POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESAS: FORMULAO DE ESTRATGIAS PARA O POSIO LUCRATIVO SUSTENTVEL *Romaniello, Marcelo Mrcio; ** Miranda, Alexandre; **Neves,

Patrcia Juliana; **Rodrigues, Guilherme Csar; **Alves, Sandra de Souza *Professor(a) da Unifenas, C.P. 23, 37130-000, Alfenas (MG) **Acadmico(a) da Unifenas, em Alfenas Com as mudanas do ambiente no qual as empresas esto inseridas, as alteraes econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas determinam novas necessidades, tanto das empresas quanto dos consumidores cada vez mais exigentes. Diante da necessidade de sobrevivncia, as organizaes direcionam o desenvolvimento dos processos de planejamento estratgico, o qual proporciona o direcionamento de estratgias, sendo que diversas ferramentas so desenvolvidas para auxiliar as empresas a se posicionarem competitivamente no mercado. Diante deste cenrio, existem varias formas de classificar as estratgias empresarias, de adequar a empresa a determinadas situaes especificas. Desta forma, as estratgias podem ser classificados quanto sua amplitude, concentrao, qualidade de resultados, fronteiras, recursos aplicados e quanto postura estratgica. A competitividade deve ser entedida como a capacidade da organizao de formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O sucesso competitivo passa a depender da criao e da renovao das vantagens competitivas por parte das organizaes, em um processo em que elas se esforam por obter peculariedades que as distigam favoravelmente. A postura estratgica proporciona um quadro de diagnstico geral da empresa, resultante do confronto entre pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e enfrentar ameaas. Dentro do contexto citado, tem como objetivo principal esclarecer algumas ferramentas estratgicas para que as organizaes se posicionem competitivamento no macroambiente.

Introduo Considerando-se que o ambiente no qual se inserem as empresas vem se tornando cada vez mais turbulento, onde alteraes econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas determinam novas necessidades, tanto das empresas quanto daqueles que se utilizam destas para sua sobrevivncia, o posicionamento competitivo vem se caracterizando como um dos campos da estratgia mais estudado nas organizaes. A necessidade de sobrevivncia das organizaes vem direcionando o desenvolvimento dos processos de planejamento estratgico o qual proporciona o direcionamento de estratgias, sendo que diversas ferramentas so desenvolvidas para auxiliar as empresas de forma a se alocarem competitivamente no mercado. Alternativas de negcios e produtos, alocao e realocao de recursos, desenvolvimento de linhas de produtos, entre tantos outros aspectos, so exemplos de estratgias desenvolvidas na busca de um posicionamento competitivo. Avaliar o ambiente de concorrncia das empresas passou a ser fator primordial para se determinar o sucesso ou fracasso de uma empresa. Porter (1990, p.1) determina que a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Para o autor, a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre concorrentes. Diversos so os autores que, diante da teoria desenvolvida por Porter, estabeleceram crticas ao seu modelo, buscando novas formas de refinamento e de sua extenso, na maioria das vezes visando sua melhor aplicabilidade (Mintzberg, 1996; Zaccarelli e Fischmann, 1996; Thompson e Strickland III, 2000). Aktouf (2002, p.43-53) retrata uma crtica ampla aos modelos estabelecidos por Porter, aos quais denomina de Porterismo, referindo-se principalmente a suas limitaes e por ignorar, em diversos aspectos, um grande nmero de autores e suas concepes tericas, estas, de extrema importncia

compreenso e ao estabelecimento de novas teorias relativas micro e macroeconomia e s polticas econmicas mundiais. No entanto, interessante compreender que o posicionamento competitivo vem sendo estudado com grande nfase na maior parte do cenrio acadmico da administrao, sendo que as teorias estratgicas desenvolvidas por Michael Porter vem se caracterizando como as mais consideradas neste cenrio. Postura estratgica das empresas (sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento) Vrias so as formas de classificar as estratgias empresariais, de forma a melhor adequar a empresa a determinadas situaes especficas. Desta forma, as estratgias podem ser classificadas quanto a sua amplitude, concentrao, qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados e quanto postura estratgica (Oliveira, 1991, p. 32-35). Trataremos a seguir da classificao das estratgias relacionadas postura estratgica. Na perspectiva de Oliveira (1991, p.72) o planejamento estratgico pode ser dividido de forma resumida em quatro fases, sendo: o diagnstico estratgico compreendido pela anlise interna e externa da empresa na qual se determina como e onde a empresa se encontra, o estabelecimento da misso da empresa, o estabelecimento dos instrumentos prescritivos e descritivos a serem utilizados e o controle e avaliao. Para o autor, a postura estratgica um dos aspectos a serem considerados na segunda fase do planejamento estratgico, ou seja, do estabelecimento da misso da empresa. A postura estratgica proporciona um quadro diagnstico geral da empresa, resultante do confronto entre pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e enfrentar ameaas. Assim, postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico. Assim, segundo este autor, o seu estabelecimento limitado por trs aspectos: - a misso ou razo de ser da empresa; - a relao (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaas ambientais que a empresa enfrenta no momento especfico da escolha; e - a relao (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nesta situao, devem-se tambm especificar os recursos de que a empresa dispe para tirar proveito das oportunidades ambientais. O aspecto psicolgico, representado pelos valores, atitudes, motivaes e anseios dos executivos caracterizado como um quarto aspecto influenciador. ANLISE INTERNA 1.

POSTURA ESTRATGICA DAS EMPRESAS

PREDOMINNCIA DE PONTOS FRACOS Sobrevivncia

-reduo custos - desinvestimento - liquid. negcio

PREDOMINNCIA DE PONTOS FORTES

Manuteno
- estabilidade - nicho - especializao

PREDOMINNCI A DE AMEAAS
ANLISE EXTERNA

Crescimento

Desenvolvimento
- de mercado - de produto/servio - financeiro - de capacidade - de estabilidade - novos empreendimentos - diversificao (horiz./vert./ concn./conglo./inter./mista)

PREDOMINNCI A DE OPORTUNIDADES

- inovao - internacionalizao - joint venture - expanso - fuso

Figura 1: Postura estratgica das empresas. Oliveira (1991)

Oliveira (1991, p. 36) determina, portanto, um modelo de posturas estratgicas possveis de serem adotadas pela empresa e tipos de estratgias procedentes, sendo que estas podem ser adotadas isoladamente ou de forma conjunta, conforme representado na figura 1. O autor salienta no entanto, que a determinao de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas no devem ser feita, de forma despretensiosa, mas critrios de prioridades de fatores devem ser estabelecidos. Com relao postura estratgica sobrevivncia - quando no existe outra alternativa, ou seja, o ambiente e empresa se mostram em condies inadequadas - estabelecem-se as seguintes situaes: - Reduo de custos utilizada em perodos de recesso; - Desinvestimentos linha de produtos que deixam de ser interessantes; - Liquidao de negcio quando no h outra sada. Com relao postura estratgica manuteno quando identifica ameaas, mas possui grande nmero de pontos fortes e quando enfrenta ou espera encontrar dificuladades, tomando atitude defensiva contra ameaas: - Estratgia de estabilidade produtos maduros e concorrncia estabelecida; equilibra fluxos de despesas e receitas; mais nfase ao controle do que ao planejamento; - Estratgia de nicho dominar segmento de mercado em que atua (nico produto, segmento, mercado, tecnologia ou negcio) buscando preservar vantagens competitivas; - Estratgia de especializao busca conquistar ou manter liderana mediante concentrao de esforos de expanso em nica ou poucas atividades da relao produto / mercado. Vantagem reduo de custo unitrio pelo processamento em massa; desvantagem vulnerabilidade. Com relao postura estratgica de crescimento ambiente proporciona condies favorveis que podem transformar-se em oportunidades: - Estratgia de inovao desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios; mais adequada para momentos de incerteza; - Estratgia de internacionalizao estender atividades para fora do pas de origem; - Estratgia de joint venture associao de empresas onde a unio de recursos permite suplantar restries para a produo de determinado produto; - Estratgia de expanso manter o acompanhamento constante de seu vetor de crescimento, evitando a perda de mercado e a sua absoro por outras empresas de maior porte ou governo; - Estratgia de fuso combinao de dois ou mais negcios onde um adquire os direitos e obrigaes do outro em troca de aes ou dinheiro ou ambos; Com relao postura estratgica de desenvolvimento predominncia de pontos fortes e oportunidades. Busca de novos mercado e/ou novas tecnologias: - Desenvolvimento de mercado abertura de novos mercados geogrficos ou atuao em outros segmentos de mercado (mediante desenvolvimento interno ou aquisio); - Desenvolvimento de produtos ou servios novas caractersticas, variaes de qualidade, diferentes modelos etc.; - Desenvolvimento financeiro associao ou fuso entre empresas (autnomas ou do mesmo grupo), aliando recursos financeiros e oportunidades ambientais, criando nova empresa mais forte; - Desenvolvimento de capacidade associao ou fuso entre empresas, relacionando ndice de oportunidades e tecnologia; - Desenvolvimento de estabilidade associao ou fuso buscando evoluo uniforme, principalmente quanto ao aspecto mercadolgico; - Diversificao representa um negcio totalmente novo; necessita anlise minuciosa; utilizada quando h falta de oportunidade de investimentos nos segmentos atuais, saturao de mercado, queda da taxa de retorno, visualizao de retorno maior no novo empreendimento; h recursos disponveis. Classifica-se como horizontal (compra ou associao de empresas similares), vertical (novo produto ou servio dentro do seu mercado de matrias primas e de consumo final),

concntrica (produtos de mesma tecnologia ou fora de venda), conglomerada (negcios com tecnologia ou fora de vendas diferentes), interna (gerada por fatores internos) e mista (mais do que um dos tipos anteriores). De forma similar, Certo e Peter (1993, p. 114-121) procuram tambm estabelecer, dentro do processo de administrao estratgica, alternativas estratgicas s quais denominam de alternativas de estratgias gerais. Desta forma so assim determinadas: Estratgia de Concentrao uma nica linha de negcios pelo conhecimento especializado e eficiente. Estratgia de Estabilidade uma linha ou mais de negcios, e tenta mant-las. Grandes organizaes, para evitar controles governamentais ou penalidades por monopolizar a indstria. Estratgias de Crescimento de vendas, lucros, participao de mercado, etc. - Integrao vertical crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio ( integrao Inversa, quando adquire organizaes de matrias primas e Integrao Direta, quando adquire organizaes mais prximas dos usurios finais ) - Integrao horizontal crescimento atravs da aquisio de outras organizaes concorrentes em uma mesma linha de negcios. - Diversificao crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linha de negcios. Quando similar, chamada de diversificao relacionada ou concentrada, e quando completamente diferente, chamada de diversificao no relacionada ou conglomerada. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela. Estratgia de Reduo de Despesa ( quando no compete com eficincia ) - Estratgia de rotatividade livrar-se de produtos no lucrativos; - Estratgia de desinvestimento vender negcios ou defin-los como organizao separada; - Estratgia de liquidao negcio encerrado e seus ativos vendidos ( perdas para acionistas e empregados ); Estratgias Combinadas Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias combinadas. Vrias estratgias em nvel de negcios precisam ser coordenados para se atingir os objetivos organizacionais plenos. Buscando uma viso um pouco diferenciada, Hamel (1996, p.69-70) determina que trs tipos de companhias so observadas em uma indstria: as fazedoras de regras (rule makers), as seguidoras de regras (rule takers) e as quebradoras de regras (rule breakers). Neste sentido, o autor determina que dentro de determinada indstria sempre existiro as empresas que estabelecem as regras do jogo, desenvolvendo as tecnologias, regras e estratgias de construo da indstria, as que seguem estas estratgias estabelecidas e aquelas que reescrevem as estratgias propondo novas ordens na indstria, respectivamente. Hamel visualiza, a partir desta perspectiva, que a estratgia revoluo, tudo o mais ttica, diante do fato que o mundo se mostra cada vez mais receptivo aos revolucionadores da indstria e cada vez mais hostil aos seus seguidores. Assim estabelece dez princpios (Hamel, 1996, p. 70-82) para ajudar uma companhia a liberar seu esprito revolucionrio, incrementando suas chances de descobrir estratgias revolucionrias sendo: 1. planejamento estratgico no estratgia; 2. o estrategista deve ser subversivo (esclarecimento); 3. o gargalo est no topo da garrafa (experincia pode ser limitante); 4. Revolucionrios existem em qualquer companhia; 5. Mudar no o problema, comprometimento, sim; 6. Estrategistas devem ser democrticos; 7. Qualquer um pode ser um ativista estratgico; 8. Perspectiva altamente valorizada (viso do mundo sob novas lentes); 9. Topo base; no so alternativas (estratgias estabelecidas unicamente por esta perspectiva tendem a no se tornar revolucionrias); 10. Voc no pode ver o final do incio (implementao envolve um nmero maior de pessoas do que no desenvolvimento da estratgia a participao fundamental).

2.

Portflio de produtos/servios e Matriz BCG

Os modelos de carteira de negcios so ferramentas para analisar a posio relativa de cada um dos negcios da organizao em sua indstria e a relao entre todos os negcios da organizao. De acordo com Certo e Peter (1993) duas abordagens utilizadas com esse objetivo so a matriz de crescimento da participao do Boston Consulting Group (BCG) e a matriz de carteira multifatorial da General Eletrics (GEs). A utilizao de matrizes de crescimento e participao nos permite pensar em um portflio ideal de produtos e avaliar as potencialidades, pois reflete o comportamento do consumidor em relao a uma situao existente na empresa (Gaj, 1995, p.67). Certo e Peter (1993, p.122) descrevem o processo de utilizao da Matriz de Crescimento da Participao da BCG nas empresas como um forma de posicionamento estratgico. Segundo o modelo (Figura 2), a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negcios de modo que alguns gerem mais caixa do que usam e possam suportar outros negcios que precisam de caixa para se desenvolver e tornarem-se lucrativos. O papel de cada negcio determinado na taxa de crescimento de seu mercado e sua participao nesse mercado.

Estrelas 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10x

Pontos de interrogao

Alim. de caixa

Pesos

4x 2x 1,5x 1x 0.5x 0,3x Participao Relativa do Mercado

0,2x 0,1x

Figura 2 - Matriz de crescimento da participao BCG Na Matriz BCG identificam-se quatro clulas: 1 Ponto de interrogao: negcios que operam num mercado de alta taxa de crescimento, mas com baixa participao relativa. Exige grande quantidade de fundos. 2 Estrelas: pontos de interrogao que se tornaram bem - sucedidos. Lder em mercado em rpido crescimento, mas que no gera necessariamente muito caixa. 3 Alimentadores de caixa: produz muito caixa para a organizao. Pagar faturas e suportar outros negcios. Sua taxa de crescimento no mercado baixa. 4 Pesos: participao fraca em mercados de baixo crescimento.

Uma matriz bem equilibrada possui diversas estrelas e alimentadoras de caixa. Gaj (1995) analogamente, denomina estas quatro clulas como Dividosos (gatos selvagens), Estrelas, Vacas leiteiras e Cachorros, respectivamente, percebendo-se o mesmo sentido descrito anteriormente. Alternativas Estratgicas: 1 Construir a participao no mercado apropriada para pontos de interrogao 2 Manter a participao no mercado apropriada para alimentadores de caixa, com forte posio no mercado 3 Colheita explorao de tantas caixas a curto prazo de um negcio quando for possvel 4 Desinvestir vender ou liquidar um negcio para investir recursos em outros de maneira mais lucrativa. Gaj (1995, p.64) estabelece que a construo de matrizes de portfolio podem auxiliar, dentro do processo estratgico, a empresa a avaliar a necessidade de introduo de mudanas. Neste sentido, este autor trabalho o conceito da matriz de portfolio baseado no comportamento do consumidor com relao aos produtos, dentro de uma perspectiva do marketing estratgico. O autor ressalta que a anlise estratgica do portfolio est intimamente relacionada com o comportamento do consumidor, e, por sua vez, com a estratgia de marketing. Assim, dos fatores portfolio estratgico e tendncias de comportamento temporal do consumidor, possvel deduzir sobre o grau de inovao necessrio para a correo do portfolio e o atendimento dos novos anseios do consumidor. O autor trabalha dentro do conceito estabelecido pela Matriz BCG (Boston Consulting Group), j citada anteriormente. Ansoff (1991), complementa que uma combinao de novos produtos, mercados e tecnologias desenvolvida pela empresa mediante a adoo de aes estratgicas. Esta combinao obtida pela adio de novos produtos e mercados, pela liquidao de produtos e mercados antigos e pela expanso da posio corrente. A mudana em relao postura anterior exige uma redistribuio de recursos da empresa um padro de liquidaes e investimentos em aquisies de empresas, desenvolvimento de produtos, canais de comercializao, propaganda, etc. primeira vista, as decises estratgicas assemelham-se a decises de investimento, que lidam de maneira semelhante com a alocao de recursos a ativos fixos e mquinas (Ansoff, 1991). 3. Estratgias genricas

A forma como a maioria das empresas se utiliza para se posicionar competitivamente em determinada indstria ou mercado caracteriza um conjunto de estratgias que, de certa forma, acabam sendo utilizadas de maneira mais ampla por todas estas indstrias. A caracterizao de seu uso de forma ampla pelas empresas, ou seja, sendo estratgias aplicveis a qualquer empresa em determinadas situaes especficas, caracteriza estas estratgias como genricas. Este conceito estabelecido por diversos autores, como Porter (1980). Independente dos pontos fracos e fortes que uma empresa possa ter com relao a seus concorrentes, o baixo custo e a diferenciao so dois tipos bsicos de vantagem competitiva que ela pode possuir. Estes, quando combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas: a liderana em custo, a diferenciao e o enfoque (Figura 3).

VANTAGEM COMPETITIVA

Custo mais baixo

ESCOPO COMPETITIVO

Diferenciao 2. Diferenciao

Alvo amplo

1. Liderana em custo 3A. Enfoque em custo

Alvo estreito

3B. Enfoque em diferenciao

Figura 3 - Estratgias genricas. Fonte: Porter (1985) A partir da anlise e confrontamento das cinco foras competitivas, Porter (1986) define um grupo de trs estratgias genricas, dentre as quais a empresa pode optar de forma a obter um desempenho/rentabilidade acima da mdia da indstria. So elas: a) Liderana em custos a empresa estrategicamente voltada para a liderana em custos procura obter vantagem absoluta na obteno dos menores custos da indstria, atravs da qual ela pode comercializar o produto a preo de mercado e obter maior margem de lucro, ou ento trabalhar com preos mais baixos para aumentar sua participao no mercado. No entanto, para que essa estratgia funcione, necessrio que o produto apresente qualidade satisfatria e compatvel com as exigncias dos consumidores. b) Liderana em diferenciao nesse caso, a empresa procura desenvolver um produto com apelo nico no mercado, de forma que a imitao dessa vantagem seja difcil para seus concorrentes. Assim, a empresa pode comercializar seu produto por um preo superior ao de mercado, obtendo um preo-prmio pelo seu diferencial e, consequentemente, maior margem de lucro. Todavia, para que essa estratgia surta efeito preciso que o mercado reconhea o diferencial do produto como nico e importante, da mesma forma que o preo-prmio deve ser superior ao custo de diferenciao. c) Enfoque A estratgia de enfoque implica na escolha de uma das estratgias anteriores, aplicando-a em um segmento de mercado estreito e bem definido. Esta segmentao que pode basear-se em: um grupo de compradores, um nicho da linha de produtos ou uma regio geogrfica, dentre outros. Enfoque em custos a empresa busca obter vantagem de custo em seu segmento-alvo, explorando as diferenas no comportamento dos custos; Enfoque em diferenciao a empresa busca obter diferenciao em seu segmento-alvo, explorando as necessidades especiais dos compradores desse segmento. Vrias crticas so relacionadas s estratgias genricas estabelecidas por Porter, principalmente relacionadas sua abrangncia. A falta de detalhamento seria a maior crtica. Carneiro et al. (1997) ressaltam as crticas estabelecidas por Mintzberg (1988) e Faukner e Bowman (1992), crticas estas relacionadas questo semntica, onde a liderana em custo e a diferenciao se referem a como competir e enfoque se refere a onde competir. Crticas liderana em custo se referem ao fato de que alguns autores acreditam que a adoo por diversas indstrias poderia benefici-las de forma geral, desencorajando a diferenciao. Crticas diferenciao se manifestam no fato de Porter no distinguir se o retorno advm do preo prmio ou do aumento da parcela de mercado e pelo fato de Porter tratar este aspecto com pouco detalhamento. Na viso de Porter a busca simultnea de liderana em custo e diferenciao causaria conflito organizacional e s seria vivel mediante a existncia de circunstncias raras, fato este contestado por diversos autores como Dess e Davis (1984), White (1986), Wright (1987), Faulkener e Bowman (1992) entre outros, citados por Carneiro et al.(1997) que evidenciaram a utilizao conjunta destas estratgias na prtica. A viso contingencial, onde configuraes particulares do ambiente, da estrutura da indstria, do comportamento do consumidor, das estruturas organizacionais e da disponibilidade de recursos, evidenciam ainda mais as crticas referentes limitao da tipologia de Porter. Mintzberg (1996, p.89-90) e Mintzberg (1988) citado por Carneiro et al. (1997) prope novas estratgias com base na diferenciao, estabelecendo seis parmetros, ampliando, portando, o detalhamento estabelecido por Porter. Mintzberg (1996, p.88) acredita, como um consenso na literatura da administrao estratgica, que uma organizao distingue-se das demais em um mercado competitivo, diferenciando suas ofertas de alguma maneira agindo de forma a distinguir seus produtos e servios daqueles de seus competidores. Assim estabelece dois tipos de estratgias para se distinguir o negcio essencial (core business) dentro de determinada indstria: a estratgia de diferenciao

(strategies of differentiation) e a estratgia de escopo (scope strategies). Na estratgia de diferenciao uma organizao pode se diferenciar de seis formas bsicas: por preo, por imagem, por suporte, por qualidade, por design e a no diferenciao. Complementando seu raciocnio, Mintzberg (1996, p.90) estabelece que, na diferenciao por escopo, produtos e servios so oferecidos em efeito da extenso dos mercados nos quais eles so vendidos, relacionados portanto demanda, ao contrrio da diferenciao, onde se estabelece o conceito de suprimento, ou seja, enraizado na natureza do produto em si. Assim, na estratgia de escopo, o autor determina a estratgia de no-segmentao (objetivando grande parte do mercado com uma configurao bsica de produto), a estratgia de segmentao (onde as possibilidades so ilimitadas), a estratgia de nicho (foco em segmento simples) e a estratgia de customizao (que um caso limitado de segmentao desagregao do mercado ao ponto onde cada consumidor se constitui um nico segmento). Thompson e Strickland (2000, p.154-155), baseado tambm nos estudos de Porter, estabelecem um total de cinco estratgia, genricas, as quais denominam de cinco estratgias competitivas genricas, sendo: 1. Estratgia de lideranas de custos baixos empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de um produto ou servio atraente para uma grande faixa de clientes; 2. Estratgia de grande diferenciao procura diferenciar o produto da empresa em relao ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores; 3. Estratgia de fornecedor de melhor custo oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando a nfase de custo baixo com nfase de diferenciao classe A; 4. Estratgia de enfoque ou nicho de mercado, baseada em custos menores concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrncia dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho; 5. Estratgia de enfoque ou nicho de mercado baseada na diferenciao oferecer aos membros do nicho um produto ou servio personalizado de acordo com seus gostos e suas necessidades. Com este mesmo objetivo, Zaccarelli e Fischmann (1994) determinaram que, para serem de uso amplo, as estratgias genricas devem satisfazer a condies mnimas, como: cobrir todas as situaes possveis conhecidas; ter flexibilidade para incluso de novas estratgias; sua denominao deve lembrar a finalidade do processo de elaborao usado, evitando a denominao pela tcnica ou postura utilizada; e a necessidade de no serem todas mutuamente exclusivas entre si, de forma a permitir serem adotadas simultaneamente, contanto que compatveis. A existncia de apenas trs estratgias genricas, como estabelecido por Porter, na viso destes autores, acabam tornando seu significado diludo pois a abrangncia de cada uma delas se torna muito grande. Buscando determinar as estratgias genricas presentes na literatura e na prtica, de acordo com seus estudos, os autores, identificaram no trs, mas treze estratgias genricas, sendo: Estratgias de oportunidades: caracteriza-se por perodos favorveis onde a estratgia obter o mximo de realizao e por perodos entre oportunidades, onde as operaes so restritas, caracterizadas pelo downsize, e a nfase ocorre no setor para obteno de novas oportunidades. Estratgia de desinvestimento: encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. Caracterizada pela perspectiva de lucro decrescente, determinado pelo ciclo de vida do produto, sem perspectivas de reverso de expectativas ou at mesmo pela eliminao de unidades de negcios com objetivos de concentrao de recursos. Leva especializao, podendo ser acompanhada da terceirizao ou a substituio de produto ou servio. Estratgia de intento: estabelecimento de um intento estratgico para atuar como meta de longo ou longussimo prazo, no confundindo-se com objetivos tticos ou operacionais. Relaciona-se pretenso de conquistar liderana de mercado em determinado aspecto. Estratgia de adaptao: despreza a possibilidade de evoluo do ambiente empresarial. Mediante o contnuo monitoramento do ambiente, busca alteraes na forma de relacionamento com os agentes do ecossistema empresarial, copiando tecnologias, tcnicas de gesto, ou seja, busca um equilbrio adaptando-se, eliminando pontos fracos e assimilando pontos fortes determinados pelo mercado. Estratgia de diferenciao produto-mercado: busca diferenciao dos concorrentes relacionada a

segmento de mercado, produto ou linha de produto, forma de atuao comercial. Atua em nichos de mercado. Estratgia de diferenciao funcional: diferenciao pela maior eficincia e eficcia nas operaes internas (custos, tecnologia, qualidade, flexibilidade etc.). Estratgia de inovao: pr-ativa. Desenvolver novo produto ou servio, formando nova unidade estratgica de negcio (mudar qualitativamente o ambiente). Dificuldades: resistncia do ambiente e viabilidade. Estratgia de evoluo: No pr-ativa. Entende a certeza da evoluo do ambiente e baseia-se no monitoramento do ambiente (seguir os inovadores bem sucedidos) ou na previsibilidade de cenrios (viso do futuro, permitindo melhor explorao de oportunidades). Estratgia de reao: agir em funo do que os competidores fazem ou tem planos de fazer, anulando ou compensando os efeitos das estratgias dos adversrios. Estratgia de despistamento: o oposto da reao. Usada em empreendimentos onde o sigilo de grande importncia para acobertar ou retardar o conhecimento das aes. Estratgia de cooperao: centrada no apoio consolidao de clusters e gerao de vantagens competitivas. No h necessariamente retorno financeiro, mas a perspectiva de ganhos provveis e no mensurveis. Estratgia de agresso: utilizao de formas ilcitas para prejudicar competidores ou beneficiar-se (manipulao de rgos de comunicao etc.). Estratgia de autoproteo: conseguir protetores para toda a indstria, externos s empresas dessa indstria (governo, associaes, ONGs).

4.

As foras competitivas da indstria segundo Porter

Porter (1986) verifica que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu ambiente. Assim, esse autor considera que o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou indstrias em que ela compete. A estrutura da indstria seria a maior responsvel pela intensidade da concorrncia qual a empresa est sujeita, o que, em ltima anlise, promove a definio dos nveis de lucratividade dessa indstria. Assim, a rentabilidade da indstria e as movimentaes estratgicas so definidas pelas caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas que nela atuam. Porter (1996, p.75) estabelece que o objetivo dos estrategistas corporativos o encontrar uma posio na indstria na qual sua companhia poder melhor se defender das foras que atuam sobre a indstria ou influenci-las a seu favor. O conhecimento dos recursos de presso competitiva proporciona uma estrutura base para uma agenda de aes estratgicas. Enfatizam as foras e fraqueza crticas da companhia, animam o posicionamento da companhia em sua indstria, tornam claras as reas onde mudanas estratgicas podem gerar resultados e enfatizam os lugares onde as tendncias da indstria prometem grande significado tanto quanto oportunidades ou ameaas. As cinco foras competitivas, identificadas por Porter (1986) que apresentam maior influncia sobre a rentabilidade da indstria so (figura 4): Figura 4 As cinco foras competitivas da indstria Porter (1986).
Entrantes potenciais
Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores Concorrentes na indstria Poder de negociao dos compradores

Fornecedores
Rivalidade entre empresas Ameaa de produtos ou serv. substitutos

Compradores

Substitutos

a) Ameaa de novos entrantes a entrada de novas empresas na indstria provoca a diminuio do poder das empresas j instaladas, pois trazem novas capacidades, desejo de conquistar parcela de mercado e, freqentemente, recursos substanciais. A ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada que ela oferece aos novos entrantes. So identificadas sete fontes principais que determinam a diminuio do poder de entrada: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana dos compradores em relao troca de fornecedores, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala (tecnologia patenteada, acesso controlado sobre matrias-primas, localizao, subsdios, curva de aprendizagem) e poltica governamental. So consideradas tambm a retaliao esperada das empresas instaladas, bem como a utilizao da estrutura de preos em vigor e a estratgia de preos do entrante. Thompson e Strickland (2000, p. 98) complementam que a ameaa competitiva de uma entrada potencial mais forte quando as barreiras so fracas e a empresa candidata pode esperar lucros atrativos. b) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes a medida do nvel de disputa por posio entre as empresas j instaladas, atravs do uso de tticas como: concorrncia de preos, publicidade, introduo de novos produtos, ampliao dos servios, dentre outros. Porter (1991, 1996) define a rivalidade como a conseqncia da interao de diversos fatores estruturais, os quais podem potencializar ou minimizar a sua intensidade, tais como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento elevados, ausncia de diferenciao ou custos de mudana, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de sada elevadas. Barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias competindo em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos (Porter, 1986, p.37). Para Thompson e Strickland III (2000, p.91) a corrida competitiva entre empresas rivais um processo dinmico em que as empresas iniciam novas mudanas defensivas e ofensivas, mudando a nfase de um misto de armas competitivas para outro. c) Presso de produtos ou servios substitutos As empresas esto sujeitas diminuio de suas margens de lucros e volume de vendas provocadas pela colocao no mercado de produtos ou servios substitutos provenientes de outras indstrias, visto que os consumidores passam a ter alternativas viveis e compensadoras de escolha. Nesse caso, as maiores ameaas so produtos que apresentam melhor relao custo/desempenho do que os produtos da indstria e aqueles introduzidos por indstrias de altos lucros, as quais dispem de mais recursos para financiar as atividades de marketing. A concorrncia de produtos substitutos, segundo Thompson e Strickland III (2000, p.99) mais forte quando os preos dos substitutos so atrativos, os custos de mudana do comprador so baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as caractersticas iguais ou melhores. d) Poder de negociao dos compradores o poder de barganha dos compradores limita a rentabilidade na indstria na medida em que tido como grande redutor de preos, verificando-se o aumento do poder de negociao quando o mercado comprador apresenta algumas dessas caractersticas: est concentrado ou as empresas compram grandes volumes em relao s vendas do vendedor, os produtos que o comprador adquire representam frao significativa de seus custos ou compras, os produtos no apresentam diferenciao, o comprador enfrenta poucos custos de mudana, o comprador obtm margens de lucro baixas, os compradores oferecem ameaa concreta de integrao vertical para trs, o produto oferecido no importante para a qualidade do produto ou servio do comprador ou o comprador possui total informao do mercado.

Os compradores constituem uma forte fora competitiva quando possuem alavancagem de barganha em preo, qualidade, servio ou outros termos de venda (Thompson e Strickland III, 2000, p.102). e) Poder de negociao dos fornecedores os fornecedores podem interferir na rentabilidade da indstria na medida em que promovem alteraes no preo ou na qualidade de seus produtos ou servios. Nos casos onde existem oligoplios ou monoplios, as empresas ficam particularmente submetidas s vontades do fornecedor. Assim, pode-se considerar que o mercado fornecedor poderoso quando: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para qual vende; no existem produtos substitutos aos fornecidos; a indstria no um cliente importante para o fornecedor; o produto fornecido importante para o negcio do comprador; os produtos fornecidos so diferenciados ou existem altos custos de mudana e quando o fornecedor oferece ameaa concreta de integrao vertical para frente. De acordo com a perspectiva de Thompson e Strickland III (2000, p.100-101), os fornecedores da indstria representam uma fora competitiva forte sempre que suas aes puderem colocar certos rivais em desvantagem competitiva. Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com base nos preos que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o tratamento dispensado aos clientes preferenciais. Utilizando seu modelo de anlise, Porter (1996, p.82) salienta que as tendncias em si mesmas no so importantes; o que crtico se elas afetam as fontes de competio. Desta maneira, diante deste modelo, o estrategista passa a ter conhecimento dos pontos fortes e fracos de sua empresa dentro da perspectiva ambiental da indstria, o que possibilita posicion-la de forma a se defender contra as foras competitivas, influenciar o balano das foras mediante movimentos estratgicos antecipando, inclusive o movimento de seus oponentes. Thompson e Strickland III (2000, p. 86) estabelecem que as indstrias so significativamente diferentes em suas caractersticas bsica e de estrutura, sendo que a anlise da indstria da competitividade comea com uma reviso geral das caractersticas econmicas dominantes da indstria. Azevedo et al. (2002) discutem sobre a dissuaso de entrada, caracterizada como a resistncia ou retaliao ao de novos entrantes em determinada indstria. Como mecanismos de dissuaso de entrada, citam o excesso de capacidade, a curva de aprendizado, propaganda intensiva, coleo de patentes, reputao, limite de preo esttico, limite de preo dinmico, linha completa de produtos, ocultar lucros, contratos de longo prazo, controle de especificaes, atacar promoes e contatos iniciais, manter segredo, esgotar a matria-prima, conquistar lderes e anunciar com antecedncia exagerada. Neste sentido, os autores estabelecem os pontos de convergncia entre a Teoria dos Jogos da economia e a lgica da administrao estratgica, avaliando, neste sentido, o modelo de Porter, ressaltando aspectos como a sinalizao de mercados, barreiras de sada e comprometimento mediante ativos especficos, incorporados na estratgia competitiva de Michael Porter, como contribuies da Teoria dos Jogos. Da mesma forma pode-se perceber a contribuio desta teoria quando se estabelece a necessidade de posicionamento mediante a previso dos movimentos dos outros jogadores. Previses sobre o comportamento futuro de mercado e a capacidade de lidar com mudanas so tambm caractersticas estabelecidas por esta teoria e que permitem a viso de janelas estratgicas (Abell, 1978 e Yip, 1982 apud Azevedo et al.) de forma a romper as barreiras de entrada. Estes autores ressaltam, inclusive, que aes deste tipo podem ser prejudiciais para ambos os lados, novos entrantes e empresas j estabelecidas, resultando muitas vezes em aes kamikaze. Azevedo et al. (2002) concluem que a complexidade da previso dos comportamentos a maior barreira ao desenvolvimento de ferramentas de dissuaso. DAveni, citado por Azevedo et al. (2002, p.71), ressalta que a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e a tecnologia da informao esto tornando os mercados mais dinmicos e competitivos e, consequentemente, assim tambm se tornam os competidores. A utilizao, portanto, de estratgias que permitam empresa estabelecer vantagens competitivas diferentes das tradicionais se torna uma garantia de sobrevivncia a estes novos mercados, apesar de que, por outro lado, se estabelece a tendncia reduo da eficcia das barreiras de entrada.

5.

Cadeia de valores e vantagem competitiva

A cadeia de valores se caracteriza como um instrumento bsico para a anlise e identificao das fontes da vantagem competitiva. De acordo com Porter (1990, p. 33) uma empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso da cadeia de valores. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais so um reflexo da sua histria, estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia e da economia bsica das prprias atividades. Porter ressalta que, embora empresas de mesma indstria possam ter cadeias similares, as cadeias de valores dos concorrentes freqentemente diferem. A cadeia de valores exibe o valor total, que consiste em margem e atividades de valor. Margem refere-se diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo da atividade de valor. A atividade de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. Assim, Porter divide as atividades de valor em dois tipos: as atividades primrias e as atividades de apoio. As primrias so as envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia ao comprador, referindo-se tambm ao ps - venda. Compreende cinco categorias genricas sendo elas logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servio. J as atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa. Estas podem ser divididas em quatro categorias genricas, sendo elas aquisio, desenvolvimento e tecnologia, gerncia de recursos humanos e infra-estrutura da empresa. Portanto, na definio da cadeia de valor, tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primria ou de apoio. importante compreender a cadeia de valores como um sistema de atividades interdependentes, ou seja, as atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, sendo estes elos relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Desta forma, a vantagem competitiva ocorre diante destes elos, entre as atividades alm das prprias atividades individuais. Atravs da otimizao e coordenao, resulta a vantagem competitiva. De forma prtica, para melhor se compreender, temos que os elos podem refletir a necessidade de coordenao de atividades, como no caso da pronta entrega, que pode exigir a coordenao de atividades em operaes, logstica externa e servios. Com relao ao comprador, uma cadeia de valores tambm estabelecida e a compreenso desta se faz importante. Entender a razo da utilizao de produtos, e de que forma estes produtos se relacionam com as demais atividades exercidas pelo comprador, permite uma melhor compreenso da sua cadeia de valores e, consequentemente, permite empresa e indstria, atender mais adequadamente suas necessidades, possibilitando o desenvolvimento de vantagens competitivas. Porter (1990, p.49) tambm estabelece o escopo competitivo como de grande poder na vantagem competitiva, pois traa a configurao e a economia da cadeia de valores. Estabelece portanto quatro dimenses do escopo que afetam a cadeia de valores, a saber: - escopo de Segmento variedades de produtos produzidos e de compradores atendidos; pode resultarem vantagem competitiva de enfoque; - escopo Vertical at que ponto as atividades so executadas internamente ao invs de por empresas independentes; a cadeia de valores permite a identificao de benefcios potenciais da integrao; - escopo Geogrfico a variedade de regies, pases ou grupos de pases em que uma empresa compete com uma estratgia coordenada. Pode intensificar a vantagem competitiva se o compartilhamento ou a coordenao de atividades de valor reduzir o custo ou acentuar a diferenciao; - escopo da Indstria a variedade de indstrias afins em que a empresa compete com uma estratgia coordenada; pode reduzir o custo ou acentuar diferenciao; De acordo com Porter, a cadeia de valores oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo, assim, ser utilizada para examinar como so as atividades em uma empresa, e como poderiam ser agrupadas.

A vantagem competitiva descreve o modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva (Porter, 1990, p.23). Ela no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Tem portanto sua origem nas inmeras atividades distintas que um empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Assim, a viso da cadeia de valores compreende todas as etapas e elos do processo e a forma como estes elos proporcionam vantagem competitiva, ou seja, como eles se relacionam de forma a desenvolver diferenciaes e posicionamentos superiores para a empresa dentro do contexto de uma determinada indstria. De forma complementar, Hamel e Prahalad (1995, P.234) conceituam competncia essencial como uma integrao de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. Neste sentido, para os autores pouco provvel que uma competncia essencial se baseie um nico indivduo ou em uma pequena equipe. Salientam ainda que, para administrar o estoque de competncias especficas de uma empresa, representadas pela soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nvel pessoal quanto de unidade organizacional, a alta gerncia deve ser capaz de desmembrar essas competncias em seus componentes, at o nvel de indivduos especficos com talentos especficos. De acordo com Thompson e Strickland III (2000, p. 153), uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tiver vantagem sobre as rivais para atrair clientes e defender-se contra foras competitivas. Assim, estes autores exemplificam algumas fontes de vantagem competitiva como: produto mais bem feito do mercado, servio superior, custos mais baixos, localizao mais conveniente etc. Ressaltam que, entretanto, essencial ter como objetivo proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior. Para estes autores, a vantagem competitiva normalmente conseguida empregando-se uma estratgia ofensiva criativa que no seja facilmente impedida pelos rivais. Levi (1986) acrescenta que as empresas se esforam para obter liderana, ou seja, vantagem competitiva. Assim, segundo suas concepes, as nicas decises realmente estratgicas seriam aquelas relativas ao portfolio de negcios da empresa e ao seu posicionamento. Em outras palavras, as decises estratgicas seriam referentes escolha dos ramos de negcio nos quais a empresa pretende atuar e postura que a empresa dever tomar para atuar de forma competitiva nesses negcios. Segundo Levi (1986), as decises de posicionamento devem levar em considerao os enfoques de produto e mercado que a empresa deseja delimitar. Assim, a empresa define a amplitude do mercado que ela deseja conquistar, assim como posiciona, estrategicamente, as caractersticas de seus produtos ou servios em funo do perfil desse mercado. Vasconcelos e Cyrino (2000) buscam, em seu estudo, analisar as principais correntes tericas que tratam da vantagem competitiva, avaliando a necessidade de convergncia entre estratgia empresarial e teoria organizacional, identificando diversas correntes que se utilizam de abordagens conceituais diferentes. Assim dividem as Teorias de Estratgia Empresarial que tratam da vantagem competitiva em dois eixos principais: o primeiro classifica os estudos segundo sua concepo da origem da vantagem competitiva, onde o posicionamento, a concorrncia, o atributo exterior organizao so considerados e o segundo discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrncia. Desta forma, os autores estabelecem um quadro onde se pode visualizar estas correntes distintas (figura 5). Os autores concluem que a possibilidade de convergncia entre estratgia e teoria pode propiciar espao para ambas se enriquecerem mutuamente, ganhando em poder explicativo dos diversos aspectos das realidades sociais e econmicas. 1 Anlise estrutural da indstria 3 Processo de mercado A vantagem competitiva explica-se por fatores externos Organizao industrial: modelo Escola Austraca (Hayek, Schumpeter) (mercados, estrutura das SCP Anlise de posicionamento indstrias). (Porter)

2 Recursos e competncias A vantagem competitiva explica-se por fatores internos Teoria dos Recursos especficos firma. Estrutura da indstria

4 Capacidades dinmicas Teoria das Dinmicas Capacidades

Processos de mercado (market process) Esttica: equilbrio e estrutura Dinmica: mudana incerteza Figura 5 As correntes explicativas da vantagem competitiva (Vasconcelos e Cyrino, 2000)

6.

Vantagem competitiva das naes (modelo Diamond de Porter)

O modelo desenvolvido por Michael Porter em seu livro A vantagem competitiva da naes se refere aos determinantes da vantagem nacional, e busca dar respostas ao questionamento Por que um pas obtm xito internacional numa determinada indstria?. No desenvolvimento de sua teoria, Porter (1993) estabelece a resposta a este questionamento em quatro amplos atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e promovem (ou impedem) a criao da vantagem competitiva. So estes os atributos estabelecidos por Porter (1993, p. 87-88) conforme a figura 6. Este modelo conhecido como o Modelo diamante de Porter. Este modelo determina portanto, os atributos que devem ser considerados uma nao de sucesso, sendo: 1. 2. 3. 4. Condies de fatores Condies de demanda Indstrias correlatas e de apoio Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas

Figura 6 - Determinantes da vantagem nacional. Porter (1993) Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas

Condies de fatores

Condies de demanda

Indstrias correlatas e de apoio

Estes fatores agem, portanto, tanto de forma individual como em conjunto, afetando o desenvolvimento competitivo da empresa. De acordo com Porter (1993, p. 87), as empresas conseguem vantagem competitiva quando as suas bases nacionais permitem e apiam a acumulao mais rpida possvel de bens e prticas especializadas, por vezes em conseqncia apenas de uma maior empenho. Assim, a determinao do xito de um pas em determinada indstria ou segmento desta, depende dos componentes do diamante serem mais favorveis. No entanto este ambiente favorvel se caracteriza tambm como altamente dinmico e competitivo e certamente algumas empresas sero favorecidas em detrimento de outras. A base do modelo diamante se caracteriza pela interdependncia entre os determinantes do modelo. um sistema mutuamente fortalecedor, ou seja, a existncia de um atributo favorvel no necessariamente levar vantagem competitiva caso os outros atributos no sejam favorveis. Porter (1993, p.89) estabelece que so necessrias vantagens por todo o diamante para obter e manter o sucesso competitivo nas indstrias que exigem conhecimento intensivo e constituem a espinha dorsal das economias adiantadas. A exceo pode ocorrer no caso de indstrias dependentes de pouca tecnologia ou sofisticao. No entanto, a vantagem em todo determinante no pr-condio para a vantagem competitiva, mas o fortalecimento mtuo determina benefcios que os concorrentes estrangeiros tm dificuldade de neutralizar. O acaso e o governo so dois elementos complementares no sistema. O acaso, caracterizado por acontecimentos fora do controle da indstria e do prprio pas (guerras, polticas, descobertas tecnolgicas bsicas etc.) criam descontinuidades capazes de remodelar uma indstria, abrindo oportunidades para que empresas de um pas suplantem as de outro. O governo tem a capacidade de melhorar ou piorar a vantagem nacional, principalmente quando relacionados poltica, podendo suas aes afetar diretamente cada um dos elementos do diamante. Portanto, como citado anteriormente, tratando-se de um sistema os elementos componentes, agem de forma a fortalec-lo, dando condies s indstrias de determinado pas de estabelecerem vantagens competitivas, sendo o governo um dos principais catalisadores de aes, capaz de encorajar e impulsionar estas empresas a buscarem cada vez maiores objetivos e mais altos desempenhos. Condies de fatores Refere-se posio do pas nos fatores de produo, como trabalho especializado, terra, recursos naturais ou infra-estrutura, necessrios competio em determinada indstria, termos estes comuns teoria econmica e do comrcio. Os fatores criados dentro do pas so mais importantes para a vantagem competitiva do que os fatores herdados, levando-se em considerao, portanto, a capacidade em manter e aperfeioar as tecnologias e os prprios recursos. A perspectiva de escassez e dificuldade e alocao de recursos, na maioria das vezes, que determina o esforo e a capacidade das indstrias de determinado pas em criar e desenvolver vantagem competitiva. Os fatores podem ser agrupados em diversas categorias destacando-se: recursos humanos, recursos fsicos, recursos de conhecimento, recursos de capital e infra-estrutura. Para cada indstria, a combinao destes fatores ocorrer de formas diferentes. No entanto, Porter (1993, p.92) salienta que a vantagem competitiva advinda dos fatores depende da eficincia e efetividade com que so distribudos. Estabelecendo uma hierarquia entre os fatores, Porter distingue dois tipos de fatores, os bsicos, que incluem os recursos naturais, clima, localizao, mo-de-obra no especializada, dvida de capital e os adiantados, que incluem a moderna infra-estrutura de comunicao de dados digital, pessoal altamente educado, institutos de pesquisa em disciplinas sofisticadas. Os fatores adiantados se constituem em fonte mais significativa para a vantagem competitiva, ao contrrio dos fatores bsicos, proporcionando produtos superiores e diferenciados e tecnologia protegida por direitos de propriedade. A vantagem construda com base em fatores bsicos normalmente passageira, durando at que alguma nao nova seja capaz de alcan-los. Condies de demanda

A natureza da demanda interna para os produtos ou servios da indstria o segundo fator determinante da vantagem competitiva nacional, pois determina o rumo e o carter da melhoria e inovao nas empresas. Neste sentido, a qualidade da demanda interna mais importante do que a quantidade para a determinao da vantagem competitiva. A capacidade de interpretar a necessidade do comprador d s empresas a capacidade de desenvolver vantagens competitivas mais adequadamente do que as empresas de pases rivais. A existncia de compradores mais exigentes e que pressionam as indstrias aumentam potencialmente esta condio, desenvolvendo a capacidade da indstria de antecipar as necessidades de consumo, estabelecendo assim um posio mais competitiva perante a concorrncia. Ao contrrio do que se possa imaginar, a globalizao no torna menos significativa a demanda interna. A proximidade gera maior ateno e sensibilidade, reduz custos, e as afinidades culturais tornam mais claras as comunicaes. Aumenta a confiana da empresa mediada que as empresas se tornam mais capazes de perceber e atender as necessidades destes consumidores. Porter determina trs caractersticas da demanda interna significativas para a vantagem competitiva nacional: Estrutura da demanda do segmento: seu papel mais significativo est na determinao da ateno e das prioridades das empresas de um pas, onde segmentos maiores recebem mais ateno e segmentos menores recebem menor prioridade. Assim, pequenos pases podem ser competitivos em segmentos que representam parcela importante da demanda local, mas parcela pequena da demanda em outros lugares, mesmo que o tamanho absoluto do segmento seja maior em outros pases. A existncia de grandes segmentos que exigem formas mais sofisticadas de vantagem competitiva muito valiosa. Firmas locais podem aperfeioar sua vantagem competitiva com o tempo, criando posies mais sustentveis. Compradores sofisticados e exigentes: compradores internos exigentes com relao ao produto ou servio so certamente fonte de vantagem competitiva. Sua proximidade cultural e fsica facilita a percepo de tendncias, alm de pressionar as empresas ao atendimento de alto nvel. Dessa forma, com o tempo, as empresas aperfeioam sua vantagem competitiva. Diversos so os fatores que geram fortes necessidades tanto nos compradores quanto na indstria, destacando-se razes geogrficas, clima, disponibilidade de recursos naturais, tributao, rgidos padres de qualidade e normas sociais. Estes fatores podem ser os norteadores tanto das exigncias dos compradores quanto do desenvolvimento da vantagem competitiva das empresas. As paixes nacionais so tambm fortes indcios do nvel de exigncia dos compradores de um pas. Necessidades precursoras do comprador: a vantagem adquirida se as necessidades dos compradores nacionais prenunciarem a dos compradores de outros pases. Estimula o aperfeioamento constante dos produtos e a capacidade de competir em segmentos novos. importante compreender que as necessidades internas rigorosas beneficiam a vantagem competitiva nacional apenas se forem prenncios de necessidades de outros lugares. Quando idiossincrticas ao pas, enfraquecero a vantagem competitiva das empresas locais. Outros fatores de importncia referentes condio de demanda, relatados por Porter (1993), se relacionam ao tamanho da demanda e padres de crescimento. Um mercado interno de grandes propores pode levar vantagem competitiva quando relacionado a produo em escala incentivando investimentos em grandes instalaes, tecnologia e melhoramentos produtivos. Um nmero maior de compradores independentes evita a estagnao, criando um ambiente melhor para a inovao. A taxa de crescimento da demanda interna, quando alta, leva adoo de tecnologias mais rapidamente e com menor receio, o contrrio de baixas taxas de crescimento que levam resistncia inovaes. A demanda interna inicial, levando-se em conta ser prenncio das necessidades de outros pases, propicia empresa local se consolidar na indstria antes dos rivais estrangeiros. A saturao precoce fora a necessidade de inovao e aperfeioamento. Intensifica a rivalidade local, forando a reduo de custos e eliminando as firmas mais fracas. Indstrias correlatas e de apoio Refere-se presena ou ausncia, no pas, de indstrias abastecedoras e indstrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas. As vantagens criadas se relacionam ao acesso eficiente, precoce, rpido e at mesmo, preferencial maioria dos insumos economicamente rentveis. A

capacidade de coordenao constante estabelecida pelos fornecedores, no entanto, a maior vantagem a ser estabelecida, pois a disponibilidade de componentes e insumo global. Assim, fornecedores internos geram vantagem medida que o estreito relacionamento permite o desenvolvimento de novos mtodos e oportunidades de aplicao de tecnologias novas e o acesso a estes se torna mais fcil. Ter fornecedores competitivos internos prefervel do que recorrer a fornecedores estrangeiros, pois o mercado interno muito visvel aos fornecedores locais, a proximidade da administrao e tcnica maior, a aproximao cultural e at mesmo o orgulho so fatores que aumentam a possibilidade de gerar vantagem competitiva. As indstrias correlatas segundo Porter (1993, p.123) so aquelas nas quais as empresas, ao competir, podem coordenar ou partilhar atividades na cadeia de valores, ou aquelas que envolvem produtos complementares. A participao mtua em atividades pode ocorrer no desenvolvimento de tecnologia, manufatura, distribuio, comercializao ou assistncia. Assim, a presena no pas de uma indstria correlata de sucesso internacional oferece oportunidades de informao e intercmbio tcnico, mais ou menos como no caso dos fornecedores internos. A presena, portanto, no pas, de diversas indstrias correlatas, permite um maior desenvolvimento tecnolgico e consequentemente possibilita o estabelecimento de vantagens competitivas para as indstrias a elas relacionadas, pois geram recursos e tecnologias essenciais ao desenvolvimento destas vantagens competitivas. Estratgia, estrutura e rivalidade de empresas O quarto determinante da vantagem competitiva nacional numa indstria se refere s condies que, no pas, governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna. importante compreender que nenhum sistema administrativo universalmente adequado, ou seja, a depender das condies, dos recursos disponveis as prticas administrativas e de organizao sero estabelecidas de acordo com a melhor adequao empresa, indstria ou pas em questo. Aspectos educacionais, sociais, histricos e religiosos so determinantes e especficos, sendo que o processo administrativo deve se adequar s fontes de vantagens competitivas disponveis ou estabelecidas. A capacidade da empresa competir globalmente constituda destes aspectos, alm de outros determinantes, como presso da saturao do mercado interno ou a rivalidade local e a influncia da demanda internacional. Desde as atitudes administrativas, polticas governamentais, facilidade do aprendizado de lnguas e idiomas, so fatores essenciais ao desenvolvimento de relacionamentos na busca de vantagens competitivas. Segundo Porter, as metas dentro e fora do pas devem estar alinhadas com as fontes de vantagem competitiva para que se obtenha o xito esperado na indstria. Assim, dedicao e empenho so fundamentais e as metas das empresas e dos indivduos que trabalham e dirigem as empresas, sendo bem alinhadas, so determinantes do sucesso de determinadas indstrias. Com relao rivalidade interna, percebe-se que, na competio global, empresas bemsucedidas competem vigorosamente em seu pas, onde a presso mtua gera melhoras e inovao. Neste sentido, a competio interna se torna um ingrediente vantagem competitiva, pois elimina a eficincia esttica e a dependncia do mercado local. benfica, pois cria presso mtua para a melhoria, sendo que o sucesso de um rival interno indicao da possibilidade de avano, atraindo novos rivais indstria. Agua as vantagens internas e pressiona as empresas locais a vender no exterior, para crescer. Cria a necessidade de busca de fatores superiores, para criar vantagens competitivas sustentveis, diante do fato de que a vantagem de fatores comuns para todos elimina por si esta vantagem. Acaba com atitude de dependncia das vantagens de setores bsicos existentes tambm para os rivais locais. Ao mesmo tempo que a busca por abordagens alternativas cria produtos e servios que cobrem diversos segmentos, estas aes levantam barreiras contra a penetrao estrangeira, fortalecendo a indstria. Elimina as formas de interveno governamental como subsdios, reserva de mercado, favoritismos, que sufocam as inovaes ou embotam a competio. 7. Consideraes finais

Diante do referencial terico apresentado, compreende-se a necessidade cada vez maior das empresas, independente de seu tamanho ou indstria qual pertence, se posicionarem competitivamente perante o mercado em que atuam. O dinamismo das empresas da atualidade se torna carter diferenciador e imprescindvel para sua sobrevivncia. Portanto, a compreenso do ambiente onde atuam, avaliando fatores que interferem positivamente ou negativamente, aliados s competncias desenvolvidas e oportunidades oferecidas, se caracterizam como o potencial para o seu desenvolvimento. Independentemente do modelo a ser seguido, ressaltando que cada um deles traz formas de anlise pertinentes e devem ser adaptados a cada realidade individualmente, importante que se estabeleam ou se construam pontos de vantagem sobre os demais elementos componentes da indstria em questo. O fator ou fatores diferenciadores, bem como sua manuteno e aperfeioamento, que fortalecero a posio desta empresa ou indstria no mercado. Assim, recursos, no s materiais, financeiros e econmicos, mas tambm humanos devem ser desenvolvidos com o intuito de estabelecer a vantagem competitiva de forma consistente. Neste sentido, diversos so os autores que buscam estabelecer novos direcionamentos tericos de forma a servir de suporte s novas perspectivas e necessidades do ambiente, tanto empresarial quanto acadmico. A utilizao deste suporte, de forma consciente e bem direcionada, pode tambm ser um dos grandes fatores diferenciadores. 8. Bibliografia AKTOUF, O. Governana e pensamento estratgico: uma crtica a Michael Porter. RAE, Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.42, n.3, p.43-53, jul./set. 2002. ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1991. 265p. ANSOFF, H. I.; MCDOWELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. 540p. AZEVEDO, G.M. de; SILVA, G.S.F.; CARVALHO, H.F.; SILVA, J.F. da. Dissuaso de entrada, teoria dos jogos e Michael Porter: convergncias tericas, diferenas e aplicaes administrao estratgica. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v.9, n.3, p. 65-79, jul./set. 2002. CARNEIRO, J.M.T.; CAVALCANTI, M.A.F.D.; SILVA, J.F. da. Porter revisitado: anlise crtica da tipologia estratgica do mestre. Revista de Administrao Contempornea, Rio de Janeiro, ANPAD, v.1, n.3, p.730, set./dez. 1997. CERTO, C.S.; PETER, J.P. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. GAJ, L. Administrao estratgica. So Paulo: tica, 1995 HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995, 377 p. HAMEL, G. Strategy as revolution. Harvard Business Review, p.69-82, July-August, 1996. KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998, 725 p. LEVI, A.R. Estratgia em ao. So Paulo: Atlas, 1986. MINTZBERG, H. Generic business strategies. In: In: MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 3rd ed. New Jersey, Prentice Hall, 1996. OLIVEIRA, D.P.R. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991, 381 p. PORTER, M.E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1986. PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990, 512 p. PORTER, M.E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro, Campus, 1993, 897 p. PORTER, M.E. How competitive forces shape strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 3rd ed. New Jersey, Prentice Hall, 1996. THOMPSON JR., A.A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e controle. So Paulo: Pioneira, 2000, 431 p.

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