PLANEJAMENTO A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO J imaginaram construir um arranha-cu com os detalhes todos guardados na memria?

O tamanho exato de cada degrau de cada escada, a altura exata de cada p direito, de cada porta, janela, largura dos corredores, elevadores, tubulaes de gua, energia eltrica, gs, telefone, internet, TV, ar condicionado, detalhes de acabamento de cada ambiente etc. Para isto existe o projeto onde se detalha cada item e se evita esquecimentos graves capazes de comprometer a prpria realizao da obra. Esta a verdadeira dimenso da necessidade de planejamento para qualquer outro tipo de obra de qualquer rea e no por acaso que vive-se ouvindo expresses do tipo: Projeto Cultural, Projeto Social, Projeto Educacional, Projeto Poltico, Projeto de Vida. Planejar no significa apenas buscar o registro dos detalhes para evitar esquecimentos. bem mais do que isso. Planejar ordenar as aes. estabelecer o passo a passo de maneira a se ter uma sequncia lgica na realizao de qualquer trabalho. Apesar de, at aqui, termos apenas arranhado o conceito pleno de Planejamento, j se pode perceber a inexorvel necessidade de faz-lo por escrito e o mais completo possvel. No difcil entender que cada minuto consumido na elaborao minuciosa de qualquer projeto capaz de economizar horas, dias, semanas, anos na fase de sua implementao. Um bom planejamento consegue minimizar todos os tipos de perdas de tempo, de espao, de dinheiro. O tempo que se perde planejando reconquistado com juros e correo monetria no momento de se dar a partida para a construo da idia. A importncia do Planejamento tal que, se no for feito, melhor ser nem comear a realizar qualquer sonho. Melhor mant-lo como sonho do que teimar e transform-lo num pesadelo. Afinal de contas, na verdade, planejar acaba ticando mais barato do que improvisar compulsivamente. O QUE PLANEJAMENTO? Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe de projetos. Tais como: Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de deciso. Praparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel (Peter Drucker). Em resumo, o tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo. Ao planejada versus ao improvisada. Seria possvel uma vida ou uma sociedade totalmente planejada? No. Da a coexistncia das duas formas de agir Planejar = antecipar racionalmente uma ao, um resultado que se quer uma guerra ou batalha, uma construo, uma reorganizao do espao. 1

Pressupe um Plano Existe desde a pr-histria, mas se expandiu com o pensamento racional O QUE PLANO? uma antecipao do futuro com objetivos e meios ou recursos, levando em conta um tempo com suas etapas ou fases. Vem depois (ou a partir) de um diagnstico, um estudo da realidade onde se vai intervir; ao diagnstico seguese um prognstico e deste propostas de ao. Um Plano deve levar em conta: 1. Tempo (curto, mdio ou longo prazo) 2. Espao ou rea de abrangncia 3. Atividade, setores abrangidos 4. Recursos disponveis 5. Estratgias a serem implementadas e o Cronograma Plano e Projeto: as diversas interpretaes: 1. Projeto como um pr-plano (projeto de pesquisa, novos projetos); 2. Projeto como algo tcnico, mais fechado, e plano como algo mais aberto e flexvel; 3. Plano como algo tcnico e projeto mais aberto (projeto poltico, por exemplo). O PLANEJAMENTO SE LIMITA AO PLANO? NO. Ele um processo contnuo, no qual deve existir uma implementao com uma srie de etapas, um acompanhamento, e o plano pode ser modificado em funo de fatores imprevistos ou da constatao de sua insuficincia ou inoperncia. Alm disso, o processo de planejamento costuma ter vrios planos sucessivos ou s vezes complementares. Dilemas do planejamento: 1. Tcnica(razo, cincia) versus Poltica (quem manda, quem decide e para quem). 2. Planejamento tecnocrtico versus planejamento democrtico ou participativo. TIPOS DE PLANEJAMENTO QUANTO NATUREZA: Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional Planejamento Estratgico Fixa a natureza da organizao: misso, estratgias, objetivos. Responsabilidade: direo geral (alta administrao). Planejamento Ttico Serve para gerenciar recursos visando atingir os planos estratgicos (projetos, aes etc.). Responsabilidade: executivos da diretoria e subordinados (nvel mdio). 2

Planejamento Operacional Objetiva otimizar as operaes, elaborao de procedimentos, visando a realizao dos planos estratgicos e tticos. Responsabilidade: chefes de departamento (nvel baixo).

QUANTO AOS OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS Planejamento Permanente (Polticas) Planejamento de Uso nico (Programas/Projetos) Planejamento Permanente Fixa a natureza e o contedo durante longo prazo de: polticas, procedimentos, regras e regulamentos. Planejamento nico Servem a um propsito especfico, durante um perodo limitado e depois so trocados, modificados ou descartados. Ex.: Programas, projetos, oramentos. QUANTO AO TEMPO Planejamento de longo prazo Planejamento de mdio prazo Planejamento de curto prazo A INTEGRAO DO CURTO, MDIO E LONGO PRAZO NO BALANCED SCORECARD As quatro perspectivas do BSC permitem um balano entre os objetivos de curto, mdio e longo prazo. Segundo Kaplan e Norton (2004, pg. 49-51) a estratgia compe-se de temas complementares simultneos que abrangem horizontes temporais prprios a cada tema estratgico, que precisam ser desenvolvidos de forma simultnea e compartilhada, preservando as suas relaes de interdependncia e seu papel estratgico. As empresas que adotam uma estratgia de liderana de produto tm como alavancador principal seus processos de inovao. As empresas que seguem a estratgia de baixo custo total destacam-se nos processos de gesto operacional. As empresas que focam no relacionamento e solues para os clientes focam nos processos de gesto de clientes. Mesmo tendo nfase em algum grupo de processos, fruto de seu posicionamento estratgico, as empresas ainda devem seguir uma estratgia balanceada e investir na melhoria dos processos dos quatro grupamentos. 3

As economias de custo resultantes da melhoria da eficincia dos processos operacionais geram benefcios rpidos, de curto prazo, quando se esgotam na sua capacidade de gerar resultado e na sua capacidade de gerar sustentabilidade. Estas economias resultantes do incremento da eficincia dos processos constituem-se no foco do movimento da reengenharia, que se mostrou eficaz no curto prazo, mas no mdio/longo prazo revelou suas falcias, ao reduzir performance por eliminar competncias essenciais e produzir desmobilizao do capital humano e organizacional, e que resultou numa imagem de ineficincia e fracasso que so histricos, e que agora, numa perspectiva de longo prazo, merecem uma reflexo. Uma teoria pode dar certo por um tempo, e depois se esgotar, pois no havia sido testada no longo prazo, quanto entram em ao os paradigmas sistmicos dos limites do crescimento. O aumento da receita decorrente da melhoria do relacionamento com os clientes produz resultados a mdio prazo, dentro de 12 a 24 meses. Os processos de inovao so processos de maturao mais demorada, e levam mais tempo para produzir receita e melhorar as margens, e podemos esperar de 24 a 48 meses para que os plenos resultados da inovao XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2005 apaream. A captao dos benefcios gerados pelos processos regulatrios e sociais leva sempre mais tempo, medida que as empresas evitam autuaes e litgios, melhoram sua imagem como empregadoras e empresas cidads, e passem a condio de fornecedores preferidos fruto da dedicao s comunidades selecionadas. A figura abaixo demonstra esta caracterstica de balanceamento simultneo dos temas estratgicos de curto, mdio e longo prazo, sistematizados num processo integrado de gesto. As empresas executam centenas de processos ao mesmo tempo, cada um criando valor de alguma forma. Os processos selecionados como crticos devem pertencer aos quatro grupamentos. Desta forma, equilibra-se o processo de gerao de valor entre o curto e o longo prazos, garantindo-se assim o valor sustentvel no tempo para os acionistas. NVEIS DE PLANEJAMENTO NECESSIDADES HUMANAS: Educacional De Desenvolvimento De Expanso Industrial Habitacional VARIVEIS DO PROCESSO: Social Econmica Administrativa REA DE COMPETNCIA: Municipal Regional Estadual Nacional GLOBALIDADE/ABRANGNCIA: Global Parcial Setorial 4

Nveis de Implantao: Macro Micro Misto Tipo de Entidade: Governamental Privado Prazos/Ritmo: Semanal Mensal Semestral Anual Tempo/Resultados: Curto prazo Mdio prazo Longo prazo Detalhamento: Plano Projeto Programa Poltica ASPECTOS QUE DIFERENCIAM OS PLANEJAMENTOS Nvel das decises: o planejamento estratgico sempre realizado nos escales mais elevados da empresa; Dimenso temporal: o planejamento estratgico tem sempre um alcance maior no tempo, do que o plano operacional; Amplitude de efeitos: as decises envolvidas no planejamento estratgico envolvem a organizao como um todo e no simplesmente uma parte dela.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO HISTRICO Aps a Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratgico transferidos da rea militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento estratgico. Esse percentual subiu para 85% em 1966. Evoluo do Pensamento Estratgico: Planejamento Financeiro Planejamento de Longo Prazo Planejamento Estratgico Administrao Estratgica Gesto Estratgica CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO um processo de formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela esta atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1984, p.133- 136). DEFINIES DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). concebido para a organizao como uma totalidade. Em geral, parte de cima para baixo, envolve a organizao como um sistema integrado e focado no longo prazo (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.41 2). [...] deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). Declarao de Misso Elemento que traduz a responsabilidade e pretenses da organizao, define o negcio e delimita seu ambiente de atuao. Viso de Negcios Mostra a imagem real da organizao, no momento do estabelecimento de seus propsitos futuros; Diagnstico Estratgico Externo Antecipa ameaas e oportunidades para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos organizacionais; Diagnstico Estratgico Interno Situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando-as as suas foras e fraquezas e cria estratgias de ao que visam o ajuste e o alinhamento organizacional ao ambiente; Fatores-Chave de Sucesso Evidenciam questes realmente crticas para a organizao, identificadas a partir da anlise do diagnstico; 6

Sistemas de Planejamento Estratgico Alimentados por dados, informao e conhecimento, esses sistemas alimentam o planejamento, ajustando-o avaliando-o, formulando estratgias, polticas, programas, planos etc; Anlise dos Pblicos de Interesse Consiste na identificao dos grupos e de seus interesses e poderes de influncia com respeito misso da organizao; Formalizao do Plano Um plano estratgico um plano de ao. necessrio implant-lo por meio de programas e projetos especficos; Auditoria de Desempenho e Resultados Rever o que foi implantado para decidir novos rumos do processo de planejamento.

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Avaliao Estratgica Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas do mercado). Definio das Prioridades Identificao e definio dos principais focos de necessidades e objetivos da empresa, visando potencializar suas foras e minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo-as em possveis foras. Programao das Aes Definir quem vai fazer, o que ser feito, como ser feito, quando ser feito e quanto custar para ser realizado. Monitorao Acompanhar todas as etapas para garantir que seguiro o planejamento previsto e atingir o sucesso almejado. Com estas aes mnimas realizadas anualmente, a empresa ter condies e ferramentas suficientes para caminhar durante o ano e contornar imprevistos que venham a surgir, considerando que ter realizado uma anlise das possibilidades com antecedncia. Conseguir, desta forma, prever custos, delegar tarefas, otimizar tempo e potencializar resultados. Basta apenas ter foco e dedicao. 7

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA EMPRESA A evoluo mercadolgica tem proporcionado situaes em que cada vez mais as empresas precisam se organizar e definir seus objetivos e estratgias anuais, para que possam atingir os resultados esperados e, at mesmo, contornar possveis situaes que comprometeriam o sucesso dos negcios. Para tanto, torna-se necessrio o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico deve ser feito anualmente, para assim, traar os objetivos e metas do ano seguinte ou do que est se iniciando, definindo um projeto consistente para a organizao. O Planejamento Estratgico , na verdade, a construo de um projeto comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsvel pela gesto da empresa. Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos so vrios e os empresrios se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributria ou por que a economia est ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Pode-se encarar a situao por outra tica: a falta de planejamento. Corriqueiramente, as micro e pequenas empresas no fazem um planejamento antes de iniciar o negcio, muito menos aonde se quer chegar com o empreendimento. Geralmente acontece assim: tem-se a idia, abre-se a empresa e espera-se o cliente entrar. S visa-se o lucro. investido quase todo o capital prprio e ainda dinheiro de emprstimos numa viso slida de crescimento. Logo depois, perde-se dinheiro, o negcio e adquire-se muita dvida. As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noo do que fazer e o grande diferencial entre o negcio bem sucedido e um beira da falncia, est em saber como se planejar para disputar o mercado e manter-se sobrevivente a ele. cada vez maior o nmero de empresas no Brasil que, diante da complexidade no cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas ferramentas. Muitas dessas empresas j perceberam que os desafios e as ameaas com as quais se deparam diariamente, so tambm oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados para seus produtos. O que eles fizeram, ento? Eles planejaram estrategicamente o futuro de sua empresa. Por sua vez o futuro de uma empresa ser os resultados das aes que esto sendo realizadas agora. Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratgico lanar as bases para a construo de um futuro promissor e a gerao de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanas que sempre ocorrero. Portanto, a importncia do planejamento no universo administrativo est relacionada diretamente ao futuro de qualquer organizao, mas um planejamento estratgico sempre eficiente? Desde que no seja utpico ser. Os objetivos traados devero ser ousados, mas alcanveis, segundo Rebouas (2001 [...] os gestores deveriam entender que primordial as empresas obterem um planejamento estratgico estruturado, pois s assim poderiam delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcanar ou se aproximar o mais possvel desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira no deu certo, o gestor sabe como direcionar para outra opo no momento certo e de forma adequada. Com relao s empresas no Brasil, normalmente os recursos da pequena e mdia empresa so limitados, por isso o planejamento mais essencial ainda, pois ele auxilia essas empresas a utilizarem melhor suas capacidades e minimizar a perda de energia em atividades que no dirigem para o caminho correto. Mas somente ser efetivo com a participao de toda a liderana e o comprometimento de toda uma equipe. Empregados, supervisores e a mdia gerncia devem estar familiarizados com a administrao estratgica, essa apreciao ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais prximas da administrao da organizao, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as atividades tornam-se mais eficazes.

A Implementao do Planejamento Estratgico Para a elaborao e a implementao planejamento estratgico das empresas faz-se necessrio que o gestor obtenha conhecimentos tericos necessrio para melhorar sua aplicao, isso obtido como uma otimizao da base de sustentao no processo decisrio. preciso planejar, planejamento algo que todos concordam, muitos fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fazem adequadamente. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organizao quer atingir, demandando reavaliao constante e slido trabalho em equipe. O objetivo maior do Planejamento Estratgico desenvolver estratgias que guiaro a organizao a obter um melhor desempenho e, consequentemente, um melhor resultado. Existe, portanto, um modelo ideal de planejamento estratgico? A resposta no. Na verdade existem vrios modelos que so altamente eficazes. O ponto da questo a organizao encontrar qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade. O planejamento deve ter o seu incio com o levantamento de dados para conhecimento do ambiente de atuao. Depois devem ser determinados os objetivos e definidas as aes a serem desenvolvidas. necessrio acompanhamento e avaliao contnua por meio de um sistema de informaes gerenciais eficaz, uma estrutura de organizao bem delineada e aceita por todos, o que exige uma equipe coesa, todos falando a mesma lngua. Portanto, no incio do trabalho compreende uma fase de diagnstico da aplicao destes conceitos, ou seja, at que ponto a concepo do negcio da empresa est clara para seus lderes principais. Alm disso, deve ficar tambm evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de construo de cenrios futuros que estruturem as incertezas que as mudanas esto provocando nos negcios. Finalmente, o conceito atual de negcios aplicado perante os cenrios futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competncias que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano Estratgico em si consiste em objetivos e aes estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes. Alm da estruturao estratgica propriamente dita, a realizao de um trabalho deste tipo produz outras consequncias positivas: Alinhamento dos participantes estratgia da empresa, tanto por suas opinies durante a fase de diagnstico dos problemas quanto pela franqueza utilizada na discusso da viso de cada um a respeito da concepo atual do negcio da empresa. .0 esforo coletivo em discutir as divergncias existentes at a obteno de uma convergncia de opinio, condio fundamental para a obteno de uma viso estratgica compartilhada pela liderana. A compreenso detalhada de como se estrutura estrategicamente o negcio da empresa favorece a construo de um processo decisrio mais rpido e alinhado aos interesses da empresa e de seus clientes. Principais etapas da implementao de um plano estratgico: a) Diagnstico Estratgico De acordo com Cobra (1992), tudo comea como uma auto-avaliao acerca do negcio da organizao em que o negcio est e em qual deveria estar. nesse ponto, portanto, que tem incio a primeira fase do planejamento estratgico, que deve ter enfoque no momento atual, bem como no prximo desafio, afim de constituir na dimenso crtica para o sucesso permanente. O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir obter informaes norteando o seu direcionamento estratgico. 9

O diagnstico capta e mantm atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que lhes afetam. E com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes externos e internos. b) Anlise Externa Trata-se de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades como explica Chiavenato (1993). Mas o que pode determinar grande parte do sucesso de uma administrao a capacidade de adaptao s mudanas de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e s suas necessidades, pode ento obter uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Assim considera, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconmica; cultura; aspectos polticos e concorrncia. Segundo Peter Wright (2001) medida que a concorrncia domstica e externa se intensifica, e durante os perodos em que a influncia do governo nos negcios aumenta, a compreenso da administrao estratgica torna-se cada vez mais essencial. c) Oportunidades e Ameaas Uma das prticas importantes de um bom planejamento dentro da anlise externa, a verificao dos aspectos do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas. As oportunidades so fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Para Kotler (2000), a chave de oportunidades se uma empresa repousa sobre a questo de se pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que pode.m ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua. d) Anlise Interna De acordo com Chiavenato (1993), a anlise interna trata-se de uma anlise organizacional, ou seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui. Essas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo conduzido por todos dentro d uma empresa, de forma sistemtica. 10

Como tambm pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde as estratgias so de nveis emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. Por fim, faz-se necessrio salientar que o gestor somente estar apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver s ameaas e oportunidades identificadas externamente. Para o sucesso, considera-se de suma importncia que as empresa busquem a participao de todos e em diferentes cargos, para melhor implantao dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Tambm se verifica sob uma anlise interna onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.Essa anlise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa.

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