TALLER DE MAESTROS/AS SECRETARIOS/AS

TRABAJO PRCTICO N 2 - JUNIO DE 2011

Luego de la lectura del siguiente texto, elaborar un informe reflexionando sobre algunas de las preguntas de la pgina N 3, teniendo en cuenta la institucin en donde te desempes. Para nosotras ser un placer leerlo e intercambiar opiniones con vos acerca del mismo, en el encuentro del 15 de junio. Hasta pronto!!! Susana y Berta

Rol del maestro Secretario en la organizacin de la escuela. Gil, Beatriz y Tringaniello, Norma. El Secretario en una escuela bien pensada. ltimo captulo: Una sntesis del papel de Secretario en la escuela.

La prctica escolar no cambiar mientras no ofrezca esquemas alternativos de comportamiento prctico y no se cambien los esquemas tericos inmediatos que le sirvan como base para fundamentar, a nivel racional, su propia prctica, Jos Gimeno Sacristn En este ltimo Captulo, efectuaremos una sntesis de las demandas puntuales para el ejercicio del rol del secretario en el marco de una escuela bien pensada. Cuando hablamos de una transformacin viable de la institucin educativa, lo hacemos con pleno conocimiento del desafo que representa modificar una realidad a travesada por un sinfn de cuestiones que exceden la posibilidad de control, ajuste o cambio desde la gestin de la misma organizacin, ya que responden a un problema estructural del propio sistema educativo. La escuela se desenvuelve en un contexto totalmente desfavorable y atraviesa, quizs, la crisis ms grande de la historia (exteriorizada, por ejemplo, en el contraste entre demanda y oferta). Superar esta coyuntura implica modificaciones sustanciales que, sin duda, llevarn a repensarla de manera profunda. Esto, desde luego, demanda tiempo y depende de decisiones polticas muy globales. Ahora bien: creemos en las fortalezas intrnsecas de la escuela. Una de ellas, muy destacada, es la capacidad de los docentes para neutralizar los efectos del desaliento ante tanto deterioro. Adems de su potencial para manejarse con autonoma, requisito bsico para un eficaz desarrollo de los procesos institucionales, en aras de una necesaria transformacin educativa, capaz de

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satisfacer las demandas y los planteos de una sociedad impactada por un mundo en constantes y vertiginosos cambios.

EL SECRETARIO DE ESCUELA
Supone un Ser Administrador de recursos y medios, tiempos y espacios. Para logra Favorecer Una organizacin institucional Con travs de Plasticidad estructural Productor y difusor de INFORMACION Para

La democratizacin del poder

En relacin con Para

La toma de decisiones participativas

Potenciar la accin individual y grupal Conducente al logro de los OBJETIVOS

Cambiar la escuela implica repensarla, como dijimos, en cada uno de sus aspectos organizacionales. Esto nos lleva a repensarnos en ella, es decir, a concebir el rol que le cabe a cada uno en el mbito de la institucin. Dejamos sentado que no pensamos la escuela como una organizacin que permanece invariable, sino que por el contrario, en funcin del tiempo y las circunstancias, introduce diferentes ajustes en su configuracin estructural y, por lo tanto, est siempre aprendiendo. Este aprender continuo produce el crecimiento de cada uno de sus actores, sobre todo en el inevitable proceso de adaptacin a los cambios. La independencia de los modelos tradicionales, en los diferentes planos de la actuacin docente, determina necesidades que slo se satisfacen en el mbito del 2

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anlisis y la discusin compartidos, generados en la diversidad. Diversidad que tiene que ver con historias, intereses, conocimientos y experiencias diferentes; fuente indiscutida de crecimiento grupal, donde cada cual aporta, disiente, acuerda, cuestiona, propone, ejerce la cuota de poder que lo posiciona y singulariza pero, paradjicamente, lo contiene en el marco del ejercicio de los otros poderes, en una institucin democrtica que privilegia la cooperacin, ms destaca y reconoce la asuncin de las responsabilidades individuales, como seal del compromiso personal y grupal. En esta escuela as pensada, cada cual ocupa un lugar indelegable en el pensar y en el hacer institucionales. El secretario, otrora resignado a una funcin que podramos enrolar en una relacin de estmulo/respuesta, hoy asiste a la cita o convocatoria del trabajo colectivo desde un rol que se cargar de sentido pedaggico. Pensamos que su lugar en la administracin o gobierno de recursos y medios, de tiempos y espacios lo postula como un observador atento a la realidad institucional, un observador, que, adems, investiga esa realidad que es la institucin. La propone como su objeto de conocimiento para interrogarla, para conocerla ms y, de esa manera, hallar mejores condiciones para operar sobre aquellos aspectos que se ofrecen para la accin. Como sucede con los dems sujetos institucionales, el saber que pueda construir acerca de la escuela facilitar cada toma de decisin. La construccin de los saberes que el secretario organiza sobre la institucin, su apropiacin por parte de los integrantes del plantel, impregnan de sentido y significado la accin bsica y pedaggica que se da en el aula para los que consideramos que la unidad de transformacin de la educacin es la institucin (Aguerrondo, 1992). Resaltamos la importancia de la observacin como fuente para la accin. Un observador competente debe ser capaz de armar un repertorio de hechos observables desde cuyo anlisis se precise un diagnstico que abarque todo el ser y acontecer institucional, pero son abandonar as condicin de participante junto a los otros. Conocer la realidad significa, adems, tener las respuestas a todos los interrogantes que, alrededor de sus aspectos sustantivos, puedan plantearse y responderse desde la perspectiva de un marco de referencia compartido. Entender que la realidad aporta datos, pero que ellos pueden ser analizados y que los resultados o conclusiones de ese estudio deben ser comprobados en la realidad misma para otorgarles validez, a fin de que no aparezcan influidos totalmente por la subjetividad. Pero a esta altura de nuestras afirmaciones, podemos aceptar que el secretario se pregunte qu observar. Ms all de los matices que cada institucin plantear para ser observada e interrogada en funcin de las condiciones y circunstancias que le son propias, podramos aventurar un derrotero muy general, bsico, para la observacin y, consecuentemente, el conocimiento de los rasgos que definen aspectos importantes de su modelo de gestin y organizacin. Podramos preguntarnos: -Cmo juegan las relaciones de poder? Qu pasa con ste? -Cules son los puntos de entrecruzamiento de poderes? -Qu se delega desde la conduccin? A quin? A quines? -Qu cuestiones se discuten? -Qu temas no pasan por la discusin? -Cules son los puntos de conflicto? Cmo se resuelven? -Cules son los acuerdos? 3

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-Qu acciones se planifican? -Quin las evala? -Cmo se evalan? -Qu informacin producida por los niveles superiores jerrquicos se difunden? A quines? Cundo? Cmo? -Los objetivos pedaggicos son desplazados? Cundo? Dnde? Por quin? Por qu? -Existe un Proyecto Institucional como respuesta a una necesidad? -Qu sabe cada uno del otro respecto del trabajo que realiza? -Qu diferencias se observan entre la actual organizacin de los espacios y su organizacin tradicional? -El uso del espacio connota lmites o expansin, cohesin o dispersin? -Qu papel juega el espacio en el establecimiento de las relaciones interpersonales? -Qu se infiere entre la idea de aprendizaje que prevalece en la escuela y la utilizacin de los espacios? -Qu papeles, planillas o formularios se llevan en la escuela? Se conoce su destino o utilizacin? -Cules son los niveles de participacin del secretario? Indudablemente, las respuestas a estos y otros interrogantes constituirn pautas para el anlisis individual, a veces compartido, del que se valdr el secretario para producir y difundir informacin. Esta tendr como destinatarios, intermedios o finales, a diferentes miembros dentro del cuerpo docente, y como uno de sus fines, promover la toma de decisiones en el mbito de la gestin pedaggica. Como ya vimos, la realidad cotidiana de la escuela es una fuente natural de informacin que espera ser recogida y, en muchos casos, inferida (como vimos al analizar la comunicacin y los niveles de contenido). Pero esa informacin tambin podr ser seleccionada por el secretario, quien ya poseer, como resultado de una dinmica institucional basada en el trabajo en equipo, un marco de referencia para operar en este sentido y conocer las demandas ms importantes. Todo esto lo habilitar para una acertada seleccin y el suministro posterior de esa informacin. Por cuestiones a veces burocrticas, el secretario es quien maneja la ms variada cantidad de datos, algunos de los cuales, cumplido su circunstancial uso, son condenados a un injusto ostracismo, por representarse, en apariencia, meros datos cuantitativos. Nosotros creemos que l es el indicado para salvar del olvido esos datos, muchos de los cuales pueden contener un potencial carcter cualitativo de alto valor para su aprovechamiento en la unidad educativa. Dicho rescate puede producir impensados efectos beneficiosos, tales como la generacin de nuevas propuestas en el aula, ya que pueden proporcionarle al docente una nueva visin sobre algn aspecto relevante de la realidad. Veamos por ejemplo, datos que a veces quedan en el ostracismo: se registra un 15% de repitencia en el 2do. Ao (dato cuantitativo). En trminos cualitativos, podramos expresarlo as: En segundo ao hay un grupo importante de alumnos que no alcanz los objetivos mnimos esperados. El primer dato (cuantitativo) seguramente sigui una trayectoria (hacia afuera) marcada por algn nivel de decisin que lo solicit. Hacia adentro pudo haber seguido el camino hasta su archivo. Entonces, nos preguntamos Y el dato cualitativo qu entraa? Quin lo percibi? Quin lo utiliz? Se conoci? Se puso en palabras o discusin para hipotetizar sobre las probables causas de ese alto porcentaje? Se investig desde la conduccin, desde el cuerpo docente, desde los 4

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maestros de segundo ao? Si no conocemos el sentido importante del dato (lo sustantivo), si no captamos las seales que el emiten, no podemos ampliar el campo de accin emergente y, en consecuencia seguiremos ritualizando prcticas sin transformar prcticamente nada. Este dato cualitativo tiene vida. No podemos encerrarlo. Adems, es idneo para abrir un abanico de cuestiones analizables institucionalmente: Si se estimula la autoestima en aquellos nios con dificultades. Si se relacionan posibilidades como proceso y producto en pos del aprendizaje individual. Cules son los criterios de evaluacin. Si se parte de los saberes previos de los alumnos. Si se tiene en cuenta la problemtica individual, familiar, social, del nio en situacin desfavorable; por ejemplo: el desempeo de roles adultos en el hogar, la ocupacin temprana, las carencias significativas de todo orden, etc. Si se probaron las mejores estrategias como en casos especiales- la ayuda de otros agentes de la escuela (maestro recuperador, orientador educacional, otros maestros con otras formas de abordajes) o la reacomodacin de espacios o tiempos para darles lugar a un tratamiento especfico desde otras formas organizativas grupales. Si se apoy y asesor desde la conduccin a los maestros de 2do. Ao. Qu saben esos nios respectos de otra naturaleza de cosas. Se aprovech esto? Para revertir esta problemtica, el objetivo primario es establecer relaciones significativas de causa-efecto, que se deben abordar como un problema institucional no solo de 2do. Ao, sino de todos (en consecuencia, tambin del secretario), ya que de se modo la garanta de xito es siempre mayor. Pero hubiera sido posible institucionalizar este problema, hallar soluciones y crecer, a partir de la idea superadora que se plante sin ese dato? Podemos aventurar una respuesta: tal vez, como muchas veces lo hacen nuestros maestros, en el plano individual se puedan replantear algunas cuestiones de la prctica y quizs con buenos resultados pero que, no obstante permanecen circunscriptas, aisladas, sin impactar a nivel general y sin crear mecanismos para la prevencin de este fracaso, por lo que en la institucin se mantienen intactas las condiciones para reproducir el problema. Adems, tal tratamiento de los datos y de la informacin por parte del secretario: Representa una fuerza dirigida a contrarrestar el aislamiento pedaggico; Promueve el anlisis y la discusin compartidos, donde cada aporte se dimensiona por su congruencia con el contenido trabajado; Favorece la aceptacin de la discrepancia como mecanismo movilizador de contrapropuestas. Constituye una abierta exposicin de la prctica de todos para ser investigada, pues se pierde esa suerte de pudor para mostrar aquello que el autor, a veces, no valora porque pone en juego slo sus propias necesidades, sin pensar que pueden ser de significativa importancia tambin para los otros; Por lo antedicho, genera esa cuota de gratificacin que cada uno necesita y que, ms all de cualquier razonamiento o enfocada desde otras perspectivas tericas, sabemos que se traduce en satisfaccin, por esa bsqueda 5

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permanente de aprobacin que el ser humano persigue, quizs sin proponrselo, en la realizacin de sus actos; satisfaccin que generalmente opera como motivadora de nuevas acciones con los otros y neutraliza as el aislamiento al que antes aludamos. Si el maestro posee ms informacin, tiene ms posibilidades de tomar decisiones eficazmente; si toma decisiones dentro del marco en que encuadramos nuestra propuesta y nuestras reflexiones, ejerce su cuota de poder y, en consecuencia, controla desde l mismo sus acciones; controla desde adentro en un acto de verdadera autonoma. Por lo tanto, el poder se descentraliza y, a la par, se democratiza. En la medida en que en una institucin los productores tienen menor posibilidad de ejercer su poder sobre lo que hacen, ms se hunden en formas psicoafectivas regresivas. Estas se expresarn en el plano institucional en forma de verdaderos sntomas, conflictos interpersonales, alergia, ausentismo Sabemos que un sinfn de variables internas y externas condicionan el camino hacia la autonoma institucional, entendida como posibilidad de tomar decisiones para satisfacer con ellas necesidades o intereses propios. Sin embargo, creemos que, aunque difcil, es viable iniciar un proceso de construccin de esa autonoma, requisito bsico para una transformacin slida. Cuando pensamos en las transformaciones deseadas y proponemos cambios estructurales en la organizacin educativa, aludimos, adhiriendo a la postura de tericos preocupados por la renovacin educativa, a cambiar la escuela modificando tambin sus tiempos y sus espacios. En este cometido, el secretario encontrar un lugar, una posibilidad para hacer importantes aportes. Oportunidad surgida desde la visin global del servicio, compartida por directivos y maestros, pero tambin desde el lugar que le otorgan el manejo de mucha informacin y el conocimiento y la administracin de diversos recursos. El disparador para aquellas decisiones que lleven a reformular tiempos y espacios podr partir de alternativas para optimizar procesos y produccin en el nivel general o particular de un aula o sector de trabajo en la escuela. Es conocimiento de las respuestas elaboradas cooperativamente, el secretario podr colaborar, participar y trabajar en la reorganizacin de tiempos y espacios en funcin de una dinmica institucional que ir poniendo distancias, paso a paso, frente a los modelos estticos de tiempos y espacios consagrados tradicionalmente en la organizacin escuela. La escuela necesita espacios para el encuentro de maestros y profesores; el intercambio de experiencias; el planteo de hiptesis a verificar; la bsqueda compartida de respuestas; la investigacin; el crecimiento profesional con el otro. Y cul ser aqu el rol del secretario? Creemos que, como ya dijimos, si cada cual conoce el trabajo del otro, escuchar las voces de los dems, sabr sus necesidades y demandas. Podr entonces estar atento para suministrar la informacin necesaria y precisa que tenga que ver con ello. Esa informacin que l posee y sabe captar o puede producir. Hablbamos, en otro captulo, de la comunicacin escrita del secretario con referencia a contenidos relacionados con la capacitacin, el perfeccionamiento y la actualizacin docentes. Si el secretario est atento a la difusin oportuna de esa informacin, es posible que pueda ayudar a despertar o encauzar una inquietud profesional, y que el resultado de ello se revierta en la escuela, en el trabajo de un maestro. Ser posible, 6

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entonces, que nadie reclame con expresiones como si me hubiera enterado, a mi escuela esa informacin no lleg, porque el secretario produjo la informacin mediante los seguros canales previstos, pero adems garantiz la apropiacin del contenido por parte del personal de una manera convocante y motivadora. El secretario animar al trabajo colaborativo, la labor en redes con familias, otras instituciones y organismos gubernamentales y no gubernamentales, a fin de mantener la posibilidad de obtener recursos y opciones para el apoyo tcnico pedaggico, contribuir a la resolucin de situaciones de riesgo que presenten los alumnos, y asegurar su inclusin, permanencia y retencin en el sistema educativo. EL trabajo interinstitucional compartido entre secretarios promover el crecimiento profesional e institucional a travs de las transformaciones posibles que puedan plasmarse en las unidades educativas. Proponemos algunas cuestiones que pueden dar sentido al trabajo interinstitucional: Con las familias de los alumnos: En forma personal- a travs de notas, circulares, cartillas, folletos, instructivos u otras formas-, establecer acuerdos, difundir normas, promover compromisos, mantener comunicaciones, detectar situaciones, favorecer la regularidad de asistencia a clases, garantizar la terminalidad de los estudios Con otras instituciones educativas para: Intercambiar experiencias; Garantizar la inscripcin de nios o jvenes en servicios educativos de la zona; Efectuar el seguimiento de alumnos; Analizar y discutir situaciones; Buscar cooperativamente soluciones; Articular entre niveles.

Con institutos superiores, universidades y centros de investigacin educativa para: - Difundir carreras, cursos, talleres, seminarios, jornadas; - Alcanzar acuerdos en proyectos conjuntos; - Asistir tcnicamente a proyectos pedaggicos. Con ministerios, municipios y otros organismos de saluda para: Realizar campaas de prevencin de enfermedades, atencin mdica; La provisin de medicamentos o prtesis; La atencin de embarazo prematuro.

Con los juzgados de menores, la direccin de minoridad, las comisaras, los tribunales de familia para: - La resolucin de problemtica de alumnos en situaciones de riesgo familiar; - La proteccin de nios desamparados; - Organizar acciones de prevencin. Con Municipios: Efectuar acciones de enlace educativo; Desarrollar actividades culturales; Lograr aportes de mano de obra para reparaciones, mejoras edilicias, etc. 7

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Con organismos gubernamentales y no gubernamentales para: - Realizar censos de nios sin escolaridad, para la deteccin y resolucin de situaciones, hasta lograr su incorporacin al sistema educativo; - Llevar a cabo acciones de prevencin del alcoholismo, la droga u otras adicciones; - Efectuar campaas solidarias; - Coordinar actividades deportivas y culturales; - Organizar emprendimientos comunitarios; - Atender a familias desamparadas. Con los medios de comunicacin (diarios, peridicos, revistas, televisin) para: - Alcanzar acuerdos para proyectos pedaggicos; - Difundir noticias y eventos culturales. Con el Registro Nacional de las Personas para favorecer la resolucin de situaciones de: - Alumnos indocumentados; - Documentos sin actualizar; - Alumnos extranjeros con irregularidad residencia. Con empresas, sindicatos, sociedades y otras entidades del barrio para: - Lograr acuerdos en proyectos pedaggicos; - Llevar adelante campaas solidarias. Si el secretario trabaja para repensar la escuela desde su funcin especfica y en contacto permanente con directivos y docentes; si es un perspicaz observador de la realidad; si escucha todas las voces; si respeta el trabajo y la funcin de cada cual; si acuerda con los directivos, con todos los sujetos de la institucin, con las entidades comunitarias; si piensa en su espacio y lo relaciona con la concepcin de escuela pensada colectivamente, ir promoviendo acercamientos paulatinos a travs de las adecuaciones de su propia prctica. Si es un alerta evaluador del funcionamiento de las redes y canales de comunicacin y accin para su eventual reconsideracin y reformulacin; si como gran visin lo alienta la funcin social de la escuela, rescatar, resguardar, seleccionar y producir informacin afn a las necesidades pedaggicas. Sabemos que un primer paso consiste en atreverse a ciertas reformulaciones ya aludidas en este trabajo, a partir de las cuales se podr construir un rol con marcas ms claras, ms estrechamente ligadas a la razn de ser de la escuela. Apostamos a ese secretario creativo, innovador, capaz de producir y promover verdaderos impactos institucionales. Un secretario que, alejado de su mudo escritorio, componga un escenario que se extienda por y desde la escuela, y desarrolle una obra que lo jerarquice y lo haga sentirse un inestimable actor institucional. Para ello, como ya dijimos, hay que comenzar un camino despoblado de aquellas rutinas que condenan a la escuela a ser o parecer siempre la misma. 8

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Hoy buscamos otra escuela, y en ella un secretario con vital importancia. Un secretario capaz de animar, desde su competencia, la tarea pedaggica.