APOSTILA DE NEGOCIAO MDULO 1 - O PROCESSO DE NEGOCIAO PRISCILA NEME

SUMARIO
Dinmica de Grupo: Introduo a Negociao 3

Texto 01: Como arrancar o sim do outro lado

1 - O PROCESSO DE NEGOCIAO

1.1. Conceituao de Negociao

1.2. Trip da Negociao

1.3. Planejamento e Estratgia de Negociao

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1.4. Comunicao na Negociao

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1.5. Informao e Valor da Informao na Negociao

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Texto 02: O valor da informao 1.6. Poder na Negociao

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1.7. Arte de Negociar e Ouvir

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Texto 03: Emocionalmente Surdo

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Dinmica de grupo Negociao.

Dinmica de grupo para desenvolvimento de habilidades em: NEGOCIAO (para quatro participantes ou mais). - Decorar apartamentos com recursos limitados.

TEXTO 01:

Como arrancar o sim do outro lado

Voc um bom negociador? Se no , prepare-se. As empresas querem executivos que dominem o jogo duro das negociaes Por Maria Tereza Gomes | 17.07.1996

O executivo polivalente, capaz de vender, comprar, administrar, ser lder, tocar um negcio, tem sido cada vez mais valorizado nas empresas. Mesmo tudo isso, porm, pode ainda no ser suficiente. Cada vez mais, nestes tempos de corpo-a-corpo com o mercado, as empresas andam de olho em profissionais com uma outra habilidade: a de negociar bem. No importa se com cliente, com fornecedor, com funcionrios, com o chefe, com bancos. Ou em operaes mais complexas, como as de aquisies, fuses ou vendas de empresas. A, o limite entre o sucesso e o fracasso pode ser a diferena entre ganhos e perdas na casa dos milhes de dlares. "Os negociadores de sucesso esto sendo procurados tanto quanto os lderes", diz Jos Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria de aconselhamento profissional e outplacement, de So Paulo. O que faz do executivo um negociador de sucesso, daqueles que saem das reunies com um sim a seu favor?

Eis alguns itens que no podem faltar nessa receita: Ele tem em mente quais so seus objetivos e no se desvia deles. Sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio e quem se sentar sua frente na mesa de negociao. Sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim. Tem a habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois lados ganham. A estratgia conhecida como "win-win", ou ganha-ganha, pelos negociadores americanos. Nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociao. Sabe manter sigilo. Se for preciso no conta nem para a esposa ou para o marido. Sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado. Inicia a negociao com alternativas. Caso no d certo a primeira, oferece uma segunda ou terceira opo.

Nessa receita, o talento e o charme tambm contam pontos. O talento necessrio para saber a hora certa de agir. O charme mantm o indispensvel clima de cortesia, respeito e bom humor. S que sem trabalho, muito trabalho, no h sucesso numa negociao. Antes de qualquer rodada de reunies, preciso fazer a lio de casa, estudar os fatos, os dados e nmeros. No se detenha apenas no foco da negociao. 3

Aspectos aparentemente irrelevantes podem ser usados pelo outro lado para surpreend-lo. Lembre-se: a informao vale dinheiro sempre e, numa negociao, vale muito mais. Portanto nunca v a uma reunio sem estar de posse das informaes fundamentais. Se for preciso, pea adiamento, negocie um prazo maior. "No h talento que resista a uma preparao deficiente", afirma Alvaro Lopes, diretor do banco Bozano, Simonsen, em Nova York. Por vrios anos, Lopes participou de negociaes do Bozano na privatizao de estatais brasileiras.

As informaes so relevantes no apenas quando dizem respeito ao negcio em pauta. O bom negociante deve conhecer quem est sentado do outro lado da mesa e, melhor ainda, quem realmente decide. Coloque-se no lugar da pessoa e se pergunte qual o objetivo dela. Concentre-se nos interesses que h por trs das posies oficiais de seu oponente, entenda a sua lgica. Essa uma frmula eficiente para evitar que voc faa propostas que sero recusadas de cara, desgastando a negociao sem necessidade. Nunca subestime o seu parceiro de negociao se voc realmente espera fechar o negcio. Tampouco exija o impossvel. Se o outro se sentir acuado, pode entrar em pnico e fugir. A, voc dar adeus ao que poderia ter sido um belo negcio. Olhe para o seu oponente, mas no esquea de seus prprios objetivos. Com eles, o negociador define onde pode (ou no pode) ser flexvel. O negociador deve ter alternativas. Caso uma no d certo, pode sacar da manga uma segunda, ou terceira.

Numa negociao se disputa dinheiro, prestgio, reputao, resultados de mdio e longo prazos de uma empresa. "Uma boa negociao mais estimulante do que um jogo de gamo ou pquer", diz Harry Simonsen, da Simonsen & Associados, de So Paulo. Simonsen negociador de empresas h mais de trinta anos. De todas as transaes de que participou, uma marcou a sua carreira. Na dcada de 60, uma empresa americana, sua cliente, pagou alm do que o vendedor brasileiro estava pedindo por sua empresa. "Os americanos acharam que o brasileiro estava pedindo aqum do preo justo", afirma Simonsen. Segundo Simonsem, uma negociao s termina bem quando os dois lados ganham. O "win-win" pregado pelos americanos pode ser utilizado em qualquer situao. Quem tem filhos, negocia o tempo todo com eles, desde o desempenho na escola hora de dormir. No ambiente de trabalho, se negocia salrio, promoo, tarefa e assim por diante.

ESTILO PESSOAL - Analise como voc se comporta nessas negociaes triviais e responda: voc um negociador do gnero duro ou brando? O primeiro faz o papel de adversrio, sua meta a vitria, bate o p, intimida, ameaa, desconfia, vai para o confronto. O segundo prefere colocar-se como aliado, busca um acordo, flexvel, confia e evita a guerra. O autoconhecimento tambm faz parte das qualidades de um bom negociador. Nenhum estilo garante 100% de sucesso em todas as negociaes. Mas ao conhecer-se o executivo descobre seus limites e suas qualidades. "Ele aprende quando pode dizer sim e quando precisa

dizer no", diz Odino Marcondes, da Marcondes & Consultores Associados, consultoria de treinamento em recursos humanos, de So Paulo.

Marcondes treinou 7 300 executivos nos ltimos cinco anos num curso de trs dias que ensina como negociar bem. Segundo ele, possvel aprender a arte da negociao. A diferena que alguns nascem com habilidades para aprender mais rpido. Ou seja, o que varia o grau de dificuldade e a quantidade de treinamento necessrio. O curso de Marcondes tem a vantagem de simular situaes de negociao, nas quais os participantes so filmados. A anlise posterior do vdeo detecta a postura, o tom de voz, os gestos, os argumentos utilizados, o estilo pessoal de cada um. "No adianta querer usar ferramentas bem sucedidas em outros executivos. Cada um tem de encontrar seu prprio estilo", diz Marcondes.

O poder de seduo ou de persuaso so armas vlidas numa negociao. Use-as se voc as tem. Mas ateno para um conselho de grandes negociadores: Voc deve ser capaz de surpreender seu oponente. Alterne simpatia e bom humor com firmeza e dureza. Quanto mais previsvel forem suas atitutes, menores as chances de sair da negociao com um sim a seu favor.

TICA - As negociaes tambm envolvem uma boa dose de tica. No minta jamais para o outro lado. Quando for impossvel contar tudo, omita - ou, se colocado diante de uma pergunta direta, diga que no est autorizado a respond-la. Toda vez que voc no conseguir cumprir o combinado, no espere o outro descobrir. Pegue o telefone e avise antes. O bom negociador, aquele que est na linha de frente das reunies, precisa ter credibilidade. E boa sade. S assim consegue suportar o estresse, a tenso, o nervosismo, as noites mal dormidas, as jornadas longas. Aos 56 anos, com presso alta e lcera no estmago, o executivo Claudio Galeazzi freqenta sesses dirias de ginstica e alterofilismo. As doenas ele adquiriu fazendo o que mais gosta, negociar. Galeazzi se especializou em gesto interina de companhias quebradas. J passou pela Cecrisa e Vila Romana e agora est na Mococa. O seu trabalho negociar dvidas com bancos e fornecedores no pior momento das empresas. "No d para evitar que a lcera se manifeste", diz Galeazzi. A vida sedentria um inimigo constante dos executivos e pode afetar o seu desempenho numa negociao. Quem enfrenta reunies longas, s vezes noite adentro, precisa estar com a sade em dia. O raciocnio rpido, a capacidade de concentrao, a disposio para levar o assunto at o fim dependem dela. A visita regular ao mdico pode prevenir males maiores, mas importante no se descuidar do condicionamento fsico. Isso o mnimo que voc pode fazer para preparar-se para negociaes que chegam a durar seis meses, um ano.

SENSIBILIDADE - Outro ponto que merece cuidados o psicolgico. Voc precisa estar emocionalmente preparado para saber a hora certa de ser simptico e bem humorado ou de comportar-se com dureza. A 5

sensibilidade para dar os passos na hora em que eles devem ser dados uma das chaves que diferenciam o bom do mau negociador. Imagine-se numa negociao sobre as condies de pagamento com dezenas de credores de uma empresa concordatria da qual voc diretor financeiro. Ou, ento, que est envolvido na reestruturao do passivo da Varig, um quebra-cabeas financeiro e negocial de primeira grandeza. Ou, ainda, que voc o presidente interino da Lacta enquanto os scios, Philip Morris e Adhemar de Barros, digladiam-se.

Imagine, por fim, que voc Alvaro Gonalves, tem 33 anos e que j passou por todas essas experincias. Gonalves deixou a presidncia da Lacta no comeo de julho, depois de seis meses em meio s negociaes que levaram a Philip Morris a assumir o controle da empresa. Durante os perodos de negociaes, Gonalves segue uma receita de trs ingredientes para se dar bem: se abastece de muita informao, trabalha em equipe o tempo todo e s faz propostas que considera viveis para os dois lados. Um grupo trabalha ligado diretamente a ele. com essa turma que ele se abastece de informao, pede opinies e discute planos. Antes das reunies mais complexas, mesmo que aconteam cedo, Gonalves repassa todos os pontos do acordo com a equipe. O encontro tambm usado como ensaio para a reunio de verdade. O seu objetivo ter os nmeros corretos, os fatos corretos, os dados corretos, fresquinhos na cabea, para argumentar e contra-argumentar mesa de negociao. "Eu aprendi na prtica, negociando", afirma Gonalves.

O americano William Ury, autor do livro Getting to yes (ou Como chegar ao sim), com 3 milhes de cpias vendidas em vrios pases, concorda com Gonalves. Segundo ele, 80% da habilidade de negociao aprendizado. O resto intuio. Ury esteve no Brasil em maio para um seminrio sobre o tema. Durante o encontro, o americano deu um conselho: aps cada negociao reserve um tempo para preencher uma pequena ficha. Nela devem constar informaes sobre o que funcionou ou no, o que deveria ter sido feito diferente, maneiras de aperfeioar o acordo, as surpresas no meio do caminho e quais habilidades precisam ser aperfeioadas. Ury tem experincia no assunto. Entre seus clientes esto o governo americano e empresas como a American Express e Microsoft. Segundo ele, possvel obter melhorias constantes na capacidade de negociao. Ento, v em frente.

FONTE: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0614/m0054156.html

1 - O PROCESSO DE NEGOCIAO
1.1. CONCEITUAO DE NEGOCIAO Negociao o processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo. O termo negociao deriva do latim negocium, palavra formada pela juno dos termos nec (nem, no) + ocium (cio, repouso), cujo significado estrito uma atividade difcil, trabalhosa. Objetivo: Ambos os lados estarem satisfeitos e com suas necessidades bsicas supridas Deve-se buscar um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes e que melhore o contato entre as partes envolvidas. Necessidade e interesse: para se iniciar uma negociao, preciso pelo menos duas partes motivadas por necessidade. Objeto e escopo: fronteiras do que est em jogo. Objetivos e posies: o que se deseja obter (explicitao e tangibilidade do que se deseja em relao ao objeto). Determinados pelas necessidades e interesses. Moedas de troca, valores e argumentos: argumentos decorrem do raciocnio destinado a provas ou a refutar uma proposio. Argumentos, por sua vez, precisam de valor (atribudo pela outra parte). A argumentao estimula o movimento das partes, gerando concesses. Limites, pontos de recuo ou Macna: alternativas para impasses. Pontos de recuo so pontos a partir dos quais se caminha para uma posio na qual as necessidades no sero satisfeitas. Melhor alternativa em caso de no acordo.

DEFINIES o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1980) Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1985) Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades (Acuff, 1993) Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem (Matos, 1989) Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989) um processo que se desenrola no tempo e no espao e, fundamentalmente, decorre de duas lgicas: 1. soma nula crena de que os ganhos de uma parte correspondem a perdas da outra) 2. soma positiva crena de que possvel uma parte obter benefcios, sem prejuzos para a outra). 7

Assim, qualquer negociao pressupe: - pelo menos dois protagonistas que defendem interesses prprios ou de um grupo - existncia de interesses divergentes entre as partes envolvidas, mas um objetivo comum, pelo que h o desejo de resolver um problema e chegar a uma soluo vantajosa para ambas as partes. Tendo em conta esta ltima premissa, uma negociao s tem sucesso quando chega a uma soluo aceitvel pelas partes para o problema.

Todos negociam, a todo o momento, a vida inteira, mesmo sem ter conscincia, entretanto, negociar efetivamente exige outras condies, nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. A negociao uma capacidade adquirida.

Contextos que mostram a importncia e a necessidade crescente de se negociar: 1) A todo o momento os meios de comunicao falam de fuses, incorporaes, joint-ventures e alianas estratgicas, como necessidades de uma economia moderna, dinmica e competitiva. As negociaes esto presentes, no apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas tambm nas suas implementaes, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas at conflitantes, tm de encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direo; 2) Um novo estilo de gesto que procura o mximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, numa procura de maior eficcia e eficincia da organizao, rompendo com estilos organizacionais, baseados em premissas do tipo manda quem pode, obedece quem tem juzo" ou " pago para fazer, no para pensar"; 3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirmide e diminuio dos nveis hierrquicos, em que as decises em redes com base em equipas de trabalho, substituem as decises de cima para baixo; 4) A gesto do tempo, conciliando a vida profissional, familiar e pessoal.

1.2. TRIP DA NEGOCIAO

Existem 03 variveis bsicas que condicionam a negociao: poder, tempo e conhecimento. Para se ter uma negociao efetiva importante possuir pelo menos 02. Alm de saber utiliz-las, as variveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas cabe a ns explor-las.

No existe mais qualquer dvida de que conhecimento e tempo so importantes armas utilizadas pelo bom negociador. Os exemplos dados em relao s concesses e at mesmo de controle da agenda deixam isso bem evidenciado. No entanto, existe mais uma que forma o trip sobre o qual se sustenta o verdadeiro poder. Vamos chamar essa arma de poder. S que esse poder mais objetivo, como, por exemplo, o poder financeiro. Voc quer ver como funciona esse poder na prtica?

Imagine que voc est vendendo uma casa e acha que ela vale 100 mil dlares. Voc precisa de imediato de 80 mil dlares para completar o pagamento da casa que acabou de comprar e onde j est morando com sua famlia. Os 20 mil restantes vo ser usados para fazer melhorias. O no pagamento na data estipulada prev uma multa e voc no tem dinheiro em caixa nem como levant-lo. Alis, pressionado pela esposa, at j comeou as obras! Faz tempo que voc est tentando vend-la. Os interessados alegam que o terreno pequeno e, por estar espremido entre duas manses, no permite construir nada no mesmo padro das outras duas. O mximo que um deles ofereceu foram 80 mil dlares pagos em duas vezes. Isso no d para quitar o pagamento da sua atual residncia. Voc recebeu nova proposta de um dos vizinhos. Ele pretende demolir a casa e construir uma quadra de tnis. A proposta foi a seguinte Estou sabendo que voc precisa de 80 mil dlares esta semana para quitar a outra casa, ou vai pagar uma multa alta. Eu ofereo 80 mil dlares. Pago amanh de manh. Fechado?

Embora simples esse exemplo contem o trip do poder. Quer ver? Conhecimento O interessado sabia que o vendedor estava com a corda no pescoo e precisava de 80 mil dlares para pagar a nova casa. Tempo Alm de saber que o vendedor precisava de 80 mil dlares, o interessado tambm sabia que o tempo corria contra o vendedor, que se no pagasse no prazo teria que arcar com uma multa alta. Poder O interessado estava com o dinheiro para fechar o negcio e, sabendo da urgncia, acenou com pagamento imediato que resolveria o problema do vendedor. Nesse negcio, o vendedor conseguiu quitar a nova casa, mas perdeu a possibilidade das melhorias. Quanto ao comprador, o poder financeiro fez com que embolsasse mais 20 mil dlares nesse negcio. Uso do poder: Poder pessoal (est ligado pessoa) e poder circunstancial (associados ao cargo ou funo).

O tempo utilizado como uma varivel estratgica o tempo necessrio para o desenvolvimento das negociaes. O tempo considerado um fator de muita importncia ao longo da negociao, apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as aes e reaes durante o processo, afetando emoes, expectativas e at mesmo a conquista dos interesses e da satisfao como um todo. Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), Quanto mais extremadas as posies iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo dispendidos para descobrir se o acordo ou no possvel. Tem-se como exemplo no caso das relaes Brasil-China, que os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmtica, voltada para o problema e visando resultados rpidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir confiana e de um estudo prvio do caso negociado. Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criao de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opes. Questes que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento e desenvolvimento das negociaes: Quanto tempo se dispe para preparar uma negociao e para negociar? O tempo que uma das partes dispe semelhante ao tempo disponvel pela outra parte?: A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma negociao? Um bom resultado pode ser alcanado por meio de: Contratos contingenciais vinculando uma ao uma outra ao; Avaliao da produtividade das negociaes que representa tempo e dinheiro; A demora no julgamento das aes junto ao judicirio tem um custo muito alto; Percepo de risco (atritos, pnico e impresso negativa) difere quando as partes dispem de diferentes tempos. A definio de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. Riscos: atritos, pnico e impresso negativa.

Em primeiro lugar, importante o conhecimento de si prprio, nomeadamente, o seu ponto de resistncia, conhecer bem o outro, isto , saber tambm qual ser o seu ponto de resistncia. Conhecer todas as alternativas que se lhe oferecem, ter em considerao as normas de negociao e is seus contextos, os aspectos administrativos (onde, quando, quem), etc.

O conhecimento diz respeito a tudo aquilo que devemos e podemos saber para realizar o processo de negociao. Dessa forma, pesquisas anteriores sobre o negcio, as pessoas envolvidas, os interesses da outra parte so de suma importncia para a negociao. 10

1.3. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE NEGOCIAO Leitura do Texto: A fase da preparao.

A falta de planejamento transforma alguns aspectos da nossa vida em verdadeiras aventuras com resultados inesperados. Alguns at mesmo fatdicos. Voc no atravessaria um deserto sem planejar, minuciosamente, a total possibilidade de sobrevivncia, atravessaria?

Como negociador, voc tambm no pode, sequer imaginar, sentar diante de um oponente sem um planejamento adequado. Muito dinheiro e prestgio esto em jogo! Talvez a sua vida como profissional ou at mesmo a sobrevivncia da sua empresa e o bem-estar da sua famlia! Ento, o que significa, exatamente, planejar uma negociao? Primeiro o que voc deseja dessa negociao? Voc poder responder que deseja ganhar dinheiro, aumentar seu poder, mais prestgio, etc. Perceba que voc est falando de metas, que por sua vez podem ser tangveis ou intangveis. Imagine que voc est vendendo um imvel! Voc ficaria feliz recebendo 100 mil dlares limpos. A partir da comea o planejamento. Voc sabe que est acima do preo de mercado e o comprador no vai pagar tudo isso. A prxima pergunta Qual o valor que o deixaria satisfeito? Muito bem! Voc ficaria satisfeito em receber 90 mil dlares, mas vai abrir pedindo 100 mil dlares. Agora vamos pensar no que se passa na mente do oponente. Ele sabe que vale uns 95, mas vai tentar comprar por 80 mil dlares. diferena entre o mximo que voc como vendedor deseja e o mnimo que o comprador paga, chamamos de gordura, nesse caso seria de 20 mil dlares.

Voc reparou que existem 20 mil dlares sem dono? verdade! A sua totalidade ou parte desta gordura ir parar no bolso de quem negociar melhor. Quer ver uma regra bsica da negociao? Ainda usando o exemplo anterior, imagine que voc ficaria satisfeito com 90 mil dlares e pediu exatamente esse valor 90 mil dlares. Se considerarmos o mesmo valor da gordura 20 mil dlares voc j percebeu o que vai 11

acontecer, no percebeu? A proposta inicial do seu oponente no ser mais de 80 mil, mas de apenas 70 mil dlares. Ponto bsico: Identificar claramente qual o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociao ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar. Definir objetivos e lutar pelo desejvel. Negociamos para alcanar objetivos que em negociao so expressos pela margem de negociao. A margem de negociao definida por dois objetivos que so, o desejvel, ou seja, aquilo que consideramos o melhor e o limite que o mnimo aceitvel, que caso no seja alcanado levar a um impasse. importante no confundir o objetivo em si com as alternativas possveis para que o mesmo seja alcanado. Assim, por exemplo, h casos de alianas estratgicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliana como um objetivo em si mesmo e no como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo.

Negociao um processo, ou seja, um conjunto de etapas. A primeira a preparao. Muitas negociaes so ganhas ou perdidas na qualidade da preparao. Mas para preparar bem temos que ver a situao pela nossa ptica e pela do outro negociador. Embora negociao no seja uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se voc se conhece e conhece o inimigo, no preciso temer o combate. Se s conhece a si prprio, para cada vitria haver uma derrota. Se voc nem se conhece nem conhece o inimigo, ir sucumbir em todos os combates". No fundo h que fazer o trabalho de casa; Outro ponto importante a ser planejado a definio do Minimax. Vamos continuar usando o exemplo da venda da casa para entender o que o minimax, ou seja: mnimo mximo. Ao planejar a negociao voc dever definir quatro questes bsicas: 1. Qual o mnimo que est disposto a aceitar na negociao? 2. Qual o mximo que pode esperar obter dentro de limites razoveis? 3. Qual o mximo que pode conceder? 4. Qual o mnimo que pode oferecer em troca, dentro de limites?

Com a definio do minimax voc fixou parmetros para a estratgia da negociao. Agora voc sabe, exatamente, o mximo que poder pedir em funo das informaes que obteve sobre o preo de mercado e a necessidade do comprador, e o valor mnimo que ainda deixaria voc satisfeito e abaixo do qual no fechar negcio. A esta altura, com o planejamento em mos, voc j sabe exatamente o que quer. Ou seja, voc definiu suas metas. O prximo desafio ser encontrar os meios de chegar aonde pretende. A isso chamamos de estratgia. Para os especialistas norte americanos em negociao, a estratgia deve incluir:

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Abordagem geral onde sero definidas as caractersticas da negociao. Ser cooperativa (ganha-ganha) ou competitiva (ganha-perde)? Abordagem alternativa onde sero previstas possveis desvios de ao do oponente e definidas alternativas de reao. No corra o risco de preparar apenas uma estratgia; Busca de informaes so previstas as informaes necessrias para a negociao bem como os locais e meios de obteno; Criao do clima o ambiente criado para a negociao poder definir o clima cordial ou hostil que se pretende dar negociao; Posio inicial so os dados quantitativos como o minimax, que nortearo os valores iniciais da negociao; Concesses a fazer A negociao acontecer entre o valor desejado por quem vende e o valor oferecido por quem compra. Tudo o que acontece ao longo de uma negociao pode e deve ser previamente estudado, inclusive as concesses.

Uma pergunta importante a ser feita o que as pessoas procuram obter numa negociao? Uma resposta mais imedia sta seria dinheiro, lucros e bens materiais. Mas no apenas isso que est em jogo. Existe algo intangvel na mesa de negociao como poder, prestgio, ascenso na carreira, reconhecimento, etc. muito importante que voc saiba que existem fatores de insatisfao que, pelos problemas que podero causar na qualidade do relacionamento e no resultado da negociao, devero ser evitados. Entre outros, voc deve ficar atento para os seguintes:

Deixar o oponente encurralado; Causar-lhe problemas e riscos futuros; Deix-lo inseguro em funo de surpresas ou mudanas repentinas; Dificultar-lhe a vida dando mais trabalho do que j tem.

Abordagens de Negociao As abordagens de negociao podem ser de natureza terica ou prtica. Abordagens tericas fundamentais Classificao das abordagens tericas em nove categorias consideradas mais importantes: Estratgia (dos jogadores) Conhecimento do processo de aprendizagem Processo de tomada de deciso ->desafios Psicolgicas e sociolgicas 13

Prescritivas (o que deve ser feito)* -> como as pessoas deveriam se comportar -> fazem analise para ajudar a decidir uma escolha a ser feita Descritiva (caractersticas dos negociadores)* -> examinam como as pessoas analisam escolhas arriscadas, como se comportam, pensam.. -> fazem analise para entender como se chega a uma escolha.

Teoria dos jogos Comunicao Negociao coletiva

Prescritiva: adota procedimentos j usados em situaes similares; os pesquisadores desenvolvem as melhores prescries para que os negociadores atuem de acordo com o estado da arte. Descritiva: descrio detalhada de como os negociadores agem em situaes reais. Descries baseadas na compreenso dos comportamentos e vivncias de negociadores.

Abordagem prtica

Abordagem integrativa: destina-se a criar valor, so baseadas em comportamentos abertos, estimuladores do compartilhamento de informaes e da revelao mtua de percepes sobre preferncias e implicaes das aes, num clima harmnico. Abordagem distributiva: reivindicam valor, tratam a informao como recurso de troca; escondem ou dissimulam as preferncias das partes; comportamentos baseados na cautela. LOCAL DA NEGOCIAO Outro ponto a ser considerado no planejamento o local onde ser realizada a negociao. As hipteses possveis so: Usando o esporte como exemplo, voc sabe que jogar em casa tem sempre a vantagem de estar perto da torcida o que, quase sempre, favorece o resultado. Mas voc tambm j ouviu dizer que esse favoritismo pode cair por terra porque o time da casa tem maior responsabilidade do que o visitante. A estratgia do visitante armada para cavar, pelo menos, um ponto do empate na casa do inimigo. Se der para ganhar, melhor, no assim? Em negociao acontece a mesma coisa. Qualquer que seja a opo escolhida, sempre haver prs e contras a serem considerados no planejamento.

Algumas consideraes sobre territrio: Por influenciar no resultado, o local da negociao dever ser previsto no planejamento; Voc dever fazer o possvel por orientar a escolha do local de acordo com a sua convenincia; Voc dever estar preparado para possveis alteraes de ltima hora; 14

Negociar em casa no significa, necessariamente, negociar melhor; A deciso de negociar na casa do inimigo obriga a uma preparao mais intensa tanto em termos Psicolgicos como de informaes.

Vantagens de negociar em casa: Maior controle sobre o clima e o ambiente em que decorrer a negociao; Maior controle sobre o desgaste pessoal sem a necessidade de deslocamentos; Maior acesso a pessoas da equipe, dados e documentos; Oportunidade de demonstrar o produto ou o processo de produo.

Negociao na casa do oponente: Possibilidade de testar ou inspecionar o produto; Possibilidade de obter maior nmero de informaes; Oportunidade para analisar o ambiente e conversar com pessoas de outros setores; Oportunidade para adiar ou interromper a negociao alegando falta de autonomia ou necessidade de obter maior nmero de informaes da sua empresa. Desvantagens Deixar o ritmo sob controle do oponente, como interrupes e paradas estratgicas;

Negociao em territrio neutro Voc j percebeu que a maior parte das negociaes diplomticas que envolvem interesses de povos ou pases , normalmente, conduzida em territrio neutro, como Genebra, na Sua? Vrios negociadores inexperientes escolhem locais como restaurantes, hotis e aeroportos para falar de negcios. preciso tomar muito cuidado com quem pode estar ouvindo a sua conversa. C entre ns, quantas vezes voc j descobriu segredos importantes porque algum estava falando alto demais num destes locais?

Negociao em equipe Voc continua elaborando o seu planejamento. A pergunta agora voc vai negociar sozinho ou levar uma equipe para ajud-lo? Muitas vezes, por ser o profissional mais competente no que se refere a negociao, voc poder liderar uma equipe formada por tcnicos, advogados, ou consultores. Nesse caso importante que a equipe esteja afinada, cada um sabendo exatamente o seu papel. comum ver negociaes caminharem para uma situao complicada porque um dos membros da equipe achou que poderia dizer alguma coisa fora do script ou deixou se influenciar pelo ego e se arvorou em lder do grupo. Como tudo na vida, negociar individualmente ou em equipe tambm apresenta vantagens e desvantagens.

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OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES Separar as pessoas do problema: Costumamos envolver questes pessoais que no deveriam ser objeto da negociao Quando isto acontece, introduzem-se emoes e a se tem dificuldades para avaliar os reais mritos da questo.

Concentrar-se nos interesses: Examinar os interesses de ambas as partes Verificar os interesses comuns e os conflitantes No focar nas posies de cada um dos envolvidos As pessoas tendem a assumir posies iniciais rgidas, dificultando a negociao

Buscar alternativas de ganhos mtuos: Pensa-se que existe uma nica alternativa para a soluo do problema. Isso se deve a: acomodao, ausncia de criatividade, falta de hbito de se trabalhar buscando diferentes solues, receio de experimentar novas alternativas.

Encontrar critrios objetivos: Como escolher a melhor opo dentro do amplo leque que se consegue montar? importante que o acordo possa refletir algum padro justo, independente da vontade de qualquer uma das partes. Os critrios para a escolha devem ser claramente definidos, sendo, na medida do possvel quantificveis. Pode-se tomar um valor de mercado como referncia, uma opinio especializada, uma lei ou costume tradicional da empresa

Flexibilidade: No impede que se faa um planejamento da negociao, estabelecendo o que se pretende atingir, bem como os passos a serem seguidos. Porm, a abertura para novas situaes e opes que possam surgir durante o processo dar novas alternativas ao processo

Credibilidade Quanto mais clara e definida for a negociao maior a disposio de todos para colaborar. Quando se omitem os fins e se escondem as metas, cria-se a desconfiana e a m vontade.

Estratgias e tticas nas negociaes A estratgia ser viabilizada por meio de movimentos tticos; dever levar em conta o objetivo de negociao, as partes envolvidas, os stakeholders; Modelo de partes:

Negociao multidimensional. As quatro dimenses da negociao so: - vertical interna: com superiores hierrquicos em que se define nveis de autonomia, 16

- interna: equipe negociadora, antes da interao com a outra parte, cria alternativas, distribui papis, programa interrupes para consultas, - horizontal: interao das partes. - vertical externa: busca autonomia por meio de articulao com as esferas mais altas dentro de uma organizao e fora dela.

Planejamento e organizao: - analise ambiental - anlise quantitativa - anlise qualitativa - planejamento ttico - simulao

Posicionamento estratgico e passos tticos

9 Amaciamento Nao engajar 5 Barganha Barganhar/trocar 1 Fuga `5 Afastar 1 Tarefas/resultados Integrao Negociar

Pessoas/relao

Uso do poder Pegar ou largar 9

Formas radicais: 9, mutuamente excludentes. 1, fuga. - Uso do poder (ganhar/perder): uma das partes QUER a soluo preferida e se impe sobre a outra. - Fuga (peder/ganhar): ignora o conflito, postura passiva, evita a interao. - Amaciamento (perder/perder): d enfase aos interesses comuns de relacionamento. Assim minimiza as diferenas. NAO ENGAJAR - Barganha (perder/perder): as partes esto empenhadas no ganhar/perder. Porm, h equilbrio entre foras. Ocorre, ento, a troca de concesses at se chegar a um acordo, de forma relutante. - Integrao (ganhar/ganhar): busca conjunta de soluo para as divergncias e antagonismos

Dilema da confiana: os negociadores acreditam em tudo que os outros dizem e podem ser manipulados pela desonestidade deles. Dilema da honestidade: se os negociadores disserem outra parte honesta e francamente suas exigncias e limites exatos, eles nunca passaro deste nvel mnimo.

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Negociadores habilidosos perguntam mais, testam entendimento, parafraseiam e resumem, fazem silncio para que o outro fale, o que, em essncia, caracteriza a capacidade de ouvir ativamente, ampliando a capacidade de identificar necessidades e objetivos dos envolvidos

1.4. COMUNICAO NA NEGOCIAO ASPECTOS FUNDAMENTAIS Informao: tem um papel fundamental Comunicao: est presente de forma muito intensa Comunicao bilateral: Um indivduo est transmitindo uma mensagem (emissor) e o outro lado est recebendo (receptor) Esses papis invertem-se, passando o receptor a emissor e vice-versa Mostra uma preocupao maior com a outra parte Persuaso: Seria mais importante que o poder Questes comportamentais: Negociao uma coleo de comportamentos. Preocupao em satisfazer s necessidades do outro lado, deixando-o contente. Conversao: Nasce do hbito. Quem nunca conversou ou no se dispe a conversar, bem como no se dispe a ouvir, a trocar opinies e experincias, no tem condies de se sentar mesa para negociar, pois falta tradio e credibilidade, no existindo confiana. Definir papis e cdigos de comunicao se for negociao em equipe. Uma equipe bem ajustada muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso. Cada vez mais necessrio negociar em equipe, dada a complexidade de mltiplos aspectos importantes a qualquer processo.

Como se assegurar quanto compreenso pessoal do contedo que lhe transmitido? Ouvindo mais do que falando; Ouvir almejando compreender a demanda e o ponto de vista da outra parte; Tcnica do loop-feedback: repetir a informao recebida seguida de uma explanao sobre como est sendo interpretada, requisitando a confirmao de que est sendo compreendida corretamente. Martinelli, Ventura e Machado, recomendam que um bom feedback deve ser simples, consistente, objetivo e feito diretamente pelo emissor; Comunicao visual: impresso passada pelas atitudes de uma das partes no decorrer da negociao; Meirelles e Barros: tratam das diferenas entre culturas, como diversidades comportamentais, apresentaes, formas de tratamento, linguagem verbal e visual, etc; 18

No mundo globalizado, necessrio que o negociador seja fluente na lngua daquele com quem ir negociar ou dispor de um bom intrprete;

Influncia dos fatores afetivos/emocionais: deve-se separar os sentimentos em relao s pessoas dos objetivos da negociao;

Evitar a redundncia e a distrao, manter a assertividade; Feedback sanduche: no meio de duas fatias de elogio insira o recheio de crtica; Ao ouvir o feedback, deve-se faz-lo atentamente, elaborar perguntas de esclarecimento e evitar sentimentos de ira ou responder prontamente;

Ury: sugere que em momentos de conflito eminente devemos subir galeria para ter uma viso mais ampla e estratgica da negociao como um todo.

conveniente desenvolver a capacidade organizacional de negociao. Normalmente quando se fala em capacidade de negociao pensa-se na capacidade individual e no na organizacional, o que pode ser um erro grave. A capacidade de uma empresa no depende apenas das capacidades individuais dos seus negociadores. Negociadores excelentes mas, com condies organizacionais adversas, podem ter desempenhos medocres e o que pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacidade organizacional e no individual. A capacidade organizacional de negociao procura dar resposta seguinte pergunta: quais as condies necessrias e suficientes para que as negociaes tenham xito? Incidindo assim, sobre questes estratgicas, tcticas e operacionais, nomeadamente processos, estruturas e recursos necessrios compatveis com o pretendido.

1.5. INFORMAO E VALOR DA INFORMAO NA NEGOCIAO

Criao de Valor Criar valor significa inventar solues que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opes de benefcios mtuos viveis para ambas as partes. Para criar valor ser necessrio identificar as diferenas de valores entre os negociadores para em seguida, explorar as mltiplas opes para resoluo ou colaborao. Para encontrar as reas de ganhos mtuos fundamental:

Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invs de ficar discutindo as posies contra ou a favor, busque informaes para construir o se eu tento uma opo diferente que servir para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.

Buscar fazer a outra parte compreender as razes que esto por trs das coisas que voc deseja. Tenho certeza de que s poderei conseguir alcanar meus interesses se eu permitir que voc esteja 19

informado sobre quais so esses interesses (Dilema do Negociador). No se deve fazer julgamentos sobre as idias que foram criadas, quantas mais idias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opes que podero auxiliar as partes em uma negociao.

Caso as partes tenham dificuldade em conversar por fora de uma questo difcil, ou por uma estratgia de negociao frgil, ou por ambas pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicao (vide Formas de Negociao). Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opes.

o processo de escolha das opes identificadas na etapa da criao de valor. Quando existe confiana entre as partes muito fcil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confivel em uma negociao, mais a outra parte se colocar disponvel para escutar as razes e os argumentos sobre como dever ser dividido o bolo.

No caso de existirem questes fortes individuais para a escolha de duas grandes questes, pode ser negociada uma opo para cada uma das partes ceder um pouco outra (trade-off). Caso no haja possibilidade de se fazer diretamente uma composio de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte est em dvida quanto capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alterao nos termos iniciais do acordo.

Uma outra estratgia que facilita a distribuio de valor a partir de um conjunto de opes a definio de critrios princpios objetivos ou padres que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as vrias opes. Nesse contexto, objetivo no significa dizer certo ou errado, e sim alguma opo que seja aceitvel para ambos e razovel para a tomada de deciso.

Podem existir situaes em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos iro perder. Para que no haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do no-cumprimento do acordo.

Nesse processo uma parte importante da negociao, como no poderia deixar de ser a troca de informao, ou seja, o valor criado por meio da comunicao entre as partes, contudo quando exprimimos algo em uma negociao iniciamos um processo chamado common knowledge que nesse contexto significa o conhecimento que as parte dividem, esse conhecimento compartilhado claro hierarquizado pelas partes. Esse fluxo de informaes pode se mal conduzido inviabilizar um negcio ao gerar desconfiana entre as partes a ponto de rompimento dos negcios.

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Numa negociao a percepo que se tem da informao (e as informaes adicionais que essa percepo gera) so to importantes quanto saber se a informao pblica ou no. Isto porque essa percepo constri parte da imagem que se tem sobre a contraparte durante a negociao. O problema do fluxo de informao em questo no a assimetria de informaes, mas como j deve ter ficado claro o problema da interpretao dessa informao, dos juzos que esse intercmbio negocial cria.

TEXTO 02: O valor da informao II: Apreender, compreender e empreender.

Preliminarmente, preciso conceituar o que seja informao. Como ilustrao, suponha que Joo um criador de ovinos e recebeu em seu computador um e-mail dos Estados unidos da Amrica. Como Joo no sabe ler em ingls, ele pensou que fosse um desses tantos spams e poderia t-lo ignorado (irrelevncia) e deletado o e-mail, posto que para ele aquela mensagem representava apenas uma imagem virtual de vrias letras e nmeros indecodificveis. Nesse caso, a mensagem do e-mail no era uma informao e no processava qualquer comunicao.

Para haver uma comunicao preciso que haja um emissor, a transmisso de uma mensagem (informao) e um receptor. E para haver informao imprescindvel que a mensagem ligue as duas pontas emissor/receptor e que esse ltimo apreenda o significado da mensagem. Apreender a capacidade de perceber (inputs), de imaginar, de captar alguma coisa da realidade ou mesmo uma abstrao. No exemplo deste texto, Joo, um cara antenado e com faro de empresrio para identificar oportunidades, deu relevncia mensagem e pediu que seu irmo Jos lesse e traduzisse o e-mail recebido. Assim, a mensagem pode ser apreendida e decodificada por ele, o receptor, com o apoio do irmo. Com isso, a comunicao transmitiu uma informao. A informao o contedo semntico da mensagem, o seu sentido, o seu significado. Continuando a leitura do e-mail, o primeiro pargrafo explicava que a remetente se chamava Maria e era amiga de Jos. Como Joo sabia que o seu irmo tinha uma amiga americana, para Joo a mensagem at ento no lhe havia agregado qualquer valor para o seu conhecimento. E muito menos para o seu negcio. Quando uma informao no agrega valor ao conhecimento ela um dado, um simples registro. Entretanto, no segundo pargrafo do e-mail, Maria enfatizava que o pai dela havia patenteado recentemente um spray-dry, um equipamento capaz de desidratar leite de ovelhas, transformando-o em p a um custo muito baixo e consultava se Joo queria importar a tecnologia com exclusividade para o Brasil. A partir da, Joo recebeu uma informao preciosa que agregou muito valor ao seu conhecimento: a existncia de um equipamento de produzir leite em p a um custo econmico. E mais uma informao para o seu negcio, a possibilidade de ganhar dinheiro vendendo o equipamento. O conhecimento essa capacidade de relacionar novas e antigas informaes para produzir entendimento, seja pela observao, pelo estudo ou pela experincia, permitindo ponderar 21

idias, fazer comparaes, julgar e avaliar oportunidades. O conhecimento organiza as informaes e opera (withinputs) o entendimento. Entendimento em ingls o termo understanding e significa a capacidade de uma pessoa analisar e avaliar informaes a partir do conhecimento adquirido da base (under) de sua formao educacional ou da experincia de vida acumulada. O entendimento assim verticalizado, profundo e especializado. Entretanto, recentemente, com a ampliao e acesso comunicao em larga escala permitida pelas inmeras redes relacionais, particularmente pela internet, o conhecimento passou a ser tambm horizontalizado e pode ser tambm ser traduzido por interstanding (interrelaes). A intensificao e a prtica desse entendimento levam compreenso. Esse termo pode ser traduzido como um entendimento avanado sobre alguma coisa, que cria capacidade de produzir pelo raciocnio novas informaes, ampliando indefinidamente a possibilidade humana de gerar e acumular conhecimento.

Portanto, compreender significa a capacidade de inovar, criar algo novo (outputs). Assim, Joo, o criador de ovinos, compreende bem o seu negcio. Ele sabe sobre gentica, produo etria de leite, preo econmico de venda, tecnologia de ponta do mercado nacional, quantidade de produtores, produo leiteira nacional, valor dos fretes e muitas outras coisas sobre o seu negcio. Ele compreende o que faz, ele tem capacidade de produzir novas informaes e inovar o seu negcio. Mas, at a a informao que ele recebeu de Maria gerou valor apenas para o seu conhecimento, mas ainda no gerou valor para o seu negcio. Uma informao somente gera valor para o negcio quando ela efetivamente aplicada e passa a gerar inovao no negcio. Empreender gerar riqueza para o mercado, introduzir inovaes, colocar uma informao em marcha. Foi assim que Joo passou a importar a nova tecnologia de spray dry e cinco anos aps passou a industrializar o equipamento no Brasil, como scio do pai de Maria. A gesto do conhecimento mais do que disseminar informao, ela implica um processo de comunicao de mo dupla e seus efeitos somente se realizam quando a informao colocada em marcha no mercado. A regra que toda mensagem pode conter uma informao relevante, a compreenso do negcio diminui as indeterminaes muitas vezes contidas nas informaes e, finalmente, o empreendedor o principal responsvel pela dinmica da gesto do conhecimento a partir da sua capacidade peculiar de transformar o valor de uma informao em desenvolvimento sustentvel do pas.

FONTE: http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/o-valor-da-informacao-ii-apreender-compreender-e-empreender/

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1.6. PODER NA NEGOCIAO

A relao de Foras (poder) Quanto relao de foras, temos como primeiro aspecto o poder, no s o formal que advm da relao hierrquica entre as partes, que condiciona os intervenientes, mas tambm a capacidade de cada parte tomar e implementar decises acerca do assunto em foco, assim como a ponderao relativa das vantagens, sanes ou benefcios disponveis, que podem afetar a outra parte.

Vamos dar como exemplo uma negociao salarial entre o patro e o empregado, onde este, apesar de saber que ter razo na reivindicao, sabe que se encontra numa situao de inferioridade face ao estatuto do outro negociador.

Em segundo lugar temos as competncias pessoais, tais como: o leque de conhecimentos e informao, especficos ao assunto que cada elemento detm, o relacionamento interpessoal, a sociabilidade e tolerncia, a capacidade de comunicao, que se revela no raciocnio verbal, na capacidade de escuta, no conseguir cativar o interlocutor pelo seu discurso atravs de um elevado poder de argumentao e de persuaso.

O exemplo pode ser o anterior, ou seja, uma negociao salarial, mas desta vez entre o empregador e o representante do Sindicato, onde o conhecimento negocial por parte do sindicalista que domina a informao relativa s leis laborais e para alm disso, tem a experincia de muitas horas de negociao, poder ser um fator condicionante e de presso sobre o dono da empresa, principalmente se este for um jovem inexperiente.

Por ultimo, as atitudes pessoais tm um peso grande na construo da imagem do outro, no que respeita a preconceitos e esteretipos e que so determinantes na qualidade da relao existente entre as partes. Obviamente, ser mais fcil negociar com algum com quem se tenha estabelecido laos de amizade ou de simpatia, do que faz-lo com uma pessoa que antipatizamos.

Relao de Foras Poder: Autoridade, Status, etc Competncias Pessoais: Conhecimentos e Habilidades Atitudes Pessoais: Comportamento

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Outras consideraes sobre poder (ou relao de foras). Ningum tem poder at que lhe seja concedido; Poder algo subjetivo. Se voc acreditar que o oponente tem mais poder do que voc, acabou de colocar o controle da negociao nas mos dele; Quando voc senta mesa para negociar com desconhecidos, o poder est igualmente dividido at que algum se convena de que o outro lado tem mais ou menos poder; Alm de subjetivo, o poder temporrio e pode mudar de mo rapidamente. Voc est lembrado do exemplo da pea danificada? Pois ! A urgncia ps mpor terra qualquer tentativa de negociao. Nessa hora de nada adiantariam o conhecimento e o poder.

Poderes so divididos de acordo com sua origem: Pessoais: So conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas que auxiliaro no processo de negociao. So natos, independem do papel desempenhado. Ex: Poder de atitude, de persistncia, de capacidade persuasiva Poder circunstancial: Enfocam a situao, o momento, o tipo de negociao, a influncia do meio. Ex: Poder do especialista, de posio, de precedente e de conhecer as necessidades

1.7. ARTE DE NEGOCIAR E OUVIR

Saber ouvir uma disciplina que precisa ser aprendida. Evite o dulogo isto , duas pessoas monologando pensando que esto dialogando. O dulogo acontece, quando uma pessoa fala e a outra nem entendeu bem o que dito e j est a pensar no que vai responder. Saber perguntar - Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer perguntas relevantes e perguntam mais do dobro comparativamente com os negociadores comuns. Preste ateno linguagem gestual. Pela linguagem do corpo, ns dizemos muitas coisas uns aos outros, revelamos comportamentos que no so transmitidos em palavras. Esteja atento s respostas. As respostas so os indicativos dos prximos passos a dar. Procure primeiro compreender e s depois fazer-se compreender. Esta sugesto bastante poderosa. Isto, alm de gerar boa vontade, permite conhecer muito das expectativas, desejos e necessidades da outra parte. O negociador deve basear-se na premissa "Faa aos outros aquilo que eles querem que lhe seja feito".

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TEXTO 03: Emocionalmente Surdo

Por: Maria Bernadete Pupo

No raramente encontramos, em nosso ambiente de trabalho, profissionais que apresentam a caracterstica do emocionalmente surdo, gerando assim conflitos intimamente ligados comunicao. Sua caracterstica principal a de ignorar a opinio das pessoas, alis, s ele quer falar, portanto, no h como estabelecer dilogo, nem sequer uma discusso. Sua caracterstica ainda prev auto-suficincia e sempre se apresenta em posio superior e na defensiva.

Os conflitos gerados em decorrncia de tais atitudes so imensos, uma vez que no se pode conceber o processo de se comunicar sem ouvir. Infelizmente, no nosso dia-a-dia, encontramos gestores e demais profissionais que sofrem desse mal o no saber ouvir mais amplo do que o ato de simplesmente escutar; ouvir significa compreender o que a outra pessoa expressa; ouvir significa se aprofundar na mensagem que se transmite; assimilar muito mais que as palavras, ouvir muitas vezes relaciona-se ao ato de compreender os gestos, a atitude e a prpria linguagem corporal e ainda o prprio silncio que deve ser analisado. Tudo isso est relacionado comunicao - uma das mais complexas e difceis tarefas humanas, sujeita constante distoro no que se refere ao relacionamento interpessoal. Peter Drucker j dizia que o mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.

O diferencial, seja do gestor ou de qualquer profissional, est justamente no fato de negociar que, em outras palavras, significa falar, ouvir, escutar, comunicar, colocar-se no lugar do outro e procurar entender a viso de mundo e os valores das pessoas com quem convive. interessante analisar como pessoas, com a caracterstica de emocionalmente surdo, j tm a pr-disposio de no querer compreender o que o outro fala, sempre preparado para retrucar. Geralmente, denominamos pessoas com esse perfil de polmicas ou tacanhas ou do contra, mas no fundo sofrem de outro mal. A arte de ouvir requer que a pessoa oua e fale com a voz do corao, isso no significa dizer que devamos concordar com tudo, ao contrrio; devemos apenas abrir espao para o outro expressar sua opinio e nos esforarmos para entender seus sentimentos, para processarmos as informaes, a fim de esclarecer idias e, quem sabe, chegar a um senso comum.

Muitas vezes para chegar a um consenso seja com seus pares, com a equipe ou com quem quer que seja, necessrio abrir mo da vaidade; necessrio deixar o ego de lado. Para aprimorar a arte de gerenciar, temos de treinar a arte de ouvir, a qual servir como ferramenta para a construo de comunicao eficaz, e de um relacionamento interpessoal consistente.

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Costumo aplicar uma dinmica, nos encontros de que participo, que consiste em distribuir um texto de uma histria, dividida em cinco partes, cada parte cabendo a cada uma das cinco equipes formadas previamente. A discusso segue horas, pois cada grupo, trabalhando individualmente, talvez com a pressa de sair na frente, sem se preocupar com o esprito de equipe e to pouco de dar ouvidos aos demais grupos, acaba dando sua verso para o texto recebido. Uns defendem que a personagem da histria tem uma funo, outros, que tem outra, e assim sucessivamente. Cada grupo tenta e inventa situaes diversas para a histria e o pior que defendem a prpria idia como se verdadeira fosse. Esse um exemplo tpico de profissionais que no se comunicam e carregam a caracterstica do emocionalmente surdo, ou seja, no querem ouvir, no querem entender, no querem perder tempo para negociar e muitas vezes acabam tomando decises injustas pela falta da comunicao eficaz.

Ao final da dinmica, quando descobrem que a verdadeira histria da personagem est no somatrio das partes, que cada grupo recebeu, ficam estticos. Alguns refletem decepcionados, quando trazem o fato para a realidade do dia-a-dia, porm aqueles mais arrogantes continuam achando que esto certos, mesmo que o restante da equipe esteja contra.

Desde criana fomos ensinados a falar e somente a falar, mas infelizmente no nos ensinaram a arte de ouvir e to pouco a arte de negociar. Pelo fato de crescer emocionalmente surdo, o profissional ou o gestor est nadando contra a corrente evolutiva e extremamente forte da razo. Isso revela que ele no consegue perceber que sofre desse mal, mas, de qualquer forma, nossa sugesto a de que comece a prestar ateno em sua forma de atuar em grupo, e, para isso, convm procurar conhecer a imagem que provoca nas pessoas; bom perguntar a elas se ou no um bom ouvinte, mas esteja preparado para escutar e ouvir. Dessa forma, com certeza surgiro novas oportunidades de crescimento pessoal e profissional e de se tornar um ser emocionalmente ouvinte.

FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/4849/emocionalmente-surdo.html

REFERENCIAS: SARFATI, G. et al.Manual da Negociao. Saraiva: So Paulo, 2010. 1ed. PIRES, A. M.; XAVIER, S.. Manual prtico de tcnicas de comunicao e negociao. CIDEC: Lisboa, 2000.1ed. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998. MELLO, J. C. M. F. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas, 1998. CARVALHAL, E. R. Apostila FGV. MBA em negociao e administrao de conflitos. 26