diferentes reas funcionales. Un equipo ideal de innovacin o de nuevos produc to debe considerar cuatro componentes ((Kuczmarski,1997:140). Representacin interfuniconal Lderes a tiempo completo Retribuciones para el desempeo Reuniones programadas con regularidad 6 Establecer sistemas de Retribucin. Incentivos con base al desempeo a fin de tener un alto impacto sobre la motivacin y el comportamiento de los miembros del equipo. El objetivo clave es estimular el mismo tipo de situacin riesgo/retorno que afrontan los empresarios. Lo cul significa tambin estimular la innovacin, de manera que los empleados como miembro del grupo y como un todo tenga la oportunidad de recibir una retribucin en relacin con el xito de su trabajo en innovacin.

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En que momento se hace crucial la variable tecnologa dentro de una empresa?

Se plantea que cuando una empresa entiende que depender tecnolgicamente de productos y procesos importados la limita en alguna de sus reas de produccin, comercializacin, suministro de cierto tipo de componentes o materiales, el momento de comenzar. La decisin es tambin el resultado del proceso de asimilacin por parte de los directores. En tal sentido, la empresa a veces necesita reestructurar o destruir para que se crea algo superior, una innovacin "como un proceso de destruccin creativa". La empresa sabe cuando no est siendo capaz de ofrecer al mercado buen precioy calidad frente a su competencia, debe admitir que necesita cambiar su forma de operar. Ahora bien, la decisin entre comprar o hacer tecnologa depende en buena medida de las tasas de crecimiento del mercado y del avance tecnolgico disponible.

La tecnologa es un activo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello que los gerentes deben entender la dependencia de recursos externos, para hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar tecnologas que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio. CMO CONSOLIDA UNA EMPRESA SU BASE TECNOLOGICA? La empresa consolida su base tecnolgica por dos vas: la creacin de un rea especializada en I &D, o la compra y asimilacin. CMO SE HACE UN PLAN DE TECNOLOGIA? QU ELEMENTOS CONFORMAN LA ESTRATEGIA TECNOLGICA DE UNA EMPRESA? "La planificacin estratgica y la planificacin de tecnologa son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo" (Garca, 1994:38). Coincidencia con el planteamiento de Martinez (1993:508), en cuanto a la importancia de la competitividad y la productividad de la organizacin, "la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnolgicos (innovaciones, progreso tcnico) dentro de una estrategia de la empresa". La estrategia de innovacin es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados de las pautas para la innovacin, y sirve de plan de juego para guiar las iniciativas de la innovacin (Kuczmarski, 1997:130). Para el autor, una estrategia de innovacin deber definir lo siguiente ( 1997:131):
y

La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar durante los prximos cinco aos. Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovacin. Los roles estratgicos que los nuevos productos y servicios tratarn de satisfacer. Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo.

Para Garca (1994,39), lo relevante para la empresa es tener claramente definida su relacin con el mercado y cul ha decidido que ser su estrategia competitiva. Un segundo aspecto, es reforzar la visin estratgica en los gerentes o directores tcnicos, quienes deben estar claramente identificados por haber participado en la discusin. Seguidamente, hay que asegurarse de que exista una clara interfase entre el rea estratgica y el rea tcnica de la empresa. Finalmente, el paso siguiente es disear y configurar una cartera o portafolio de proyectos. QU Y CMO DEBE DISEARSE UNA CARTERA DE PROYECTOS TECNOLGICOS? La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acertado diagnstico de la operacin y del mercado. El portafolio de proyectos contiene la presentacin y clasificacin de los proyectos de desarrollo para cada rea: operaciones, compra de bienes de capital, asimilacin, compra y proyectos I&D. Son planes para modificar y optimizar productos, y se acompaan de diversas actividades oreintadas a la asimilacin de tecnologas adquiridas en el pasado. La necesidad de acudir a las universidades y centros industriales para la bsqueda de infraestructura (Garca,1994:39).

Para Kuczmarski (1997:133) "el primer paso es elaborar un inventario de las tecnologas actuales que an se encuentran el la fase de exploracin de investigacin". Posteriormente, "desarrollar un portafolio de tecnologa evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnologa bsica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnologa esencial como base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos potenciales. Como alternativa, las tecnologas bsicas podran ser un ingrediente en la formacin de un producto nuevo e innovador". El Proceso de desarrollo de Innovacin por Etapas (Vase Grfico), se corresponde con la siguiente descripcin ( Kuczmarski, 1997:133):
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Exploracin de los Problemas y las necesidades del consumidor . Se corresponde con la realizacin de una investigacin cualitativa con los consumidores para explorar e identificar las restricciones y problemas que experimentan en funcin del comportamiento de un producto dado. Generacin de ideas y solucin de problemas. Consiste en generar nuevas soluciones y enfoques creativos. La idea es una descripcin de un producto que detalle lo que ste hace y determina una lista de los principales beneficios que recibe el consumidor. Desarrollo de Conceptos. Con base a las ideas presentadas desarrollar las descripciones tridimensionales de un producto. El concepto deber describir las caractersticas y atributos del producto, el uso que se pretende darle y los beneficios que recibir el consumidor. Destacando las tecnologas bsicas que se utilizarn y factibilidad tcnica.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA INNOVACION POR ETAPAS

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovacin Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia.
y

Anlisis del Negocio. Disear una estrategia de evaluacin competitiva y de mercado que proyecte el tamao de los ingresos potenciales y el atractivo del concepto del nuevo producto. Estimando un tiempo de tres aos para desarrollar una proforma bsica y desempeo financiero futuro. Desarrollo del Prototipo. Terminar el desarrollo del producto, investigar su desempeo funcionar y verificar la aceptacin del consumidor. Prueba de Planta para gran Produccin. Determinar las necesidades de equipo que se vayan presentando a fin de prever la fabricacin del producto en grandes cantidades. Deber verificar el desempeo funcional y calidad del producto. Comercializacin. Introducir el producto y venderlo al mercado. Realizar un programa de concientizacin para alcanzar el objetivo que es el consumidor. Verificacin Posterior al Lanzamiento. Monitorear el desempeo del nuevo producto en un lapso de seis a 12 meses despus del lanzamiento y evaluar y ajustar cambios o mejoramientos que se puedan implementar.

Construir el equipo y medir el progreso de la innovacin

Generalmente hay temor de haber perdido la conviccin en la innovacin, es por ello que se requiere guiar el equipo de innovacin. La magnitud del esfuerzo que se necesitar para crear una mentalidad de innovacin es formidable y, ser un reto, no hay que desanimarse afirma Kuczmarski (1997:170). El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovacin. Existen cuatro entidades organizacionales que incluyen el equipo de innovacin de liderazgo compartido:
y y y y

Un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo. Un vicepresidente de Innovacin Lderes de equipo de innovacin y sus grupos. El grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.

Estos cuatro entidades se convertirn en directores y orientadores, en auspiciadores de la innovacin. "El equipo deber gobernar la nave de la innovacin hasta el destino planeado" (Kuczmarski, 1997:171) Todas las personas necesitan entender su rol en el procesos de innovacin, creer en l y tener un intenso deseo de la innovacin sea un xito. En consecuencia, la organizacin como un todo debe preocuparse por completo en el aprendizaje desde su interior. Es decir el equipo de liderazgo deber asumir la idea de que los errores son saludables si la gente puede aprender de ellos. Es necesario que sepan que se desea una organizacin que aprenda la continuidad para mejorar por si misma a travs del tiempo. Al efecto se debern crear y monitorear los ndices de innovacin como una actividad de la administracin y no como una accin cohercitiva de presin. La clave est en utilizarlos como puntos de referencia e indicadores del progreso de la innovacin y de los mecanismos para mejorar su efectividad en el futuro. Los ndices debern servir para tres propsitos:
y

Brindar un lmite de tiempo para medir el progreso adecuado del esfuerzo de innovacin. Ayudar a medir la distribucin apropiada de los recursos humanos y las inversiones financieras. Ofrecer una herramienta de diagnstico que pueda emplearse para fijar reas problemas potenciales que pudieran necesitar ajuste o refuerzo.

Caso de estudio Lagoven "equipo proyecto de transformacin no. 7" ( Lagoven, 1997)
En relacin con el tema objeto de estudio se presenta el caso de Estudio referido a la empresa Lagoven 1997, como Estrategia de Aplicacin de Tecnologa. "El uso de la tecnologa as como su incorporacin oportuna en el negocio es responsabilidad de todos". Aspecto que fue considerado especialmente por parte del Comit Ejecutivo de la empresa, al incluirlo en el Plan de transformacin de Lagoven como el Proyecto No.7, ESTRATEGIA DE APLICACIN DE TECNOLOGIA. Estrategia que est orientada a la bsqueda de la competitividad, y que al igual que las empresas lderes del negocio petrolero, Lagoven se apalanca en la tecnologa para materializar oportunidades. Esta estrategia se sintetiza en tres elementos:

1. El fortalecimiento de la cultura tecnolgica mediante el liderazgo y el modelaje gerencial. 2. La sistematizacin del proceso de adopcin de tecnologas y su alineacin con el Plan de Negocios. 3. El apoyo al proceso de adopcin de tecnologas con herramientas que faciliten la toma de decisiones y preserven el conocimiento.

Fortalecimiento de la cultura tecnolgica Para iniciar la transformacin en materia de adopcin de tecnologas, se requiere de un sistema gerencial que induzca al personal a una serie de conductas cuya prctica fomente y establezca una cultura tecnolgica que garantice la permanencia del proceso. Al respecto, la responsabilidad de este cambio se encuentra en los gerentes de departamento y sus equipos gerenciales como claves del proceso del uso de tecnologa comercialmente disponibles y prometedoras para el negocio. Para ello el Equipo de Transformacin con base a los lineamientos del Comit Ejecutivo lleva adelante el plan aprobado de evaluar y reconocer la gestin tecnolgica en Lagoven, medida a travs de un conjunto de conductas, roles y logros en la incorporacin de indicadores en los respectivosBalanced Scorecard en la cadena de valor agregado. Sistematizacin del Proceso de Tecnologa, se alimenta de la visin, el plan, las estrategias del negocio y del sistema de inteligencia tecnolgica mediante el cual se incorpora toda la informacin tcnica de actualidad. Comprende cinco fases: diagnostico posicionamiento, identificacin de opciones, portafolio de proyectos tecnolgicos, la evaluacin de las tecnologas y su uso masificado. El resultado del proceso identifica los siguientes productos: tecnologas evaluadas y masificadas, con el fortalecimiento del conocimiento y las capacidades del personal para lograr una mayor competitividad y valor creado. Es importante sealar que este proceso esta inserto dentro del ciclo de planificacin y presupuesto de la corporacin, garantizando la alineacin con el plan de negocios. En tal sentido, la empresa tiene por poltica incluir la gestin tecnolgica como parte de los resultados de la empresa. Herramientas de Apoyo. Identifica a los profesionales, asesores y especialistas que cuentan con equipos automatizados que les permiten la bsqueda y validacin de informacin sobre oportunidades de adopcin de tecnologas. La base de conocimiento all almacenada permite consultar brechas en el uso de tecnologas por rea de negocio y agrupaciones tecnolgicas respecto a sus competidores, la lista de mejores tecnologas adoptables en funcin de la evaluacin de opciones y la jerarquizar las propuestas y los resultados de las pruebas realizadas en sus operaciones.

Conclusiones
La gerencia estratgica es un proceso apasionante de una organizacin que deja de ser reactiva para ser proactiva en la formulacin de su futuro. Cmo lo afirma David, consiste en un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Conjuga los factores internos y externos de la organizacin, en general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de su ambiente. El tema objeto de estudio, refiere a la gerencia estratgica de la Tecnologa y la Gestin Tecnolgica, en consideracin a la bibliografa consultada. Aspectos relacionados con la formulacin de la Estrategia, Planificacin Estratgica de la Tecnologa bajo la perspectiva

de Garca (1994), en cuanto a Cmo gerenciar la Tecnologa? Tomando en cuenta el Modelo que identifica la Planificacin de la Tecnologa cuyo fundamento est en correspondencia con los autores David (1991), Serna (1992) Kuczmarski (1997), Martinez (1993) , Snodrgass y Sekaran (1991) y Wall y Rye (1997). Ello nos lleva a la revisin del perfil del gerente - lder en tecnologa, que debe tener una mentalidad innovadora, despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad en las actividades a ejecutar, a la vez que es un excelente comunicador y cuenta con una mente estratgica que le permite conjugar los elementos tecnolgicos le sirvan al desarrollo de la empresa. Asimismo, se considera el Modelo de Estrategia como proceso de aprendizaje que incorpora mucho ms que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planificacin estratgica: creacin de estrategias. Como aspecto importante del modelo es que parte de sincerar la formulacin de los planes y la ejecucin de los mismos con los cambios que se producen. Por lo cual, plantea la conveniencia estratgica con los clientes que forma parte del proceso en cuanto a la prueba. De all en adelante, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por los empleados que desarrollan lavisin estratgica o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado, definen a un nuevo estratega sin cargo. Al respecto, significa como los trabajadores interactan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades. La gestin tecnolgica, en la perspectiva de varios autores, entre los cuales se menciona a Marcovitch (1993,445) que la asume como " la misin de las instituciones empeadas en el sistema de Innovacin tecnolgicas". Martinez (1993,: 508), "la aplicacin de tcnicas de gestin de apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integra mtodos de gestin, administracin, evaluacin, economa, ingeniera, informtica y matemticas aplicadas. Garca (1994) "la administracin de los recursos tecnolgicos enfocada al mejoramiento de la competitividad". Al respecto, Lagoven (1997) el proceso de gestin tecnolgica debe ser medido y controlado por todos para garantizar el xito de la gestin tecnolgica y su impacto en la creacin de valor. Con relacin a la mentalidad innovadora para planificar la innovacin se consider el enfoque de Kuczmarski (1997:127), quin sostiene que "no es suficiente empearse en tratar de hacer las cosas mejor". Al respecto, plantea un modelo que sintetiza ocho bloques que definen tres planos, el primero relativo a la definicin de la visin de la innovacin, la estrategia y la cartera o diseo de un portafolio de proyectos; el segundo referido al diseo del proceso de desarrollo por etapas para la innovacin y por ltimo el establecer una organizacin holstica. Por ltimo, Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones "de haber perdido la conviccin en la innovacin", es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovacin. Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovacin que debe ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse. El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovacin. Para ello presenta la integracin del equipo de innovacin de liderazgo compartido: un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovacin, Lderes de equipo de innovacin y sus grupos y el grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel. Por ltimo, es importante considerar que la posicin de Martines (1993) en cuanto a la gestin tecnolgica la identifica como la misin de las instituciones empeadas en el

sistema de innovacin tecnolgica, lo cual nos permite revisar el ltimo Proyecto de Ley Orgnica de Ciencia y Tecnologa aprobado en primera instancia en la Cmara de Diputados, que plantea la creacin del Sistema Nacional de Innovacin con una adecuada articulacin entre sus actividades de desarrollo cientfico y tecnolgico y las correspondientes con la comunidad acadmica y del Sector Privado, a fin de lograr la convergencia de esfuerzos de las tres vertientes indicadas y su coordinacin respectiva. El Sistema Nacional de Innovacin como "sistema que comprende todos los programas de ciencia y tecnologa as como de las instituciones pblicas, privadas y personas que las desarrollan a nivel nacional, regional, estadal y local" (Congreso de La Repblica de Venezuela, 1998:6).

Bibliografa
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ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES 1. Administracin es el trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso especifico de los recursos para lograr propsitos especficos. 2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos. 3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempea en una organizacin, es la concentracin de la administracin en la conservacin de la organizacin de manera que puedan cumplirse las tareas. 4. La administracin en accin (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemtico que implican los conceptos de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

5. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusin de la administracin con la funcin tcnica y comercial; predominio personal del lder sobre losprocesos impersonales de la administracin impidi el reconocimiento de la administracin como tecnologa. 6. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribucin al desarrollo de la administracin cientfica. Funciones de la empresa y la funcin calidad A. Fayol identifico seis funciones empresariales bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica: produccin Comercial: compra, ventas e intercambio Financiera: obtencin y utilizacin de capital Seguridad: proteccin de la propiedad y las personas Contabilidad: registro de transacciones y estadsticas. Administracin: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

A. La funcin calidad la cual puede reestructurarse a travs de los modelos: inspeccin, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad. C. Los enfoques contemporneos de sistemas y contingencias (gerencia estratgica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organizacin y en la interdependencia de la organizacin con el medio ambiente. D. El concepto de sistemas atrae la atencin de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organizacin. E. El enfoque de contingencias hace nfasis en el ajuste de las practicas de administracin a situaciones especificas. Misin Organizacional 1. Toda organizacin tiene una misin: acta constitutiva y estatutos 2. Para cumplir su misin la organizacin necesita captar recursos mediante el proceso de intercambio. 3. La organizacin realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y el medio ambiente en general. 4. l publica responder a la organizacin en trminos de la imagen de la organizacin. 5. la organizacin tomara medidas concretas para mejorar la satisfaccin hacia l publico La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales. ORGANIZACION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Determinacin y establecimiento de la estructura organizaciones. Dotacin de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos. Agrupacin de actividades de acuerdo a la relacin que guarden entre ellas. Consideracin de la misin organizacional. Diseo de procedimientos generales, especficos y alternativas. Operatividad de los recursos

8. La organizacin es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general. TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES

Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall, USA. 1983 ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES 1. Organizacin formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin comn 2. La aplicacin de lo anterior implica: a. b. c. d. Autonoma Coordinacin flexibilidad Definicin clara de objetivos.

3. Organizacin informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explcitos, incluye: a. b. c. d. e. f. camarillas subcamarillas amigos ntimos y/o fraternales roscas Grupos religiosos, poltico - partidistas y subgrupos. comportamiento social individual y de grupos LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN / OPERACIONES Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin / operaciones y la mercadotecnia. La funcin de la produccin / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La funcin de la administracin de produccin / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin / operaciones en su forma ms concisa.

En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

Figura I-1 No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de valores establecidos por la nueva economa, que, adems del output contempla la creacin de un nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Captulo II El objetivo del gerente de produccin y de las actividades de produccin / operaciones en una empresa comercial es la maximizacin del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a travs de las actividades de produccin. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de produccin deben maximizar la creacin del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de produccin, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energa, etc. El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo estn los outputs. Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de produccin simplificado. La fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de produccin. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin. Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabado ocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.

Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Produccin La fabricacin de muebles, automviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la mayora de la gente, la cual considera que el rea de inters del gerente de produccin es solamente la fabricacin de productos. Sin embargo, esta consideracin no incluye concepto del sistema de produccin y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de produccin. Los inputs incluyen al barbero, materiales de peluquera, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs ms significativos siendo los clientes. La funcin de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspeccin ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final el cliente con su pelo cortado abandona la peluquera despus que el proceso se ha completado. Conceptos de produccin se podran considerar hospitales, ferrocarriles, aerolneas, restaurantes, supermercados y talleres de mecnica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una funcin de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos mdicos, transportacin, la provisin de alimentos, y la reparacin de automviles. A pesar que los sistemas de produccin / operaciones varan con las distintas industrias y compaas, el concepto de un sistema de produccin / operaciones puede ser aplicado a

cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la produccin / operaciones, el sistema de produccin es un punto de enfoque digno de discusin, ya que es aplicable a cualquiera situacin de produccin. SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de produccin, estn hechos de subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de informacin esta representado como un sistema paralelo al sistema de produccin. Si el sistema de produccin que consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de la operacin de produccin, el sistema de informacin puede ser visto anlogamente como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los artefactos que se usan para transmitir informacin. Algunos ejemplos seran las estadsticas de inventarios, informes de recepcin, informes de produccin / operaciones, los resultados de inspecciones y los reportes de envos o despachos. El sistema de informacin provee una serie de conductos por los cuales se transmite la informacin entre el personal involucrado en la operacin de produccin. En su esencia, un sistema de produccin / operaciones esta controlado por uno o ms tomadores de decisiones, generalmente llamados "gerentes de produccin" o "gerentes de operaciones". La operacin eficaz del sistema de produccin / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de informacin, el eslabn necesario entre los gerentes y las operaciones de produccin. Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de produccin. Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseados, tales como los sistemas de control de produccin, sistemas de control de inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de produccin como tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema de produccin; en consecuencia no pueden funcionar independientemente. En este texto, el sistema de produccin / operaciones es el punto de referencia (objeto sistema). Se hace nfasis en la operacin de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del sistema mayor de produccin / operaciones, y las relaciones existentes entre estos subsistemas. De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia, entonces la funcin de produccin / operaciones seria uno de los subsistemas de inters al igual que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN El papel del gerente de produccin en el sistema de produccin se representa esquemticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Produccin LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO Inputs representan los recursos para creacin de valores (outputs) a travs de los procesos de produccin (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de produccin es el de un tomador de decisiones: 1. El gerente de produccin planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs). 2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adicin de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de produccin. 3. Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las actividades de produccin / operaciones, tales comoherramientas, guas, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en trminos bastante amplios, pueden ser considerados como informacin. Despus que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignacin de inputs, la creacin del valor a travs de los procesos de produccin puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La funcin de planeamiento involucra la determinacin de cursos de accin. Una vez comenzados los procesos de produccin / operaciones, stos deben ser controlados. Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que estn conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de produccin / operaciones., este proceso de verificacin requiere un proceso conocido

como retroalimentacin (o retroinformacin). Durante el proceso de retroalimentacin, se acumula la informacin de los procesos de produccin para determinar cmo estn operando tales procesos de produccin. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes: 1. Qu trabajos no estn ajustados a sus planes de programacin de la produccin? 2. Hay algunas maquinas demorando la produccin a causa de desperfectos o accidentes? 3. Se estn suspendiendo momentneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros? 4. Dnde se encuentran los puntos problemticos en trminos del rendimiento de los empleados? 5. Est el proceso de produccin en control en cuanto se refiere a la calidad? 6. Cul es el porcentaje de productos defectuosos? 7. Cules son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos? 8. Qu departamentos estn utilizando horas extras de trabajo, y por qu?. Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relacin al estado del proceso de produccin. Las reas especificas ms afectadas por estos problemas son: control de produccin, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el gerente de produccin analiza esta informacin de control a medida que se vaya acumulando travs del proceso de retroalimentacin. De acuerdo a la informacin obtenida, el gerente de produccin podra confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situacin lo obligara a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de produccin se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control tambin implica la necesaria la revisin de los planes originales. Este procedimiento es til para determinar si hay errores en la formulacin de los planes que puedan generar problemas en el proceso de produccin. En resumen, el gerente de produccin en el sistema de operaciones de produccin es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificacin y control de los procesos de produccin. Esto implica un trabajo difcil y desafiante porque se refiere a un sistema dinmico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la nica constante. Aun, cuando el gerente de produccin tiene las actividades de produccin bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. As, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben disear nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situacin de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente econmico y competitivo. PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA Produccin / operaciones y mercadotecnia son dos funciones bsicas de una empresa. La actividad financiera es la ms comn en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el origen y la aplicacin de los fondos para el desarrollo de las operaciones de produccin y mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero tambin pueden ser obtenidos mediante prstamos a corto o largo plazo, emisin de bonos, venta de acciones (si la firma es una corporacin), capital proveniente de inversiones, contratos de venta o arrendamiento, etc.

Estas tres funciones produccin / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son caractersticas de toda firma comercial y/o manufacturera. LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados en produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas; tambin puede distorsionar este concepto, la dispersin de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificacin de las carreras profesionales de administracin, contadura pblica, economaingeniera (incluyendo ingeniera industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de produccin operaciones estn entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de este CD-libro se har nfasis en el hecho de que las decisiones de produccin estn estrechamente relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas. Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de anlisis estadsticos. En tales casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo, es comn detectar que la mayora de las grandes y medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas. Un conocimiento de reas de facilitacin es til para desarrollar un entendimiento de la administracin de empresas. Sin embargo, conocimientos de las reas bsicas de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento. La caracterstica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En trminos de la produccin / operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas: 1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin. El gerente de produccin ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseo del sistema de produccin con respecto a la ubicacin de nuevas plantas, el plan o trazado de las instalaciones de produccin, nuevos mtodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnolgicos, nuevos diseos de productos y otros factores. 2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, anlisis, y control de las operaciones de produccin. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de produccin se encuentra confrontado con problemas operacionales cada da. Para entender como el gerente de produccin soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de produccin / operaciones. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y LA EMPRESA A pesar de que el gerente de produccin concentra sus actuaciones en la administracin del sistema de produccin, tambin debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras reas de la empresa con el rea de produccin se muestran en la figura I-4.

FIGURA I-4 RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA MERCADOTECNIA: El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administracin de produccin mediante el suministro de la informacin que se especifica a continuacin: 1. Esta informacin es necesaria para la planificacin eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y as, se pueden establecer programasde produccin de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda.

2. Pronsticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura. Esta informacin constituye un punto bsico en la administracin de la produccin porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de produccin la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la produccin de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados. 3. Informacin pertinente a las ordenes de ventas El gerente de produccin necesita esta informacin para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y dems componentes del sistema de produccin se habrn de usar para satisfacer los requisitos de calidad. 4. Los requisitos de calidad del cliente En la mayora de las compaas, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a travs de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es comn observar un cambio radical en el sistema de produccin. 5. Nuevos productos y procesos 6. La retroalimentacin del cliente relacionada con los productos

En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ah se reciben pueden ser dirigidas al departamento de produccin por los mismos empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar caractersticas en el producto que podran crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta informacin al gerente de produccin, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo. A pesar que el gerente de produccin recibe informacin relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la informacin proveniente del personal de comercializacin. Por ejemplo, el gerente de produccin transmite informacin respecto a cundo las ordenes deben ser completadas, cundo deben ser despachadas, cules son las capacidades de produccin a los niveles de calidad, cules materiales deben emplearse, cmo deben emplearse, cmo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos. FINANZAS Las funciones financieras de la firma involucran la provisin y administracin y administracin del dinero y de otros activos. A menudo el gerente de produccin esta involucrado en el intercambio de los siguientes tipos de informacin con la gente de finanzas. 1. 2. Informacin de presupuestos. Peridicamente, el gerente de produccin, al igual que los gerentes de otras reas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparacin de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operacin de produccin. 3. El anlisis de las inversiones. Cuando el gerente de produccin debe solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta rea requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciacin, fondos de amortizacin, plazos de amortizacin de capitales, inters compuesto y muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente estn cambiando como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta rea, el gerente de produccin puede depender del departamento de finanzas para obtener informacin corriente y consejos. 4. Provisin de capital para mejoras. El gerente de produccin ocasionalmente confronta decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de produccin. Por ejemplo, si se toma la decisin de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios costosos serian la redistribucin de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisicin de enormes inventarios de materias primas. 5. Provisin para informacin sobre el estado general de la firma. En general, el mantener informacin corriente sobre todas las actividades comerciales de la

empresa es la funcin del departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparacin de estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de produccin con informes peridicos sobre cuan bien la empresa o su departamento estn rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma. CONTABILIDAD La funcin de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutencin de archivos sobre todas las actividades de la empresa. Tambin concierne la manipulacin de informacin para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de produccin, la contabilidad provee informacin respecto a lo siguiente: 1. Informacin de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e tems sobre gastos de fabrica. El gerente de produccin esta vitalmente interesado en esta informacin puesto que indica el nivel de eficacia del sistema de produccin, y tambin provee una indicacin sobre los costos de los productos que estn siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia tambin esta interesado en informacin de costos por cuanto afecta a la fijacin de precios. El departamento de compras usa informacin sobre costos de produccin para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compaa. 2. Informes especiales sobre la operacin del sistema de produccin. Estos incluyen informes sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de inters para el gerente de produccin. Estos informes son especialmente tiles como informacin de retroalimentacin. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades. 3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compaas el gerente de produccin puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es bastante comn encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de produccin requiere procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar lacomputadora, el gerente de produccin debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios. COMPRAS La funcin del departamento de compras en la empresa de produccin comprende la adquisicin de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras reas de la firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecucin eficaz de dicha funcin, la informacin debe fluir entre adquisiciones y todas las dems reas de la firma. Estas reas incluyen produccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigacin y desarrollo, ingeniera y dems reas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Captulo XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de produccin necesita intercambiar informacin con el departamento de compras en las siguientes reas: 1.

2. Determinacin del presupuesto de compras. El gerente de produccin podra tener hbitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de compras, podra tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la funcin que tendrn ciertos rubros, precios y condiciones del mercado. 3. Determinacin de la programacin de los envos. Ya que en gran parte de la planificacin del gerente de produccin es tratar de establecer un horario de produccin eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere una cooperacin absoluta del departamento de compras. 4. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos . En virtud de que el personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con los artculos de las publicaciones semanales y lapublicidad relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposicin una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos. 5. Control de Inventarios. La funcin de compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando este es el caso, el gerente de produccin con frecuencia debe intercambiar informacin con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima, productos en proceso y productos terminados. Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de produccin se paralizara. Si los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la produccin podra aumentar y la planta podra saturarse con productos semiterminados y terminados Otra rea de sumo inters para las actividades produccin / operaciones y compras la constituye la funcin de despachos y recibos de materiales. RECURSOS HUMANOS La funcin primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento de recursos humanos y la gestin de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de produccin, hay varias reas de inters mutuo. 1. 2. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de produccin confronta continuamente el problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el sistema de produccin. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de produccin. Adems, se encargan del problema de la movilizacin del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los detalles de la terminacin del contrato son manejados por el departamento de personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de produccin para resolver los problemas de transferencias. 3. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de produccin esta dedicado a la solucin de los problemas relacionados con el sistema de produccin. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operacin de maquinas, interpretacinde planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisin, presentacin de informes, disciplina, clima organizacional y otras reas. El departamento de personal

puede ayudar al gerente de produccin en dichas reas diseando los programas de entrenamiento y desarrollo ms apropiados. 4. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el manejo de quejas, negociacin de contratos colectivos, y solucin de otros problemas con los jefes de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de produccin encuentran que este tipo de problema es difcil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de produccin que operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, as como otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de produccin fuera de control y dentro de una situacin de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayora de los gerentes de produccin sienten gran alivio en poder trabajar a travs del departamento de personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas. 5. Seguridad: El gerente de produccin esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en trminos del equipo de trabajo en trminos de cumplir con los programas de produccin. Por medio de la cooperacin mutua entre el departamento de personal y de produccin se pueden implementar programas de seguridad que tienden a minimizar este problema. INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D) La funcin de la investigacin y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes. 1. La investigacin: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido. 2. El desarrollo de dichos descubrimientos en trminos de fines adquisitivos, as como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc. El impacto de la investigacin y el desarrollo sobre el sistema de produccin puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de produccin estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparicin de las actividades de investigacin y desarrollo (I&D) en la industria, comenz el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartn duro (hardboard) fabricados de madera astillada, estircol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos qumicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrnica. Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasnicas de calefaccin y limpieza, rayos "lser", y satlites le deben su existencia a las investigaciones en electrnica y otros campos similares. As, puede constatarse que las actividades de investigacin y desarrollo han tenido un impacto significativo en la produccin de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la construccin, en el petrleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los productos qumicos y farmacuticos, tecnologa digital y muchas ms reas de desarrollo del conocimiento humano. El gerente de produccin debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de produccin. A menudo I&D tambin provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se estn fabricando en la actualidad. Adems I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas

sobre los usos econmicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a travs de las operaciones de produccin. INGENIERIA INDUSTRIAL El departamento de ingeniera industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigacin para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orgenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de produccin requiere los siguientes tipos informacin del departamento de ingeniera industrial: 1. 2. Informacin de Mtodos-Anlisis. El departamento de ingeniera industrial suministra informacin sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, anlisis "Therbligs", estudio de Micromovimientos, y grficos de proceso se pueden desarrollar los mtodos ms eficientes. Una vez desarrollados, esta informacin es usada por el gerente de produccin para determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a travs del uso de mtodos analticos se puede dar respuesta a interrogantes como: Cul debe ser la secuencia de actividades? Qu maquinas se deberan utilizar? Cules materiales y herramientas deben emplearse? 3. Informacin sobre la medicin de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de produccin en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de produccin, el gerente de produccin debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. As puede programar la produccin con eficacia y lograr un sistema de produccin que opere sin mayores problemas. Los estndares de tiempo tambin son utilizados por el gerente de produccin cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios. 4. Informacin sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la produccin eficiente depende en parte del diseo del sistema de produccin, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la informacin de ingeniera industrial en las reas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniera industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la produccin y tambin para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que tambin minimizaran los costos. 5. Informacin de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de produccin por medio del diseo de sistemas de mantenimiento que como resultado le daran mayor rendimiento a la funcin de operaciones. Esto es cada da mas importante, pues un gran numero de compaas se estn inclinando mas hacia sistemas de produccin automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralizacin en cualquier punto del sistema inmovilizara todo el proceso de produccin. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la informacin derivada de la ingeniera industrial evitara tales acontecimientos o, al menos, minimizara el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de produccin.

En conclusin, el gerente de produccin es gerente de un sistema de produccin; sin embargo, l es tambin uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su funcin ms eficazmente, el debe depender de otras reas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, e ingeniera industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en trminos muy generales. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE Una investigacin sobre la administracin de sistemas de produccin envuelve primeramente un examen del rol del gerente de produccin en el sistema de produccin/operaciones. Una vez concluido el examen, es tambin importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. As como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de produccin, la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de produccin funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.

Es importante que el gerente de produccin entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Es tambin importante que el gerente de produccin entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos de otras reas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la funcin de produccin/operaciones. El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de

enfoque para establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto ser desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista sistemtico. LAZOS DE RETROALIMENTACIN Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de retroalimentacin. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

FIG. I-6. Lazos de retroalimentacin En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia fsica de transformacin - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos bsicos que utiliza la organizacin. Despus que cada red de flujo es identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los procesos de transformacin, y los outputs. Esta informacin percibida se transmite enseguida a un elemento base de comparacin que revisa la situacin de las variables involucradas contra los estndares que residen dentro de una unidad de memoria (memorizacin). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estndares, no se requiere ninguna accin correctiva. Pero si las condiciones no se igualan a los estndares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro del sistema. Tal cambio es activado por la decisin o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de transformacin. Los resultados de cada cambio seran, desde luego, localizados inmediatamente por la unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendra la capacidad de volver a un equilibrio despus de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales el sistema podra responder serian determinados por sus parmetros de diseo. Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentacin abundan. Uno comn sera el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cmara) la cual es comparada a un estndar en la unidad de memoria, Vg. la posicin deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la accin modificadora (una conexin elctrica) es aplicada; as, se enciende o se apaga la caldera. Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos exticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendr una ruta de vuelo

programada en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores) mediran cambios de volteo, inclinacin y rotacin mientras los propulsores a reaccin del sistema de control estuvieran en operacin. Las mediciones de las variantes de la situacin de la posicin actual, en relacin con la posicin programada, serian hechas a travs del el estndar o base de comparacin. Si existieran variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendera la activacin e ignicin de propulsores para correccin de ruta Los lazos de retroalimentacin han sido utilizados satisfactoriamente por dcadas en sistemas mecnicos, elctricos, e hidrulicos. Ellos estn unidos como subsistemas de formas sofisticadas en artefactos tales como maquinas automticas, computadoras y equipos espaciales. La prxima pregunta a ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administracin de una empresa. REDES DE FLUJO EN LA ORGANIZACION Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las redes fsicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificacin y control dentro de una firma, se deben tener en consideracin una serie de sistemas. Estos incluyen, sistemas de control de produccin, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los cuales estn diseados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos. Por esta razn, entre otras, no pueden ser unidos con xito en el desarrollo de un sistema de administracin para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economa (economa digital) es hacia la reduccin del flujo fsico de informacin sustituyndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernticos contribuyen a superar estas limitaciones de los diseos de los esquemas conceptuales, tal como se discute en el Captulo II. A manera de ejemplo considrese los problemas de unir a un sistema de control de produccin con un sistema de control de calidad. El sistema de control de produccin esta principalmente diseado para acelerar el grado de flujo de pedidos (rdenes) a travs de las operaciones de produccin mientras se obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presin hacia altos volmenes y velocidad a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en suboptimizacin. Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimizacin debe ser evitada y el enfoque debe concentrarse en la obtencin de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales "sistemas" artificiales. En vez de administrar estos "sistemas" percibidos de suboptimizacin, debe concentrarse la atencin en cuatro redes de flujo para la administracin del planeamiento, anlisis y control. Estas incluyen lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Una red de flujo de materiales Una red de flujo de energa humana (mano de obra) Una red de flujo monetaria Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energa.

Todos estos son inputs fsicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de transformacin para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas caractersticas las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las redes de flujo en un sistema de administracin para conseguir algn grado de integracin y sintaxis en el planeamiento y control.

A continuacin se enumeran algunas de las caractersticas comunes de estos inputs: 1. Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energa, todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso de transformacin y despus, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino "medio ambiente" se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la empresa tiene relaciones comunes: gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a travs y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rpido de energa hasta el flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun ms lento de maquinarias e instalaciones, el cual puede tratarse de aos. 2. Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido fsico, desde el medio ambiente, a travs de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localizacin es esencial para que las unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtencin de informacin de retroalimentacin para el planeamiento y control. Los resultados actuales de operacin deben ser reportados para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reduccin de informacin. Asimismo, tambin se evitara la filtracin y distorsin de informacin que puede ser detectada en organizaciones jerrquicas provistas de niveles mltiples de gerentes medios. 3. Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia - convergencia en el proceso de transformacin; finalmente, una divergencia al salir de la firma hacia el medio ambiente. La administracin de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases: adquisicin (inputs), asignacin (adicin de valor) y disposicin (outputs). As por ejemplo, considrese la red de flujo de materiales. La administracin se inicia con diversos proveedores que suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformacin, estos materiales siguen una serie de rutas de convergencia - divergencia al ser convertidos en productos terminados. Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a tr avs de una variedad de canales de distribucin hacia los clientes. En este ejemplo, la fase de adquisicin es habitualmente la funcin principal del departamento de compras, la fase de asignacin es generalmente manejada por una organizacin de produccin, y la fase de disposicin es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia. Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisicin, asignacin y disposicin estn todos unidos, podra resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una entera red de flujo a travs de todas las tres fases en forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se manifiestan en la avera de maquinaria de importancia critica, cancelacin de ordenes, despachos extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reaccin balanceada a travs de la empresa, en vez de la reaccin limitada y de escasa visin que a menudo se encuentra dentro de departamentos funcionales. 4. Otra caracterstica comn de estas redes de flujo es que algunas variables crticas pueden ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, anlisis y control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los

promedios de flujo a travs del sistema. Estas variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando estn ubicadas a los niveles de sistemas y subsistemas, proveen la informacin bsica requerida para establecer los lazos de retroalimentacin que contienen capacidades auto - correctivas sobre perodos modulares de corto plazo. UNIENDO REDES DE FLUJO Y LAZOS DE RETROALIMENTACION La fig. I-7, es un dibujo esquemtico que representa las uniones entre las redes de flujo y el concepto de un lazo de retroalimentacin para propsitos administrativos. El planeamiento y sistema de control administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos objetos y funciones que se encuentran en el lazo de retroalimentacin en la fig. I-6. La funcin principal de la unidad monitor es producir informes sobre operaciones. Estos informes deben monitorear (verificar) los recursos de input, su transformacin, y finalmente sus atributos como outputs, v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un sistema integrado de informacin podra ser establecido, el cual tendra unidades monitoras a travs de la organizacin, todas unidas directamente y con un tiempo mnimo de demora de sealizacin al transmitir cambios en el sistema. Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la periodicidad del informe y la divisin entre la investigacin rutinaria y el informe ocasional variaran considerablemente. Como en el caso del rastreo de un vehculo espacial en NASA, cierto tipo de informacin es rutinariamente colectada en tiempo real y es transmitida va pantallas a los monitores en el centro de control de la misin.

Fig. I-7. Sistema Administrativo de Planeamiento y Control Otra informacin es rastreada y registrada en bancos de informacin disponible para ser usada cuando sea requerida para anlisis en caso de presentarse algn problema. Otro tipo

de informacin es monitoreada y reportada como excepcin si se traspasan los limites de control. La organizacin se define, hasta un alto grado, por la red de informacin. En vez de que la red se ajuste a la organizacin formal (lo que casi nunca ocurre), la organizacin se ajusta a la red de informacin. Aun cuando sera ventajoso trazar esta red en un diagrama, es lgico que la red cambie continuamente a medida que surjan los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en forma similar, las relaciones organizacionales tambin cambian continuamente. Esto explica, la razn por la cual los gerentes generalmente usan diagramas organizacionales solo para informar a las personas que en realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la empresa. Otro componente de planeamiento y control del sistema administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de informacin. Este elemento simplemente es el almacn de la informacin procesada por las unidades monitoras. Este debe ser un banco de datos accesible y disponible para quienes ejecutan las funciones de planificacin, anlisis, y control. Tanto la situacin actual, como la anterior del sistema deben estar almacenadas en este banco de informacin y, por lo tanto, disponible para ser utilizada en la funcin comparativa del lazo de retroalimentacin. En la fig. 1-7 la funcin comparativa es reemplazada por un grupo de planificacin, anlisis y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas, gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la opinin de personas cuyos conocimientos, pericias, experiencias, y espritus de intuicin e innovacin proveen el puente entre relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran velocidad. Para que tal grupo funcione es necesario proveer el equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto plazo. Como se indicar mas adelante, estos objetivos y metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto estn sujetos a cambios constantes en respuesta a los impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa, como tambin por los impactos de la empresa sobre los factores del medio ambiente. El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de decisin. Este es el equivalente a la causa modificadora en el lazo de retroalimentacin. Una vez tomadas las decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran la asignacin de los inputs y/o el proceso de transformacin. En la mayora de los casos las decisiones criticas son aquellas que afectan a capacidades; volmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida en esta lgica de retroalimentacin se representa en la fig. I-8.

Fig. I-8 Lgica de Retroalimentacin FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONES Las actividades de los gerentes de produccin son bastante complejas y varan tanto de empresa a empresa, como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de la administracin de estos patrones tan variables. A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varan eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro del proceso administrativo: (1) planificacin, (2) organizacin, (3) coordinacin, (4) direccin, y (5) control. Planificacin Involucra la determinacin de un curso de accin. Esto podra resultar en la fijacin de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear tambin podra resultar en la institucin de polticas para determinar alguna accin. Como ejemplo de una poltica empresarial se podra citar la frase familiar "el ultimo hombre contratado ser el primero en ser despedido". La planificacin tambin podra resultar en la institucin de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna accin en particular. El ejemplo de un procedimiento especfico sera la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras. Organizacin Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definicin de las relaciones administrativas y operativas.

Los tipos de estructura organizacional varan considerablemente entre las diferentes empresas y podran afectar a las divisiones que se basan en funciones (produccin, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniera, etc) clientes, localidad geogrfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos. Coordinacin Se refiere a la adquisicin de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energa requerida para operaciones de produccin, todos integrados en forma consistente unos con otros. Direccin Se refiere a la emisin de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que estn en el sistema de produccin. En organizaciones autocrticas las direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En organizaciones democrticas o de participacin comn, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar mtodos de persuasin para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el mtodo usado para adquirir dichos resultados, la direccin es una fase necesaria del proceso de administracin. Obviamente, un sistema de comunicacin eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia. Control Implica la observacin de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una accin correctiva. Tambin se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulacin de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del anlisis de sistemas es la retroalimentacin. Este concepto ( tambin denominado feed back) involucra el suministro de la informacin necesaria y oportuna para ejercer el control. Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lgica cuando se considera el diseo inicial de un sistema de produccin. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificacin. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Despus de esto, se pueden desarrollar polticas y procedimientos ms detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales bsicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta ser la estructura que proveer el marco fundamental mediante el cual se podrn obtener dichos objetivos