TABLA DE CONTENIDO La tabla de contenido es un mapa general de los temas y secciones que se tratan en el plan de negocios y es muy importante

debido a que algunos de los lectores no examinarn necesariamente el documento en el orden en el cual se haya presentado. Algunos nicamente darn un vistazo a su resumen ejecutivo, otros preferirn entrar en detalle en los temas de mayor inters. La tabla ayudar al lector o lectores a encontrar por donde iniciar su estudio. Se debe realizar un listado con los temas claves de cada captulo de su plan de negocios. Es recomendable realizar la paginacin correcta, esto facilitar la bsqueda de algunos captulos especficos del plan de negocios y permitir hacer revisiones futuras del plan con mayor facilidad.

TABLA DE CONTENIDO....................................................................................................1 INTRODUCCIN..................................................................................................................4 PLAN DE NEGOCIOS:........................................................................................................4 PORQUE HACERLO: ...................................................................................................4 QUE LO COMPONE:......................................................................................................5 CUALES SON LOS ERRORES EN SU ELABORACIN..........................................5 COMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO...................................................................5 DESARROLLO PLAN DE NEGOCIOS..............................................................................6 1. PAGINA DE TITULO.................................................................................................6 2. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................7 2.1 FUNCIN DEL RESUMEN EJECUTIVO..............................................................7 2.2 COMPONENTES DEL RESUMEN EJECUTIVO.................................................7 3. BREVE PANORAMA HISTRICO.........................................................................7 3.1. ESTADO ACTUAL DE LA INDUSTRIA..............................................................8 3.2. TENDENCIAS ECONMICAS..............................................................................8 4. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA...........................................................................9 4.1 SITUACIN PRESENTE .........................................................................................9 4.2 MISIN Y VISIN ..................................................................................................9 4.3 OBJETIVOS Y METAS...........................................................................................11 5. DEFINICIN DEL PRODUCTO..................................................................................13 5.1 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO....................................................................14 5.2. PRODUCTOS BSICOS.......................................................................................15 5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS..............................................................................16 5.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SU PRODUCTO...................................17 5.5 INVESTIGACIN Y DESARROLLO..................................................................17 5.6 ESTADO DE LA PROPIEDAD.............................................................................18 6. INVESTIGACIN DE MERCADOS...................................................................18
1

6.2 ANLISIS DE LA DEMANDA.............................................................................21 6.3 SEGMENTACIN DEL MERCADO Y MERCADO META.............................22 6.4 ANLISIS DE LA OFERTA - COMPETENCIA...............................................24 7. PLAN DE MERCADEO..................................................................................................26 7.1 7.2 ESTRATEGIA DE INTRODUCCIN AL MERCADO...................................26 ESTRATEGIA DE VENTAS................................................................................26

7.3 ESTRATEGIA DE PRECIOS.................................................................................28 7.4 CANALES DE DISTRIBUCIN............................................................................30 7.5 PUBLICIDAD Y PROMOCIN.............................................................................31 8 CLASE DE NEGOCIO Y VENTAJAS COMPETITIVAS...........................................33 8.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................35 8.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN......................................................36 8.3. GESTIN DEL TALENTO HUMANO...............................................................41 9. ANLISIS TCNICO.................................................................................................44 9.1 PROCESO PRODUCTIVO.....................................................................................44 9.2 DISTRIBUCIN DE PLANTA...............................................................................47 9.3 INVENTARIOS.........................................................................................................48 9.4 MEJORAMIENTO CONTINUO...........................................................................49 10. ANLISIS FINANCIERO...........................................................................................51 10.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES...................................................................51 10.2 ESTADOS FINANCIEROS..................................................................................54 10.3 INDICADORES FINANCIEROS........................................................................56 10.4 SISTEMAS DE FINANCIACIN........................................................................57 11. ANLISIS DE RIESGOS.............................................................................................58 11.1 RIESGOS EXTERNOS DE LA EMPRESA........................................................58 11.2 RIESGOS INTERNOS DE LA EMPRESA.........................................................59 12. ANLISIS SOCIAL......................................................................................................63 12.1 CONTRIBUCIN DIRECTA DEL NEGOCIO A LA SOCIEDAD.................64 12.2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ....................................................64 12.3 DESARROLLO SOSTENIBLE ...........................................................................64 13. DOCUMENTOS DE SOPORTE..................................................................................65

INTRODUCCIN El emprendedor es un agente de cambio y dinamismo. Es el encargado de crear oportunidades de empleo, desarrollo personal y comunitario, y el actor intelectual del progreso y desarrollo de una comunidad, regin o pas, pues a travs de sus operaciones comerciales y productivas, est generando valor agregado y riqueza que se traduce en el mejor estar de una poblacin. Al definir al emprendedor se debe decir que es aquel individuo que posee espritu constante de bsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo como parte innata de todo lo que realiza y que percibe los peligros y obstculos no como barreras, sino como retos a ser superados. El emprendedor disfruta de innumerables caractersticas como la constancia, la perseverancia, confianza en si mismo y en lo que ejecuta, firmeza en el momento de tomar decisiones, seguridad, adaptacin al cambio y a los riesgos, criterio etc,. Pero las que realmente enmarcan su personalidad son la innovacin y la creatividad que impone como sello en todo cuanto desarrolla y se refleja en logros concretos como calidad y productividad. Todas las personas poseen el atributo de ser emprendedoras, que se ve demostrado en la manera peculiar y receptiva con que cada uno resuelve los mas diversos problemas que se presentan a diario. La cuestin radica en descubrir la forma de desarrollar al mximo este potencial hasta lograr una transformacin sensible de alguna necesidad o problema a la que se le haya aplicado este talento. Por esto quien decida emprender el camino de montar su propio negocio debe prestar atencin en fomentar su talento empresarial, pues ser este el que genere ventajas competitivas y el que haga que su producto o servicio sea nico en el mercado. Algunos de los obstculos que le impiden decidirse a conformar su propio negocio se pueden resumir en: riesgo de perder su estabilidad econmica, falta de experiencia, carencia de recursos financieros para establecer su negocio, incapacidad personal, temor a fracasar, o tal vez miedo al mundo actual, el cual es demasiado competitivo y est sobresaturado de productos y servicios. Si deja a un lado estas concepciones pesimistas del mundo empresarial, ser consiente de las oportunidades y se dar cuenta de que el ser emprendedor est a su alcance y slo se necesita tener actitud, deseo y voluntad de creer en los sueos y hacerlos realidad.

PLAN DE NEGOCIOS:
QUE ES: Es un documento escrito que le permite al empresario enunciar de manera clara las ideas, propsitos, formas y resultados de su negocio, en sntesis LA VISION Empresarial. Permite a su vez Proyectar el negocio, prever obstculos y las posibles soluciones a las diferentes coyunturas que se presentan en el mercado. El plan de negocios describe claramente que es el negocio, quien manejar el negocio, y porqu su producto o servicio es nico en el mercado. Cada plan de negocios es diferente, como el emprendedor mismo y se adecua a las necesidades de cada uno. PORQUE HACERLO: Porque le ayuda a comprometerse y convencerse de la idea Conocer el entorno en el cual se va a desarrollar su empresa Carta de presentacin para posibles fuentes de financiacin Desarrollarse como un excelente administrador Brindar la practica acerca de condiciones competitivas, actividades promocinales y situaciones que pueden resultar ventajosas para su negocio Atraer inversionistas potenciales Establecer contratos en el largo plazo Mejorar la actividad de tomar decisiones de manera gil y prctica Determina la factibilidad tcnica y econmica del proyecto Establecer un plan de accin para todas las rea de su negocio

QUE LO COMPONE:

Pgina de titulo: Nombre del producto o servicio, razn social de la compaa, direccin, telfono y nombre de los autores del plan. Tabla de contenido: Lista secuencia del contenido del plan. Resumen ejecutivo: Sntesis del plan y de cada seccin, haciendo nfasis en la cuatro reas principales como son mercados, tcnico, financiero y administrativo. Definicin de la industria :Conocer el sector, las empresas que lo componen, aspectos de la competencia y crecimiento y desarrollo del mismo. Definicin de la compaa: Describe la plataforma estratgica de la compaa, que es y que ser en el futuro, con sus respectivos objetivos, metas y estrategias para desarrollarla. Estrategia del producto o servicio: Caractersticas del producto o servicio, haciendo nfasis en que lo hace nico, innovador y competitivo en el mercado, planes de investigacin y desarrollo, produccin y distribucin. Anlisis del Mercados: Define el mercado, los aspectos demogrficos y psicogrficos de la poblacin beneficiada con su proyecto, los productos de sus competidores y los riesgos del medio. Plan de Marketing: Estrategias de penetracin al mercado, promocin, publicidad y relaciones pblicas nacionales e internacionales. Anlisis administrativo: conocer en detalle las exigencias que tendr la estructura administrativa de nuestra empresa, los perfiles del personal requerido, manejo, lneas de autoridad de quienes llevaran la empresa al cumplimiento de su objetivo. Anlisis tcnico: Define las necesidades de infraestructura fsica, distribucin de planta, proceso productivo, materias primas e insumos, recursos humanos, maquinaria y equipo. Plan financiero: Requerimientos de capital de su compaa y las utilidades potenciales analizadas. Anlisis de riesgo: Consecuencias, efectos positivos o negativos potenciales y no previstos en las diferentes variables del proyecto. Anlisis social: Incidencias sobre la comunidad, pues de ella depende en gran parte el xito del negocio. Documentos soporte: Incluye soportes, resmenes, patentes, licencias etc.

CUALES SON LOS ERRORES EN SU ELABORACIN

Pensar que el producto o servicio tecnolgicamente es importante y comercializable y puede convertirse en un negocio factible y rentable. Pensar que el negocio ser exitoso con el slo hecho de contar con suficientes recursos econmicos. Cegarse ante las posibles deficiencias del producto o servicio. Carecer de suficiente claridad para conformar su equipo de trabajo en las reas administrativas, financieras de mercados etc. Estimar las ventas a travs de su capacidad de produccin y no tener en cuenta variables exgenas que pueden afectarlas. Eludir el anlisis de la liquidez de su negocio. Tratar de ocultar debilidades de su negocio. Creer que una hoja de calculo le proporciona un buen plan de negocios Considerar que la elaboracin del plan de negocios slo tiene la funcin de conseguir dinero.

COMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIO Existen numerosos recursos de los cuales usted puede obtener ideas para un negocio, un nuevo producto o servicio. La utilizacin de tcnicas para encontrar ideas como la generacin de absurdos (llevar una realidad al absurdo para intentar modificarla), cambios arbitrarios (proponer modificaciones fantasiosas a una realidad), la lluvia de ideas (generar el mayor nmero de ideas, sin importar quien las proponga, ni que tan descabellada parezca)., pueden resultar tiles y fciles de llevar a cabo. Los medios de comunicacin pueden convertirse en arma til para la bsqueda de ideas, revistas, folletos, televisin por cable, libros, peridicos, la seccin amarilla de los directorios pueden ser una
5

valiosa ayuda y mas si son de pases diferentes al suyo, igualmente en los viajes, visitas y reuniones las personas pueden sugerir en conversaciones casuales ideas estupendas, o al ir de compras se puede tropezar con un producto o servicio que no se encuentre disponible en su pas de origen Los pases latinoamericanos tiene inmensidad de necesidades por satisfacer y los pases industrializados pueden ser una gua excelente para estos fines en el sentido de adaptar tecnologas al medio y acoplarlo a las necesidades de estas regiones. As mismo, una de las principales y mas sencillas tcnicas es descubrir ideas partiendo de intereses personales o pasatiempos, observando el entorno, observando productos y servicios existentes y que tienen limitaciones, el objetivo de esto es determinar que hace falta y si podemos satisfacerlo. Ej. Qu aadir, tiempo, ingredientes, otras funciones, etc.? Otra alternativa es realizar una lista de deseos, que le gustara hacer o tener que no se encuentre en el mercado, un tipo de VHS adaptable al carro, una clase diferente de material para realizar ropa, etc. Pensar en forma nueva y diferente de utilizar productos y servicios ya existentes, invertir lo obvio, las personas siempre van a los almacenes a comprar ropa, alimentos etc., que tal si el almacn va a sus clientes?. Observar el panorama social y ver cmo cambia constantemente. Se puede encontrar con una necesidad o problema que todava no se ha satisfecho o no completamente. En la vida diaria problemas como tiempo, dinero, estrs, contaminacin, ruido pueden generar igualmente ideas. Otras fuentes:

Combinar dos o mas ideas en una nueva forma. Resolver los problemas de las personas. Buscar debilidades en la competencia. Aprovechar una habilidad personal. Re-utilizar materiales de desecho. Escuchar las quejas y lamentos de las personas. Etc.

Cuando rena las ideas mas innovadoras, y cuando usted considere lo llevaran al xito, evalelas, as estar ms seguro de seleccionar la mejor para iniciar la elaboracin del plan de negocios.

DESARROLLO PLAN DE NEGOCIOS

1. PAGINA DE TITULO Aunque muchos le restan importancia a la pgina de ttulo y emplean muy poco tiempo en su construccin, sta es la que va a servir de gancho para que cuando alguien vea su plan de negocios [bancos, proveedores, clientes, empresarios, etc.] se interese en abrirlo y conocer ms sobre su idea. La pgina de ttulo contiene el nombre de su producto o servicio, la razn social de la empresa, el nombre de los autores del proyecto, la direccin, los contactos personales, nmero telefnico y un logotipo que identifique a su negocio, su producto y/o productos y a usted, por supuesto. Se proporciona esta informacin para que la persona que lea el plan establezca contacto si se interesa en su empresa. Por ser un documento base para cualquier negocio, puede ser que se manejen varias copias al mismo tiempo, por lo tanto es muy conveniente que cada una de estas copias tenga un nmero que las identifique y que permita monitorear su circulacin. Usted puede realizar una lista de las personas y entidades que reciben su plan de negocios y cundo les fue entregado. Su plan debe adems incluir declaraciones de propiedad y confidencialidad que le brindarn mayor seguridad.

2. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es el captulo ms importante de su plan de negocios, ya que quiz sea la nica seccin que algunos leern. Muchos inversionistas y empresarios con tiempo limitado utilizarn el resumen para evaluar y analizar la idea y con base en esto considerar si vale la pena leer el resto del documento. En esta seccin usted necesita ser convincente en lo referente al buen manejo, funcionamiento y conocimiento que tiene o tendr sobre el negocio. Observe que es la primera seccin de su plan de negocios pero a la vez es la ltima parte que usted debe elaborar y escribir en su plan; precisamente por ser la primera parte debe causar una buena primera impresin a la audiencia a la cual va dirigido. El Resumen Ejecutivo debe ser breve (3 7 pginas), claro y preciso, adems debe contener los aspectos ms importantes de su compaa, como son: el producto o productos ofrecidos, el mercado o mercados a que va dirigido, los recursos financieros requeridos, cmo van a ser utilizados?, cmo se pagarn los crditos?, cmo se van a lograr las metas de mercado?, son las secciones primordiales que se deben mencionar. Incluye asimismo el conocimiento de su industria, las fortalezas del equipo administrativo, reportes financieros que demuestren cul ser el retorno para los inversionistas, socios, proveedores, compradores y obviamente usted como empresario, esto har que el lector adems de comprobar la viabilidad de su propuesta se convenza de que la idea es igualmente exitosa. 2.1 FUNCIN DEL RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo cumple dos funciones fundamentales: Convencer a quien lee su plan de negocios de que usted posee un exacto y completo entendimiento de ste, y servir de documento calificador para algunos evaluadores que no tienen tiempo suficiente para realizar la lectura de todo su Plan de Negocios. El resumen ejecutivo debe ser la herramienta que brinde al lector datos claves para atraer su inters, de manera que se vea obligado a seguir leyendo el resto del plan con el fin de obtener una completa presentacin de su compaa. Si usted considera que el lector slo tendr unos pocos minutos para revisar su plan, dedique tiempo a concretar y trabajar en las secciones ms importantes que usted describira para convencer a su audiencia. 2.2 COMPONENTES DEL RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo estudia brevemente los componentes de su plan de negocios. Estos componentes son: Definicin de la compaa Objetivos y metas Equipo administrativo Definicin del Producto Investigacin y Desarrollo Anlisis del mercado Plan de mercadeo Anlisis tcnico Anlisis financiero Cada componente del resumen ejecutivo debe ser tratado con total profundidad en los diferentes captulos del plan de negocios. Es recomendable que antes de escribir el resumen ejecutivo desarrolle completamente cada captulo, conceptos, estrategias, tcticas y planes necesarios para llevar a cabo un perfecto Plan de Negocios, una vez haya finalizado la revisin de las secciones de su Plan de Negocios tendr las bases suficientes para redactar y apoyar su resumen Ejecutivo. 3. BREVE PANORAMA HISTRICO Se deben tener en cuenta los antecedentes de la industria o del sector de por lo menos los ltimos cinco (5) aos de operaciones, con el propsito de observar y analizar el crecimiento
7

o decrecimiento del sector, de las empresas ms influyentes, las que representan mayor competencia y con esta informacin, acceder a un conocimiento ms profundo del mercado en donde se desarrollar su negocio. Esta perspectiva de la industria debe ser en lo posible breve y puntual y adems debe estar respaldada por cifras, por lo cual es conveniente utilizar herramientas tales como grficas y tablas que permitan al lector examinar los acontecimientos ms relevantes ocurridos y las cifras ms representativas que hacen referencia a ese sector. Adems se hace necesario mencionar las fases de desarrollo que presenta el sector al que pertenece su innovacin y todos aquellos factores relevantes (como poltica econmica favorable, canalizacin en crditos, proteccin de importacin, aumento en la inversin, manejo de impuestos, expansin del mercado, aumento de ingresos y empleos, ajustes fiscales y cambiarios, desempleo, control en importaciones y exportaciones, etc.) que afectan directa o indirectamente el desarrollo del sector industrial mencionado. Tambin aqu se investiga sobre la participacin de la industria en el producto interno bruto PIB- nacional y adems es importante situarlo puntualmente en el ao actual de presentacin del proyecto. Adems es indispensable investigar las localizaciones industriales y los focos de concentracin a nivel nacional e internacional. 3.1. ESTADO ACTUAL DE LA INDUSTRIA Se basa en criterios como productos, servicios, clientes, empresas que ingresan al sector, tecnologa, herramientas administrativas. Para esto es necesario tener acceso a fuentes bibliogrficas e informativas como: peridicos, revistas econmicas, programas de televisin, Internet, revistas relacionadas con la actividad del negocio [no slo pueden ser de utilidad en esta seccin sino que igualmente pueden ayudar a resolver ciertas inquietudes y desarrollar an ms los diseos de productos ofrecidos y establecer contactos con posibles proveedores, clientes y con la competencia], al mismo tiempo si se tienen personas conocidas que trabajen en ese tipo de industria es ventajoso comenzar con ellas y mostrar los interrogantes sobre el medio. Utilice cuadros comparativos de una muestra de empresas del sector. En primera instancia deber ubicar su producto dentro de la clasificacin estndar existente a nivel mundial con un cdigo CIIU que le permitir visualizar exactamente el sector industrial al cual pertenece su negocio y las caractersticas que lo enmarcan. 3.2. TENDENCIAS ECONMICAS Observe cmo se encuentra la situacin econmica del pas en el cual se instalar el negocio. En esta parte es aconsejable realizar un breve diagnstico del rumbo por el cual atraviesa el pas. Los indicadores econmicos son de valiosa ayuda en la elaboracin de esta seccin e igualmente en la evaluacin de la viabilidad y rentabilidad del proyecto. En ocasiones, indicadores como la inflacin, devaluacin, recesin, problemas coyunturales, crisis polticas, tasas de inters, medidas gubernamentales pueden afectar de manera positiva o negativa a la industria. Por esto se hace necesario y recomendable instruirse en materia econmica, poltica y social para conocer con cierto grado de confiabilidad si el sector donde se localizar la empresa, llmese ciudad, regin o pas permitir que su negocio tenga posibilidades de lograr el xito, de crecer y permanecer en el mercado. Por ejemplo, si desea instalar una empresa constructora en Colombia usted debera analizar la crisis del Gobierno por la que atraviesa el pas en este momento, la incertidumbre en materia de inversin, las altas tasas de inters, los problemas de violencia y el decrecimiento presentado en esta actividad [construccin], as se observa que quizs este negocio no sea rentable y sea aconsejable pensar en otra plaza para instalarlo o en otro negocio para invertir en este pas. Obviamente en esta seccin usted debe saber de antemano si es conveniente o no crear un negocio, puesto que en la etapa de generacin de ideas, stas ya se han analizado y se ha seleccionado la mejor

idea de negocio bajo ciertos criterios anteriormente descritos (conceptualizacin del plan de negocios) 4. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 4.1 SITUACIN PRESENTE La situacin presente comprende la realizacin de una breve resea histrica de la empresa, de sus fundadores y de otros aspectos como: - Gestacin de la idea de proyecto que origin la empresa. - Proceso de desarrollo y estructuracin de la empresa. - Proceso de Investigacin y Desarrollo del Producto. Adems es necesario realizar un diagnstico de las variables tanto internas como externas que afectan de manera directa o indirecta la empresa. Si la empresa es existente o est en la etapa de inicio de sus actividades igualmente se tendrn que evaluar oportunidades y amenazas en el medio externo; y debilidades y fortalezas si se trata de examinar el mbito interno de la organizacin. El detectar de manera anticipada estas variables permitir a quien lea su plan de negocios reconocer que usted posee un completo conocimiento del medio y del manejo interno de la empresa, asimismo le permitir contar con una serie de estrategias en el momento en que alguna situacin llegue a amenazar el funcionamiento de su organizacin. El anlisis externo se puede dividir en cinco categoras generales: Fuerzas econmicas Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Fuerzas polticas y gubernamentales. Fuerzas tecnolgicas Y fuerzas de la competencia. El proceso de realizar una auditora externa deber contar con la participacin y colaboracin de gerentes y empleados de la empresa as como tambin de algn tipo de consultor que brinde un diagnstico objetivo de la misma. A su vez el diagnstico interno se determinar sobre todas las reas funcionales de la empresa. La metodologa para realizar este anlisis ser la misma utilizada en el anlisis externo, esto significa que deber involucrar al mayor nmero de personal de la empresa y a sus dirigentes o equipo administrativo. Las reas para hacer el diagnstico interno son: - rea Administrativa - rea de Mercadeo - rea Financiera y Contable - rea de Produccin u Operativa - rea de Investigacin y Desarrollo - Sistemas de Informacin de la empresa. Sobre estas reas se determinan las fortalezas y debilidades que posee la empresa. Estos aspectos determinarn un perfecto entendimiento del marco estructural de su empresa, y de esta manera lograr cautivar a su audiencia meta. Las personas que lean su plan de negocios quieren saber y detectar si el promotor de la idea de negocio est en contacto con la realidad de situaciones que rodean su empresa; despus de todo, un negocio que trabaja fundamentado en las necesidades reales de los consumidores con el tiempo sobrevivir y prosperar. 4.2 MISIN Y VISIN

Alguna vez ha pensado en la sabidura encerrada en aquella recomendacin que escuchamos a menudo respecto a que.... Debemos siempre pensar antes de actuar..? Cuando est escribiendo su plan de negocios pregntese qu es en realidad su empresa?, qu proyecta que sea dentro de unos aos?, y cmo va a lograrlo? Cuando haya definido con claridad todos estos puntos, habr conseguido una orientacin precisa de lo que quiere hacer, y en ese momento podr iniciar sin temor y con toda su energa el emprendimiento de su empresa. Generalmente cuando iniciamos un proyecto sabemos qu es lo que queremos lograr con la realizacin del mismo y coordinamos todas las actividades de modo que apunten a una misma direccin. Por esto en la elaboracin del plan de negocios usted debe definir la misin empresarial. Lo cual significa descubrir una oportunidad de negocio identificada. La misin de una empresa es la razn de ser de la misma, es decir, la descripcin de propsitos, de filosofas, de creencias, de valores de la empresa que la distinguen de otras de su tipo. sta se formular de forma tal que refleje las expectativas de los clientes, es decir en lugar de hacer primero una descripcin detallada de productos o servicios ofrecidos hay que indicar cmo stos satisfacen necesidades a los clientes. La misin empresarial es la que en ltimas ser la base para la formulacin de objetivos, estrategias y metas de cualquier compaa. Si se quiere formular una misin empresarial completa y que identifique plenamente a la empresa se debe: Definir qu es la organizacin y qu desea ser en el futuro. Ser suficientemente precisa y especfica para separar ciertas actividades, y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento continuo y creativo de la empresa. Diferenciar una organizacin de las otras de su tipo. Servir como base para la evaluacin de actividades actuales y futuras. Ser formulada en trminos claros y elementales de manera que pueda ser entendida por toda la empresa

Aunque todas las misiones empresariales son diferentes, existen ciertas caractersticas que siempre deben estar incluidas en la formulacin de misin, stas son: Clientes, es decir las personas a quienes la empresa dirige sus esfuerzos para satisfacer una necesidad. Productos o servicios, lo que est ofreciendo la empresa. Mercado, consiste en definir geogrficamente donde est compitiendo. Tecnologa, explicar la tecnologa bsica de la empresa. Deseo de supervivencia, crecimiento y rentabilidad, decisin de afrontar retos y responsabilidades econmicas. Filosofa, es decir las creencias, valores que identifican la empresa. Concepto de s misma, las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa. Inters por la imagen que se aspira construir. Carcter motivante, que cuando se lea estimule e inspire a la accin de ser cumplida.

Si al formular el contenido de misin de la empresa se encuentra con dudas constantes sobre los conceptos y palabras que comprenden la declaracin de misin, puede ser una indicacin de que la orientacin de la empresa no est del todo enfocada en una misma direccin. Tenga en cuenta que su misin debe ser revisada con regularidad, al menos cada ao antes de elaborar la planeacin anual de la empresa y el presupuesto de la misma. En ocasiones se requiere del apoyo de un consultor externo para ayudar al equipo a resolver estas dificultades. La misin necesita estar definida antes de que el resto de los procesos de planeacin tengan un desarrollo ms avanzado.

10

La misin llevar al empresario a pensar en un estado superior deseado de su organizacin, es aqu donde es conveniente responder a la pregunta Qu queremos llegar a ser a largo plazo?, es decir, cul ser el direccionamiento futuro de la empresa?, esto es la visin. Por tanto, la visin de una empresa ser la encargada de describir los sueos de sus lderes en el largo plazo; es decir, la visin ser el estado futuro deseado al cual la organizacin aspira a llegar con el tiempo. sta muestra el camino y establece el rumbo para lograr el desarrollo y crecimiento esperado de la organizacin. Para formular una visin correcta sta debe ser: Formulada por los lderes de la organizacin, ojal con la participacin de todos los miembros de la misma. Definida en el tiempo Integradora, positiva y alentadora Realista y consistente Difundida externa e internamente en la empresa. Amplia y detallada para generar accin

Numerosos estudios y fuentes informativas indican que las compaas e individuos que han tenido una visin y misin escrita tienen ms alto porcentaje de xito que aquellas que no lo han hecho, recuerde que los propsitos escritos sobre un papel acarrean mayor compromiso para su cumplimiento. Se ha demostrado que la gran masa de empresas que fracasan no han expresado tener una visin y misin completamente claras y escritas, esto no significa que necesariamente tengan que estar escritas cada una de las ideas que se espera realizar pero s es conveniente concretar los objetivos centrales por los cuales se va a trabajar en la empresa. El siguiente diagrama describe la funcin primordial de estos conceptos 4.3 OBJETIVOS Y METAS Una vez se ha definido la misin de la empresa [es decir la razn de ser del negocio], se deben trazar los objetivos, los cuales estarn acordes con esta declaracin y sern los que en ltimas movilicen los recursos de la empresa en la consecucin de la visin que se ha descrito con anterioridad. Objetivos de negocios Cada objetivo debe ser escrito de manera que la meta que ste apoya se relacione con l y logre cumplirse de la mejor manera posible. Los objetivos deben estar orientados a la obtencin de resultados positivos para que, con el tiempo, la organizacin trabaje ms eficiente y eficazmente. Los objetivos sirven para comunicar y llevar a un estrecho compromiso entre las personas que laboran y la responsabilidad construida por la empresa los cuales con el tiempo se vern reflejados tanto en las finanzas como en el crecimiento de la organizacin. Asimismo, mantener objetivos apropiados es un indicador de la habilidad de un empresario de negocios para definir y mover su organizacin hacia metas inteligentes. En un plan de negocios, indican a la audiencia que el negocio est marchando en la direccin correcta. Tres caractersticas fundamentales para formular objetivos son: Accin, en este caso representada con un verbo en infinitivo [lograr]. Condicin, situacin en que se desarrolla la accin [calidad y reconocimiento en el mercado]. Criterio, de evaluacin o resultado esperado [productos devueltos menor del 1% anual].

11

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta alcanzar. Los objetivos ayudan a traducir la misin a trminos concretos. Por tanto para elaborar objetivos es necesario formular la pregunta: Qu debo hacer para convertir la misin en algo concreto, real? Generalmente los objetivos se formulan en trminos claves para la empresa tales como: Objetivos de crecimiento de activos Objetivos de rentabilidad Objetivos de eficiencia Objetivos de porcentaje de participacin en el mercado Objetivos de calidad, satisfaccin La mayora de objetivos de una empresa pueden agruparse en Penetracin del mercado:

Empresa nueva Objetivo: Penetrar el mercado ofreciendo producto o servicio existente en un mercado existente. Empresa existente Objetivo: Ofrecer producto nuevo o mejorado en un mercado existente o similar. Mantenerse en el mercado: Es decir definir un objetivo de permanencia en el mercado actual. Cuando la empresa est satisfecha con su tamao y con la participacin en el mercado, la mayora de las personas fijan esta clase de objetivos, esto no significa que el volumen de ventas no se incrementarn, lo que expresa es que el porcentaje o la porcin de mercado permanezca constante en la empresa. Maximizacin de utilidades: Es decir el objetivo es incrementar substancialmente las ganancias valoradas en pesos. De acuerdo con el tipo de mercado al que se enfrente, puede bajar o subir los precios para obtener una maximizacin de la utilidad. Expansin del mercado: Empresa existente Objetivo: Aumentar la porcin del mercado del producto actual en un mercado actual. Diversificacin: Empresa existente Objetivo: Introducir el producto en nuevos y diferentes mercados.

Para que los objetivos sean buenos deben ser formulados teniendo en cuenta que:

Sean mensurables y verificables Se comprometan con verdaderos resultados. Puedan ser controlados Contribuyan a la utilidad o productividad de la empresa. Se identifiquen con la visin y la misin de la empresa Sean realistas Sean posibles y viables Proporcionen un retorno de la inversin Posicionen el negocio para el crecimiento Sean acordes y congruentes con el resto del plan de la empresa.

Metas Las metas son acciones especficas que soportan los objetivos, stas deben estar siempre formuladas de forma cuntica. Las metas exigirn gran parte de recursos de la empresa y determinarn muchas de sus actividades en el corto y mediano plazo. La formulacin de metas es algo delicado pues si no se tiene suficiente conocimiento de la misin y de los objetivos establecidos, las metas pueden desviar el propsito de la empresa, por tanto la formulacin de ellas es responsabilidad de la gerencia. Para que las metas sean efectivas, deben ser: Factibles o posibles de realizar.
12

Ciertas, para traducirse en hechos reales. Flexibles, que permitan responder a las circunstancias adversas. Aceptadas en la prctica por todas las personas de la empresa. Medibles en el tiempo, para que los resultados puedan ser comparados mes a mes, ao a ao. Explicadas detalladamente y con un tiempo de terminacin justo. Redactadas de forma elemental y sencilla de tal manera que se hagan comprensivas hasta por quienes no estn familiarizados con su concepto. Motivantes, que logren mover masas.

Las metas son acciones especficas escritas que se realizarn con el fin de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad. Cada objetivo que se establece debe tener una lista de metas que lo respalden. Para verificar y realizar un seguimiento de las actividades planeadas, establezca un sistema para registrar las metas y objetivos. En este registro es conveniente que cada meta establecida sea cuantificada y respaldada con cifras. Un ejemplo de registro de metas y objetivos se muestra en la siguiente tabla: OBJETIVOS Y METAS Fecha de realizacin: Objetivo Metas Responsable Evaluacin

Dependiendo del propsito, nivel de detalle y mercado meta al que va dirigido el plan de negocios, se pueden especificar cada uno de los objetivos y metas predeterminadas para la gestin de su empresa. No es conveniente limitarse a enunciar cada uno de ellos, es necesario plantear explicaciones concretas sobre la forma como se van a llevar a cabo. Las tablas como la anterior generalmente se emplean para controlar y monitorear las operaciones de su negocio. Como lo hemos dicho antes, es importante resaltar que cualquier tem evaluativo que pueda generarnos una idea de cmo vamos nos permite mejorar cada da los procesos y las actividades realizadas. La clave del xito est en poder direccionar la gestin empresarial con participacin directa y responsable de cada uno de los colaboradores de la empresa y de esta forma tener la habilidad de utilizar la visin de la compaa como algo motivador, para garantizar el xito a largo plazo de su empresa. 5. DEFINICIN DEL PRODUCTO Es vital para una empresa establecer claramente los productos que piensa ofrecer al mercado. La descripcin y definicin del producto se plantea en concordancia con el punto de vista del consumidor potencial, de acuerdo con la necesidad o deseo que se quiere satisfacer o a la solucin que se le quiera dar a un determinado problema, y de ninguna manera debe ser lo que usted piensa que pretende satisfacer con su producto. Los items que se tienen en cuenta para la descripcin del producto son los siguientes, [esto no indica que usted no pueda sugerir otros elementos que contemple de real importancia en la definicin de su producto]: caractersticas bsicas, beneficio bsico y complementario, nivel de calidad, investigacin y desarrollo, presentacin, estado de propiedad, ventajas competitivas, informacin, plazos de entrega, garanta, asistencia tcnica, servicio post - venta y mantenimiento. En esta parte puede ser breve en mencionar informacin de los ltimos items, ya que stos se definirn de manera ms clara y profunda en las secciones de mercadeo y anlisis tcnico. Esta seccin es de especial inters para banqueros o inversionistas. Ellos querrn conocer qu ofrece su producto o servicio diferente de la competencia, qu lo hace nico y por lo tanto rentable, qu tan bien satisface las necesidades a los clientes actuales o potenciales y qu nuevos elementos se pueden descubrir dentro de su compaa.
13

5.1 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Cuando se lanzan productos nuevos al mercado, la gerencia, que es la encargada del manejo de la empresa, desea que stos disfruten de una vida larga y productiva, es decir que sean capaces de generar utilidades razonables permitiendo cubrir todos los esfuerzos y el riesgo que implica introducir productos nuevos. Aunque de antemano se sepa que el producto no se vender por siempre y que las ventas no sern crecientes y duraderas eternamente, puesto que la tecnologa y la competencia se encargarn del ingreso de otros productos mejores para reemplazarlos. La gerencia debe ser consciente de que cada producto o servicio tendr un ciclo de vida, sin embargo la forma y la duracin sern diferentes y difciles de conocer con exactitud y anterioridad. El ciclo tpico de la vida de un producto se caracteriza por cuatro etapas: introduccin, crecimiento, maduracin y declinacin. Cada etapa del ciclo del producto posee tanto riesgos como oportunidades. Como ya se dijo antes, ningn producto puede tener la misma duracin y forma en su curva del ciclo de vida, pero se pueden identificar ciertas caractersticas comunes que describen los ciclos, es as como al hacer referencia a clases de productos [carros, ropa, perfumes, etc.] se debe afirmar que son ciclos ms largos, que las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de madurez por un tiempo indefinido ya que estn estrechamente relacionadas con la poblacin. Las formas de producto [autos convertibles, computadoras porttiles, etc.] tienden a mostrar un ciclo de vida estndar, es decir, una introduccin regular en ventas, crecimiento acelerado, madurez y declinacin. En cuanto a las marcas, son ciclos de vida variables debido a cambios en los ataques de la competencia [cremas de dientes, detergentes, jabones, etc.]. Es importante afirmar que si se logra detectar a tiempo la etapa por la que atraviesa el producto, se pueden establecer estrategias anticipadas para evitar que el producto llegue rpidamente a la etapa de declinacin, es as como el introducir continuas mejoras, caractersticas, usos y descubrir nuevos consumidores y segmentos le permitir que su producto y/o servicio permanezca por ms tiempo en el mercado. Aqu radica la importancia de la funcin de Investigacin y Desarrollo de nuevos y mejores productos al igual que la investigacin continua de las necesidades, gustos y percepciones de los clientes. Introduccin La etapa de introduccin es cuando un producto es distribuido y vendido por primera vez al pblico. Puede ser un producto existente en una nueva industria o un producto nuevo dentro de una industria existente. La introduccin lleva tiempo y se caracteriza por un crecimiento pausado en las ventas, utilidades negativas o bajas, y grandes gastos en distribucin y promocin. Se trata de obtener reconocimiento para el nuevo producto o servicio. Crecimiento
14

La etapa de crecimiento se inicia cuando su producto o servicio es acogido en el mercado, entonces las ventas tienden a incrementarse, al igual que las utilidades. En esta etapa se trata de establecer una lealtad de marca. sta es la etapa de mayor riesgo en el ciclo del producto, ya que aunque se obtiene aceptacin favorable por parte de sus clientes, es cuando comienza a encontrarse con nueva competencia que sugiere nuevas caractersticas y usos en sus productos para no dejar escapar a sus consumidores. Maduracin En esta etapa comienza a reducirse el crecimiento de las ventas. La maduracin exige cambios en el mercado, se deben establecer estrategias como bsqueda de nuevos consumidores y segmentos de mercado, formas para estimular el uso en los clientes actuales, y cambios en el producto como mejoramiento de la calidad, caractersticas y estilos. En la etapa de madurez, el producto ya tiene una posicin estable en el mercado, se trabaja para mantener esta posicin, y lgicamente se debe pensar en los mtodos para mejorar los procesos y la calidad del producto o productos, todo esto con el fin de responder da tras da a las expectativas del mercado cambiante al cual nos enfrentamos. Declinacin Las ventas presentan una tendencia a declinar por diversas razones, que incluyen avances tecnolgicos, cambios en los gustos y necesidades de los consumidores y mayor competencia tanto nacional como extranjera. Por lo tanto la mayora de empresas respondern con reduccin de precios, liquidacin de inventario u otros activos en un intento por ganar dinero adicional lo cual conducir a la empresa a un exceso de capacidad y a un deterioro en sus finanzas. La declinacin es la etapa final del ciclo de vida de un producto y se caracteriza principalmente por la fuerte disminucin que tienen las ventas de la empresa y tambin por la permanencia de compaas existentes en el mercado. El tiempo que muchos productos toman para recorrer su ciclo de vida desde la introduccin, la maduracin y luego la etapa de la declinacin ha disminuido considerablemente, debido al desarrollo acelerado de tecnologa y al mejoramiento de procesos de produccin, responsables de que cada da aparezcan nuevos y mejores productos al servicio de los consumidores. Esto ocurre en un nmero creciente de industrias. El caso especfico se encuentra en la industria de la electrnica y software, el ciclo de vida de los productos que en los 80's haba sido de 3 aos, ahora disminuy de 18 a 24 meses o inclusive puede ser un poco menor segn los acelerados avances que se observan hoy da. Asimismo gracias a los medios masivos de comunicacin los usuarios de productos y servicios se encuentran cada vez ms informados sobre las innovaciones y constantes inventos y mejoras realizadas a los productos que demandan. Esto significa que los productos se enfrentan a la obsolescencia mucho ms rpido ahora que en tiempos pasados. Una compaa completamente comprometida en satisfacer las necesidades de sus clientes y mantener una imagen y rentabilidad prsperas debe manejar un portafolio ntegro del producto o productos que incluya planes, tcticas y estrategias en las diferentes etapas del ciclo de vida, de esta forma siempre tendr nuevas y renovadas ideas oportunas para introducir cambios y mejoras continuas de acuerdo con la etapa que atraviese el ciclo de vida del producto. Estas empresas deben identificar las necesidades del mercado cambiante de manera precisa y actuar gilmente para llenar todas las expectativas y necesidades con un producto o productos que presenten un alto grado de satisfaccin. La empresa en esta seccin del plan de negocios deber ser consciente de la necesidad de reflejar su capacidad para desarrollar, innovar y mejorar su producto o productos cuantas veces sea necesario, con el propsito de evitar quedar rezagada de la competencia. 5.2. PRODUCTOS BSICOS

15

- Beneficio bsico y complementario del producto [s] El beneficio bsico contesta a la pregunta: Qu cosa est realmente comprando el cliente?, o dicha de otra forma: qu est vendiendo realmente usted? Una persona que quiere comprar un carro, no quiere el carro en s, lo que est comprando es la manera de transportarse cmodamente. El producto bsico es el que resuelve la necesidad bsica y se ubica en el centro de la grfica superior. Por eso lo que usted vende son beneficios, no productos. Ahora usted debe ofrecer servicios y beneficios adicionales a sus clientes, en mercadotecnia esto se denomina, producto aumentado o valor agregado. Por ejemplo, los usuarios de su sierra elctrica desearn que adems de satisfacer la necesidad de segar piezas, brinde garantas, mantenimiento, reparaciones rpidas, servicio post- venta. etc. Por lo tanto un producto es ms que un conjunto sencillo de atributos tangibles, de hecho en la actualidad se han incrementado ms los servicios que los productos. En el momento de desarrollar productos identifique primero las necesidades bsicas del consumidor, luego disee el producto tangible y busque la manera de aumentarlo a fin de crear el conjunto de beneficios. 5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS La mayora de las empresas se constituyen con base en productos que ya estn disponibles en el mercado. Si sus productos y/o servicios son nicos, innovadores, notables por la tecnologa que manejan, o por alguna otra razn, es conveniente aprovechar esta oportunidad desde un comienzo, ya que esta diferenciacin es ventajosa y competitiva para cualquier empresa; pero presenta un inconveniente y es la tendencia a ser fugaz por la atraccin de diversos imitadores que desean reproducir rpidamente su producto. Cuando usted tenga un conocimiento profundo de sus productos y servicios debe diferenciarlos de los de la competencia y descubrir las razones que los hacen nicos. Uno de los aspectos ms importantes en la gestin de cualquier empresa es brindar las razones suficientes para que el mercado meta compre sus productos, y una de las mejores razones son las caractersticas nicas que ofrecen, las cuales, en ltimas, deben cumplir con los deseos, gustos, requerimientos, y necesidades que se intenta satisfacer a los clientes. Las personas tienden a comprar lo que desean, no lo que usted como empresario "cree o estima" que necesitan. Entonces describa detalladamente los elementos que hacen especial su producto o servicio. Recuerde que detrs de un producto [s], se encuentran una serie de elementos que hacen parte de l y que lo hacen nico. Por ejemplo unos zapatos son nicos porque pueden representar un determinado estilo de vida, un estatus segn la marca y el precio, un empaque que lo diferencia de otros, y otras diversas caractersticas que hacen que un bien o servicio sea exclusivo, original y personal y que sumado a esto pueda lograr que los clientes
16

y/o consumidores se interesen y se identifiquen con lo que se est ofreciendo. Por esto reconozca todas las caractersticas de su producto y/o servicio, y recuerde que "el xito excepcional de muchas empresas es precisamente crear un concepto de producto innovador". 5.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SU PRODUCTO Generalmente en la iniciacin de operaciones de cualquier tipo de empresa se ha realizado una planeacin con anterioridad en la cual se han analizado las fortalezas y posibles debilidades que se pueden presentar en el interior de la misma. En el producto ocurre lo mismo, se deben detectar y analizar anticipadamente las fortalezas y debilidades de ste y eliminar las segundas, con el fin de convertir su producto [s] en uno competitivo y lder en el mercado. El cuadro que se muestra en la plantilla para la definicin del producto [s] puede resultar una verdadera herramienta para descubrir posibles falencias y manifestaciones de debilidades y fortalezas que presenta el producto [s]. Tomando cada item descrito, establezca una lista de los pros y los contras con los que se puede tropezar; por ejemplo, analice si las garantas que est ofreciendo son las ms adecuadas, si el servicio post- venta es el mejor, si el mantenimiento y la entrega son rpidas y eficientes, usted podr evaluar cada una de estas caractersticas y proponer posibles soluciones o recomendaciones que podr tener en cuenta en la puesta en marcha de su producto [s]. 5.5 INVESTIGACIN Y DESARROLLO Todo tipo de empresa necesita desarrollar su producto [s], ya que el mercado, los competidores, y las tecnologas bsicas estn cambiando continuamente. Si se desea ganar ms consumidores o una porcin mayor del mercado y mantenerse al mismo tiempo en una posicin privilegiada en ste, se requerir de grandes esfuerzos en investigacin para desarrollar ms el producto [s] y hacerlo competitivo e innovador. Cuando una empresa logra diferencias radicales en los productos que ofrece son menores los esfuerzos que se tienen que realizar en la parte de mercadeo, pues los consumidores se mostrarn atrados notablemente hacia un producto que adems de ser "diferente", satisfaga en mayor proporcin sus mltiples necesidades. Para mantener una ventaja competitiva sobre el mercado, se requiere tomar la delantera en nuevos y modernos desarrollos que afectarn de una u otra forma el entorno del negocio, si no es as puede ocurrir que la empresa quede rezagada a causa de nuevos y mejores productos que ingresarn continuamente al mercado. Algunas preguntas que deben considerarse a la hora de desarrollar su producto son: Tiene una partida en su presupuesto dedicada exclusivamente a la Investigacin y Desarrollo de su producto? Posee su empresa un departamento de Investigacin y Desarrollo con personal capacitado? Ha establecido una tctica o estrategia para hacer mejoras continuas a su producto o al menos mantenerse acorde con el desarrollo de la industria a la cual pertenece? Ha realizado toda clase de pruebas, prototipos, desarrollo para su producto? Ha determinado todos los costos reales que se deben tener en cuenta al realizar esfuerzos de desarrollo e investigacin de su producto? Cules de sus competidores estn gastando en Investigacin y Desarrollo?

stas son algunas de las preguntas que deben plantearse con el fin de que cualquier producto que se encuentre en su etapa introductoria o que vaya a ingresar al mercado sea capaz de soportar los constantes cambios y exigencias de la demanda y de la tecnologa del mundo moderno. Tanto pequeas como grandes compaas deben localizar recursos para Investigacin y Desarrollo. Del mismo modo es necesario implementar un departamento con personal
17

capacitado para investigar las necesidades de los clientes, as como para desarrollar nuevos productos o simplemente mantenerse al tanto de los cambios de la industria a travs de publicaciones, conferencias, etc. El mercado ha llegado a ser cada vez ms grande en extensin, ms sofisticado en tecnologa y exigencias de los clientes y ms creciente en nmero e intensidad de competidores. Esto significa que los consumidores estn demandando y que su compaa necesita distribuir un mejor producto para permanecer como un competidor significativo en el mercado. Los planes actuales y futuros de investigacin y desarrollo deben mostrar cmo la empresa utilizar prototipos, pruebas de mercadeo, fases claves del proceso de desarrollo para garantizar un producto competitivo y al mismo tiempo le servirn para despertar el inters y mostrar que usted posee razones valiosas para atraer posibles inversionistas, socios y bancos. 5.6 ESTADO DE LA PROPIEDAD El estado de la propiedad de su producto [s] es fundamental ya que si se tiene se puede disfrutar de su exclusividad y competitividad y gozar de una significativa porcin de mercado. Es importante sugerir que si no se tiene experiencia en lo referente a trmites, procedimientos, registros se asesore de un experto en el tema. Cuando se introduce un nuevo producto o servicio al mercado, es posible que si no se cuenta con una patente o derechos de autor, dicho producto o servicio, en cuestin de das, se encuentre exhibido en almacenes y centros comerciales como consecuencia de no gozar de la propiedad sobre ste. La reproduccin y el plagio de producto [s] se puede manifestar rpidamente si stos representan una verdadera innovacin en el mercado y por ende una creciente demanda de clientes en el futuro. El derecho a la propiedad es uno de los temas ms delicados de manejar y se debe tener presente en todo momento. ste abarca desde los bienes materiales hasta los inmateriales o intangibles, hoy representados por los productos del trabajo intelectual. Dentro de las consideraciones impuestas por cada pas, el derecho a la propiedad puede entenderse como el derecho a disponer con absoluta exclusividad de un bien o servicio. Estos derechos relacionados con la propiedad intelectual se encuentran protegidos por normas y leyes con implicaciones civiles y penales. Como estamos en un mundo lleno de innovacin y desarrollo industrial, hoy por hoy existe una gran diversidad de productos que se protegen. Se registran libros, videos, discos y software; se patentan nuevos materiales orgnicos e inorgnicos y microorganismos, se obtienen ttulos para variedades de plantas, se registran diseos de circuitos integrados, etc. La gran diversidad de creaciones intelectuales ha hecho que surjan mltiples formas de proteccin, las cuales se pueden clasificar de diferentes maneras as: Derecho de autor (libros, obras musicales, etc.) Propiedad Industrial [modelos de utilidad, diseos y secretos industriales, patentes, marcas, smbolos y lemas comerciales, denominaciones de origen].

Es conveniente profundizar sobre el tema de acuerdo con el grado de desarrollo intelectual que su producto o productos posean, y ser consciente de las ventajas que le traer dicho conocimiento y proteccin. Incluya en esta seccin las modificaciones, descubrimientos y perfeccionamientos recientes que haya efectuado en el producto y/o servicio. 6. INVESTIGACIN DE MERCADOS

La investigacin de mercados ser el proceso de recoleccin de datos e informacin sobre los mercados objetivos ya seleccionados. Terminado el diagnstico de la situacin actual del
18

mercado de su empresa [oferta y demanda del mismo], es lgico que se requiera cierta informacin adicional, la cual se consigue nicamente con una investigacin muy completa. La investigacin de mercados le dar las pautas para tomar mejores decisiones en la empresa, ser la herramienta que le permita comprender qu desea realmente el cliente, qu espera de sus competidores, de los distribuidores y de los dems integrantes del mercado. Se trata de realizar un estudio claro, directo y sencillo. Una investigacin de mercados comnmente se asocia con un sin nmero de encuestas y estadsticas del entorno donde se localizar el negocio, con el fin de brindar respuestas y solucionar problemas que as lo requieran, pero se puede asegurar que el simple hecho de observar lo que est realizando su competencia, analizar sus consumidores y leer ciertos peridicos y revistas actualizadas le permitir tener una visin detallada de lo que sucede en el medio de manera rpida y econmica, esto tambin es denominado investigacin. El proceso de investigacin de mercados consta de cinco pasos fundamentales que son: Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin Definicin de las fuentes de informacin Obtencin de la informacin Anlisis de la informacin Presentacin de los resultados

Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin El primer paso en una investigacin de mercados es definir el problema que se desea investigar y de acuerdo con ste establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Si no se logra definir claramente el problema, puede ser que la investigacin se convierta en una recoleccin de datos innecesarios, que no llevarn al empresario a obtener resultados efectivos. Una vez se ha definido el problema, el emprendedor estar en condicin de establecer los objetivos de la investigacin. stos pueden ser exploratorios, es decir, tendientes a arrojar datos que brinden alguna respuesta sobre el problema; descriptivos, es decir aquellos que explican fenmenos como: nmero de clientes que han escuchado de la empresa, nmero de productos que ingresan al mercado, entre otros, y finalmente, objetivos causales que son los que se establecen con base en una relacin causa efecto; por ejemplo, una reduccin en el precio aumentar la demanda de determinado producto en un porcentaje establecido. Definicin de las fuentes de informacin El segundo paso consiste en determinar el tipo de informacin que se requiere y los medios ms convenientes para conseguirla. Las fuentes de informacin se clasificarn en primarias y secundarias. Las fuentes secundarias brindan un punto de inicio en la investigacin, adems de ser fciles de consultar y se obtienen a menores costos, stas pueden ser: publicaciones, libros, revistas, datos comerciales, informes sobre investigaciones realizadas con anterioridad, fuentes internas [estados financieros, facturas, flujos de ventas, etc.]. Sin embargo, a menudo estas fuentes pueden presentar la posibilidad de resultar obsoletas, incompletas, poco veraces o en ocasiones carecer de existencia. Para tal caso, el empresario tendr que recurrir a la bsqueda de fuentes primarias, las cuales suponen mayores gastos, esfuerzos y tiempo, pero garantizan mayor seriedad y aplicabilidad al problema especfico. Las fuentes primarias se obtienen por medio de mtodos de investigacin como: la observacin, la experimentacin y las encuestas. El primero de ellos, la observacin, consiste en estudiar a las personas y su entorno. As usted, como empresario, puede observar la edad de sus clientes, su profesin, las horas ms agitadas, los precios de productos sustitutos, la calidad de los mismos, atractivo de la localizacin de su competencia, nmero de empleados, trfico de clientes, etc. A partir de las observaciones
19

que se realicen se generarn hiptesis de gran ayuda que debern evaluarse al interior de la empresa. La experimentacin exigir someter a personas a pruebas y tratamientos, control de variables para as determinar comportamientos significativos. Por ltimo, las encuestas sern el medio que utilizan la mayora de las empresas con el propsito de informarse acerca de lo que piensa el consumidor en cuanto a preferencias, gustos, satisfaccin, etc., o tambin para detectar la influencia de la empresa o del producto sobre la poblacin. Para realizar una encuesta es necesario el cuestionario como instrumento de informacin, ste funciona como una herramienta para obtener datos primarios, est conformado por una serie de preguntas especialmente formuladas para obtener informacin clave de las personas. Es necesario elaborarlo con cuidado, probarlo y filtrarlo antes de ponerlo a prueba a gran escala. El cuestionario permite la flexibilidad de plantear distintas formas de preguntas al sujeto que responde. Tipo de preguntas Dicotmica: presenta slo dos opciones de respuesta. Opcin mltiple: ofrece tres o ms opciones de respuesta. Escala de importancia: clasifica la importancia de algn rasgo o caracterstica, desde "sin importancia" hasta "en extremo importante". Escala de clasificacin: clasifica un rasgo o caracterstica desde "deficiente" hasta "excelente". Abierta: los sujetos pueden sugerir respuestas prcticamente infinitas. Asociacin de palabras: se presentan varias palabras y las personas que responden mencionan la primera palabra que se les viene a la mente.

Determinacin de la muestra La muestra es una porcin o segmento de la poblacin seleccionada con el objetivo de practicar una encuesta que responda a determinado problema planteado y que a su vez represente a la totalidad de la poblacin. Antes de seleccionar la muestra trate de responder los siguientes interrogantes: A quin va a encuestar? Cuntas personas? Qu sistema se va a utilizar para seleccionar a las personas de la encuesta? Una vez haya respondido a esto, podr estar en capacidad de seleccionar de manera aleatoria, estratificada o sistemtica su muestra. Obtencin de informacin Realizado el diseo de la investigacin de mercado, lo siguiente ser obtener los datos. sta es la etapa ms costosa, la que demanda ms tiempo y la ms susceptible a errores porque, de acuerdo con el tipo de contacto que haya elegido, tales como: entrevista telefnica, cuestionarios por correo, o entrevista personal, percibir que los problemas ms comunes sern: No encontrar a las personas en el momento de realizar la encuesta, negacin o falta de cooperacin de algunas personas al responder, y respuestas falsas y/o confusas. Anlisis de la informacin Se trata de seleccionar los datos o descubrimientos ms relevantes de la investigacin, para luego proceder a tabularlos. De este modo y gracias a herramientas estadsticas, grficos y tablas se realizar el anlisis respectivo. Presentacin de los resultados
20

ste es el paso final de la investigacin de mercado, aqu se resolver el problema que origin la investigacin, se conocer la demanda del mercado, se hallarn los clientes o segmentos y ser posible detectar dnde se presentan fallas que puedan hacer que el producto no resulte atractivo al mercado meta. Se procurar presentar los descubrimientos ms sobresalientes que ayuden a la gerencia a tomar decisiones acertadas. La investigacin resultar til en la medida en que disminuya la incertidumbre para mostrar soluciones y decisiones correctas al problema planteado. Dentro de este anlisis realizado se pueden determinar diferentes estrategias para los mercados nacionales y/o para los mercados internacionales, como por ejemplo realizar alianzas, establecer una sucursal, conseguir un distribuidor en cada zona o pas en donde se desea penetrar, convertirse en exportador directo, hacer transferencia de tecnologa, etc. La consecuencia de este anlisis junto con las tcticas del plan de mercadeo proyectan en gran parte el xito de la empresa. 6.1 ANLISIS DE MERCADOS El objetivo de este anlisis es determinar con un alto grado de confiabilidad los aspectos ms importantes que intervienen en el momento de tomar las decisiones referentes a la parte de mercadeo, stos son: Descubrimiento de las necesidades, gustos y percepciones de los consumidores. Existencia real de clientes potenciales para el producto que se va a fabricar. La inclinacin de los usuarios para pagar el precio establecido. La determinacin de la cantidad demandada. La forma de pago. La identificacin de los canales de distribucin. El reconocimiento de las ventajas competitivas. El anlisis de la competencia en el mercado. Determinacin de las estrategias de promocin y publicidad.

Este anlisis se tiene en cuenta tanto para los mercados nacionales como para los mercados internacionales. 6.2 ANLISIS DE LA DEMANDA El mercado est definido por todos los compradores reales y potenciales de un producto[s]. El mercadeo es por tanto una actividad cuyo objetivo consiste en satisfacer las necesidades y deseos de estos compradores a travs de procesos de intercambio. En ocasiones la mercadotecnia es asociada solamente con palabras como ventas y promocin, pues son cada vez ms los anuncios de prensa, correo, internet, vendedores, comerciales televisivos y radiales que bombardean a diario al consumidor. Las ventas son importantes dentro de esta actividad, pero al realizar una perfecta mezcla de mercadeo, teniendo en cuenta todos los aspectos que la rodean, se obtienen ventas por s solas, es decir, que si se logra utilizar de la mejor manera estos instrumentos se conseguir conocer y entender al consumidor de tal forma que el producto satisfaga sus necesidades y se venda sin promocin alguna, esto incluye identificar las necesidades del consumidor, desarrollar productos apropiados, fijar precios con criterios de aceptacin, realizar una efectiva distribucin y promocin, entre otros. Si se desea introducir un producto al mercado nacional o internacional, o mejorar la distribucin y el posicionamiento de uno existente, se necesitar conocer la demanda de dicho producto, es decir, el nmero de consumidores actuales y potenciales, para saber con
21

seguridad a quienes les va a ofrecer su producto, quines demuestran inters por l, cunto estarn dispuestos a comprar, y a qu niveles de precios adquirirn su bien o servicio. Para este propsito se requiere definir inicialmente: Medicin y pronstico de la demanda Segmentacin del mercado Seleccin del mercado meta Posicionamiento en el mercado

Medicin y pronstico de la demanda Si se est examinando la posibilidad de introducir un producto al mercado nacional ser necesario estimar el tamao actual y futuro de la demanda, es decir los clientes que estn en capacidad y tienen el deseo de adquirir el producto. Y si el anlisis es para introducir a mercados internacionales este debe ser ms exhausto, pues los riesgos pueden ser mayores y por ende implicar prdidas considerables. Por otro lado el crecimiento futuro del mercado permite conocer el ingreso de nuevas empresas que quieren competir en un sector en desarrollo. Se deben analizar los factores y tendencias que influyen en el mercado, a fin de realizar pronsticos acertados sobre el crecimiento. Los mtodos empleados con ms frecuencia para estimar la demanda futura se basan en: Encuestas de intenciones de compra. Se procura obtener informacin en trminos de probabilidades de reaccin del consumidor frente a variables como precios, calidad, descuentos, etc. Anlisis de la opinin de los responsables de ventas, si estn en contacto con los compradores. Pruebas de mercado o de producto, es decir lanzar un producto nuevo o modificar algn segmento del mercado en particular para analizar su reaccin [aceptacin o rechazo] del mismo.

stos son algunos de los mtodos utilizados para pronosticar la demanda del mercado de su producto, obviamente la investigacin de mercados [la cual se explicar ms adelante] le proporcionar mayor informacin sobre este tema. Estos mtodos se aplican tanto para mercados locales como forneos. 6.3 SEGMENTACIN DEL MERCADO Y MERCADO META Una vez se ha detectado que el pronstico de la demanda es prometedor, el siguiente paso ser identificar el segmento de clientes donde se realizarn los mayores esfuerzos de mercadeo necesarios para movilizar al mercado en su intencin de compra. Un segmento de mercado estar constituido por los consumidores que ante un conjunto de estmulos e incitaciones de mercadeo reaccionan de manera semejante. El cliente y/o consumidor y en particular este ltimo determina qu comprar con base en valores, comportamientos, actitudes, necesidades, realizaciones, etc.; todo esto dependiendo de sus particularidades en lo relacionado con sus caractersticas geogrficas, demogrficas, psicolgicas y socio-culturales entre otras. La segmentacin del mercado representa las necesidades para un determinado grupo de individuos reflejadas en productos y servicios fruto de las exigencias singulares de los clientes y a la vez de la perfecta mezcla de mercadotecnia que permite focalizar las acciones de las empresas. Fundamentos para segmentar el mercado
22

Existen varios mtodos para realizar la segmentacin del mercado. Se requiere que la empresa experimente diferentes variables, en forma aislada y combinada, con la creencia de descubrir un sistema adecuado para visualizar la estructura del mercado. A continuacin, las principales variables geogrficas, demogrficas, psicogrficas y de conducta que se utilizan al segmentar los mercados de consumidores.

Segmentacin por reas geogrficas: consiste en dividir el mercado en diferentes reas o unidades geogrficas: pases, departamentos, regiones, municipios, ciudades, vecindarios. Con el propsito de explorar en un rea geogrfica especfica o concentrarse en unas cuantas. Segmentacin demogrfica: es la fragmentacin del mercado en grupos con base en variables como la edad, el tamao de la familia, el sexo, los ingresos, las ocupaciones, la religin, el estado civil, la nacionalidad, etc. stas se deben analizar en profundidad, pues los deseos, las preferencias y las tasas de uso de los consumidores, con frecuencia estn relacionadas con estas variables. Adems permiten medirse ms fcilmente. Segmentacin psicogrfica: es fraccionar en grupos a los consumidores de acuerdo con estilos de vida, actividades, intereses, y opiniones de los consumidores, esta segmentacin permite conocer mejor el comportamiento de los usuarios profundizando en su personalidad. Segmentacin de conducta: los compradores se dividen en grupos con base en sus conocimientos, ocasiones de compra o utilizacin del producto, beneficios buscados en el producto, actitud frente a un producto [ positiva, indiferente, negativa], uso o respuesta a un producto, nivel de lealtad [a la marca, a la empresa, al producto].

23

Una vez se han descubierto los posibles y diversos segmentos que pueden existir para un producto, se debe tomar la decisin de seleccionar el mercado meta, es decir, el que se considera rene el mayor nmero de caractersticas que su producto pretende satisfacer. La segmentacin le servir para revelar oportunidades de segmento de mercado a las que se va a enfrentar su empresa. Aqu usted tendr que decidir cuntos segmentos va a cubrir y cmo identificar los mejores segmentos. Su empresa debe adoptar una de estas tres estrategias, la primera es utilizar un mercadeo que no se diferencie, es decir, ignorar las diferencias de segmento de mercado y perseguir el mercado total con una sola oferta, concentrndose en el comn de las necesidades de los usuarios, tendr que disear un producto y una estrategia de mercadeo que atraiga al mayor nmero de clientes. La debilidad de esta estrategia radica en que cada grupo de consumidores percibe deseos y necesidades diferentes y, por lo tanto, cada uno ser persuadido con un mensaje especfico orientado a que las personas recuerden y compren el producto; entonces si la estrategia propuesta deriva un mensaje vago y muy general no seducir al rango de clientes deseado. La segunda estrategia es diferenciar el mercadeo, es decir, la empresa decide operar en diversos segmentos del mercado, por lo tanto se debe obtener la mezcla perfecta de marketing, esto es, determinar bien la plaza, la promocin y publicidad, el precio, canales de distribucin y el producto, el cual se debe identificar plenamente con el segmento o segmentos que se elijan, entre ms diferenciado y diversificado sea el servicio o producto mejores sern sus ventas. La tercera estrategia es especialmente atractiva para empresas con recursos limitados o para aquellas que, como en este caso, apenas estn comenzando, es la denominada mercadeo concentrado. Consiste en perseguir una porcin grande de uno o unos cuantos submercados. Esto significa que si slo se va a ofrecer un producto es conveniente "especializarse" en l [en la produccin, distribucin, promocin], pues logrando identificar bien el segmento, y teniendo un mayor conocimiento de las caractersticas y las necesidades que el producto va a satisfacer, podr posicionarse fuertemente en el mercado y adquirir una excelente reputacin. Posicionamiento en el mercado Una vez que la empresa ha decidido cul segmento penetrar, la siguiente decisin consiste en escoger el medio de hacerlo. El posicionamiento del producto o productos en el mercado es un punto fundamental, pues ste le permitir saber el lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor, en relacin con los productos de la competencia. Por esto marcas como Mercedes y BMW se asocian con lujo, Renault 4 con economa. Esto se encuentra en la mente de clientes y usuarios. Usted debe tambin posicionar su producto o servicio de manera que la gente lo asocie rpidamente cada vez que escuche el nombre. 6.4 ANLISIS DE LA OFERTA - COMPETENCIA Se trata de conocer los oferentes actuales y potenciales de su producto, dicho conocimiento le har comprender las estrategias de sus competidores y anticipar sus movimientos y sus reacciones ante las posibles tcticas de su oponente. Ayuda al mismo tiempo a aprender de ellos y fortalecer su propia empresa. Es importante poseer una actitud de alerta con los competidores ya sean directos o indirectos que ingresan al mercado, y la manera como sus consumidores los perciben. La competencia no slo viene de empresas del mismo sector sino tambin de otros sectores interesados en el dinero de sus consumidores. Por ejemplo si usted es distribuidor de refrescos debe tener en cuenta que su competencia es todo aquello que satisfaga la necesidad de algo rico y refrescante entonces se encontrar con el hecho de que su competencia no son slo las otras marcas y empresas de refrescos sino igualmente las golosinas, los helados, barras de chocolate heladas, etc. Recuerde que hoy por hoy la competencia ya no tiene fronteras, por tanto los productos fabricados en China, Japn o Singapur, fcilmente son competencia directa del producto que usted elabora.

24

Medicin de la competencia Si se est examinando la posibilidad de introducir un producto al mercado ser necesario estimar el tamao actual y futuro de la oferta. Para tal propsito se identificar la totalidad de empresas que producen, comercializan y/o distribuyen el producto, tambin se deben tener en cuenta los productos similares y sustitutos para considerar este tipo de empresas dentro de la competencia indirecta. Por otro lado el crecimiento del sector donde se localiza la competencia permite conocer el incremento de empresas que logran ingresar al sector. Se deben analizar los factores y tendencias que influyen en el mercado. Criterios para analizar la competencia Consiste en obtener datos de su competencia que puedan emplearse de ayuda en la toma de decisiones de mercadeo, el mtodo de la observacin y algunas fuentes como libros, estadsticas, peridicos, revistas pueden servir para encontrar esta informacin. stos son algunos aspectos sencillos en el momento de investigar acerca de la competencia.

Atractivo de la localizacin: Analizar las causas por las cuales se eligi esa localizacin. Se debe incluir una descripcin de los alrededores, del trfico y de las negocios circundantes. Niveles de satisfaccin de los clientes: Escuchar los comentarios de los clientes, familiares y amigos. Cmo los tratan? Se va alguien porque no encuentra lo que desea o porque no se siente bien atendido? Existencias: Demasiadas existencias pueden mostrar un bajo ndice de rotacin, y a su vez la inexistencia de inventarios puede delatar problemas financieros y con los proveedores. Proveedores: Al tomar productos y examinar con discrecin las etiquetas para identificar el nombre y la direccin de los fabricantes, se puede conseguir informacin valiosa. Trfico de clientes: Cuntos clientes entran y cuntos salen con alguna compra durante la visita? Compare con otros competidores. Nmero de empleados: Registrar el nmero de empleados para compararlo con el de otros competidores.

Se han seleccionado estos aspectos por la facilidad para la obtencin de la informacin pues en ocasiones conseguir este tipo de datos resulta difcil ya que la competencia es cautelosa en brindarlos o sucede el caso de dar datos distorsionados o equivocados lo cual ocasiona conclusiones errneas, pero se pueden analizar otros datos como: dimensiones, tiempo de servicio, atractivos para el cliente. Fortalezas y debilidades de la competencia Establecer los puntos dbiles y fuertes de sus competidores, quin est satisfaciendo mejor al cliente?, quin no?, qu reas del mercado an no estn penetradas?, con este anlisis se pueden descubrir oportunidades de mercado, desarrollo del producto, y ayudar a definir con mayor claridad el posicionamiento de su negocio. Estar en capacidad de clasificar a sus competidores de acuerdo con el grado de satisfaccin que proporciona a los clientes.

25

7. PLAN DE MERCADEO Todos los negocios, desde empresas muy pequeas hasta grandes multinacionales, necesitan un plan para dirigir acciones futuras y hacer rendir sus escasos recursos de mercadeo. El riesgo de invertir dinero sin haber planeado con antelacin puede resultar en esfuerzos innecesarios que pongan a su empresa en apuros, es por esto que la planificacin ser la nica forma de asegurar (aunque no en su totalidad) aquellos recursos destinados para tal propsito. Una vez se ha realizado el anlisis de mercado, se ha definido su mercado meta, se ha estimado la demanda, se han evaluado los puntos fuertes y dbiles de la competencia y se ha hecho la respectiva investigacin de mercado, usted estar en condicin de elaborar su plan de mercadeo basado en fuentes slidas que le permitan desarrollar e implementar estrategias acordes con el mercado, con sus competidores y con su empresa. Este captulo estudia las estrategias de mercadeo. El plan de mercadeo le permitir vender su plan tanto a clientes como a potenciales inversionistas y bancos. Comprende las siguientes estrategias: Estrategia de lanzamiento e introduccin al mercado Estrategia de ventas Estrategia de precios Canales de distribucin Publicidad y promocin 7.1 ESTRATEGIA DE INTRODUCCIN AL MERCADO

La estrategia de lanzamiento de su producto debe estar enfocada a los clientes del mercado meta que eligi. Al introducir un producto en el mercado es importante que los consumidores se identifiquen con l desde un comienzo, es decir que usted en esta etapa debe resaltar el beneficio bsico del producto y la necesidad o necesidades que va a satisfacer, es importante que tenga presente la poca en que va a ser lanzado [puede ser que introduzcan otros productos similares, por eso hgalo primero o espere a verificar cmo funciona el nuevo producto], el precio que va a tener, la tendencia de la economa del pas [si el clima es de recesin y sus clientes potenciales no se encuentran econmicamente bien, es mejor que usted no se apresure], analice stas y otras situaciones de mercado y determine la mejor temporada para el lanzamiento. 7.2 ESTRATEGIA DE VENTAS Las ventas significan escuchar al cliente y lograr que el producto lo satisfaga completamente. Los pasos para lograr una estrategia de ventas eficaz son: Investigue posibles prospectos de ventas

Es esencial definir el mercado meta [el cual ya ha sido identificado en el anlisis de mercados], ya que ste har ms fcil la obtencin de los prospectos. Otras fuentes alternativas para encontrar prospectos son: Participacin en ferias, exposiciones y eventos, donde podr contactar clientes potenciales y darse a conocer. Referencias de amigos y familiares. Las Cmaras de Comercio pueden ser una herramienta eficaz para la bsqueda de clientes. Hable con sus proveedores, ellos pueden manifestarle posibles listas de clientes, pues entre ms venda usted, ms vendern ellos.

Evaluar al prospecto

26

 Existen dos factores fundamentales para calificar a su posible cliente: La intencin de compra y El poder o autoridad de compra [medios, recursos]. En consecuencia una vez evale a sus prospectos estar en capacidad de concentrar sus esfuerzos en aquellos clientes que resultan ms probables. Para calificar a los clientes potenciales, responda a los siguientes interrogantes: Qu tipo de producto utilizan los clientes en la actualidad ? Qu cantidad de producto usan ? Qu funciones le dan al producto ? Quin toma las decisiones de compra ?

De esta manera podr concentrar sus esfuerzos y su personal en estos prospectos. Seleccin del personal de ventas

Con frecuencia los vendedores son considerados nicamente como factor operativo de la empresa y se descuida su funcin fundamental como parte de la estrategia de ventas. Bsicamente consiste en capacitar muy bien al personal para que ste conozca el completo funcionamiento de su producto y la necesidad o el servicio que presta al consumidor, se trata de mostrar las ventajas y beneficios del artculo, de manera que los clientes se entusiasmen inicialmente en adquirirlo y posteriormente en continuar con su compra y uso. Seleccin del medio de ventas

Teniendo el personal adecuado lo siguiente ser escoger el medio de ventas, es decir si se trata de ventas personales, o en establecimientos comerciales o por medio de las promociones de ventas. Venta personal La venta personal consiste en comunicarse directamente con su cliente, o la denominada venta puerta a puerta, es llevar el producto directamente a las manos del consumidor. Programar visitas y ensayar la presentacin del producto son pasos fundamentales si se quiere tener ventas efectivas. Aunque puede resultar una herramienta muy costosa, este medio de venta permite mantener una comunicacin con el cliente potencial y dejar en l un sentimiento de satisfaccin respecto a su decisin de compra; al mismo tiempo brinda una constante retroalimentacin con el cliente y permite determinar las percepciones que ste tiene del producto. Establecimientos comerciales Consiste en establecer sucursales o simplemente un punto de venta donde se exhiban los productos de manera que los clientes se acerquen a usted. Ser fundamental que ponga empeo en tener su establecimiento limpio, ordenado y bien presentado ya que esto dar la imagen de que usted es una persona organizada y que definitivamente su producto cumple con los requisitos, gustos y necesidades de los consumidores. Promociones en ventas Es una tcnica de ventas que consiste en una gran variedad de instrumentos promocionales para estimular la respuesta del mercado en forma rpida y aumentar la eficacia de los distribuidores de su producto. Los instrumentos de la promocin en ventas son utilizados por la mayora de las organizaciones desde fabricantes hasta distribuidores, detallistas, asociaciones comerciales, etc. Entre las herramientas de promocin de ventas se encuentran: Promociones de consumo: Muestras, cupones, ofertas de reembolso, descuentos, premios, concursos, demostraciones, pruebas del producto, obsequios en las fechas especiales del ao [cumpleaos, amor y amistad, da de la madre, etc.] Promocin comercial: Descuentos por bonificacin, artculos gratuitos, rebajas, concursos de ventas de distribuidores
27

Promocin para la fuerza de ventas: Bonificaciones, concursos, reuniones de ventas. 7.3 ESTRATEGIA DE PRECIOS El precio cumple numerosas funciones: Cubrir el costo de los productos. Cubrir los gastos generales de la empresa. Remunerar al propietario y a los colaboradores de la empresa un salario justo por su esfuerzo, trabajo, talento y capacidad intelectual [valor agregado]. Proporcionar un margen de beneficio suficiente para asegurar la estabilidad a largo plazo de la empresa. Actuar como herramienta de marketing. Ser competitivo. Para la fijacin de precios se debe tener en cuenta lo siguiente: Seleccionar los objetivos de precios: Se trata de especificar y establecer objetivos comunes en cuanto a supervivencia, maximizacin de las utilidades, liderazgo en la participacin en el mercado, liderazgo en la calidad del producto, etc. Identifique los objetivos y las limitaciones, el grado de demanda del producto afectar el precio de venta. La novedad del producto afecta tambin la fijacin de precios: por lo general, mientras ms nuevo sea el producto, ms alto ser el precio. El tipo de mercado en el cual compite su producto tambin afectar el precio: en un mercado competitivo le resultar difcil establecer un precio muy diferente al de los competidores. Ponga atencin a las limitaciones legales y reglamentarias, stas igualmente le ocasionarn problemas en la fijacin de precios.

Determinar la demanda y los ingresos. Cada precio que se le asigne al producto va a originar un nivel especfico de demanda, la medicin de esta demanda ya se ha realizado en el anlisis de demanda; es decir cuando se seleccionaron los mercados meta a los cuales van dirigidos los esfuerzos de mercadeo.

De acuerdo con la demanda esperada ponga el precio que tenga en mente para obtener una idea del ingreso que obtendr. Recuerde que las estimaciones de demanda son por lo general, demasiado altas. Evite la trampa de los pronsticos optimistas elaborando tres estimaciones: el mejor caso, el peor y el intermedio. Determine las relaciones entre los costos, el volumen y las utilidades, tenga en mente que:

Utilidades = Total de ingresos Total de egresos D un vistazo a los costos y vea cmo afectan el resultado de sus decisiones sobre la fijacin de los precios. Recuerde que el costo total se compone de los costos fijos y los costos variables. Costo total = Costos fijos + Costos variables Anlisis del punto de equilibrio, otra manera de observar la relacin entre los costos, las cantidades y las utilidades es a travs de un anlisis del punto de equilibrio. Punto de equilibrio [cantidad] = costos fijos/[precio unitario costo unitario variable]

Seleccione un precio, en este momento ya se encuentra preparado para establecer un precio aproximado, se llama aproximado porque quiz tenga que ajustarse; pero, por ahora, debe empezar por fijar un precio a su producto.

28

Existen cuatro formas de establecer el punto de inicio para la fijacin demanda, en la competencia, en el costo y en las utilidades.

de precios; con base en la

Con base en la demanda. Esta propuesta para fijar precios se orienta hacia los consumidores y se concentra en basar el precio del producto en los gustos y preferencias del consumidor. Se puede desarrollar de la siguiente manera: estableciendo el precio inicial alto y posteriormente bajar el precio para atraer a otro grupo de consumidores que no estn dispuestos a pagar el precio ms alto, pero que al bajarlo interesar a otros posibles usuarios. La penetracin. Opuesta al anterior, se establece un precio bajo para atraer a tantos nuevos compradores como sea posible, y penetrar al mercado. Una oferta baja de precio desanimar a los competidores y le permitir incrementar los niveles de produccin. La fijacin de precios por prestigio. Significa establecer el precio alto para las personas que estn dispuestas a pagar por estatus, estilo de vida. Fijacin de precios por paquete Es una forma de conseguir que los consumidores compren un conjunto de artculos relacionados dentro de un solo paquete. Por ejemplo, un paquete de computacin que consista en monitor, unidad de procesamiento central, un programa, capacitacin, un mdem y la impresora.

Con base en costos, Observar los costos de produccin y de comercializacin y aadir lo suficiente para cubrir los gastos fijos y obtener utilidades. La manera ms comn de hacerlo es la fijacin de precios con margen estndar, es decir, estableciendo el precio igual al costo total ms un incremento o un margen de utilidad. Este mtodo cubrir todos los costos y es adecuado para establecer precios a los nuevos productos, pero siempre teniendo en cuenta el precio en el mercado. Con base en la ganancia, otra manera de fijar los precios es concentrarse en un objetivo anual de utilidades, ya sea en un volumen especfico de utilidades en pesos o en un porcentaje de ventas o de inversin. El rendimiento sobre las ventas objetivo implica establecer precios que proporcionen a la compaa una utilidad especfica de porcentaje sobre el volumen de ventas. Los supermercados utilizan este tipo de fijacin de precios. Asimismo se pueden fijar de acuerdo con las utilidades por medio de un porcentaje de las mismas, o hacia la obtencin de un rendimiento anual sobre las inversiones.

Con base en la competencia, los mtodos de fijacin de precios con base en la competencia establecen los precios justamente de acuerdo con sus competidores. El mtodo ms comn es observar los precios de los competidores, y de acuerdo con stos, establecer el precio de su producto. Si se desea que los consumidores compren su producto debido al precio alto y por tanto, a la percepcin de alta calidad, deber establecerse un precio por encima del de sus competidores. Si el producto es similar al de la competencia, se deber establecer igual y tratar de ganar consumidores utilizando alguna estrategia diferente de precios, y si se desea vender a menor precio que la competencia, ponga el precio de su producto por debajo del precio de los competidores. El precio gancho, como su nombre lo indica, se establece con el propsito de atraer al mayor nmero de compradores, es relativamente ms bajo que otros artculos similares de la competencia. En ocasiones se ofrecen obsequios, para llamar la atencin de clientes y usuarios potenciales.

Seleccionar la mejor estrategia de ventas consistir entonces en elegir la que se adapte efectivamente a las condiciones del entorno, a los clientes y al producto, asimismo se debe tener en cuenta que si se realizan ajustes en el precio, se deben hacer con base en un examen del ambiente econmico, la competencia, el anlisis de la mezcla y estructura actual del mercado, como tambin pensando en los costos operativos de su empresa. Solo as lograr ventajas
29

competitivas sobre los otros, de manera tal que el esfuerzo que se haga por reducir estos costos ser la mejor arma para competir en el mercado y acaparar una gran porcin de la torta. 7.4 CANALES DE DISTRIBUCIN Las decisiones relacionadas con canales de distribucin influirn directamente en sus otras decisiones de mercadeo. La fijacin de precios depender de si sus distribuidores trabajan con grandes volmenes o si, por el contrario, operan con pocas cantidades. Analice la actividad que desempea su empresa [distribuidora, manufacturera, comercializadora, etc.] y dependiendo de sta, recurra a un determinado canal de distribucin. Como es sabido, la mayora de fabricantes se valen de intermediarios para llevar su producto al mercado. Usted se preguntar por qu el fabricante est dispuesto a delegar parte de la actividad de ventas a intermediarios, en efecto esto significa ceder parte de su control sobre la manera de mercadear el producto, sin embargo los fabricantes estn seguros de que obtienen ciertas ventajas al recurrir a la intermediacin. Muchas empresas carecen de recursos financieros para llevar a cabo un mercadeo directo. El uso de intermediarios se justifica fundamentalmente por la mayor eficiencia con que ponen los bienes en los mercados meta, pues gracias a sus contactos, experiencia, especializacin, etc. ofrecen a la empresa ms de lo que ella podra conseguir con sus propios recursos. Un canal de distribucin hace llegar al consumidor las mercancas de los productores. Las funciones esenciales que debe cumplir un canal de distribucin son: Promocin, crea y difunde mensajes persuasivos sobre el producto. Reunir la informacin necesaria para planear y facilitar el intercambio. Encontrar compradores potenciales y comunicarse con ellos. Adaptacin, modela y ajusta el producto a las exigencias del consumidor. Tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio para el cliente y para el empresario. Aceptacin de riesgos, corre el riesgo que supone realizar las funciones propias del canal de distribucin.

Los tipos de canales que existen son: Canal Directo: Fabricante--------------------------------- consumidor Canal de un nivel: Fabricante--------------detallista------consumidor Canal de dos niveles: Fabricante--mayorista-detallista---consumidor Canal de tres niveles: Fabricanteagente intermediariomayoristadetallista-- consumidor Para el canal directo existirn tres modalidades de venta directa que son la venta domiciliaria, la venta por correo, y la venta en almacenes o tiendas del productor. El canal de un nivel contiene un intermediario o como suele llamarse distribuidor en mercados de consumo, y agente de ventas en mercados industriales, se utiliza generalmente cuando el volumen de produccin no es muy grande, o en aquellas empresas que inician actividades. El canal de dos niveles estar constituido por un mayorista y un distribuidor, se utiliza en mercados industriales o en aquellas empresas con altos volmenes de produccin, se recurre a un corredor o un agente de ventas. Por ltimo, el canal de tres niveles, se presenta bsicamente en empresas dedicadas a la exportacin, las cuales tratan con un agente intermediario y ste realiza los trmites. Decisin sobre el canal de distribucin Despus de haber definido su mercado meta y el posicionamiento ideal de su producto, el siguiente paso consiste en identificar las principales opciones de canales en funcin del tipo de intermediarios y de su nmero.
30

La empresa debe identificar los tipos de intermediarios disponibles para realizar la labor de distribucin en los respectivos canales y el nmero de intermediarios necesarios para cada nivel de distribucin, para esto se debe elegir entre tres estrategias:

Distribucin Intensiva: sugiere distribuir el producto en el mayor nmero posible de negocios, es ideal para bienes de uso comn o domstico y para materias primas muy utilizadas. Por ejemplo: los cigarrillos y la goma de mascar. Distribucin Exclusiva: Esta distribucin consiste en limitar el nmero de intermediarios de un producto, por medio de derechos de exclusividad a ciertos distribuidores y en determinados territorios. Esta modalidad permite una venta ms agresiva e inteligente, as como un mayor control sobre las polticas, precios, crditos y servicios intermedios. La distribucin exclusiva le brinda a su empresa y a su producto una imagen mejorada y superior en relacin con otros productos. Distribucin Selectiva: Se encuentra en la parte media de las dos distribuciones descritas anteriormente, es decir el uso de algunos intermediarios dispuestos a comercializar un producto determinado. Se trata de establecer y clasificar a aquellos distribuidores considerados como mejores, para buscar un esfuerzo en ventas superior al normal esperado.

7.5 PUBLICIDAD Y PROMOCIN Publicidad La publicidad es todo tipo de presentacin y promocin pagadas y no personales de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado. La publicidad enva mensajes impersonales a una gran audiencia con el propsito de cautivar o informar a los consumidores, sta incluye medios como: televisin, radio, mensajes impresos, correo directo, vallas, anuncios en peridicos, pginas amarillas, etc. La labor de la publicidad es presentar informacin sobre una marca o producto en forma persuasiva. El objetivo de la publicidad de una marca de producto es: persuadir a los clientes de ensayar la marca, dar a los consumidores actuales seales de seguridad y confianza para que se estimulen a continuar comprando y participar en el desarrollo de la audiencia meta deseada para la marca del producto. Antes de decidir el medio apropiado para realizar la publicidad de su producto, se requiere tener un mnimo de conocimientos de los diferentes medios publicitarios. Asimismo es fundamental conocer el entorno en el cual se desarrollan estas herramientas, es decir, informacin acerca de los diferentes aspectos demogrficos que se pueden identificar en el tipo de clientes que lee peridicos, revistas, magazines, el tipo de emisora radial que prefiere escuchar y qu franja o rango de edad posee, as como qu tipo de canales de televisin son de mayor preferencia y sintona en la poblacin. Una vez haya determinado estos aspectos, estar en capacidad de elegir el mejor medio publicitario para su negocio. Promocin Una promocin es un mensaje de mercadeo usado para suscitar demanda de un producto, de la misma manera una promocin puede reducir considerablemente el impacto del ataque de la competencia. Las promociones son herramientas efectivas si son bien utilizadas, aunque es considerada como una tctica de corto plazo, las promociones pueden ser encausadas en la conformacin de una parte importante del desarrollo de la estrategia de un producto a largo plazo. Los objetivos de la promocin son informar, persuadir y recordar. De acuerdo con el tipo de producto, ya sea nuevo o existente, depender en gran medida el propsito que se quiera alcanzar. Si el producto es nuevo, el objetivo ser informar y posteriormente persuadir, si por el contrario, es
31

existente el mensaje estar encaminado a recordar continuamente el producto con el propsito de que sea adquirido. Aunque los resultados de la promocin y de la publicidad son difciles de medir, una excelente campaa publicitaria y una efectiva estrategia promocional pueden provocar los siguientes resultados: - Incrementar las ventas de la empresa - Incrementar la participacin en el mercado - Mejorar la lealtad de marca y la imagen de su producto - Dar a conocer su negocio - Identificar ventajas competitivas Alternativas de publicidad y promocin Usted no necesita una costosa publicidad estndar para incrementar sus ventas. La mayora de los pequeos negocios que tienen xito pueden sobrevivir sin ella. Emplee su dinero en mejoras continuas a su producto o servicio, y utilice otras alternativas de bajo costo para atraer clientes, no gaste tanto dinero en publicidad. Aqu le presentamos algunas normas que pueden servir en el momento de elaborar su estrategia de promocin y publicidad. Distngase de los dems, haga cosas diferentes, en precios, calidad, servicio, variedad, atencin. Si no se posee esta diferenciacin trate de originarla. Conozca muy de cerca a clientes actuales y potenciales, la realizacin de una investigacin de mercado le permitir obtener esta informacin. Identifique siempre el beneficio principal que los clientes obtendrn al adquirir su producto o utilizar sus servicios. Promueva constante e insistentemente su producto, si sus clientes no saben lo que vende, no conocen su producto, usted est perdido, por eso el hablar de su producto continuamente ser una eficaz herramienta de promocionarlo, sea contundente. Desarrollar un plan por pequeo que ste sea, los negocios con un plan formal tienen ms probabilidades de tener xito que los que carecen de uno. Se debe elaborar por escrito, para lograr comprometerse con el plan, tomar decisiones y recordar la informacin. Venda algo bueno, es decir no se dedique todo el tiempo a mejorar slo la calidad de su producto o servicio, tambin la imagen y la atencin de su negocio cuentan, y eso tambin vende.

Formas creativas para atraer clientes a su negocio La publicidad es la herramienta ms utilizada y desarrollada en los ltimos aos, por sus resultados y su flexibilidad en el manejo y funcionamiento de ella. Para hacer publicidad usted debe crear unos smbolos que representen a su empresa, un nombre, un logotipo y un eslogan publicitario. El merchandising ser otra estrategia importante si usted decidi prescindir de intermediarios y montar su propia tienda, realice entonces acciones encaminadas a organizar una excelente exhibicin comercial en el punto de venta. Arregle su local de manera que los productos queden expuestos de manera atractiva para que los clientes se interesen por lo que ofrece y compren. Decore sus vitrinas, arregle el exhibidor, acomode las estanteras, organice todo el local, ilumnelo, todo esto le permitir realizar un buen merchandising. Estas acciones contribuirn a darle una identidad clara a su empresa. Las relaciones pblicas sern los esfuerzos por mantener y acrecentar un contacto permanente y una buena imagen con personas y entidades claves en el medio en que se realiza la accin de mercadeo. Estrategias importantes como participacin en ferias y eventos harn que usted, su empresa y sus productos se den a conocer. Las promociones son una forma de impulsar las ventas mediante acciones definidas. stas pueden estar dirigidas al consumidor, como por ejemplo, degustaciones, rebajas, obsequios o
32

descuentos a los distribuidores por pronto pago o algn tipo de incentivos. Es importante tener en cuenta que en la promocin ms que recursos usted necesitar mucha creatividad. Servicio al cliente El servicio al cliente incluye: Causar una primera impresin positiva. Asegurarse de que el cliente quede satisfecho Escuchar las necesidades del cliente Preguntar lo que desean los clientes Ofrecer un producto o servicio de calidad Conocer sus propios productos o servicios Asegurarse de que sus empleados tengan una buena preparacin Conseguir la confianza del cliente Mostrar inters personal en el cliente Hacer el trabajo con calidad desde la primera vez. 8 CLASE DE NEGOCIO Y VENTAJAS COMPETITIVAS Si usted ha concretado sus ideas y ha tomado la decisin de crear una empresa, debe saber dnde encaja mejor la idea que usted seleccion, y pensar que todo tipo de negocio tiene que ver con ms de una actividad o un proceso y que, dependiendo de la clasificacin, se deben definir las caractersticas que lo harn diferente en el mercado, pues de esto depende el nivel de xito de su negocio. Es fundamental, por tanto, identificar la clase de negocio en que est ubicado; es decir si se dedica a la compra y distribucin de un determinado producto estamos hablando de una empresa comercial; si es una empresa manufacturera o de transformacin la cual ofrece a otras empresas o consumidores un producto intermedio o final se ubica en el sector productivo; pero si es una empresa dedicada a ofrecer productos intangibles nos estamos refiriendo a empresas de servicios. Una ventaja que usted tiene al conocer con exactitud en qu clase de negocio se ubica su empresa es que esto le permite proyectar sus utilidades, y de esta forma mostrar la capacidad que se tiene para determinar con claridad las metas trazadas, por ello es importante que usted tenga un enfoque preciso ya que as evitar el desperdicio de tiempo y dinero, concentrando sus esfuerzos y utilizando eficientemente sus recursos. Luego de haber tomado la decisin correcta, usted debe iniciar un proceso administrativo el cual es determinado por el conjunto de actividades y responsabilidades encargadas de coordinar y formular el programa de accin general de la empresa. Para que pueda llevarlo a cabo se debe interactuar con un estilo de direccin moderna, participativa, proactiva y correlacionando cada una de las siguientes etapas: 1. Planear Usted establece una o varias metas futuras definidas por un plan de accin, lo cual permite a la empresa destinar los medios que requiere para alcanzar sus objetivos, tanto en el desarrollo de recursos fsicos, recursos financieros y de talento humano. 2. Organizar Una vez ha establecido los planes, debe disear y desarrollar una organizacin capaz de ejecutar los programas ya establecidos, integrando los rganos y recursos responsables de la administracin. La efectividad de una empresa depende de su capacidad para poner sus recursos al servicio de sus metas, determinando qu tipo de organizacin se necesita para cumplir con los objetivos propuestos. 3. Dirigir

33

Se debe dotar la empresa de talento humano dirigiendo sus movimientos hacia los objetivos propuestos, de tal forma que los miembros del negocio acten y colaboren para alcanzar las metas proyectadas; la funcin de dirigir implica trabajar directamente con el talento humano que forma lderes. 4. Coordinar En esta fase usted debe armonizar todas las actividades de la empresa facilitando su trabajo y sus resultados con el fin de obtener unidad de accin en un fin comn. 5. Controlar En esta ltima etapa se debe comprobar que todo ocurra de acuerdo con el plan adoptado, ya que por medio de este plan usted mantiene el negocio en el buen camino, sin permitir que se aleje mucho de sus metas; este control comprende 3 elementos: Establecer normas de rendimiento o indicadores de gestin Medir el real rendimiento y compararlo con las normas establecidas Tomar medidas necesarias para corregir cualquier rendimiento que no est a la altura de las normas.

Es importante resaltar que el autocontrol hace que las actividades dentro de la empresa sean ms eficaces y eficientes y que contribuyan a un mejoramiento continuo dentro de toda la organizacin. Al ejecutar todo lo propuesto en esta parte del plan de negocios podr verificar cada uno de los puntos claves para el xito de su empresa. Cuando se tiene conocimiento de cul es el tipo de mercado y hasta qu punto puede llegar su negocio, usted debe dar el siguiente paso, conocer y revisar las ventajas competitivas de la empresa, definiendo con exactitud cmo los clientes necesitan el producto tanto de forma interna como externa. Como usted es un emprendedor con ganas de entrar al mercado en forma ptima, debe tener en cuenta que el cliente siempre quiere lo mejor, es decir tener innovacin, creatividad y talento administrativo. Una forma de contribuir a esto es cultivar a sus clientes estando seguro de cul es su potencial, cules son sus limitaciones y manteniendo una retroalimentacin con los usuarios del producto. Estos pasos le ayudarn a mantenerse en el mercado sin dejar atrs la alta calidad del producto para asegurar su supervivencia. Pero si su producto se encuentra ya en el mercado usted debe pensar cmo cambiar el producto con ideas nuevas y variadas en donde el consumidor tome la decisin de adquirir esta alternativa. Por tanto el proceso de Investigacin y Desarrollo dentro de las organizaciones es importante hoy por hoy para marcar la diferenciacin de su negocio en el mercado. Para asegurarse en el mercado con respecto a la competencia se deben tener en cuenta los siguientes consejos: Tener contacto con la tecnologa. No segmentarse en un solo tipo de mercado Mantener siempre una imagen agradable y positiva Llevar una relacin exitosa con sus empleados. Ofrecer alta calidad en sus productos y servicios Innovar permanentemente

Una constante vigilancia del mercado le permitir estar un paso adelante de sus competidores tomando nota y aplicando todo lo visto, as se podr dar cuenta de que su proyecto est encaminado al xito ya que es un plan innovador y con gran futuro.

34

8.1.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Por medio de una estructura organizacional usted puede especificar las actividades de cada divisin de trabajo e indicar cmo se interrelacionan entre ellas, tambin puede sealar la jerarqua y estructura de autoridad, al igual que las relaciones existentes entre dependencias y as ser congruentes con sus objetivos, recursos y ambiente tanto dentro como fuera de la empresa. Para que la estructura organizacional sea efectiva se debe revisar que las reas y los objetivos estn relacionados, definir los procesos con que cuenta el negocio es decir, qu se hace, cmo se hace, dnde se hace, en qu momento, etc. Teniendo en cuenta esto, usted como emprendedor debe trazar un organigrama o diagrama de la organizacin, en el cual muestre las actividades, las reas, o las posiciones de la empresa y cmo se relacionan entre s. En este organigrama se identifican los principales aspectos de la estructura de su empresa, all debe estar comprendida la divisin de los cargos donde se determinan las responsabilidades de cada empleado, se debe incluir a los gerentes y subalternos para indicar as la cadena de mando y sealar sobre qu bases se han dividido las actividades de la empresa, por ejemplo si es de base matricial o regional. Las diferentes reas de una empresa se pueden estructurar de maneras diferentes: por actividades, por producto o mercado, por formas de matriz , por proyecto, etc.

La organizacin por actividades Este tipo de organizacin rene en una sola rea todas aquellas actividades comunes entre s. Por ejemplo, en una empresa que est dividida por actividades puede haber departamentos separados para fabricacin, para mercadeo y para ventas, etc.

La organizacin por producto o por mercado Tambin se puede llamar organizacin por divisiones. Usted puede reunir en una sola unidad todas las personas que forman parte de la produccin y mercadeo de su productos, o todos los que se encuentran en una determinada rea geogrfica. Por ejemplo una empresa podra tener divisiones separadas para productos qumicos, para detergentes y para cosmticos y cada una de ellas tendra un jefe responsable de la fabricacin.

La organizacin por proyectos Esta estructura presenta una alta flexibilidad o eficacia para responder a las exigencias de los cambios que se produzcan en el entorno, es decir reunir gente especializada para atender una necesidad de la empresa, la cual se convierte en un proyecto especfico.

La organizacin por matriz En este tipo de estructura se encuentran diferentes caractersticas de los dems tipos de organizaciones, pueden ser por departamentos funcionales, en donde la autoridad se maneja por el desempeo y normas profesionales y al mismo tiempo por equipos de proyectos para as llevar a cabo un programa especfico.

Para la ejecucin de estos planes es de vital importancia que usted tenga una definicin clara del puesto, teniendo en cuenta las caractersticas fsicas, la experiencia laboral, la preparacin acadmica y la habilidad tcnica y mental de cada uno de sus empleados. Objetivos y Actividades de las unidades o reas de la Empresa
35

Antes de establecer cada parmetro de esta seccin es necesario que se conozca el objetivo general de la empresa, para as desglosar los objetivos especficos de acuerdo con el tipo de reas o unidades que se necesiten para la elaboracin del producto. Con base en esto es recomendable estandarizar algunas actividades para hacer ms gil y veraces los procesos de la empresa, para lo cual se utiliza como herramienta la elaboracin de un manual de actividades y responsabilidades teniendo en cuenta los objetivos y actividades de cada rea y los siguientes aspectos: Desarrollar las actividades especficas para llevar a cabo cada funcin general. Elaborar el proceso de cada actividad: cmo se hace paso por paso, el tiempo necesario y el resultado final. Estipular los indicadores de desempeo y de calidad de cada una de las actividades.

Es por ello que para lograr el xito en una empresa debe existir una planeacin, y sta debe ayudar a la alta administracin a formular estrategias de desarrollo para la empresa. Veamos un ejemplo donde se puede observar la sntesis de un proceso dentro de la empresa para tener mayor claridad de lo que se debe realizar en cada rea de la organizacin. PRODUCCIN. En este puesto se busca que la persona dirija las actividades relacionadas con el proceso de produccin del artculo como son: elegir la materia prima, buscar al proveedor, cuidar del proceso de preparacin, envasado y etiquetado. Regular la frecuencia de compra de materia prima y la disponibilidad del producto cuando se les solicite. En esta rea de la empresa intervendrn cuatro personas que se encargarn de la preparacin y envasado - etiquetado del producto: Para la preparacin debern tener conocimientos de cocina, que estarn apoyados por las instrucciones y frmulas de elaboracin que se les proporcionarn, tambin contarn con las especificaciones de mantenimiento de equipo y utensilios. Las actividades especficas de esta rea son: Elegir la materia prima Planear y definir metas de produccin Establecer puntos crticos de produccin, as como la forma de medirlos y registrarlos. Determinar los niveles de produccin con base en las estimaciones de la demanda. Establecer los programas de pedidos y recepcin de productos. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN

8.2.

Cuando tenga definido el mercado y producto especfico es fundamental tomar la decisin de conformar legalmente su empresa para no tener contratiempos despus. Existen varios tipos de empresas, entre otras tenemos: 1. Empresario individual 2. Sociedades civiles 3. Sociedades mercantiles, las cuales se clasifican en: Sociedades colectivas Sociedades comanditarias Sociedades annimas Sociedades de responsabilidad limitada Sociedades annimas laborales Sociedades cooperativas

36

La decisin sobre qu tipo de empresa debe usted adoptar para ponerla en marcha depender de algunos factores como: Tipo de actividad que va a desarrollar Nmero de socios que tiene para su sociedad Necesidades econmicas de la empresa La responsabilidad La tributacin.

Si usted ya tuvo en cuenta cada uno de estos aspectos, es fundamental que conozca en qu consiste cada una de las sociedades, para as tomar la decisin correcta y no equivocarse. Empresario individual La forma mas fcil de abrir su negocio es la propiedad privada. Esta forma tiene un dueo individual y el nico requerimiento legal para establecerse es un local con licencia de negocio. Usted tiene la responsabilidad completa de las deudas y de las obligaciones legales, y tambin puede disolverlo o cerrarlo en cualquier momento. Ventajas: Contiene menores restricciones gubernamentales. Costos menos elevados. Control y administracin por parte de una sola persona. Entre todas es la ms fcil de iniciar y terminar. Desventajas: La obtencin del capital es difcil. Responsabilidad ilimitada. Mayor responsabilidad personal. Posibilidad de crecimiento limitado. No hay ninguna distincin entre deudas personales y deudas del negocio. Sociedades civiles Es un contrato por el cual usted y otras personas se obligan a poner en comn acuerdo dinero, bienes o industria, con nimo de partir entre s las ganancias. stas no tienen personalidad jurdica, y su durabilidad es por tiempo definido. Ventajas: Tiene el mismo inters para todos los socios. Todos los socios responden por los daos que se presenten. Las ganancias sern repartidas en iguales proporciones. Los socios no quedan obligados solidariamente respecto de las deudas de la sociedad. Desventajas: Mayor responsabilidad Pago mayor de impuestos Sociedades mercantiles Se clasifican a su vez de la siguiente manera: Sociedad annima sta es una sociedad de tipo capitalista en la que el capital social se encuentra dividido en acciones que pueden ser transmitidas libremente, y en la que usted y sus socios no responden personalmente frente a las deudas sociales, puede abrir cuentas corrientes, prestar dineros, y es posible operar slo como persona en el mundo de los negocios. Ventajas: Facilidad en la obtencin de la inversin
37

Posibilidad de vender acciones Continuidad de la empresa si cambia de propietarios Crecimiento ilimitado La propiedad puede separarse de la administracin

Desventajas: Alza en los impuestos Costos altos por tarifas Alta inversin inicial Sociedad de responsabilidad limitada Es tambin de tipo capitalista pero a diferencia de la sociedad annima el capital social est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, las cuales no se pueden incorporar a ttulos negociables ni denominarse acciones y en la cual la responsabilidad suya y la de sus socios se encuentra limitada al capital aportado. Ventajas Ventajas fiscales Menores restricciones legales Limitada responsabilidad Flexibilidad Facilidad de operacin Desventajas: Cuota por solicitud Informe anual Puede afectarse la situacin impositiva. Sociedades cooperativas Su objeto es la colaboracin de sus socios para el logro de un objetivo comn, sobre la base de la ayuda mutua y de la creacin de un patrimonio comn irrepartible y sin nimo de lucro. stas son agrupaciones voluntarias de personas jurdicas que tienen una necesidad socioeconmica comn; las cooperativas se pueden clasificar en: Cooperativa de consumo, Cooperativa de produccin, Cooperativas de primer grado, que a su vez se clasifican en: de trabajo asociado, de consumidores y usuarios, de vivienda, Agrarias, entre otras. Ventajas: El capital es variable Libre adhesin y libre salida de los socios Estructura democrtica Igualdad por parte de usted y el resto de socios Desventajas: La responsabilidad es limitada Limitacin a los intereses que los socios pueden recibir Costos tarifarios altos Existen, adems de la constitucin, otros aspectos legales que deben considerarse para el buen funcionamiento de la empresa como: Licencias sanitarias Obtencin de patentes, marcas, diseos industriales y modelos de utilidad y registro de nombres comerciales, logotipos y slogans, etc. Registro ante la Cmara de Comercio

38

Secretara de relaciones exteriores Registro pblico de la propiedad y el comercio Secretara de desarrollo Marco legal con los empleados Reglamento Interno de Trabajo Salud ocupacional

Manejo legal del talento humano Una gua importante para que usted retome ideas es el Cdigo sustantivo del trabajo, rgimen laboral colombiano art. 127 de junio de 1995. En este podr encontrar todo lo relacionado con la estructura del salario, en el cual podr tener acceso a una estructura referencial. Es muy importante que usted, antes de comenzar con una relacin laboral, conozca todos los compromisos legales y los tipos ms extendidos de contratacin laboral tales como: Segn su forma se pueden clasificar en: Verbal o Escrita. Segn su duracin en: contrato a trmino indefinido, contrato a trmino fijo, contrato por duracin de labores o servicios contratados, contrato accidental o transitorio. Ahora puede observar una definicin muy concisa de cada uno, el cual le servir de ayuda y podr tener en cuenta para ejecutarlo en su empresa.

Para la realizacin de todo tipo de contrato usted debe retomar las siguientes normas que son aplicables: Perodo de prueba Podr concertarse por escrito y tiene por limitacin temporal la establecida en convenio colectivo. No podr exceder a 6 meses para el personal titulado o de planta y 2 meses para los dems trabajadores. Prrroga

39

Las concertadas por una duracin inferior a la mxima legal se entendern prorrogadas por periodos fijados y sin superar dicho plazo. Suspensin de los contratos No supone, salvo pacto, la ampliacin del trmino del contrato. Certificado Usted deber acreditar el cumplimiento del objetivo del contrato al finalizar ste. Garanta genrica El incumplimiento de las exigencias legales convierte los contratos temporales en indefinidos. Estructura de Salario Salario base: Es aquella retribucin del trabajador que se fija por unidad de tiempo sin atender a ninguna circunstancia.

Complementos salariales: Retribucin que se fija en funcin de las circunstancias personales del trabajador o los resultados en la empresa. Complementos tradicionales: Retribucin no regulada por el nuevo rgimen legal por antigedad, las pagas extraordinarias y los pagos por comisin.

Segn la ley, los distintos pagos y beneficios que el trabajador recibe de su negocio, adems del salario, se clasifican en los siguientes conceptos: Prestacin social Descansos obligatorios Indemnizacin Pagos no salariales

Usted debe cumplir con los siguientes requisitos de pagos: Completo Puntual En da laborable En moneda, cheque o entidades de crdito

Las principales prestaciones econmicas que existen son: Incapacidad laboral Invalidez provisional Incapacidad permanente parcial para la profesin habitual Incapacidad permanente total para la profesin habitual Incapacidad permanente absoluta para todo trabajo Gran invalidez Jubilacin

Condiciones de contratacin: Una de las partes ms motivantes para el trabajador consiste en la remuneracin salarial, ordinaria, fija o variable, la cual se recibe como una contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que usted le adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor de trabajo suplementario o de horas extras. Valor de trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones, suministro de alimentos a bajos precios, gratificaciones quincenales, etc.

40

Los sueldos y las prestaciones laborales generalmente tienen poco impacto sobre el desempeo individual, pero en cambio afectan los deseos de los empleados de permanecer con la organizacin y su capacidad de atraer nuevo talento humano. 8.3. GESTIN DEL TALENTO HUMANO El factor ms importante de la competitividad de su empresa es el talento humano, ya que hoy en da se ha hecho evidente que el recurso inteligente es el ms valioso de la empresa. La cultura que se desarrolla en torno al concepto de talento humano se caracteriza porque: Se pacta con un socio para la aportacin de la totalidad de su talento humano y no se contrata simplemente a un trabajador. La retribucin consiste en el valor que se aade al proceso de produccin de bienes y no slo en un salario o un incentivo. La actividad que se realiza vara en paralelo a la evolucin del desarrollo del personal y no se acaba en los lmites de un puesto de trabajo.

Usted debe tener en cuenta los parmetros establecidos en la estructura organizacional que necesita para llevar a cabo la ejecucin de su producto. Curriculum vitae, perfil y experiencia de los propietarios El curriculum vitae es un documento de soporte en donde se muestra la carta de presentacin y se incluye en sta su historia laboral, educacin acadmica, seminarios y todo aquello que est relacionado con su desarrollo intelectual, personal y laboral. Debe contener un enfoque adecuado a los requerimientos de las empresas o de la entidad que lo solicite, estar actualizado y presentado en un formato agradable acorde con las necesidades y mostrarse en forma clara y concisa. Es importante que usted incluya el curriculum vitae en su plan de negocios, ya que es un respaldo y un apoyo que usted tiene a su favor con el cual inspira confiabilidad a aquellas personas que deseen invertir en su empresa, para traer mejores beneficios y generar as ms productividad. En cuanto a su perfil, usted, como emprendedor, debe ser un lder capaz de generar ideas con un alto nivel de creatividad y empuje en donde incluya adems la combinacin de fortalezas en las reas administrativas para ejercer total control y desarrollo de la empresa. Es importante, como innovador o persona encargada de administrar y dirigir el negocio, contar con las virtudes de responsabilidad y honestidad. Adems debe aplicar todos los criterios necesarios para promover mayores relaciones interpersonales, con el objetivo de motivar a los empleados hacia el ms gil y mejor desempeo, y garantizar as el cumplimiento de las metas proyectadas. En caso de existir diferencias y problemas dentro y fuera de la empresa, usted debe tener un carcter moral y contar con un alto nivel de desenvolvimiento en cuanto a la solucin de los conflictos que se llegasen a presentar, debe tambin ser un mediador y estar siempre a favor de lo justo sin tener ningn tipo de preferencias y vnculos con ninguna persona de la empresa. Por eso el principal reto de los lderes es estimular al empleado para que tenga un espritu ms empresarial, que sea autodidacta, en donde sepa orientar sus ideas para un buen futuro personal y empresarial. Un punto importante en un proceso administrativo es la experiencia que usted tiene sobre el negocio, ya que con una buena capacidad social puede establecer su nivel de competencia y eficiencia. Muchas de las habilidades administrativas son transferibles; por eso, con una adecuada experiencia usted puede desarrollar el valor de autosuficiencia para as evitar depender en forma exclusiva de un empleo y para llegar a tener la flexibilidad mental suficiente que le permita buscar en forma racional otras alternativas de alto nivel profesional y econmico,

41

por eso el proceso bsico es la motivacin con el propsito de que abran su mente a la bsqueda de oportunidades y recursos. Perfil de administracin y planta El xito de una empresa radica en gran parte en el manejo administrativo que se le d, es por ello que debe contar con una persona capaz de motivar y orientar al personal que est bajo su mando, esa persona tiene como objetivo fundamental mejorar y elevar al mximo los resultados de su actividad a travs del desarrollo, es decir la conversin de las capacidades en conocimientos y aptitudes y la utilizacin de stas en el sitio de trabajo. Por consiguiente si usted se encuentra en un rea directiva, debe adquirir conocimientos y habilidades tanto en el rea de organizacin, como de talento humano. Los jefes de reas deben tener una caracterstica muy importante: un gran poder de intuicin, que le revele la mejor forma de lograr su proyecto y de manejar sus actividades. En cuanto a la planta operativa, usted debe buscar personas giles dedicadas a su trabajo, que cuenten con un determinado nivel de experiencia, necesario tanto para la elaboracin del producto, como para lograr la eficiencia y cumplir con todos los objetivos proyectados para su negocio. Proceso de incorporacin y contratacin: Es el proceso de integracin del personal al equipo de trabajo mediante el cual se logra que comparta el proyecto, los objetivos de la empresa y colabore en la empresa por su talento y su inteligencia.

Siempre se busca aquella persona que se identifique con los objetivos de la empresa y de su actividad, y trabaje con rendimiento. La seleccin y la contratacin debe enfocarse como parte de un proceso de desarrollo en el cual se incluyen tres etapas: Incorporacin Desarrollo profesional Separacin

El proceso de incorporacin garantiza que en todo momento usted busque a la persona ms idnea para desempear el puesto que se pretende establecer, de una manera objetiva y evitando acondicionamientos personales. Es necesario que usted cuente con varias fuentes de captacin como son: Candidatos obtenidos por la empresa, por anuncio. Sus amigos y familiares empleados, clientes, proveedores, personas que se acercan espontneamente, relaciones con universidades y centros de formacin. Los centros de empleo y los de enseanza son una buena fuente de bsqueda de candidatos.

42

Para su tipo de empresa es recomendable preseleccionar un mximo de 5 candidatos para el puesto, los cuales pasarn por una serie de pruebas tales como: Entrevistas Cuestionarios Pruebas psicotcnicas. Despus de decidir quin ocupar el puesto, se realizar el contrato, seguido de una integracin en la empresa. Proceso de formacin Este proceso permite que los empleados se integren con los planes de la empresa: estableciendo objetivos congruentes, la formacin se adapta a las personas que van a recibirla en lugar de ser una formacin indiscriminada. La formacin debe estar basada en un anlisis costo/beneficio que le permita comprender su importancia como una autntica inversin. Este proceso se realiza constantemente y se debe revisar para acomodar la formacin a los cambios surgidos en las necesidades de su empresa. Es interesante que usted como empresario conozca la importancia y las etapas que debe seguir para su excelente cumplimiento. La formacin busca cambiar comportamientos concretos en la empresa que consigan modificar las actividades o modos de percibir el entorno que rodea a su talento humano. Slo cambiando las actitudes se lograr cambiar la cultura de la empresa. Probablemente su principal papel como emprendedor es el de liderar el proceso de cambio de hbitos y valores, es decir, el cambio de cultura. Gestin de desempeo La gestin del desempeo es el proceso mediante el cual se mide el rendimiento de los empleados, entendiendo ste como el grado en el cual sus empleados cumplen los requisitos del trabajo. Los objetivos por los que se suele realizar una entrevista de gestin del desempeo son: La determinacin del salario o de alguno de sus componentes La promocin a un puesto superior La planificacin de la carrera del profesional a mediano o largo plazo.

Este punto es una base para que usted pueda tomar la decisin de aumentar los salarios, promocin y formacin del empleado, y es fundamentado de acuerdo con los manuales de actividades de cada uno de los trabajadores, complementado con una determinada fijacin de objetivos parciales los cuales permiten que exista un mejor desempeo de todo el talento humano de su empresa. Algunos de los factores que suelen evaluarse en las siguientes: Capacidad de aprendizaje Integracin con la organizacin Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Conocimientos profesionales Responsabilidad profesional Motivacin en el trabajo Colaboracin en la tarea Organizacin y planificacin del trabajo Toma de decisiones Estilo de mando.
43

mediciones del desempeo son los

9.

ANLISIS TCNICO 9.1 PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo es aquel conjunto de actividades que se llevan a cabo para la elaboracin de su producto, en este proceso se conjugan la maquinaria, la materia prima y el talento humano necesario para realizarlo. El proceso productivo tambin se puede definir como aquella secuencia de operaciones y movimientos en donde las materias primas se convierten en productos terminados, listos para ponerlos al servicio del cliente. Para llevar a cabo este propsito es importante que usted tenga en cuenta factores como el buen diseo de la planta de produccin, el manejo de equipo, materias primas, recurso humano necesario, relacin con proveedores, etc. Este anlisis tcnico debe realizarse con bastante precaucin, ya que si se presentan anomalas su proyecto puede correr riesgos y se pueden dificultar los planes para el futuro. La descripcin del proceso productivo se puede establecer as: Determinar todas las actividades requeridas para elaborar el producto. Organizar de manera secuencial todas las actividades que se necesitan para llevar a cabo el producto. Tener establecido el tiempo que se requiere para dicha elaboracin. Definir los insumos, maquinaria, tecnologa, mano de obra especializada, infraestructura, etc, que se requieren para elaborar el producto. El siguiente cuadro le muestra en forma resumida las partes del proceso de transformacin para un producto.

Con este proceso usted debe buscar siempre la optimizacin de los recursos necesarios para la

obtencin del producto, lo cual se logra por medio de un contacto directo con el cliente de acuerdo con la poltica de distribucin que se tenga con el consumidor real y/o potencial. A continuacin se muestran cada uno de los factores que inciden directamente en el proceso de produccin: Talento humano Para el proceso productivo es necesario que se tenga en cuenta todo el talento humano que se necesita para llevar a cabo la elaboracin del producto que se lanzar al mercado, por tanto es importante analizar las habilidades, destrezas y capacidades requeridas para desarrollar este proceso. En la actualidad es importante contar con un excelente personal operativo, ya que tanto

44

la tecnologa como el talento humano son fundamentales para lograr ser competitivo en un mercado globalizado. Adems de las necesidades del talento humano interno para producir es necesario tener en cuenta el personal externo que se requiere; de modo que identifique y solucione cada uno de los problemas y dificultades que se puedan presentar. Dentro del recurso humano indirecto que se puede requerir est: empaque y embarque, mantenimiento, almacenamiento, auditorias, entre otras. Materia prima La materia prima es aquel o aquellos elementos y materiales necesarios para la composicin de un producto, est determinada por la cantidad necesaria para la elaboracin del producto, la cual puede ser variable de acuerdo con circunstancias diversas, tales como: tipo de negocio, poltica de inversin, proceso de fabricacin, entre otras. Para un buen manejo de materias primas es necesario que se tenga en cuenta un modelo totalmente ajustado, es decir fabricar nicamente lo que el cliente necesita, en la cantidad y calidad necesaria, y en el momento requerido; de esta forma se minimizan los despilfarros que se generan en la empresa por una deficiente programacin en la utilizacin de materia prima, y se logra agregar valor al producto final que le llega al cliente.

Proveedores A medida que identifique cada uno de los proveedores, podr ir facilitando la seleccin de materia prima utilizada en el proceso productivo; es recomendable identificar varios proveedores, pero no tantos que dificulten el proceso, por tanto se deben evaluar con base en algunos criterios como:

Cumplimiento de fechas Calidad del material Costo del material Servicios que ofrecen Facilidad en crditos Fcil acceso a ellos, etc.

Para hacer ms eficiente la relacin con los proveedores y habiendo seleccionado los mejores con base en los anteriores criterios, internamente se debe tener una gua de todo lo que se quiere comprar y as poder detectar los posibles cambios en los precios, en el material, en la tecnologa, etc; es decir, si el precio de un material que necesita para el proceso productivo tendr un alza en una semana, deber realizar un anlisis exhaustivo para tomar la decisin de comprar ms de lo que ha venido comprando o no comprar y buscar otro proveedor, puesto que esto le puede traer consecuencias debido al almacenamiento de capital que puede subutilizars , lo cual genera desventajas para su negocio. Debe considerar la cantidad de materia prima que utilizar, estableciendo que el proveedor estar justo cuando lo necesite, determinando adems si existen descuentos por pronto pago o por volumen de compra. Maquinaria y Equipo Un aspecto importante que debe tenerse en cuenta es determinar cul ser la tecnologa, la maquinaria y el equipo que se utilizar en la elaboracin del producto; esto se puede llevar a cabo definiendo una de las actividades que se necesitan para su realizacin. Para la seleccin adecuada de maquinaria y equipo debe asegurarse de utilizar la ms apropiada para su tipo de proceso y/o producto; ya que es un paso importante en la determinacin de los
45

mtodos, tiempos y costos finales del producto. La maquinaria y equipo que requiere utilizar para elaborar el producto puede estar contemplada en los siguientes tipos:

Estndar: Este tipo de maquinaria est diseada para varias operaciones; sus volmenes de produccin son bajos, permiten flexibilidad y requieren de espacio de acuerdo con su tamao. Ejemplo: tornos, taladros, sierras, etc. Especializada: Su diseo implica altos volmenes de produccin, grandes reas para su instalacin, no permiten flexibilidad del sistema, cuenta con una alta inversin, tiene un grado de eficiencia de ms del 90%, no requiere de mano de obra especializada. Ejemplo: embotelladoras, siderrgicas, plsticas, etc. Automatizadas: Son mquinas de diseo estndar o especial a las cuales se les incorpora terminales de computador para lograr mayor eficiencia, puede realizar varios procesos o productos dependiendo de si son de circuito abierto o cerrado.

Para la adquisicin de la maquinaria pueden existir varias ofertas y diferentes posibilidades como son: compra llave en mano, leasing, compra de maquinaria usada, entre otras. Se debe escoger la mejor despus de un anlisis exhaustivo del costo beneficio para cada posibilidad de adquisicin. Se debe realizar en la empresa un programa de mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo que garantice el total funcionamiento de los mismos, pues una parada de produccin por falta de una poltica de mantenimiento clara y precisa dentro de la empresa puede significar prdidas gigantescas y llevara, desde luego, a una elevacin en los costos de produccin. Diagrama de flujo del proceso productivo El proceso productivo de su empresa se observa mejor por medio de un diagrama de flujo, el cual est basado en esquemas y operaciones, en forma grfica. Se encuentran indicados por una secuencia, e involucran los elementos que participan en un proceso productivo. Es necesario realizar los diagramas de flujo ya que esto ayudar a determinar actividades, tiempos, responsables y costos, de lo cual se deriva la capacidad productiva de su empresa. Para desarrollar un diagrama de flujo se pueden hacer las siguientes preguntas: QU ? POR QU ? CMO ? QUIN ? DNDE ? CUNDO ? Operaciones necesarias. Cul es la finalidad. Cmo se realiza la operacin. Personal que afecta la operacin. Lugar o sitio previsto. Tiempo en el cual se va a realizar la operacin.

El diagrama de flujo tiene la siguiente simbologa universal:

46

9.2 DISTRIBUCIN DE PLANTA Es fundamental para su empresa una apropiada ubicacin que le permita mayor accesibilidad y mltiples beneficios. Para determinar cul es el mejor sitio para su negocio es necesario que tenga en cuenta los siguientes parmetros:

Distancia al cliente: escoja un sitio de fcil acceso, para evitar que su cliente se desplace a otra empresa. Distancia al proveedor: la empresa debe estar bien ubicada, para que tengan fcil acceso, puedan suministrar el material de forma gil y sea cmodo para su transporte. Distancia al trabajador: la distancia que ellos tienen que recorrer, debe estar en buenas condiciones, y ser de fcil transporte y acceso. Por la delicadeza en el transporte de su producto, es necesario que las vas se encuentren en buen estado, y sean seguras para los transportadores y la empresa, ya que la logstica de distribucin es importante para satisfacer con buenos productos a los clientes y permitir entregas a tiempo.

La ubicacin de su negocio es fundamental para el xito que espera de su producto. El diseo de un diagrama de produccin est influenciado por factores relacionados con la localizacin, es decir el tipo de espacio que se va a determinar para cada rea utilizando el proceso productivo. La distribucin de la planta es la forma como se dispondr en su empresa la maquinaria, herramientas y los flujos de produccin, para que usted organice de mejor manera su espacio laboral. Para el diseo de la planta es necesario que tenga en cuenta el diagrama de flujo, ya que a travs de ste es posible detectar el orden de actividades, evaluando la secuencia con la cual labora el equipo de trabajo. Adems debe considerar la distancia entre los distintos puntos de operacin, ya que si el equipo est muy distante uno de otro, pueden ocasionarse grandes prdidas que repercuten en la productividad, sin olvidar que una cercana de los equipos podra incurrir en problemas de flujo de materia prima o problemas de seguridad. Al disear una distribucin de planta, se recomienda verificar que cumpla con seis principios bsicos:

47

1. De integracin global: Integrar al personal, mquinas, equipo auxiliar, etc. 2. De distancia mnima a mover: Ser siempre mejor una distribucin que logre minimizar los movimientos entre las operaciones. 3. De flujo: Tratar de arreglar las reas de trabajo con el fin de lograr una secuencia apropiada de materiales y equipo para evitar demoras y retrasos. 4. De espacio: Debe tener en cuenta el espacio vertical y el espacio horizontal. 5. De satisfaccin y seguridad: Es mejor una distribucin que logre seguridad y satisfaccin para el trabajador. 6. De flexibilidad: Disear la distribucin que permita la flexibilidad para el proceso productivo. Las clases de distribucin de planta que se pueden aplicar son:

Por proceso: Varios departamentos bien definidos, adaptados para la elaboracin de un gran nmero de productos similares, por ejemplo: Fundiciones, talleres de costura, etc. Por producto: Produccin continua, en cada paso del proceso el producto recibe un valor agregado, por ejemplo: Lnea de ensamble automotriz, envasado de cualquier producto, etc. Por celdas de fabricacin: Agrupa todo el proceso en una celda para realizar la secuencia de ste, es decir desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado.

Adems puede observar diferentes tipos de procesos en donde usted ubica la empresa con un modelo ejemplar de stos:

Continua: Se basa en el producto y el tiempo de produccin del proceso, por las caractersticas que implica la continuidad del mismo, su maquinaria es de tipo especial. Por la inversin realizada se debe laborar las 24 horas, por turnos, para minimizar los costos, por ejemplo: Altos hornos de fundicin, industrias qumicas, petrleo, etc. Por lotes o serie: Se basa en el producto, pero este proceso puede realizarse por lotes, permite trabajar tambin las 24 horas o por turnos de produccin; la inversin es menor que la continua, ya que se utiliza maquinaria de tipo estndar o especial, por ejemplo: Electrodomsticos, confecciones, calzado. Intermitente: Se basa en el proceso mismo, es decir no existe una secuencia definida, maneja diferentes tipos de productos, materias primas, pesos, volumen, tamao, pueden laborar por turnos, utiliza maquinaria de tipo estndar, por ejemplo: Fabricacin de barcos, de aviones, elevadores, etc.

En el diseo de un estudio de planta se debe tener en cuenta la interrelacin entre estos tres factores: Relacin [ Recursos Humanos - Materias Primas - Maquinaria], los cuales se relacionan entre s de acuerdo con el movimiento o estacionalidad; por esto es importante que el anlisis de procesos, la secuencia y el mtodo se interrelacionen para obtener niveles de productividad adecuados para el sistema productivo. Para realizar una buena distribucin de planta se deben considerar las siguientes reas:

Maquinaria Equipo auxiliar de manejo de materias primas, herramientas, etc. El personal operativo Almacenamiento de material en proceso Zonas de transporte Oficinas Seguridad Cafetera Baos, etc.

9.3 INVENTARIOS Se puede denominar el manejo de inventarios como la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea en materia prima, producto en proceso o producto terminado.
48

El objetivo principal del manejo de inventarios es mantener una cantidad ptima de materiales para que exista disponibilidad en cualquier momento y as evitar que se afecte el proceso productivo, sin olvidarse de que si posee almacenada mucha cantidad excesiva de materia prima, puede tener problemas por mantener capital improductivo, el cual puede invertir en otro campo. Recuerde que el inventario forma parte de los requerimientos de capital de trabajo y su correcta estimacin es muy importante, as evitar posibles faltas de liquidez en su empresa en un determinado momento, por invertir en inventarios y no en otras reas. Para que se cumpla este objetivo en la empresa es necesario que se establezca una cantidad mnima de inventarios antes de volver a comprar, o sea dejar un colchn o "punto de reorden " en el cual debe contener pasos como:

Consumo estimado de material en un [ 1 ] mes. Tiempo que emplea en colocar una orden de compra. Tiempo para pedir cotizaciones. Tiempo para seleccionar el proveedor. Tiempo de entrega. Margen de seguridad.

E caso de que se tenga dificultad para estimar de manera correcta los requerimientos de inventarios, es mejor que los sobrestime; es necesario que tenga en cuenta que los niveles de inventario servirn para estimar las necesidades de espacio de almacenamiento. En el siguiente cuadro puede observar un manejo simple de inventarios, pero que puede ser til:

9.4 MEJORAMIENTO CONTINUO El control de calidad es un proceso fundamental que permite elaborar el producto de acuerdo con las especificaciones de su diseo, produccin y pruebas, mantener niveles de calidad destacables y as lograr que los consumidores los prefieran.
49

Si usted cuenta con procedimientos de mejora continua, tiene en sus manos una ventaja competitiva frente a otras empresas, ya que sta permite ajustar procesos y productos a las necesidades de sus clientes y por ende conduce a una mayor productividad y reduccin de gastos innecesarios para la empresa. El mejoramiento continuo le permite aplicar el control desde el proveedor hasta el consumidor potencial para detectar fallas y aplicar los correctivos necesarios que permitan su eliminacin a travs de las mejoras de procesos. Para la aplicacin de un proceso de mejoramiento tenga en cuenta los siguientes puntos bsicos:

Definir y determinar en lo posible con la mayor exactitud las necesidades de los clientes. Identificar y diagramar todo proceso, procedimiento, actividad, tarea o trabajo para establecer sus puntos neurlgicos. Realizar un censo de sus trabajadores y el potencial de desarrollo esperado acorde con los objetivos de la organizacin. Establecer los rangos de accin de cada una de las reas de la organizacin y el grado de interrelacin necesaria. Establecer los parmetros esenciales del mejoramiento continuo. Desperdicio: de tiempo, operaciones, procesos, materiales, maquinaria, informacin, documentos, etc. Superar los limites: Evitar los excesos de capacidad en mquinas, herramientas, equipos, personas, que produzcan consecuencias graves en cualquier nivel de la organizacin.

Siempre para detectar las fallas que existen en el proceso de produccin se debe elaborar preguntas como: Qu informacin, producto o servicio, se necesit para realizar el proceso? Qu proceso, producto, servicio satisface las necesidades de los clientes realmente? Qu calidad de materia prima, caractersticas, tiempo, frecuencias, variaciones mximas requiere para iniciar el proceso y cumplir con los tiempos de entregas? Qu condiciones debe reunir el producto o servicio una vez finalizado el proceso? Quin es mi proveedor potencial? Quin es mi cliente y cual su necesidad?

El grfico siguiente muestra en forma resumida el proceso que se debe seguir para lograr conformar una empresa con productos de excelente calidad y con plena satisfaccin de las necesidades de los clientes.

50

10. ANLISIS FINANCIERO Una vez haya determinado que su producto tiene mercado potencial, un sistema posible de comercializacin y un proceso productivo viable, el siguiente paso es preparar esa informacin y estimar las necesidades de financiamiento, realizando una evaluacin econmico-financiera del proyecto. El anlisis financiero es una herramienta muy til y prctica, la cual facilita la toma de decisiones y mantiene un constante monitoreo de la empresa. Este se puede definir como el proceso para llevar en orden los estados de la empresa, estar informados de cul es su situacin y buscar alternativas que permitan minimizar costos manteniendo sus expectativas de rendimiento, adems que el objetivo bsico financiero es el de maximizar las riquezas del accionista. La informacin que nos brinda el anlisis financiero le puede ayudar a conocer quin realiza cada actividad, cuanto cuesta cada actividad y qu resultados se alcanzan; su objetivo final es facilitarle la toma de decisiones, as como mantener en forma ordenada el registro de cada operacin econmica realizada durante cierto perodo.

10.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES Costos Son todas aquellas cantidades de dinero erogables, causadas por el proceso de fabricacin o necesarias para su produccin. Estos costos pueden ser: Mano de obra Sueldo y salario al personal de la planta Materias primas Insumos Mercancas Fletes Arrendamiento del local de planta Servicios pblicos Depreciacin de mquinas y equipos Daos y reclamos, entre otros.

A dems existen dos tipos de costos:

51

Gastos Son los causados por el funcionamiento de su oficina y de su negocio, es decir es todo el dinero requerido por la administracin de la empresa y las ventas. Sueldos y salarios fijos al personal de oficina; gerente, secretaria, vendedores, mensajero, aseadoras, otros. Transporte Servicios pblicos administrativos Papelera Elementos de aseo, etc.

Depreciacin La depreciacin se toma como aquel valor que van perdiendo los activos fijos de la empresa, como consecuencia del desgaste por el uso; existen varias razones por las cuales un activo puede ir perdiendo su valor original como pueden ser los adelantos tecnolgicos, el desgaste, etc. La ley contable permite diferentes mtodos de depreciacin. En el siguiente grfico se muestra el tiempo de depreciacin para algunos activos utilizando el mtodo de lnea recta.

Presupuestos Para la elaboracin de los presupuestos se requiere de un planeador que indique las actividades claves del negocio, relacionadas con todas las funciones que son fuentes de ingresos y gastos; esto es una herramienta efectiva de proyeccin que permite a las personas encargadas, fijar los recursos para las actividades futuras, la estimacin de gastos y de utilidades. Adems, los presupuestos proporcionan un estndar contra el cul se miden los ingresos y gastos actuales y sirven como una herramienta de auditoria. Estos se deben interpretar como un mtodo para lograr la utilizacin ms productiva y rentable de los recursos de una organizacin, y se pueden analizar como la asignacin planificada de los recursos de una firma, con base en las predicciones para el futuro. Recuerde que un presupuesto es una herramienta, no un fin en s mismo. Punto de Equilibrio

52

El punto de equilibrio es simplemente el volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero. Este indicador puede ayudarle a predecir los efectos de cambios en los niveles de costos y ventas en la utilidad de su negocio, es usualmente utilizado como una herramienta interna para probar la sensibilidad de sus proyecciones de ventas y los efectos de decisiones administrativas respecto a gastos. Una vez conozca su punto de equilibrio, tendr una meta y/o objetivo que puede planear y/o alcanzar por medio de pasos cuidadosamente razonados. Ms de una empresa ha quebrado por ignorar la necesidad de anlisis del punto de equilibrio, especialmente en aquellos casos en que los costos variables (aquellos directamente relacionados con los niveles de ventas) se salen de control, al crecer el volumen de venta. Es esencial que recuerde que el aumento en las ventas no necesariamente significa un incremento en las utilidades. No olvide: La empresa est en punto de equilibrio cuando el margen de contribucin es igual al total de los costos fijos y los costos variables. La empresa genera utilidad cuando el margen de contribucin es mayor que el total de los costos fijos y los costos variables. La empresa tiene prdidas cuando el margen de contribucin es menor que el total de los costos fijos y los costos variables.

Valor presente neto- VPN El VPN se define como la comparacin o diferencia de todos los ingresos y egresos, trasladados a un punto cero [0]; con igual tasa de oportunidad, durante una vida til. El criterio para tomar decisiones cuando se utiliza el VPN, es:

Con base en la anterior tabla debe analizar la respuesta que le ofrezca el clculo del valor presente neto en un momento dado. Tasa interna de retorno - TIR La TIR se puede definir como aquella tasa de rentabilidad que el proyecto arrojar perodo a perodo durante toda la vida til, teniendo en cuenta el flujo de caja contemplado para el proyecto. La TIR representa el rendimiento en porcentaje que ofrece su negocio. Al tener ya el calculo de la tasa interna de retorno se establece una comparacin con la tasa de oportunidad del mercado (to) y as determinar si es aceptada o rechazada. La tasa de oportunidad es el rendimiento que sobre la inversin espera obtener el inversionista y que como mnimo es la tasa que se encuentra en el mercado.

Se puede concluir que si la TIR es mayor que la tasa de oportunidad, significa que el retorno del negocio es suficiente para compensar el costo de oportunidad del dinero y adems produce un rendimiento adicional, por tanto resulta ms llamativo.
53

La TIR y el VPN son criterios para evaluar un proyecto desde el punto de vista financiero. Inversin El comportamiento del mercado de su producto, la tcnica empleada y la organizacin, proveen la informacin pertinente para la determinacin de las inversiones que usted debe hacer para la puesta en marcha de su proyecto, negocio, etc. El fin principal es identificar los activos que requiere su empresa para la transformacin de insumos y la determinacin del monto de capital de trabajo necesarios para el normal funcionamiento del proyecto despus del perodo de instalacin. La mayor parte de las inversiones se hacen antes de la puesta en marcha del proyecto, sin embargo algunas inversiones se pueden realizar en el perodo de funcionamiento, ya sea porque es preciso renovar algn activo desgastado o porque se hace necesario incrementar la produccin ante expectativas en el crecimiento de la demanda. Como primera instancia se toman las inversiones fijas, que son aquellas que usted realiza en bienes tangibles, utiliza para garantizar la operacin del proyecto y puede comercializar por parte de su empresa. Entre este tipo de inversiones podemos considerar las siguientes: Terrenos Construcciones y obras civiles Maquinaria y equipo Muebles Vehculos En segundo lugar encontramos las inversiones diferidas; son aquellas que se realizan sobre la compra de servicios o derechos que son necesarios para la puesta en marcha del proyecto, y estn sujetas a la ley contable; tales como: Estudios tcnicos Estudios econmicos Gastos de organizacin Gastos de montaje Instalacin, pruebas y puesta en marcha Capacitacin Uso de patentes y licencias Gastos financieros durante la instalacin, entre otros.

Si existe en usted cierta incertidumbre en la estimacin de estos montos es aconsejable que incluya una partida para imprevistos por un porcentaje entre el 5% y el 10% del total de los diferidos. Por ltimo tenga en cuenta el capital de trabajo el cual corresponde al conjunto de recursos necesarios en forma de activos corrientes, para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo. Este proceso que inicia con el primer desembolso que usted realiza para cancelar los insumos de la operacin, y finaliza cuando el producto es vendido y su recaudo esta disponible para cancelar la compra de nuevos insumos. La inversin de capital de trabajo est formada por el dinero del que dispone en caja o en el banco; el monto de los inventarios necesarios en materia prima, materiales, productos en proceso, productos terminados y la mano de obra. Las necesidades de inversin en capital de trabajo se suelen incrementar en la medida que aumenta la produccin y las ventas en su empresa. 10.2 ESTADOS FINANCIEROS

54

Bsicamente, los estados financieros en su empresa son formas donde se registran las transacciones comerciales, stos estn diseados para reflejar prcticas de contabilidad; nos dan a conocer la situacin de la empresa en un momento dado, y los resultados de su actividad en un perodo determinado. Existen tres principales razones para que usted realice y redacte los estados financieros: Si en un momento determinado desea solicitar un prstamo, estas compaas acreedoras desearn ver sus estados financieros y as determinar si su empresa posee capacidad para pagar. Los inversionistas desearn saber si est bien manejada la empresa y si existe posibilidad de obtener ganancias y as invertir en ella. Encontrar que los estados financieros son una herramienta poderosa para tomar decisiones, para su propia planeacin y para las actividades administrativas.

Estado de resultados El estado de resultados o estado de prdidas y ganancias " PyG", le informa, como su nombre lo dice, las prdidas o ganancias y todas las operaciones que se realizan en su empresa en un perodo determinado, generalmente de un ao. Es til para detectar Rentabilidad de la empresa. Balance General Es un instrumento en donde le muestra la posicin financiera de su negocio al final de un perodo, al final de un mes, seis meses, un ao, etc. El balance representa una exteriorizacin instantnea de la posicin financiera resultante, comprendiendo todo lo que su empresa posee [activos, pasivos y patrimonio]. Su hoja de balance debe estar diseada de acuerdo con sus necesidades de informacin, que difieren segn el tipo de negocio en el que est, su tamao y la cantidad de datos que sus sistemas de contabilidad proporcionen. El balance se toma como una presentacin instantnea ya que ellos reflejan su posicin sobre un da especfico, y no lo que ha ocurrido en un perodo de tiempo. Se divide en dos partes que siempre deben ser iguales. ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO Los activos son el conjunto de bienes, derechos y valores que su empresa tiene. clasifican en: Se

Activos corrientes: El dinero a la vista o los bienes que pueden convertirse en dinero en menos de un ao. Ejemplo: Caja, bancos, cuentas por cobrar, inventarios. Activos fijos: Elementos que tiene la empresa en tiempo indefinido, y no estn en venta; como: Terrenos, maquinarias, equipos, muebles, enseres, vehculos y edificaciones. Otros activos: Aquellos que no tienen ninguna relacin con activos corriente y fijos. Como acciones en sociedades, cuentas por cobrar en tiempo superior a un ao, valorizaciones, gastos pagados por anticipado.

Los Pasivos son aquellas deudas y obligaciones que su empresa tiene en el momento de hacer el balance. Los pasivos se dividen en:

Pasivos de corto plazo: Deudas que se deben pagar en perodos menores a un ao, como: sobregiros, cuentas por pagar, anticipos, prestaciones, impuestos por pagar, etc.

55

Pasivos de largo plazo: Deudas que se deben pagar en perodos mayores a un ao. Prstamos bancarios, hipotecas por pagar, otras deudas.

El patrimonio es el valor de los bienes que realmente pertenecen a la empresa. Es lo que le quedara en la empresa si cumpliera todas sus obligaciones en el momento de hacer el balance, es decir el capital, las utilidades acumuladas, las utilidades del ltimo perodo, etc. Flujo de efectivo Es una operacin que calcula por anticipado el dinero que entrar y saldr de la empresa en un perodo determinado. Nos informa si el dinero que entrar a la empresa en el perodo siguiente ser o no ser suficiente para atender sus pagos. Es una herramienta til para detectar liquidez. Es otra herramienta de planeacin financiera importante con la que usted cuenta que le permite proyectar de manera concreta y confiable la situacin econmica de la empresa en tiempos futuros. Su objetivo es tener ms efectivo de entrada y menos de salida. Para una empresa nueva o en crecimiento la proyeccin del flujo de efectivo puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso, y para un negocio en marcha puede ser la diferencia entre el crecimiento y el estancamiento. El anlisis de flujo de efectivo mostrar: 1. La cantidad de efectivo que necesitar su negocio. 2. Si debe usted buscar capital, utilidades operativas o la venta de activos fijos. 3. De donde vendr el efectivo. El flujo de efectivo es parte fundamental en los estados financieros, muestra la importancia que su dinero tiene en la empresa, y como administrarlo correctamente. 10.3 INDICADORES FINANCIEROS Los Indicadores Financieros son mtodos utilizados para analizar el estado financiero en el que se encuentra la empresa. Para el estudio de estos indicadores se toma como base la proyeccin de sus estados financieros, los cuales muestran en qu situacin se encuentra el negocio en un momento dado. Estos indicadores son variados ya que su aplicacin y clculo individual no es un elemento de toma de decisin; por esta razn es necesario aplicar varios simultneamente y analizarlos para llegar a conclusiones vlidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa. Los indicadores se utilizan y se relacionan para: Explicar los resultados de los estados financieros. Medir el aprovechamiento de los recursos de la empresa. Identificar los problemas especficos del negocio.

Algunos de estos indicadores financieros pueden ser: ndice de Liquidez Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a corto plazo. Para medir estos ndices de liquidez se utiliza el ndice de liquidez corriente, y/ o la razn cida. I.L = Activos corrientes Pasivos corrientes P.A = Activos corrientes - inventarios Pasivos corrientes
56

ndices de Actividad Son los ndices que muestran cmo circulan los recursos en un negocio, obteniendo una ganancia o beneficio cada vez que circulan. Entre estos ndices se encuentran: la rotacin de cartera, rotacin de materia prima, rotacin de cuentas por pagar, etc. R.C. = Cuentas por cobrar * nmero de das del perodo Ventas a crdito

R. M.P. = Inventario promedio de m.p. * nmero de das del perodo Costo de la m.p. procesada en el perodo R.C*P. = Cuentas por pagar * nmero de das del perodo Compras a crdito

Razones de endeudamiento Miden el alcance de las deudas; informando cul es la proporcin de los activos que realmente le pertenecen y deben a sus acreedores. R.E = Total pasivo x 100 Total activo

ndices de Rentabilidad Los ndices de rentabilidad miden el desempeo de la empresa comparando las ganancias obtenidas con el volumen total de ventas y con los recursos utilizados. Estos ndices son: rentabilidad sobre activos, rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre patrimonio, entre otros. I. R. A. = Utilidad lquida x 100 Total de Activos I. R. V. = Utilidad lquida x 100 Total de ventas I. R. P. = Utilidad lquida x 100 Patrimonio

10.4 SISTEMAS DE FINANCIACIN Una vez se han adelantado las estimaciones preliminares en torno a los costos de instalacin y los de funcionamiento, est en condiciones de estudiar las diferentes opciones de financiamiento en las distintas etapas de su proyecto. En este sistema puede establecer cunto dinero necesita y as proceder a identificar las posibles fuentes de financiacin. Para calcular cunto dinero necesita debe tener en cuenta las inversiones necesarias para la puesta en marcha del negocio y las proyecciones de sus estados financieros; los cuales brindan toda la informacin necesaria. Despus que haya realizado esto; es necesario comenzar a buscar las diversas opciones financieras (tanto de capital como de intereses) que le ofrezcan. En este ambiente empresarial existe diversidad de financiacin, aqu encontrar varias de ellas:
57

Fuentes externas Su empresa puede conseguir recursos externos en dos formas principalmente: permitiendo la participacin de terceros a travs de acciones o bonos; y por medio de una variada modalidad de crditos. Crditos: El sistema crediticio le ofrece un paquete de servicios financieros para atender las necesidades de corto, mediano y largo plazo, a todo tipo de empresa, pblica, privada, mixta o de economa solidaria. Entre los recursos de financiacin de corto plazo encontramos los sobregiros bancarios, la cartera ordinaria o comercial, las cartas de crdito con financiacin, las aceptaciones bancarias y el descuento de bonos por prenda. Las asignaciones que son ms frecuentes para el mediano plazo son: el crdito bancario de libre asignacin y el crdito de fomento, los cuales son tramitados a travs de bancos y corporaciones financieras y ocupan el mayor porcentaje de nuestro sistema.

Aportes personales Es aquel aporte de capital que usted invierte en la empresa, este mtodo es eficaz ya que evita que usted obtenga deudas con personas, entidades, y otros, que de algn modo evitan su desarrollo debido a los intereses o utilidades que tiene que dar.

11. ANLISIS DE RIESGOS En el anlisis de riesgos usted deber analizar las consecuencias de aquellas variables que al sufrir cualquier tipo de modificaciones pueden afectar los resultados de su empresa. Esta accin de anlisis es la medicina preventiva para el proyecto y brinda al empresario la posibilidad de tener planes de accin alternos para la direccin de la empresa. La mejor estrategia para aliviar los riesgos es la diversificacin. Utilice diversos proveedores, venda varios productos, mantngase atento a nuevas tecnologas y compre seguros de incendio, robo y calamidades. Recuerde que es imposible anticipar todos los posibles riesgos y evadirlos, pero lo ideal es tratar de detectar el mayor nmero de ellos. Algunos de estos riesgos pueden detectarse en el mercado cuando identificamos reduccin del nmero de clientes, cambios desfavorables en el sector al cual pertenece la empresa, surgimiento de mejores productores; los podemos detectar tambin dentro de la empresa en el sector tcnico cuando presentamos obsolescencia en equipos, problemas de mantenimiento en los mismos, incremento en el costo de materias primas e insumos o de equipos, cambios en los costos laborales, etc. Los riesgos pueden estar enmarcados dentro de dos categoras: riesgos externos y riesgos internos de la empresa. 11.1 RIESGOS EXTERNOS DE LA EMPRESA

No slo los riesgos internos pueden ocasionarnos grandes dificultades, tambin existen los riesgos externos que pueden tener a veces un mayor impacto en nuestras empresas. Dentro de esta categora, de riesgos externos, podemos mencionar como prioridad el estado de tiempo: ste puede ser uno de los riesgos ms importantes para su negocio, as que usted debe estimar los cambios de clima tales como temperatura y lluvia que le afectarn, incluyendo en esta categora la posibilidad de catstrofes tales como incendios, inundaciones y muertes.

58

En el momento de crear su empresa usted debe analizar las ventajas y desventajas que puede presentar el lugar fsico donde va a funcionar y esto debe permitir asegurar su estabilidad laboral. La mejor manera de evitar estos riesgos es mediante una buena planeacin y administracin, adems de tener un seguro que cubra apropiadamente a la empresa. Otros de los riesgos que se deben tener presentes son todos los cambios adversos en las condiciones econmicas prevalecientes ya que pueden tener impacto negativo en las proyecciones de su negocio. Los riesgos econmicos, tales como inflacin, recesin y las altas tasas de inters tienen un gran impacto en el desarrollo de su negocio, pero usted no puede alterar estos riesgos, slo debe tratar de disminuir los efectos que ellos tendrn en su empresa atendiendo la incertidumbre de cada uno. La mejor estrategia es la diversificacin, es decir ofrecer varios productos y/o servicios innovadores para multiplicar los segmentos de mercado. Usted debe estar atento porque su negocio puede depender de regulaciones legales o gubernamentales o contratos que afecten el producto o productos ofrecidos en l. Alguna ley puede invalidar su licencia de negocio o restringir operaciones comerciales, nacionales o internacionales as como tambin puede darle mayor capacidad de expansin a su producto y puede constituir una apertura de nuevos mercados. Asegrese de presupuestar los derechos para las reglamentaciones gubernamentales y las licencias que se relacionen con su empresa. Los inversionistas deben estar seguros de que usted conoce muy bien las normas que afectarn a su empresa, adems debe observar que las toma en cuenta en sus clculos. Recuerde patentar todos los productos innovadores que usted ha diseado o creado. Tenga presente que la patente de invencin es "el ttulo a travs del cual el Estado confiere a su titular el derecho de impedir que terceros, sin su consentimiento, exploten la invencin patentada". Este ttulo les permite a las personas involucradas en la invencin beneficiarse de manera exclusiva en el desarrollo de la misma, dentro de un marco de obligaciones y restricciones. La titularidad de la patente es de quien la solicita, sea ste el financiador o el creador de la idea desarrollada en la investigacin que dio origen al producto (s) o proceso (s). Tenga en cuenta que para mantener imperante una patente debe garantizarse la invencin, explotacin y la comercializacin del producto o productos protegido(s) en excelentes condiciones de cantidad, calidad y precio. En la actualidad la obligacin de la produccin del producto en el pas que otorga la patente puede ser reemplazada por la importacin del producto en condiciones que permitan el abastecimiento del mercado. Otro aspecto importante en el que puede estar involucrado usted como emprendedor es la marca o cualquier signo que sea bastante visible, peculiar y que tenga una representacin, pero bien, la distinguibilidad se puede lograr de diversas formas; por ello existe una clasificacin de marcas, de acuerdo con el signo utilizado para la distincin. Existe la marca denominativa, que utiliza un signo acstico, la marca grfica, que utiliza un signo visual y la llamada marca mixta, constituida por un signo denominativo y un elemento grfico. Tambin existen marcas tridimensionales. La exclusividad en el uso de una marca para distinguir un producto o productos tiene una duracin de diez aos, contados a partir de la fecha de concesin, y podr renovarse por un perodo sucesivo de otros diez. 11.2 RIESGOS INTERNOS DE LA EMPRESA

Dentro de los riesgos internos de la empresa est el depender de uno o pocos proveedores, ellos pueden controlar su negocio porque si aumentan los precios usted puede estar atrapado pagando precios ms altos o si disminuyen los trminos del negocio de 60 a 30
59

das, su flujo de efectivo ser golpeado sin tener ningn control. Finalmente si su proveedor tiene un inventario limitado, su habilidad de encontrar la demanda puede verse restringida. La mejor manera de minimizar el riesgo del proveedor es dispersar sus compras a un nmero considerable de ellos. Entre ms dependa de un solo proveedor, ms riesgos enfrentar su negocio. Los riesgos asociados con el limitado nmero de proveedores tambin pueden aplicarse a sus clientes. La mejor estrategia para que su negocio no se vea limitado por sus clientes es tener un excelente servicio, tener en cuenta que adems de la calidad y las caractersticas de los productos hay que prestar mucha atencin a todos los beneficios o inconvenientes que los clientes encuentren en la empresa, puede ser en servicios tales como garanta, mantenimiento y reparaciones, cumplimiento en la entrega, atencin personalizada, responsabilidad en el trabajo etc. Seor empresario recuerde que la nica manera de alcanzar el xito es atendiendo al cliente, lo cual incluye: Escuchar sus necesidades. Causar una primera impresin positiva. Asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Conocer sus necesidades y ofrecer productos de calidad. Asegurarse de que los clientes vuelvan. Asegurarse de que sus empleados cuentan con una buena preparacin. Conseguir la confianza del cliente mostrando inters personal por l. Hacer el trabajo con calidad desde la primera vez. Prometer poco y entregar mucho.

Considere que el triunfo de su negocio radica en la aceptacin que tenga en el mercado y en la total satisfaccin de sus clientes, por esto identificamos como un gran riesgo el perder alguno de ellos, por tanto muvase con rapidez para satisfacer sus necesidades, esto implica responder a las quejas, solicitudes y preferencias, estar al tanto de los rumores, ya sea a travs de lo que se comenta en su empresa o realizar investigaciones de mercado constantes para anticiparse a los continuos cambios en las preferencias de sus clientes. Otro aspecto importante que usted debe considerar es la diferenciacin en la fijacin de precios, pero esto no significa necesariamente precios ms bajos; porque tal vez usted desee recalcar la calidad de su producto estableciendo un precio alto. Si establece un precio bajo asegrese de saber qu tipo de demanda le espera y asegrese de mantener la que el precio genere. Es importante tambin estar familiarizado con la competencia y con el mercado extranjero, para que no se cotice usted mismo fuera de precio. Ponga atencin al empaque ya que quiz usted desee una envoltura que atraiga la mirada del cliente, pero adems debe asegurarse de que sta se adapte a la imagen de su empresa y a otras promociones futuras. Los clientes tienden a confundirse cuando el empaque choca o se encuentra fuera de contexto. Un empaque que se cambia con frecuencia confunde a los clientes y se pierden ventas si sus clientes no localizan los productos. Tenga en cuenta que a las personas les gustan las muestras, las pruebas y las demostraciones. Disfrutan de tener la posibilidad de explorar el producto o servicio, aunque sea por un momento. Trate de proporcionar experiencias a sus clientes potenciales con sus productos. Las experiencias directas cimentarn la preferencia y lealtad del cliente. Eduque a los clientes; estimule a las personas a conocer ms sobre sus productos mediante seminarios, recorridos por los servicios y otras experiencias que les ayudarn a conocer el producto. Una experiencia educativa que ayude a un cliente a usar el producto de manera ms efectiva sirve tambin para crear lealtad.

60

Es de gran importancia en este aspecto que usted maneje unos indicadores de gestin que midan el comportamiento de cada uno de los mecanismos que se utilizan en la promocin y venta de sus productos. Entender su mercado objetivo le ayudar a crear una estrategia de mercado especfica y hecha a la medida. Aunque estas sencillas sugerencias tal vez parezcan obvias para alguien, las empresas quedan atrapadas por lo general en la elaboracin del producto y olvidan lo ms importante: el cliente. Recuerde que la empresa que se oriente totalmente a la satisfaccin de las necesidades del cliente tendr una mejor oportunidad de xito y lograr ser ms competitiva. Otro de los ms grandes riesgos es el costo de la estructura de la industria. Este riesgo est directamente relacionado con la cantidad de activos fijos y de capital requerido para operar su negocio. A su vez este capital requerido est determinado por el tipo de negocio que usted tenga y por la estructura del mercado. En general, entre ms capital requiera su negocio, ms grandes sern los costos y gastos fijos. Si usted quisiera competir con una de las empresas ms grandes del pas, deber necesitar comprar o construir una gran fbrica y comprar una gran cantidad de equipos costosos para producir. Por esto usted tendr una deuda y pagos de renta que sern fijos as produzca mucho o produzca poco. El dinero que se perder cada ao que no produzca o no venda su volumen de produccin en el punto de equilibrio podra rpidamente forzarlo a salir del negocio. Aunque no hay nada que usted pueda hacer para minimizar este riesgo, es importante que usted reconozca que esto existe y que tiene que planear para conseguir suficiente capital para pagar estos costos fijos hasta que su negocio alcance el punto de equilibrio. Se debe realizar un buen anlisis del flujo de efectivo. En esta operacin usted calcula por anticipado el dinero que entrar y saldr de la empresa en un perodo determinado; este ndice le informar si dicho dinero ser o no suficiente para atender sus pagos. Si cuenta con un excelente saldo para cubrir sus costos y gastos en el siguiente perodo hablar de un supervit y no de un dficit, recuerde que al tener un supervit debe tener un mnimo requerido para cubrir imprevistos que no puede ser mayor porque sera tener recursos ociosos. Otro riesgo importante para su negocio es el margen de ganancias contra el volumen de ventas. A veces se realiza una estimacin inadecuada de ingresos y gastos porque es muy fcil ser optimista sobre el potencial de xito de un nuevo producto o de entrar en un nuevo mercado con productos existentes, pero es muy importante ser realista acerca del flujo de efectivo. Si ya existe el mercado de su producto o servicio, investigue los precios y los costos actuales. Si est creando un nuevo mercado, necesita basar sus clculos en productos comparables o hacer proyecciones lo ms realistas posibles. Cuando estime gastos, aada de un 5 a un 10% adicional, como colchn para gastos inesperados. Es muy interesante que en este anlisis usted se d cuenta de la situacin real de su flujo de dinero realizando un buen manejo de los ndices de rotacin. La administracin financiera de su negocio consiste en hacer circular sus recursos, por eso, mientras ms rpido circulen, mayor es la ganancia. Recuerde que la materia prima y los productos terminados han costado dinero, pero la utilidad de ese dinero solamente llegar a la empresa cuando los haya vendido, por eso hay que procesarlos para venderlos lo ms pronto posible. Observe que si usted tiene una empresa de produccin o simplemente comercializa un producto, la ganancia slo la obtiene en el momento de realizar sus ventas. Tenga en cuenta que el excesivo inventario propicia el despilfarro. Cada negocio tiene una estructuracin muy propia, luego tiene un manejo interno tambin muy propio, por eso decimos que no hay ndices de rotacin ideales para todas las empresas, porque stos varan de acuerdo con las caractersticas y necesidades de cada negocio. Es as como tambin se manejan cada uno de los cambios que pueden afectar el

61

mercado que usted cubre porque todo negocio no puede responder con igual rapidez a dichos cambios. Es fcil de entender este riesgo al comparar un supermercado con una joyera donde el propietario de la tienda vende su inventario en un da obteniendo un margen neto de ganancias de slo el 1% y puede determinar los cambios en la demanda del consumidor rpidamente y ajustarse a estos cambios en pocos das; por el contrario el joyero aunque debe esperar ms o menos 90 das para vender una pieza y vender una pequea cantidad de piezas para igualar las ganancias de la tienda asume un riesgo mayor por la inhabilidad que tiene para detectar los cambios en la demanda rpidamente y ajustar su estrategia de mercado para estos cambios rpidos. La nica manera de minimizar el riesgo ganancia, en este caso, es que el joyero tenga exceso de efectivo para apoyar las operaciones hasta que l pueda ajustar sus hbitos de compra. Otro de los grandes riesgos que usted debe tener en cuenta es la velocidad con la que puede crecer la competencia y la industria a la cual pertenece su negocio. No slo necesita entender la competencia existente y describirla por completo, debe anticipar la competencia potencial nueva. Si su(s) producto(s) es tan perfecto para el mercado como usted cree, probablemente tropiece con otros que traten de entrar en el mercado en el futuro y necesitar demostrar su preparacin. Si usted ofrece un producto innovador o uno basado en innovaciones tcnicas, tal vez desee venderlo a un precio ms bajo y espere as tener muchos clientes. Sin embargo, los precios bajos no garantizan su participacin en el mercado. Los consumidores prefieren, por lo general apoyar servicios y productos tradicionales, por lo tanto, usted necesita prepararse con un plan de supervivencia hasta que su producto o servicio se ajuste a dicho mercado, o disear un plan para que las personas cambien a su producto. La competencia en las marcas nacionales o regionales poseen un riesgo para su empresa, si el mercado de su producto contina creciendo, las mayores compaas nacionales desearn dedicar la mayor cantidad de recursos a estos segmentos. La mejor forma de minimizar este riesgo es desarrollando un nicho en el mercado, precios competitivos, y el mejor servicio al cliente, es decir mostrar muchas ventajas competitivas para que sus clientes los prefieran. Aqu debemos tambin tener en cuenta que existen productos sustitutos que adems de prestar exactamente el mismo servicio cubren completamente todos los requerimientos y las expectativas de un cliente insatisfecho. Esto puede significar una ventaja o una desventaja para su empresa ya que si usted no ha logrado cubrir cada una de las expectativas de su cliente, otra empresa cualquiera puede satisfacer dicho mercado, y si por el contrario, cuenta con el apoyo de toda su clientela podr acaparar los clientes insatisfechos por otro producto. Si su negocio es altamente temporal, usted tiene riesgo para estimar su inventario y necesidades de capital a medida que la temporada comience, crezca y cierre. La segunda parte del riesgo es que las actitudes de los clientes cambian y los estilos que usted ordene pueden resultar no deseados por los clientes. La mejor manera de minimizar estos riesgos es planear hacia el futuro, ganar la mayor experiencia en su negocio como sea posible, y ser cauteloso. Esto significa contar con varios proveedores y negociar la habilidad para obtener inventario adicional rpidamente o devolver a los proveedores inventarios que usted no pueda vender, lo mejor es ser moderado y conseguir ganancias por lo que se venda, nada positivo es vender sus inventarios excesivos a bajos costos y perder ganancias. Como usted, seor empresario, est consciente de la responsabilidad que asume con sus clientes al venderles, debe considerar como prioridad la adquisicin de un seguro para su(s) producto(s), debido a los riesgos que puede correr su empresa hoy en da. Debe considerar que nos movemos en un ambiente de violencia demasiado tenso y puede verse afectado directa o indirectamente por cualquier tipo de situacin adversa que provoque una gran prdida para usted y para sus clientes. Dentro de estas situaciones adversas podemos mencionar tambin, los incendios, inundaciones, terremotos, atentados, robos que pueden paralizar de manera parcial o radical sus actividades de produccin o de comercializacin.
62

Asegrese de manejar con cuidado este aspecto, no olvide que adems de su futuro como empresario est en juego la imagen de su empresa y la continua aceptacin de su producto. Analice la dependencia de su negocio con industrias complementarias y de esta forma detecte que la mejor manera de disminuir su dependencia en cualquier industria es la diversificacin de su negocio, !Tenga cuidado con este otro riesgo! Si usted fuera un contratista y la demanda para las nuevas casas comienza a declinar pero las personas necesitan reparar sus casas ya existentes, la mejor opcin sera expandirse dentro de las reparaciones de casas, as usted trabajara en dos industrias sin que le afecte desproporcionadamente la disminucin de la demanda de casas. La diversificacin puede ser expandirse ms all agregando productos adicionales y servicios o por medio de la entrada de nuevas industrias. El xito de su compaa depende de la habilidad de vincular y retener personal calificado que puede ser mediante la aplicacin de incentivos (retributivos, de contratos, capacitacin, etc.) que sirvan de motivacin para que continen participando y de esta forma se minimice el riesgo de que se retiren. Usted debe considerar como prioridad la capacitacin del talento humano ya que de esto depende el crecimiento de su empresa. La formacin del talento humano debe ser considerada un instrumento importante en la gestin de una empresa . Esta tarea debe encomendarse a un equipo creado expresamente con la finalidad de incentivar las mejoras continuas en este aspecto y para esto se debe contar con el apoyo de un experto (interno o externo), que revise y mejore mediante un proceso de seguimiento permanente la adecuacin de los contenidos temticos a las necesidades y el mtodo que debe estimular el grado de participacin de los empleados; la compatibilidad de la formacin con el desempeo del puesto, la utilidad y aplicacin de los conocimientos adquiridos, el refuerzo de la conducta de aprendizaje, tanto a travs del desarrollo paralelo de las tareas encomendadas, como a travs del reconocimiento por parte de la direccin. Es importante que desarrolle y anexe programas preventivos de educacin en medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, dirigidas al cliente interno para fomentar el autocuidado de la salud. Dentro de los programas de seguridad industrial puede constituir su programa de salud ocupacional donde especifique en forma ordenada todas las medidas de intervencin sobre los riesgos existentes en su negocio; las actividades previstas en el programa tienen como finalidad evitar accidentes en los lugares de trabajo, lo mismo que las enfermedades comunes. La ejecucin y desarrollo del programa constituye un compromiso moral y legal de usted como empresario y se mide por el cumplimiento de las actividades y el control efectivo de las condiciones peligrosas. Considere de gran importancia tener en cuenta cada uno de los aspectos mencionados anteriormente dentro de su plan de negocio ya que son variables que pueden afectar la gestin de la empresa en alto grado. Son detalles que examina el inversionista interesado en su proyecto con el fin de medir su capacidad de adaptacin a cualquier tipo de variacin externa o interna que pueda afectar su empresa directa o indirectamente. La importancia de este captulo de riesgos radica en anticiparse a los hechos con el fin de fabricar soluciones a cualquier tipo de variable que pueda significar una amenaza tanto interna como externa para la empresa y para el medio donde se desarrolla. 12. ANLISIS SOCIAL La administracin de una empresa debe considerar al tomar sus decisiones que sean de doble beneficio tanto para la sociedad como para la compaa. Como propietario de su empresa es importante que establezca enlaces con su comunidad, contratando personal y productos locales mientras sea posible. No abuse del medio ambiente utilizando en exceso los recursos naturales o contaminando el rea geogrfica donde desarrolla su industria.

63

Cada vez ms empresarios y propietarios de pequeas empresas se dan cuenta de que no es posible hacer funcionar una empresa saludablemente exitosa en una comunidad insalubre, porque ambas van de la mano. Sin embargo, qu sucede si usted como propietario de un laboratorio qumico est afectando a sus vecinos con la contaminacin de sus desperdicios? Qu ocurre si a usted se le ha acusado de contaminar, cuando en realidad opera dentro de las reglamentaciones? Qu ocurre cuando los proveedores locales son demasiado costosos o de menor calidad? Analice el compromiso que usted tiene como propietario de su empresa, recuerde que mientras ms se perciba como socialmente responsable, obtendr una mejor reputacin en la comunidad, y sta es una inversin que vale la pena. Este tipo de compaa comprometida con la sociedad atraer la atencin de los medios masivos de comunicacin por su filosofa y sus acciones, esto proporcionar una publicidad positiva, que es una gran ayuda para una nueva compaa. Usted debe entender que as como va a afectar inevitablemente la sociedad en la cual opera, debe ser cuidadoso respecto a cmo persigue las metas de beneficio social, debe buscar temas en los que los intereses de su empresa sean paralelos a los de la sociedad, o lo que es lo mismo formar una compaa socialmente responsable por el medio ambiente, por una excelente gestin administrativa y por proteger su talento humano y la comunidad donde se desarrolla. Se debe determinar la incidencia que tiene el negocio sobre el conjunto social en el cual se va a llevar a cabo y prevenir las posibles incidencias negativas sobre la comunidad, pues de ellas depende en gran parte el xito del negocio. 12.1 CONTRIBUCIN DIRECTA DEL NEGOCIO A LA SOCIEDAD

En esta seccin debe tener en cuenta dentro del anlisis de su empresa la forma como su nueva industria va a influir en la comunidad donde se va a desarrollar. Debe considerar que es all donde va a conseguir su mano de obra por lo tanto va a generar nuevos empleos y a mejorar el nivel de vida de la comunidad a la cual pertenece el sector donde se instalar la empresa. 12.2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Usted, como empresario emprendedor, debe considerar la importancia de la capacitacin permanente de la gente que le colabora en su empresa ya que de esta forma est desarrollando de manera continua el talento humano con el que cuenta para el progreso de su negocio. Cultivando empleados polivalentes usted puede ser ms receptivo a los imprevistos que puede presentar su mercado, puede cubrir mejor todas las reas de servicio que presta su empresa y contribuye directamente en el crecimiento intelectual de su comunidad. 12.3 DESARROLLO SOSTENIBLE

Otro de los aspectos importantes que usted debe tener en cuenta al realizar el anlisis social de su empresa es el efecto que puede producir cualquier proceso que se realice dentro de ella en la contaminacin ambiental del sector donde se encuentra ubicada. En esta seccin usted debe considerar cul es el control de despilfarros que se tienen tanto interna como externamente, si su empresa maneja produccin le recomendamos que lleve un control de toda la materia prima que es utilizada en el proceso, con el fin de detectar con mayor facilidad los recursos inservibles o que no van a poder ser reutilizados y que puedan ser el motivo de contaminacin del rea donde funcionan. Usted debe crear mecanismos de control y aseo que motiven a los trabajadores en la realizacin de sus tareas internamente, para que su empresa irradie una imagen de salubridad a la comunidad y mantenga en alto la aceptacin de su producto. Lo importante de detectar el efecto de los procesos sobre la contaminacin del sector consiste en aplicar las medidas preventivas, correctivas o de control, que se requieran para
64

evitar dicho fenmeno y de esta forma se puedan cumplir con los requerimientos establecidos por la Secretara del Medio Ambiente para conseguir su derecho de sanidad.

13. DOCUMENTOS DE SOPORTE Esta seccin incluye una variedad de documentos adicionales para comprobar su plan de negocios. Usted debe tener presente que es aqu donde debe anexar cada uno de los documentos que le dan validez a su plan de negocio, puede referenciar: Resmenes de personal clave Hojas de vida del equipo de personas vinculadas con la empresa donde se detallen aspectos bsicos de su formacin y se identifiquen muy bien sus referencias personales. Informacin de Internet y referencias bibliogrficas El manejo de informacin en cualquier empresa es importante para su gestin, por esto tenga en cuenta que cualquier referencia bibliogrfica o informacin de Internet que pueda anexar para sustentar su anlisis de mercado, definicin de la industria, situacin de su producto frente a la competencia, proyecciones financieras generales a favor de la industria en la cual piensa trabajar, etc. puede ser de soporte con el fin de demostrar estos puntos evaluados anteriormente en su plan de negocios. Acreditacin de ingresos Usted debe considerar que cualquier entidad financiera que pueda interesarse en la financiacin de su proyecto exigir una estabilidad econmica aceptable para poder aprobar su solicitud. Por esto deber anexar en caso de ser un trabajador independiente o dependiente sus extractos bancarios, referencias comerciales y su acreditacin de ingresos. Se deben presentar proyecciones que incluyan no slo expectativas optimistas, sino tambin pesimistas. Lo que es ms, ofrezca proyecciones de un caso bueno, de uno malo y de uno regular. Cuando las proyecciones son demasiado elevadas, el inversionista desconfa del propietario, por esto es muy importante que las proyecciones sean realistas. Cuentas por cobrar A veces es de gran utilidad demostrar que aunque usted no cuenta con la liquidez suficiente para incrementar sus activos no corrientes e implementar su empresa con todos los recursos indispensables para ponerse en marcha y mantener su produccin, si posee a favor varias cuentas por cobrar aunque no significan liquidez inmediata, es un dinero fijo con el que cuenta en el futuro. Listado de clientes potenciales El negocio deber poseer la informacin bsica de todo aquello que har una vez que se implante formalmente e inicie operaciones. Uno de los elementos ms importantes para iniciar operaciones es conocer con anticipacin dnde estn sus clientes y cmo son sus hbitos de compra; adems se debe conocer quines son los clientes potenciales de la empresa y si es posible identificarlos individualmente [cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia, fondas, papeleras, etc.]. Los datos de los clientes potenciales deben presentarse lo ms completos posible, esto es, con direccin, telfono, nombre y puesto de la persona con la autoridad necesaria para tomar la decisin de adquirir el producto o servicio de la empresa, etc. Cartas de intencin de compra Como resultado de la investigacin de mercado realizada, en ocasiones se manifiesta un fuerte inters de parte de las organizaciones consultadas, lo cual deriva frecuentemente en solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa. Las cartas de intencin de compra son precisamente una expresin formal de inters hacia su empresa, y se convierten en un respaldo de gran repercusin en la decisin de otras empresas de convertirse tambin en sus

65

clientes y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir acciones de su compaa, por lo que es muy recomendable consignarlas como soportes a su plan de negocios. Formatos de trmites legales realizados y por realizar En esta seccin debe considerar como elemento de gran importancia que debe incluirse un listado de los trmites legales que debern llevarse a cabo o bien que ya se han realizado, para implantar y operar la empresa. El listado de trmites legales, las escrituras pblicas, constitucin, aspecto jurdico, etc. Patentes o marcas registradas Cualquier tipo de patente o marca ya registrada se debe detallar y anexar al plan de negocios como un soporte. Informacin relevante complementaria Otro aspecto de gran importancia que debe ser incluido en los anexos del plan de negocios es toda publicacin referente a la empresa, como es el caso de artculos de revistas o peridicos, reportes de investigacin, etc., que presenten el estado actual y futuro de la industria en que se ver involucrada su empresa, situacin socioeconmica de la regin en que trabajar la empresa, competidores reales o potenciales de la empresa, etc. Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado Fundamentalmente, el objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en cuanto a las actividades realizadas por la misma; deben ser incluidas todas las copias relacionadas con actividades comerciales [compras, ventas, adquisicin de patentes, etc.], financieras [crditos obtenidos, inversiones, etc.] o de cualquier otra ndole que se haya celebrado en la empresa. Copias de documentacin oficial a utilizar en la empresa para sus actividades administrativas y comerciales En este soporte, se incluyen todos los formatos de trabajo que la empresa requiera para su operacin, como son: contratos por compraventa, rdenes de compra, pliza de garanta, rdenes de recompra, formas de control de inventarios, etc. Contratos de confidencialidad Cada plan de negocios debe contar con un contrato de confidencialidad donde se estipule la importancia de la propiedad de la informacin tcnica, financiera, comercial o de cualquier otra ndole de la empresa . Folletos de su compaa Anexe como un soporte los folletos que la compaa ha diseado para su promocin, de esta forma podr exponer a las personas interesadas en su plan de negocios los adelantos en divulgacin y mercadeo que usted ha hecho hasta ahora o que est a punto de adelantar. Cronograma de Actividades En esta seccin se adjunta el plan de accin de la empresa, es decir el cronograma de las actividades que se llevarn a cabo para la ejecucin y desarrollo del Plan de Negocios. Otros Toda aquella informacin que permita respaldar o complementar los datos manejados en el desarrollo del plan de negocios, pero que no est contenida en los puntos anteriores, se ubica en este apartado. Cada documento presentado como soporte deber estar acompaado de una breve descripcin que permita ubicarlo e identificar su importancia como soporte del plan de negocios.

66