Gestin Estratgica: En los primeros capitulo el libro se centra en explicar la importancia del CAMBIO y en su desarrollo nos va mostrando ejemplos

del por qu es necesario el mismo. El cambio ha sido la ley de la vida desde la antigedad, y tanto la modernidad como los avances de nuestra sociedad han provocado aumentos en el ritmo de cambio de los eventos a diario, razn por la cual cada da es mas necesario el cambio de nuestros patrones, no obstante debemos ser conscientes que esto implica riesgo, por eso debemos saber manejarnos. En el texto se plantean diferentes paradigmas establecidos por los humanos a consecuencia del aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida de la sociedad:

Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposicin y est basado en el concepto de actuar para que nada ocurra.

Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reaccin y est basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual.

Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo proactivo y est basado en el concepto de cambiar para obligar a los dems a cambiar.

Al mismo tiempo se plantea un cuarto paradigma, el cual surge como nueva alternativa y con miras ms all de los tres paradigmas que por aos haban estado establecido para el manejado de la Gerencia, a lo largo de su historia, en lo que respecta a estrategias organizacionales. 1.- El primer paradigma: Dios quiera que...!, estaba basado en el deseo de que "ojal las cosas funcionen como esperamos que funcionen". Este

paradigma invoca el Gran Poder de Dios, era un modelo basado en simples deseos y sin acciones concretas para lograr obtener los resultados deseados, la mayora de las organizaciones cuando todava son organizaciones pequeas, tal como ocurre con muchos negocios familiares, inicialmente funcionan de acuerdo a este modelo, an en la actualidad. El deseo es que: "ojal que las cosas funcionen de una manera adecuada y ojal no tengamos que vernos en apuros". Por supuesto este es un paradigma, muy vago y conformista que en la actualidad es la formula perfecta para el fracaso. 2.- El segundo paradigma, Planificacin Presupuestaria, basado en el Poder del Dinero: dice que, si establecemos con claridad el presupuesto del prximo ao, probablemente estemos mejor preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos all vamos a tener control. Este paradigma:

Se inicia cuando las empresas comenzaron a organizar la Gestin Presupuestaria de la organizacin. Establece los primeros elementos de Planificacin Financiera. Este paradigma de la Planificacin Presupuestaria Se piensa que controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la organizacin.

Lograr manejar los recursos de una empresa, no es suficiente, esto simplemente ordena el gasto, pero determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El problema no es el de gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el sendero que debe seguir la organizacin. En la actualidad muchos creen en el Poder del Dinero para llevar adelante una gestin cuando en realidad no es bastante.

3.- El tercer paradigma: comienza con los conceptos de Planificacin Estratgica y representa el llamado Poder Central: Aqu aparecen los conceptos de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia. La Planificacin Estratgica es un proceso centralizado y a partir de ella se inicia un proceso de Planificacin Funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas a travs de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares para cada una de las reas funcionales del negocio. En la planificacin estratgica se inician anlisis de clima y a enfocar el inters en reas especificas de la organizacin, El enfoque de Planificacin Estratgica es bsicamente el que han venido manejando las Grandes Corporaciones durante los ltimos 20 25 aos y ha dado buenos resultados dentro de la situacin mundial existente. La planeacin estratgica supone que la planificacin es un problema de los planificadores ubicados en los Centros de Poder y no esta en manos de la gerencia, lo que se convierte en un problema y finalmente se establecen parmetros que nadie cumple, muy lindos sin embargo solo quedan como ornamentos de la institucin, no sabiendo que la ejecucin de las leyes es mas importante que su elaboracin. Robert Waterman en su libro "Cmo Mantener la Excelencia", dice que los ejecutivos aprenden cuando desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez que han hecho el plan, pueden botarlo a la basura, ya que lo importante es la gestin y no el plan en s. Si el Gerente no participa en el desarrollo del Plan se est perdiendo la parte ms importante del mismo. Al final, los trabajadores se quejan de que "se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer". Han sido numerosos los patrones previamente establecidos a nivel gerencial como planes estratgicos, no obstante muy escasos los

resultados, esto sugiere una burocracia intelectual que se torna horrible al probar la suerte y establece escenarios que la mayora de las veces no sirven absolutamente para nada. Durante muchos aos estuvimos tratando de utilizar la Planificacin para predecir el futuro. Hoy en da debemos utilizarla para comprender la dinmica de los Sistemas Organizacionales. Por qu hablamos del Cuarto Paradigma? Este paradigma,Gestin Estratgica:

Est basado en el Poder de la Gente. Plantea que cada lder es quien debe generar, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo, dentro de su propia gestin.

Aparecen nuevos conceptos como:

Que cuando se dice "cada Gerente o Lder", pareciera que estuviramos hablando de fracciones. Sin embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son responsabilidad de cada Gerente. El gerente no es un centro de Poder Central: ahora, existen una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organizacin tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr los objetivos.

Las estrategias deben responder a la Visin y la Misin de la organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa. Este es un cambio que introduce el concepto de Gestin Estratgica y lo llamaremos la Empresa Proactiva. Hay tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas.

Las estrategias adaptativas: sirven para responder a los cambios que se estn dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad. Las estrategias anticipativas: sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros. Una organizacin que solamente est reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin, cada nuevo paradigma no viene a sustituir al anterior, sino que se agrega a este. La gestin es un proceso de acopio de recursos y la administracin de los mismos para el logro de objetivos previstos. Visto de esta manera, la gestin estratgica constituye un proceso de acopio de recursos estratgicos y la administracin de los mismos para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. El recurso estratgico actualmente es el conocimiento. Ese conocimiento que se encuentra almacenado en las grandes bibliotecas del mundo y aquel conocimiento que se encuentra expandido en todas partes a travs de las redes virtuales al alcance cualquier ser humano posible. Pero el conocimiento como recurso no es el problema en si debido a su abundancia; el problema es la gestin del conocimiento y su administracin para la produccin de nuevas tecnologas que permitan superar la velocidad de los cambios en el entorno global, que permitan innovar y al mismo tiempo desarrollar el mismo conocimiento. El constante desarrollo en la tecnologa de nuestros tiempos trae un problema: no existe cerebro humano capaz de descifrarlo, esto ha obligado a las organizaciones a formar equipos de acopio y administracin del conocimiento. Es as como el propio avance de la tecnologa de la

informacin y las comunicaciones no ha sido producto de algn iluminado de la tierra que con su poder inventivo ha logrado tal desarrollo. Esta tecnologa es producto del trabajo en equipo y estos a su vez son la expresin original del desarrollo de la inteligencia colectiva. El quinto paradigma se relaciona con la gestin de la inteligencia colectiva. Pero la inteligencia colectiva es el resultado del surgimiento de un nuevo modelo estructural que le sirve de soporte para su desarrollo. Ese modelo constituye algo que ya mucho se habla: los sistemas inteligentes. El quinto paradigma se refiere entonces a la gestin y desarrollo de la inteligencia colectiva sobre la base de los sistemas inteligentes que sirvan de soporte estructural de las organizaciones del futuro La gestin estratgica es una herramienta para salvar al barco del naufragio en un mar lleno de tormentas, en la que el capitn de la nave pone lo mejor de su ingenio para salir del peligro. Las organizaciones de hoy estn sumergidas en medio de ese mar lleno de tormentas que les impone la globalizacin con su elevada tasa de cambios y por lo tanta estn obligadas a hacer uso de la gestin de los recursos estratgicos; pero an as seguimos con el dicho "Dios quiera que" debido a que la administracin de los recursos estratgicos es an ineficiente a causa de que la estructura organizacional an sigue segmentada y sus procesos internos tambin siguen segmentados. Las organizaciones del futuro tienen que ser organizaciones inteligentes sustentadas sobre estructuras totalmente integradas en tiempo real, tienen que ser organizaciones globales, veloces y altamente eficientes. Esto solo es posible con organizaciones construidas con un soporte estructural inteligente, es decir, sobre la base de los sistemas inteligentes, materializado en la gestin estratgica de los recursos humanos orientados hacia el desarrollo del pensamiento sistmico como soporte bsico de la inteligencia colectiva.

Luisellys Cedano Guzmn