claustro Revista de la Agrupación de Miembros
Medida de la Satisfacción en
Negociación
AGUSTÍN AVILÉS
P ROFESOR DE P OLÍTICA DE E MPRESA Y NEGOCIA-
CIÓN DEL I NSTITUTO I.S AN TELMO Y DE AESE DE
LISBOA. agavi@iise.es
Habitualmente se compara lo que se
ha conseguido en una negociación con
lo que se pensaba que se podía conse-
guir o lo que se hubiera deseado conse-
guir. Creo que esta es la forma más fácil
de estar permanentemente insatisfecho
en sentido negativo, es decir insatisfecho
y no necesariamente impulsado a hacer
mejor las cosas en la siguiente ocasión.
Efectivamente, con esta forma de actuar
siempre ocurrirá lo mismo, siempre (o
casi siempre) el negociador que así ac-
túa quedará insatisfecho, y llegará el
momento de que, incluso, llegue a du-
dar de su propia capacidad de hacer las
cosas "satisfactoriamente".
Si realmente lo que se pretende es
mejorar y superarse, lo que recomiendo
hacer es comparar el resultado no con
una ficción, lo que podía haber conse-
guido, sino con una realidad, lo que real-
mente hubiera quedado sin ese acuer-
do que se está tratando de valorar. Com-
parar con la ficción es nada más que
subjetivo y, por tanto, depende de cada
persona y del ánimo que ésta tenga en
cada momento. Convertir esta ficción en
referencia para medida de la bondad del
acuerdo es un tremendo error, precisa-
mente, porque aquello con lo que se com-
para debe ser una referencia estable; si
no es así, nunca se podría medir para
comparar.
Imagínese que se quiere medir la dis-
tancia recorrida por un vehículo en un
viaje y que se cambia sistemáticamente
de criterio a la hora de elegir el origen del
recorrido (el centro de la ciudad de parti-
da, el domicilio del propietario, el punto
en que se sale a la autovía, el punto en
que se sale a carretera abierta…) o de
unidad de medida (metros, yardas, co-
dos…). El resultado de cada medida no
es comparable con los demás, salvo que
se estandarice y mantengan firmes el ori-
gen y las unidades.
En negociación ocurre lo mismo. Si un
día el negociador se levanta optimista
puede resultar que un acuerdo que ayer
le parecía malo, hoy lo valore positiva-
mente (se suele ser más pesimista por
la noche cuando el cansancio puede a
las personas). También puede ocurrir,
por el contrario, que una serie de adver-
sidades obligue al negociador a poner-
se en guardia y que le haga ver las co-
sas, en ese momento, peor de lo que
realmente son. Se entiende que éste no

es un buen método de razonamiento
para valoración de un acuerdo negocia-
do.
Lo mismo ocurre cuando "lo que se
podría ganar" se convierte en base de
referencia. Unas veces este "se podría
ganar" será alto, otras más bajo y siem-
pre un término oscilante y sujeto a múlti-
ples influencias.
Entendiendo la negociación como un
proceso orientado a encontrar un acuer-
do que valoran positivamente todas las
partes y que se acepta voluntariamente,
parece indiscutible que una negociación
es un proceso de adición de valor. Efec-
tivamente, todos los negociadores par-
ten de una situación diferente, todos tie-
nen diferentes alternativas a esa nego-
ciación y todos valoran esas alternativas
de forma diferente. Cuando esos nego-
ciadores se sientan a negociar, todos
parten de lo que ya tienen (sus alternati-
vas) y todos pretenden conseguir más
valor del que tendrían si ejecutaran sus
alternativas (de otra forma no se senta-
rían a negociar). Los negociadores bue-
nos serán, sin
*«El Reino de Nari», en la posición de comprador junto con «Geodesic Dynamos», en la posición de vendedor, constituyen casos
clásicos de Negociación en las sesiones correspondientes del Instituto Internacional San Telmo.
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más profundizaciones, aquellos que con-
sigan más valor por encima de sus alter-
nativas y los menos buenos serán los
que obtengan menos valor por encima
de aquellas. Si una negociación entre
dos partes se rompe, ambos negocia-
dores se quedan con lo que ya tenían
antes de empezar a negociar: sus dis-
tintas alternativas.
Hay, por lo tanto, una referencia que,
al menos sobre el papel, permanece
inalterable: la mejor de todas esas
alternativas de que dispone un
negociador antes de empezar a
negociar. Esta alternativa es la que se
denomina Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado (M.A.A.N). Esta MAAN es la
alternativa que le queda al negociador
(la mejor), la situación en la que queda
si no logra un acuerdo en la negociación
en la que interviene. En ocasiones esta
situación está muy delimitada y se puede
definir muy bien, en otras no lo está tanto
y hay que definirla de una forma
subjetiva,
incluso
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puede llegar a ser el curso de acción (los
casos en que la mejor alternativa es
actuar en lugar de quedarse parado, de
forma que se puedan ir desvelando
incógnitas de las que se tiene poca
información).
Una vez identificada la situación es ne-
cesario valorarla para convertirla, a su
vez, en la referencia de valoración del
posible acuerdo que se está negocian-
do. De esta forma, aunque siga persis-
tiendo una valoración subjetiva, siempre
es la misma, es la valoración que se ha
hecho con unos criterios determinados
y estables, por tanto es una referencia
fija, mejor o peor, pero fija.
¿Y el "objetivo" propio? ¿Es una buena
referencia de valoración? Se podía pen-
sar que el objetivo que conviene fijarse
antes de negociar podría servir como
base de medida de la satisfacción. Mi
opinión es que, en negociación, el obje-
tivo es una buena referencia de actua-
ción, para estímulo de la acción, pero no
o para medida del resultado. Lo primero
está claro, si en un momento de la ne-
gociación no se ha llegado
al objetivo, tener
éste marcado
obliga y empuja
a conseguirlo.
La negociación es un
proceso orientado a
encontrar un acuerdo
que valoran
positivamente todas las
partes y que se acepta
voluntariamente.
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El problema puede ser que ese incen-
tivo que supone tener un objetivo pueda
llegar a confundir al negociador y hacer-
le romper una negociación que mejora
su mejor alternativa, pero que no le per-
mite alcanzar su objetivo. Ésta es una
situación muy común y muy desdicha-
da: se desaprovecha el valor obtenido
por encima de la MAAN, que es algo se-
guro, y se esgrime como razón no alcan-
zar un objetivo que siempre tiene un cier-
to carácter voluntarista y subjetivo. Es
como la fábula japonesa del galgo que
persigue liebres y que nunca caza una,
porque antes de alcanzar la que persi-
gue divisa otra más gorda que la ante-
rior…
En los casos prácticos de negociación
que discutimos en los programas utiliza-
mos un diagrama (caso de dos negocia-
dores M y N) en el que representamos
los potenciales beneficios o utilidades que
uno y otro pueden conseguir en la nego-
ciación. Es un diagrama del tipo de la
Figura 1.
Si los negociadores M y N no consi-
guieran llegar a un acuerdo, sus benefi-
cios serían los valores correspondientes
al punto A. Esta referencia A indica el
Figura 1
Beneficio del
negociador N
Zona de posibles acuerdos
C acceder a sus pretensiones o porque la
y+ y
y Beneficio del
A seguido nada más de valor de lo que ya
x x+ x
22 Nº 4. MARZO 2002
En negociación, el objetivo es una buena referencia de
actuación, pero no para utilizarlo como medida de
resultado.
punto de ruptura de uno y de otro: M no
aceptará un acuerdo si no gana con él
igual o más que "x"; igualmente N no que-
rrá cerrar un trato si no gana igual o más
que "y". Si no hay acuerdo, ambos eje-
cutarán su mejor alternativa que les pro-
porcionará, respectivamente, esos valo-
res "x" e "y" (por esta razón son sus pun-
tos de ruptura). Esto querría decir que,
al no llegar a acuerdo, no habrían con-
seguido mayor valor en la negociación,
conseguirían (o mejor dicho, se queda-
rían) con lo que ya tenían antes de em-
pezar a negociar. Que sus puntos de
ruptura sean diferentes es lógico: cada
uno tiene sus MAAN a esta negociación
(referencias distintas) y cada uno valora
esa MAAN de acuerdo con sus propios
criterios (unidades de medida diferen-
tes).
Si en lugar de utilizar los puntos de rup-
tura como referencia (lo que tienen se-
guro) tomaran como base lo que podrían
conseguir en la negociación, ocurriría lo
siguiente: Si se supone que B es la alter-
nativa que da al negociador M el máxi-
mo valor posible (x+ x) y éste pensara
que esta es su referencia, y lo mismo
pensara el negociador N (punto C y va-
Frontera de Pareto
B a mejorar lo que cada uno tenía antes
negociador M
lor y+ y), ambos pelearían por conse-
guir B ò C. Podría (en la realidad se da
muy a menudo pues ambos creen firme-
mente que ganar menos de x+ x ò y+ y
no es interesante) darse el caso de que
ninguno cediera y no hubiera acuerdo.
El no acuerdo significaría que, según el
razonamiento del párrafo anterior, los
negociadores M y N ganarían respecti-
vamente "x" e "y", es decir: no aportarían
valor con la negociación, se quedarían
con sus mejores alternativas y, por tan-
to, con el valor que éstas les dan: sus
puntos de ruptura, desperdiciando el va-
lor que podrían aportar alternativas como
la representada por el punto P de la figu-
ra.
Lo más normal es que estos valores
x+ x e y+ y también (como los puntos
de ruptura) sean diferentes pues lo más
probable es que el "optimismo", "pesimis-
mo", "autoconfianza", "valoración de la
situación"… de ambos negociadores
también sean distintos, además de ser-
lo sus criterios (unidades de medida con
que valoran todo, sus certezas (MAAN)
y sus expectativas).
Medir sobre lo que cada negociador
cree que podría ganar (expectativa u
objetivo) le puede llevar a no conformar-
se con acuerdos que le den más valor
que su MAAN y, por tanto, a continuar la
negociación exigiendo más a la otra par-
te, haciéndose, más y más competitivo.
El tensionamiento que ese negociador
está introduciendo con este plantea-
miento puede producir, suele producir, la
ruptura porque la otra parte no pueda
otra parte se sienta demasiado presio-
nada o porque se sienta obligada a ac-
tuar de la misma forma. Si se llega al
desenlace con ruptura, se habrá llega-
do al punto más ineficiente: ambos ne-
gociadores habrán empleado tiempo y
esfuerzo en una negociación enfocada
de empezar a negociar y no habrán con-
disponían. Y esto sin considerar cómo
de dañadas quedan las relaciones per-
sonales o institucionales, qué preceden-
tes se sientan…
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Es como el caso de un propietario de es, precisamente, lo que se quiere me- (dependiendo de nuevo de su papel) del
un piso que decide poner éste en venta dir. objetivo establecido y piense si le con-
por un precio y establece contacto con Se trata, por tanto, no de mirar cuanto viene o no ser el primero en hablar, en
un comprador. Éste piensa la oferta y ac- se podría haber ganado, cuanto se ha qué condiciones y con qué precaucio-
cede a comprarlo por el precio que le ha dejado de ganar o cuanto se ha gana- nes.
marcado el propietario, y así se lo comu- do por encima del contrario con un 6. Negocie intentando conseguir un
nica. El propietario cavila entonces que acuerdo determinado, sino de ver lo que acuerdo que alcance su objetivo.
si el comprador le paga lo pedido será realmente se ha ganado, comparado 7. Si consigue un posible acuerdo me-
porque el piso vale más y pide más di- con lo que se tenía antes de empezar a jor que su MAAN, aunque no su objeti-
nero al comprador. Éste último se enfa- negociar. Por ello, se sugiere al lector que vo, explore la posibilidad de mejorar
da por la poca seriedad del planteamien- establezca su MAAN como base de com- aquél y de alcanzar éste (para ello pue-
to del propietario pero después de pen- paración, y para ello: de ser de utilidad tener referencias sobre
sarlo, acepta el nuevo precio. El propie- la MAAN y objetivo de la parte contraria),
tario vuelve a pensar que el piso vale más 1. Haga una lista lo más exhaustiva y valore los riesgos que tiene de que ese
si le pagan el precio incrementado y sube posible de lo que puede suceder o uno esfuerzo pueda dar al traste con lo ya
de nuevo la cantidad. El comprador de- puede hacer si fracasa la negociación. conseguido.
siste de cerrar la operación y el propieta- 2. Valore las alternativas de la lista an- 8. Si no consigue un acuerdo que me-
rio no vende el piso. Tras cierto tiempo terior con un criterio uniforme. jore su MAAN y no vislumbra posibilida-
con el piso en venta al precio alto y visto 3. Elija la mejor y establezca con ella des de conseguirlo, deje la mesa de ne-
que no aparecen compradores en esas su "referencia" de comparación. gociación y quédese con su MAAN.
condiciones, el propietario baja el precio, 4. Establezca un objetivo por encima
viene un comprador dispuesto a com- o por debajo de su MAAN (dependiendo
prar, vuelve a subir el precio… Nunca de cual sea su papel -demandante u
venderá si se fija en lo que podría ven- ofertante- para esa variable en la nego- Los buenos
der su piso o en lo que deja de ganar ciación), siendo consciente de que tiene negociadores serán
sobre un alto precio que fijó para el piso que ser alcanzable, pero con dificultades.
con más voluntarismo que realidad. 5. Elija una primera oferta o demanda aquellos que consigan
Puede ocurrir, aunque no sea fácil y por debajo o por encima respectivamente más valor por encima
nunca se pueda tener garantía de que
no se trate de alguna estratagema, que de sus alternativas.
durante la negociación se vaya vis-
lumbrando cuales son el "objetivo" y
la "MAAN" de la parte contraria. Dis-
poner de esa información es de
gran ayuda para hacer propues-
tas que generen más valor para
las partes, pero de ningún modo
servirán como referencia para
medir la bondad de un posible
acuerdo. A este respecto, hay
que tener en cuenta que la otra
parte tendrá sus alternativas a
la negociación y sus propios
criterios que le deben servir
para hacer sus propias valo-
raciones y establecer su re-
ferencia propia de compa-
ración. La referencia pro-
pia tiene que ser algo aje-
no a la propia negocia-
ción, algo estable e indepen-
diente de lo bien o mal que
se está negociando y que

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