Gerenciamento de Projeto

Projeto II Aula 01
Prof. Diego Macedo G. Costa, PMP

diegomgc@yahoo.com.br
http://diegomgcosta.blogspot.com
Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMP
Agenda
1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de Projetos
2. Iniciando o Projeto
3. Project Charter: Termo de Abertura do Projeto
4. Pendncias da ltima Aula
5. Identificao dos Stakeholders Prxima Aula
Um projeto um esforo
temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou
resultado nico
PMBOK Guide 2008
O que um projeto?
Projeto...
Natureza temporria
Datas de incio e fim definidas
Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos
nico
Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente
Elaborao Progressiva
Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas
para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e
para atender aos objetivos
Exemplos de projetos
Instalao de uma nova planta industrial
Reestruturao de um determinado setor ou departamento da
empresa
Elaborao de um plano de marketing
Lanamento de um novo produto
Informatizao de uma empresa
Construo de uma casa
Realizao de uma viagem
O que Gerenciamento de Projetos?
O gerenciamento de projetos a aplicao
do conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto, a fim de atender aos seus
requisitos.
PMBOK Guide 2008
Alguns Benefcios do
Gerenciamento de Projetos
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos
Antecipa situaes desfavorveis
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos
Agiliza as decises e aumenta o controle gerencial
Melhora a capacidade de adaptao do projeto
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu final.
PMBOK Guide 2008
O nome e nmero de cada fase definido de acordo com as caractersticas tcnicas especficas,
as necessidades da organizao e rea de aplicao.
TEMPO
C
U
S
T
O

E

P
E
S
S
O
A
L
INICIANDO
O PROJETO
TERMINANDO
O PROJETO
ORGANIZANDO E
PREPARANDO
CONDUZINDO O
TRABALHO
Termo de
Abertura do
Projeto
Plano do
Projeto
Entregas
Aceitas
Documentos
do Projeto
Arquivados
Influncia dos Stakeholders
TEMPO DO PROJETO
CUSTO DAS MUDANAS
GRAU DE INCERTEZA
BAIXO(A)
ALTO(A)
R
I
S
C
O

D
E

F
R
A
C
A
S
S
O
Grupos de Processos
So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se
repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos.
Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus 42 processos.
Processos
de Iniciao
N vel da
Atividade
Processos
de Planejamento
Processos
de Encerramento
Processos
de Execuo
Tempo
Processos
de Iniciao
N vel da
Atividade
Processos de
Monitoramento e Controle
Processos
de Planejamento
Processos
de Encerramento
Processos
de Execuo
Tempo
PMBOK
reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Escopo
o que deve ser feito
Tempo
quando deve ser feito
Custos
como ser a alocao de recursos
Qualidade
assegurar o cumprimento dos
requisitos acordados
Riscos
identificao de ameaas
e criao de planos alternativos
Comunicaes
informaes de status do projeto
Aquisies
aquisio de produtos
ou servios
RH
mobilizao de times multidisciplinares
INTEGRAO
coordenao de todas
as atividades
Projetos so resultado de uma dentre
seis necessidades ou demandas:
Demanda do mercado
Necessidade de negcio
Solicitao do cliente
Avano tecnolgico
Exigncia legal
Necessidade social
PROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU EXIGNCIAS
DE NEGCIOS
Project Charter
Termo de Abertura do Projeto
Reconhecimento oficial de que um
projeto deve ser iniciado e que
devem ser alocados recursos para
sua execuo.
Documento gerado pela alta
administrao delegando poderes ao
gerente de projeto para a conduo
do projeto.
a base para o processo de
planejamento.
O que necessrio
Declarao do Trabalho do Projeto (SOW)
Descrio narrativa dos produtos e servios a serem entregues pelo
projeto
Business Case
Prov a informao necessria, do ponto de vista do negcio, para
determinar se vale ou no investir em um determinado projeto
Levar em conta a cultura da organizao, bem como sua
estrutura organizacional
Informaes histricas de projetos anteriores
Identificao das partes interessadas, seus interesses e
riscos que podem oferecer ao projeto
Termo de abertura do projeto
Oficialmente
estabelece as necessidades de negcio que o projeto dever cumprir
autoriza o GP a alocar recursos da organizao nas atividades do
projeto
prov uma descrio geral dos objetivos do projeto
Objetivo do Projeto
O propsito pelo qual se empreende um projeto, e descreve o
resultado final do projeto.
A finalidade do projeto fazer algo ou cumprir algo
Descreve o que se est tentando fazer, realizar ou produzir.
Deve ser declarado em termos tangveis.
Escopo pode se referir ao
EXEMPLO
Desenvolvimento de um sistema de informao
ESCOPO DO PRODUTO: especificao do sistema.
ESCOPO DO PROJETO (representado na EAP): conjunto de entregas que
devem ser geradas para que o sistema de informao seja entregue.
A EAP conter, alm do prprio sistema que ser desenvolvido, as entregas
necessrias ao gerenciamento do projeto, os documentos do sistema, testes e
treinamento de usurios, podendo incluir a montagem do ambiente de
desenvolvimento (HW e SW), o treinamento do pessoal de desenvolvimento
etc.
Restries & Premissas
Restries
fatores que limitam as opes na tomada de deciso
Clusula contratual, tempo, oramento, qualidade, etc
Premissas
fatores assumidos como verdadeiros no planejamento
Prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos
e/ou dos contratados, datas de assinatura de contratos, datas de
incio e de fases do projeto, etc
Project Charter
Exemplo
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1. Ttulo do projeto
2. Objetivo do projeto
3. Sponsor do projeto
4. Gerente do projeto
5. Principais Stakeholders
6. Justificativa (quais os benefcios/melhorias trazidos com o produto desse
projeto?)
7. Viso Geral do Escopo
7.1 Especificaes Gerais do Produto do Projeto
7.2 Principais Entregas
8. Recursos necessrios (materiais e humanos)
9. Oramento Geral
10. Data de incio / trmino do projeto
11. Principais riscos
12. Restries e Premissas
13. Aprovado por 14. Data
Elaborao
Project Charter
Elaborao
Slide Apresentao
4. Pendncias da ltima Aula
Temos 9 grupos formados (2 deles com menos de 6
componentes)
15 pessoas sem grupos
Definio????
Temas definidos?? Houve alterao??
Mini-currculos?? (Iro compor o Plano de Gerenciamento do
Projeto)
Gerente do Projeto definido??
5. Identificao dos Stakeholders Prxima Aula
Identificao das Partes Influenciadas
(Stakeholders)
Trata-se do processo de identificar todas as pessoas e
organizaes impactadas pelo projeto, tambm envolve a
documentao de informaes relevantes ligadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Trazer para a prxima aula o levantamento dos stakeholders
lanar todos na planilha modelo;
Juntos montaremos o Diagrama Poder x Interesse
Prxima Aula
Projeto II Aula 02
Agenda
1. Revendo o Plano do Projeto e seus entregveis
2. Identificao dos Stakeholders - Iniciao
3. Coleta de Requisitos Planejamento
4. Exerccio
5. Declarao do Escopo e EAP (Prxima Aula)
1. Revendo o Plano do Projeto e seus entregveis
+ O modelo de Plano de Projeto est no portal desde a primeira
semana de aula!
+ Todos os documentos/arquivos que estamos trabalhando em aula
iro compor o Plano do Projeto (Ex. Termo de Abertura, Declarao de
Escopo, EAP, etc) portanto os grupos devem sempre manter um
backup dos documentos
+ Ao final do bimestre dever ser entregue o Plano do Projeto com as
informaes discutidas at seu fechamento!!!
+ No segundo bimestre continuaremos com o mesmo plano,
complementando-o.
Trata-se do processo de identificar todas as pessoas e organizaes
impactadas pelo projeto, tambm envolve a documentao de
informaes relevantes ligadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
IMPORTANTE!!!
A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes
interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na
medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos
para garantir um projeto bem-sucedido.
PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS
+ Gerente de projetos, clientes, usurios
+ Patrocinador (Sponsor)
+ Gerentes de portflios
+ Escritrio de Projetos (PMO)
+ Gerentes funcionais e de operaes
+ Organizao executora
+ Membros da equipe do projeto
+ Equipe de gerenciamento de projetos
+ Influenciadores diversos
+ Fornecedores, parceiros comerciais,
vendedores
O Gerenciamento das expectativas das Partes Interessadas no projeto
+ Pode ser muito difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou
conflitantes.
+ Exemplo 1: O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de
informaes de gerenciamento, pode desejar baixo custo, o arquiteto do
sistema pode enfatizar a excelncia tcnica e a empresa de programao
contratada pode estar mais interessada em maximizar seu lucro...
1 Passo:
Identifique todos os stakeholders potenciais do projeto, busque
informaes relevantes, tais como papel, departamentos, interesses,
nvel de conhecimento, expectativas e nvel de influncia.
Uma dica importante iniciar entrevistas com os stakeholders-chave,
eles possivelmente fornecero informaes sobre outros stakeholders
do projeto, ampliando o leque de anlise.
2 Passos para Identificao e Anlise dos Stakeholders
2 Passo:
Identifique qual ou quais so os impactos que cada stakeholder pode
ocasionar no projeto; a partir desta anlise procure determinar uma
estratgia de tratamento deste stakeholder. Caso o stakeholder seja
uma grande comunidade, vale usar de seu representante ou
stakeholder-chave (ex.: lderes de associaes de classe, sindicatos
etc.). O estabelecimento de estratgias de tratamento para cada
stakeholder pode ser feito conforme um diagrama Poder x Interesse.
Deve-se entender como Poder o nvel de autoridade que o stakeholder
possui no somente sobre os subprodutos do projeto, mas tambm no
contexto da organizao, pode ser classificado em uma escala simples,
como:
- Baixo: pequena influncia com baixa probabilidade de propagao;
- Alto: alta influncia pode formar opinies e mobilizar recursos
prontamente.
Consideraes sobre o Diagrama Poder x Interesse
J o Interesse pode ser descrito como o posicionamento que o
stakeholder possui em relao ao sucesso do projeto, e pode se
apresentar em duas formas:
- Baixo: quando tem baixo interesse no sucesso do projeto;
- Alto: quando est fortemente interessado no sucesso do projeto.
Classificao dos grupos de
stakeholders
Sugestes de estratgia de
tratamento
Requisitos: incluem necessidades e/ou
expectativas quantificadas e documentadas do
patrocinador, cliente e outros stakeholders.
Trata-se do processo de definir e documentar as necessidades dos
stakeholders a fim de cumprir os objetivos do projeto.
Cabe destacar que o sucesso do projeto est diretamente ligado ao
cuidado na coleta e gesto dos requisitos do produto e do projeto.
Coleta de Requisitos do Projeto:
+ Requisitos do projeto: ligados gesto do projeto, ao ambiente de
negcio no qual o projeto est inserido, s formas de entrega do
produto do projeto etc.
+ Requisitos do produto: so usualmente tcnicos, ligados s
funcionalidades do produto do projeto, segurana de operao,
desempenho, etc.
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ESCOPO PARA
O CLIENTE
Depende da estratgia
de conduo do projeto
Escopo do projeto
Plano de
gerenciamento do
projeto, treinamento
da equipe etc
Entregas para o
cliente
Todo projeto possui um ou mais clientes (internos ou externos)
Viso que eles tm do escopo o que o PMBOK chama de REQUISITOS
A coleta dos requisitos estabelece os produtos e servios que sero gerados e
entregues ao cliente ESCOPO PARA O CLIENTE ou ESCOPO DO CLIENTE
Escopo do Projeto x Escopo para o Cliente
O que necessrio para iniciar a coleta de requisitos?
+ Termo de abertura do projeto (Project Charter)
+ Resultado da anlise dos stakeholders
Como feita a coleta de requisitos?
+ Entrevistas: trata-se de uma abordagem que pode ser feita de
forma informal ou formal, recomenda-se que sejam feitas
individualmente, a fim de evitar tendncias;
+ Focus Groups: trata-se de uma forma de entrevista em grupo no
qual stakeholders-chave e especialistas so conduzidos por um
moderador, o objetivo extrair informaes e consensos sobre os
requisitos do projeto;
+ Oficinas (Workshops): tambm uma forma de entrevista em
grupo, na qual as aes so conduzidas a fim de que o grupo defina os
requisitos para o projeto.
1 Passo:
Uma vez definidos os grupos de stakeholders e as estratgias de
gerenciamento (Diagrama Poder x Interesse), estabelea para cada
stakeholder o seu conjunto de requisitos para o projeto;
2 Passo:
Com todos os stakeholders analisados, reflita sobre quais os requisitos
pertinentes para o projeto, levando em considerao sua origem e
caractersticas;
Passo a Passo para Coleta de Requisitos
3 Passo:
Feita a reflexo sobre os requisitos pertinentes para o projeto, valide a
lista de requisitos a serem incorporados junto ao patrocinador do
projeto (sponsor) e monitore-a ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto.
4. Exerccio
Exerccio: Mapeamento dos stakeholders do projeto
Instrues:
1. Iniciem um brainstorm para identificar os stakeholders do projeto;
2. Utilizem a Matriz disponibilizada no portal para listar os principais
stakeholders (obs.: Listar pelo menos 5 stakeholders);
3. Faam a classificao dos stakeholders usando o modelo de diagrama
Poder x Interesse, definindo em linhas gerais as estratgias de
tratamento para cada stakeholder;
4. Relacionem e identifiquem os requisitos a serem incorporados ao
projeto e como sero acompanhados ao longo do ciclo de vida do
projeto.
5. Declarao do Escopo e EAP (Prxima Aula)
Declarao do Escopo
Detalharemos com base no Termo de Abertura e nos
requisitos levantados o escopo do projeto
Utilizaremos o WBS Chart Pro para elaborar a EAP do
projeto
EAP
Projeto II Aula 03
Agenda
1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement) Planejamento
2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Planejamento
1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)
Scope Statement
Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas
entregas.
Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos os stakeholders e
descreve os principais objetivos do projeto.
Permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o
trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou
fora dos limites do projeto.
- O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto
define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser excludo podem
determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder
controlar o escopo global do projeto.
Descrio do projeto: j feito no termo de abertura, podendo ser mais detalhado,
levando em considerao a Matriz de Requisitos dos Stakeholders;
Descrio das fases: definio do ciclo de vida do projeto, ser um elemento muito
importante para a definio das atividades do plano de Projeto;
Principais entregas: listar as entregas do projeto, as quais podem no estar
vinculadas a cada fase, relacione-as aos requisitos a serem cumpridos pelo projeto.
Componentes
Marcos do projeto (milestones): eventos importantes que marcam o progresso do
projeto, muito teis como instrumento de acompanhamento e tambm para a validao
de requisitos;
Critrios de aceitao: caracterizam a aceitao final do projeto, devem ser
estabelecidos com cuidado, de preferncia em parmetros quantificveis, para evitar
problemas na concluso do projeto, tambm se sugere a consulta Matriz de Requisitos
dos Stakeholders;
Escopo organizacional: define a(s) rea(s) da(s) organizao(es) que ser(o)
afetada(s) pelo projeto, muito importante para o mapeamento das partes interessadas
(stakeholders).
Componentes
Escopo tcnico: define o conjunto de mtodos e tecnologias que ser usado no
projeto;
Excluses do escopo: define o que NO ser feito, muito importante para evitar
problemas de interpretao do escopo do projeto, bem como no controle de mudanas;
Premissas do projeto: fatores considerados como verdadeiros para a execuo do
projeto, muito cuidado deve ser dado neste ponto, pois toda premissa uma fonte
potencial de risco; o Guia PMBOK recomenda que cada premissa seja testada quanto
sua estabilidade e que sejam avaliadas as consequncias caso no se concretizem.
Componentes
Restries do projeto: fatores que limitam as opes do projeto, como limitaes de
funding (financiamento), tempo ou tecnologia;
Fatores de risco preliminares: etapa muito importante, logo no incio do projeto
deve-se pensar sobre os riscos do projeto, ressaltando que toda premissa uma fonte
potencial de risco;
Acompanhamento do projeto: descrio sucinta da forma de acompanhamento do
projeto, define a forma de trabalho do gerente de projeto, sua relao com seu time e
demais partes interessadas.
Componentes
Gerao da declarao de escopo Scope Statement
Exemplo
DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
1. Sumrio Executivo
2. Objetivo do Projeto
3. Justificativa do Projeto
4. Descrio do Produto do Projeto
4.1. Lista de Entregas
4.2. Excluses Especficas
5. Time do Projeto
6. Premissas
7. Restries
8. Critrios de Aceitao
9. Plano de Entregas do Projeto
10. Principais Marcos (Milestones)
11. Aprovao 12. Data
Exerccio
Declarao de Escopo
Ver
Exemplo
Instrues:
1. Dividam-se nos grupos;
2. Analisar e discutir o modelo de declarao de escopo presente no
portal;
3. O objetivo desenvolver a declarao de escopo do projeto a fim de
refinar a descrio do projeto;
4. Iniciar a criao da EAP e seu dicionrio em sala (ele ir compor o
plano do projeto!!!)
Exerccio prtico: desenvolvimento da Declarao de Escopo
2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto)
Trata-se de uma decomposio hierrquica, orientada para entrega,
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A EAP organiza
e define o escopo total do projeto, e representa o conjunto do
trabalho especificado na verso aprovada da declarao de escopo.
Estrutura Analtica de Projeto Work breakdown structure
o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto.
Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma
definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais gerenciveis.
Cada item na EAP designado por um identificador nico: cdigo de contas (code of
accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.
Criao da EAP
Importncia da EAP
Definio de atividades
Planejamento de recursos
Estimativa de custos
Elaborao do oramento
Planejamento do gerenciamento
de riscos
Verificao de escopo
Controle de mudanas de escopo
Vantagens de uma adequada criao da EAP
1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos
2. Uma baseline para medida do progresso e controle
3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto
Definio insatisfatria
- Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto
tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do
projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade
e a motivao da fora de trabalho.
Nvel 1 do
projeto
Nvel 2 de
rea
Nvel 3 de
grupo
(disciplina)
Nvel 4 de
pacote de
trabalho
Exemplo
Projeto
Software XX
Definio
dos requisitos
Especificaes do
desenho funcional
e tcnico
Mdulos
do programa
Requisitos
dos jogos
Requisitos
de software
Arquitetura
de software
Arquitetura
de hardware
Requisitos
do cdigo
Requisitos
para teste
-Definir
personagens
-Definir
instrumentos
-Determinar
idioma
-Definir
sistemas
-Elaborar
telas
-Elaborar
casos de uso
-Elaborar
oradores
-Elaborar
caso
-Elaborar
mdulo 1
-Programar
mdulo 1
-Elaborar
teste unitrio
-Elaborar
teste do
sistema
NVEL DE ATIVIDADES
Exemplo
NVEL 1
NVEL 2
NVEL 5
NVEL 3
NVEL 4
1) Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.
2) Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as
fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3) Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables necessrios
ao gerenciamento do projeto.
4) Para o terceiro nvel, identificar os resultados principais que devem ser entregues para
que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de
decomposio).
5) Decompor cada elemento da EAP, subdividindo os resultados principais do projeto em
componentes menores, mais manejveis, at que os resultados principais estejam
definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de
gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e fechar).
6) Rever e refinar a EAP at que os interessados (stakeholders) concordem que o
planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que a gerncia e
controle iro produzir os resultados esperados, verificando tambm se esto sendo
atendidos os dez mandamentos da EAP.
Passos sugeridos para elaborao
A WBS pode ser organizada tanto pelas fases como pelos entregveis do projeto;
Outra forma atravs da subdiviso por subcontrataes, isto comum em projetos
maiores com vrias empresas terceiras prestando servios ao projeto;
A subdiviso deve ser feita de forma que seja possvel planejar, monitorar e controlar o
trabalho (cuidado para no subdividir demais);
O menor nvel da WBS, o pacote de trabalho (work package), deve conter uma
quantidade de trabalho (escopo) ao qual possa razoavelmente ser atribudo tempo
(durao) e custo (R$), bem como uma designao clara de responsabilidades do time de
projeto.
Dicas importantes
I. Cobiars a EAP do prximo.
II. Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao gerenciamento do
projeto.
III. No usars os nomes em vo.
IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio da EAP.
V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento
e controle necessrio para a entrega do subproduto.
Os 10 Mandamentos
VI. No decompors em demasia, de forma que o custo / tempo de planejamento e
controle no traga o benefcio correspondente.
VII.Honrars o pai.
VIII.Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).
IX. No decompors em somente um subproduto.
X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto.
Os 10 Mandamentos
Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos
componentes contidos em uma EAP.
Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de
conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do
cronograma.
- A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes
de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o
desempenho do trabalho.
- A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das
atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa
de custos.
Dicionrio da EAP
Dicionrio da EAP - Exemplo
Empresa ACB
Nome do Projeto: XPTO
Dicionrio de WBS
Elaborado por: Data:
Aprovado por: Verso:
Nmero na EAP:
Descrio do produto:
Critrios de aceitao do produto:
Descrio do trabalho:
Responsvel:
Recursos necessrios / alocados:
Riscos identificados e respostas planejadas:
Oramento:
Data para incio:
Data para fim:
Durao:
Dependncia com outras atividades:
Aquisies planejadas:
Informaes necessrias:
Dicionrio da EAP - Exemplo Simplificado
PRODUTO X PRODUTO Y PRODUTO W PRODUTO Z
Pacote de
Trabalho A
Pacote de
Trabalho B
Pacote de
Trabalho C
Pacote de
Trabalho E
Pacote de
Trabalho F
SUB-
PRODUTO W1
SUB-
PRODUTO W2
Pacote de
Trabalho N
Pacote de
Trabalho G
Pacote de
Trabalho O
Pacote de
Trabalho D
Pacote de
Trabalho H
Pacote de
Trabalho I
Pacote de
Trabalho J
PROJETO XYZ
Pacote de
Trabalho K
Pacote de
Trabalho L
Pacote de
Trabalho M
OBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASE
Pacote de Trabalho A
O que: <objetivo>
Como: <principais aes>
Quando: <datas de incio e fim>
Quem: <participantes>
Resultado: <produto mensurvel>
Exerccio
EAP
Instrues:
1. Ser demonstrado o uso do software WBSChartPro para a construo de uma WBS
genrica, ou a utilizao do software Word (organograma);
2. Aps a demonstrao, os alunos devero montar a EAP de seus projetos, elaborando
um rascunho em papel para discusso e posterior incluso em algum software;
3. O objetivo capacitar os alunos a elaborar a EAP do projeto a fim de refinar o seu
escopo, possibilitando o encadeamento das prximas fases;
4. Iniciar a criao da EAP e seu dicionrio em sala (ele ir compor o plano do projeto!!!)
ENVIAR POR E-MAIL AT 22h00 OU SALVAR NO PENDRIVE A EAP DO PROJETO,
CONFORME EXEMPLOS E MODELOS DISPONIBILIZADOS NO PORTAL.
SERO SORTEADOS 5 GRUPOS PARA APRESENTAO DA EAP!!!
Exerccio prtico: desenvolvimento da estrutura analtica de
projeto
Projeto II Aula 04
Agenda
1. Um passo atrs - Integrao e Escopo
2. Processos de Gerenciamento de Tempo
3. MS-Project 2003
...necessrio para documentao das necessidades de negcio e do novo produto,
servio ou outro resultado que deve satisfazer estes requisitos. A elaborao desse termo
de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento na organizao e autoriza o
projeto.
Necessidade:
Demanda de mercado;
Necessidade organizacional;
Solicitao de um cliente;
Avano tecnolgico;
Requisito legal entre outros.
Alinhamento Estratgico:
Em uma organizao com gesto
voltada a estratgia os projetos devem
atender os objetivos estratgicos.
Desta forma traduzindo a estratgia
em aes tticas e operacionais.
Objetivo:
Identificada a necessidade o projeto
nasce com um objetivo definido. Este
objetivo o guia a ser utilizado para a
definio do escopo.
Escopo macro do projeto:
Descreve como o objetivo do projeto
ser alcanado e quais so as entregas
esperadas.
Excluses de escopo:
Descreve os limites de escopo do projeto, o que no faz parte das entregas. Desta
forma alinha com todas as reas envolvidas o trabalho que ser executado e
confirma o que no.
Definio do Escopo
Escopo (Declarao do Escopo):
...todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Para definio de escopo, focar nas entregas deliverables que o projeto precisa construir para
completar seu objetivo com sucesso e atender a necessidade do negcio.
EAP / WBS:
Estrutura Analtica do Projeto / Work Breakdown Structure
1.Projeto
Casa
1.1 Fundao
1.2
Fechamento
1.3 Cobertura
1.1.1 Locao 1.1.2 Estrutura
1.2.1 Paredes
Internas
1.2.2 Paredes
Externas
1.3.1
Madeiramento
1.3.2 Cermica
1.4
Acabamento
1.4.1 Piso
1.4.2
Revestimento
2. Processos do Gerenciamento de Projetos
A seqncia dos processos deve-se a lgica de construo de um cronograma. Lembrando que
esta elaborao interativa e sofre a influncia de outras reas de conhecimento.
Definio Sequenciamento
Estimativa de
Recursos
Estimativa de
Durao
Desenvolvimento
do Cronograma
Controle do
Cronograma
Planejamento
Controle
78
Seqncia dos processos
O processo identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica
do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho.
Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em
componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a
estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle
do trabalho do projeto.
PRINCIPAIS ENTRADAS:
- Declarao do escopo do projeto
- Estrutura Analtica do Projeto
- Dicionrio da EAP
PRINCIPAIS FERRAMENTAS:
- Decomposio
- Modelos
- Opinio especializada
Definio da Atividade
80
Este o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser
realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
Seqenciamento das atividades
Este o processo necessrio para identificar e documentar as dependncias entre as atividades
do cronograma.
A
B
A
B
A
B
A
B
TI
TT
II
IT
Tipos de relacionamento:
Lgica de relacionamento:
Obrigatrias (hard logic): definidas pelo tipo de trabalho. Ex.: as fundaes so
realizadas antes da construo das paredes de uma casa;
Arbitrrias (soft logic): definidas pela equipe de projeto, baseadas em sua expertise
ou consulta a outros projetos similares;
Externas: definidas por eventos externos ao projeto. Ex.: o trmino de um projeto
de desenvolvimento de um medicamento s pode ocorrer aps a aprovao de
rgos reguladores.
Fast-track:
Agendamento de atividades em paralelo.
Incorre em aumento de riscos para o projeto.
Leads e Lags:
So antecipaes e atrasos inseridos nos relacionamentos das atividades visando ajustar as
dependncias entre elas.
Ex. aguardar o perodo de vero para aplicar os treinamentos
Pedido de mudana
Incio da utilizao
TI + 4d
Crashing:
Aumento de recursos nas atividades.
Incorre em aumento de custos para os projetos.
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A
Recurso B
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A
Recurso B
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A; Recurso C
Recurso B
Estimativa de recursos das atividades
...envolve determinar os recursos (pessoas, equipamento ou material) e as quantidades de cada
recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades...
Estimativa de durao das atividades
...estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da
equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho...
Dicas
Pode ser feita por mtodos de estimativa bottom-up (mais preciso e
trabalhoso) ou top-down (ideal para estudos preliminares por ser mais rpida);
Revistas tcnicas usualmente publicam parmetros que auxiliam a estimativa
da durao das atividades (m/dia, kg/h etc.);
Qualquer que seja o mtodo, muito importante levar em considerao a
disponibilidade de recursos humanos e materiais na determinao da durao
da atividade, caso contrrio estimativas incorretas sero geradas, o que
posteriormente criar um cronograma irreal.
Dicas
A durao das atividades deve incluir eventuais intervalos (ex.: secagem do
concreto), pois leva em conta o tempo total entre o incio e o fim da atividade;
A opinio de especialistas pode ser uma fonte valiosa de informaes para a
determinao da durao das atividades;
muito importante a incluso de reservas na durao das atividades, pois
estas contemplam pequenos atrasos e riscos que podem se manifestar,
usualmente aplicam-se 10%.
Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas
de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode
exigir que as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar o
cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o
progresso pode ser acompanhado.
Diferena entre Trabalho e Tempo:
trabalho = durao da atividade X o nmero de recursos alocados.
Atividades Junho Julho Agosto
A
B
C
D
trabalho tempo
Caminho Crtico:
o maior caminho em tempo que o projeto precisa percorrer at a sua ltima entrega.
89
Ferramentas / Opes / Calendrio
3. MS-Project 2003
90
Ferramentas / Alterar perodo til
3. MS-Project 2003
91
Barra de Modos (Vises / Tabelas)
3. MS-Project 2003
92
Atividades (Recuo, Resumo, Propriedades, Colunas)
3. MS-Project 2003
93
Seqenciamento (Predecessoras, Leads / Lags, Relacionamentos)
3. MS-Project 2003
94
Recursos (Planilha de Recursos, Grfico de Recursos, Uso da Tarefa, Uso dos
Recursos)
3. MS-Project 2003
95
Durao (Dias teis e decorridos / Exibio do calendrio / Trabalho)
3. MS-Project 2003
96
Desenvolvimento do Cronograma (Vises / CPM / Folgas / Restries)
3. MS-Project 2003
97
Controle do Cronograma (Ferramentas / Controle / Salvar Linha de Base)
3. MS-Project 2003
98
Controle do Cronograma (% Previsto / % Concludo / Durao / Predecesso)
3. MS-Project 2003
Projeto II Aula 05
Agenda
1. Gerenciamento de Custos do Projeto
2. Determinao do custo das atividades
3. Oramento do projeto project budget
4. Linha de Base de Custos dos Projetos (Exerccio)
- Custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma.
No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre os
custos de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do
projeto.
Quanto vai
custar?
- A viso mais ampla do gerenciamento de
custos do projeto muitas vezes chamada
de estimativa de custos do ciclo de vida e
pode aprimorar a tomada de decises.
- Estimar os custos
- Determinar o oramento
- Controlar os custos
Estimar custos
- A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma
aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do
cronograma.
- Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das
estimativas de custos, inclusive os riscos.
Principais Entradas do Processo
- Condies do mercado
- Bancos de dados comerciais
- Estrutura analtica do projeto
- Dicionrio da EAP
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma
- Plano de gerenciamento de pessoal
- Registro de riscos
Ferramentas e Tcnicas
- Estimativa anloga
- Determinao dos valores de custo de recursos
- Estimativa bottom-up
- Estimativa paramtrica
- Software de gerenciamento de projetos
- Anlise de proposta de fornecedor
- Anlise das reservas
- Custo da qualidade
- Podem ser determinadas pela experincia de projetos anteriores analogous
estimating;
- As estimativas podem usar parmetros originados de revistas, artigos ou documentos
tcnicos da rea de negcio do projeto parametric estimating;
- Outra forma de estimativa necessita que a tarefa seja totalmente dissecada, com a
determinao precisa de horas trabalhadas em todos os passos, bem como recursos
materiais consumidos bottom-up estimating;
- Qualquer que seja o mtodo, recomendada a alocao de reservas, chamadas de
reservas de contingncia (contingency allowances), destinadas a lidar de maneira
proativa com eventos incertos do projeto;
- Uma vez determinados os custos das atividades, o formulrio descritivo das atividades
deve ser atualizado (activity list);
- Ao final do processo, o oramento do projeto (project budget), tambm conhecido
como linha de base (project baseline) pode ser gerado e posteriormente submetido
aceitao dos stakeholders.
Determinar o oramento
- As estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so
preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho.
- Dicionrio da EAP
- Estimativas de custos da atividade
- Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade
- Cronograma do projeto
- Calendrios de recursos
- Contrato
- Plano de gerenciamento de custos
- Trata-se da descrio dos dispndios do projeto alocados no tempo, servindo como
ferramenta de suporte deciso nas fases subsequentes do projeto
(execuo/monitoramento e controle/encerramento);
- Tambm conhecido como curva S, dada sua forma quando plotada em um grfico.
Determinar o oramento Linha de base de custos
4. Linha de Base de Custos dos Projetos (Exerccio)
Linha de Base de Custos utilizando o Excel
1) Utilizando EAP e Cronograma, cada grupo dever definir a oramento e curva S do
projeto. Utilizar o modelo em Excel (Planilha de Custos) que se encontra no portal.
2) Depois de definido o oramento, elaborar o relatrio de status do projeto (conforme
modelo no portal Modelo Relatrio de Desempenho).
3) O relatrio ser apresentado nos ltimos minutos pelo gerente e time do projeto.
OBS.: O RELATRIO DE DESEMPENHO DEVER SER ENVIADO
PELO GERENTE DO PROJETO PARA O E-MAIL DO PROFESSOR
AT 21h50.
Projeto II Aula 06 REVISO
Aula 01
3. Project Charter: Termo de Abertura do Projeto Iniciao
Um projeto um esforo
temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou
resultado nico
PMBOK Guide 2008
O que um projeto?
Projeto...
Natureza temporria
Datas de incio e fim definidas
Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos
nico
Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente
Elaborao Progressiva
Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas
para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e
para atender aos objetivos
Exemplos de projetos
Instalao de uma nova planta industrial
Reestruturao de um determinado setor ou departamento da
empresa
Elaborao de um plano de marketing
Lanamento de um novo produto
Informatizao de uma empresa
Construo de uma casa
Realizao de uma viagem
O que Gerenciamento de Projetos?
O gerenciamento de projetos a aplicao
do conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto, a fim de atender aos seus
requisitos.
PMBOK Guide 2008
Alguns Benefcios do
Gerenciamento de Projetos
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos
Antecipa situaes desfavorveis
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos
Agiliza as decises e aumenta o controle gerencial
Melhora a capacidade de adaptao do projeto
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu final.
PMBOK Guide 2008
O nome e nmero de cada fase definido de acordo com as caractersticas tcnicas especficas,
as necessidades da organizao e rea de aplicao.
TEMPO
C
U
S
T
O

E

P
E
S
S
O
A
L
INICIANDO
O PROJETO
TERMINANDO
O PROJETO
ORGANIZANDO E
PREPARANDO
CONDUZINDO O
TRABALHO
Termo de
Abertura do
Projeto
Plano do
Projeto
Entregas
Aceitas
Documentos
do Projeto
Arquivados
Grupos de Processos
So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se
repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos.
Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus 42 processos.
Processos
de Iniciao
N vel da
Atividade
Processos
de Planejamento
Processos
de Encerramento
Processos
de Execuo
Tempo
Processos
de Iniciao
N vel da
Atividade
Processos de
Processos
de Planejamento
Processos
de Encerramento
Processos
de Execuo
Tempo
PMBOK
reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Escopo
o que deve ser feito
Tempo
quando deve ser feito
Custos
como ser a alocao de recursos
Qualidade
assegurar o cumprimento dos
requisitos acordados
Riscos
identificao de ameaas
e criao de planos alternativos
Comunicaes
informaes de status do projeto
Aquisies
aquisio de produtos
ou servios
RH
mobilizao de times multidisciplinares
INTEGRAO
coordenao de todas
as atividades
Projetos so resultado de uma dentre
seis necessidades ou demandas:
Demanda do mercado
Necessidade de negcio
Solicitao do cliente
Avano tecnolgico
Exigncia legal
Necessidade social
PROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU EXIGNCIAS
DE NEGCIOS
Project Charter
Reconhecimento oficial de que um
projeto deve ser iniciado e que
devem ser alocados recursos para
sua execuo.
Documento gerado pela alta
administrao delegando poderes ao
gerente de projeto para a conduo
do projeto.
a base para o processo de
planejamento.
O que necessrio
Declarao do Trabalho do Projeto (SOW)
Descrio narrativa dos produtos e servios a serem entregues pelo
projeto
Business Case
Prov a informao necessria, do ponto de vista do negcio, para
determinar se vale ou no investir em um determinado projeto
Levar em conta a cultura da organizao, bem como sua
estrutura organizacional
Informaes histricas de projetos anteriores
Identificao das partes interessadas, seus interesses e
riscos que podem oferecer ao projeto
Termo de abertura do projeto
Oficialmente
estabelece as necessidades de negcio que o projeto dever cumprir
autoriza o GP a alocar recursos da organizao nas atividades do
projeto
prov uma descrio geral dos objetivos do projeto
Objetivo do Projeto
O propsito pelo qual se empreende um projeto, e descreve o
resultado final do projeto.
A finalidade do projeto fazer algo ou cumprir algo
Descreve o que se est tentando fazer, realizar ou produzir.
Deve ser declarado em termos tangveis.
Restries & Premissas
Restries
fatores que limitam as opes na tomada de deciso
Clusula contratual, tempo, oramento, qualidade, etc
Premissas
fatores assumidos como verdadeiros no planejamento
Prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos
e/ou dos contratados, datas de assinatura de contratos, datas de
incio e de fases do projeto, etc
Project Charter
Exemplo
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1. Ttulo do projeto
2. Objetivo do projeto
3. Sponsor do projeto
4. Gerente do projeto
5. Principais Stakeholders
6. Justificativa (quais os benefcios/melhorias trazidos com o produto desse
projeto?)
7. Viso Geral do Escopo
7.1 Especificaes Gerais do Produto do Projeto
7.2 Principais Entregas
8. Recursos necessrios (materiais e humanos)
9. Oramento Geral
10. Data de incio / trmino do projeto
11. Principais riscos
12. Restries e Premissas
13. Aprovado por 14. Data
Aula 02
1. Identificao dos Stakeholders Iniciao
Trata-se do processo de identificar todas as pessoas e organizaes
impactadas pelo projeto, tambm envolve a documentao de
informaes relevantes ligadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
IMPORTANTE!!!
A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes
interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na
medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos
para garantir um projeto bem-sucedido.
PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS
+ Gerente de projetos, clientes, usurios
+ Patrocinador (Sponsor)
+ Gerentes de portflios
+ Escritrio de Projetos (PMO)
+ Gerentes funcionais e de operaes
+ Organizao executora
+ Membros da equipe do projeto
+ Equipe de gerenciamento de projetos
+ Influenciadores diversos
+ Fornecedores, parceiros comerciais,
vendedores
1 Passo:
Identifique todos os stakeholders potenciais do projeto, busque
informaes relevantes, tais como papel, departamentos, interesses,
nvel de conhecimento, expectativas e nvel de influncia.
Uma dica importante iniciar entrevistas com os stakeholders-chave,
eles possivelmente fornecero informaes sobre outros stakeholders
do projeto, ampliando o leque de anlise.
2 Passos para Identificao e Anlise dos Stakeholders
2 Passo:
Identifique qual ou quais so os impactos que cada stakeholder pode
ocasionar no projeto; a partir desta anlise procure determinar uma
estratgia de tratamento deste stakeholder. Caso o stakeholder seja
uma grande comunidade, vale usar de seu representante ou
stakeholder-chave (ex.: lderes de associaes de classe, sindicatos
etc.). O estabelecimento de estratgias de tratamento para cada
stakeholder pode ser feito conforme um diagrama Poder x Interesse.
Deve-se entender como Poder o nvel de autoridade que o stakeholder
possui no somente sobre os subprodutos do projeto, mas tambm no
contexto da organizao, pode ser classificado em uma escala simples,
como:
- Baixo: pequena influncia com baixa probabilidade de propagao;
- Alto: alta influncia pode formar opinies e mobilizar recursos
prontamente.
J o Interesse pode ser descrito como o posicionamento que o
stakeholder possui em relao ao sucesso do projeto, e pode se
apresentar em duas formas:
- Baixo: quando tem baixo interesse no sucesso do projeto;
- Alto: quando est fortemente interessado no sucesso do projeto.
Classificao dos grupos de
stakeholders
Sugestes de estratgia de
tratamento
Requisitos: incluem necessidades e/ou
expectativas quantificadas e documentadas do
patrocinador, cliente e outros stakeholders.
Trata-se do processo de definir e documentar as necessidades dos
stakeholders a fim de cumprir os objetivos do projeto.
Cabe destacar que o sucesso do projeto est diretamente ligado ao
cuidado na coleta e gesto dos requisitos do produto e do projeto.
Coleta de Requisitos do Projeto:
+ Requisitos do projeto: ligados gesto do projeto, ao ambiente de
negcio no qual o projeto est inserido, s formas de entrega do
produto do projeto etc.
+ Requisitos do produto: so usualmente tcnicos, ligados s
funcionalidades do produto do projeto, segurana de operao,
desempenho, etc.
O que necessrio para iniciar a coleta de requisitos?
+ Termo de abertura do projeto (Project Charter)
+ Resultado da anlise dos stakeholders
Como feita a coleta de requisitos?
+ Entrevistas: trata-se de uma abordagem que pode ser feita de
forma informal ou formal, recomenda-se que sejam feitas
individualmente, a fim de evitar tendncias;
+ Focus Groups: trata-se de uma forma de entrevista em grupo no
qual stakeholders-chave e especialistas so conduzidos por um
moderador, o objetivo extrair informaes e consensos sobre os
requisitos do projeto;
+ Oficinas (Workshops): tambm uma forma de entrevista em
grupo, na qual as aes so conduzidas a fim de que o grupo defina os
requisitos para o projeto.
1 Passo:
Uma vez definidos os grupos de stakeholders e as estratgias de
gerenciamento (Diagrama Poder x Interesse), estabelea para cada
stakeholder o seu conjunto de requisitos para o projeto;
2 Passo:
Com todos os stakeholders analisados, reflita sobre quais os requisitos
pertinentes para o projeto, levando em considerao sua origem e
caractersticas;
3 Passo:
Feita a reflexo sobre os requisitos pertinentes para o projeto, valide a
lista de requisitos a serem incorporados junto ao patrocinador do
projeto (sponsor) e monitore-a ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto.
Aula 03
1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement) Planejamento
2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Planejamento
Scope Statement
Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas
entregas.
Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos os stakeholders e
descreve os principais objetivos do projeto.
Permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o
trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou
fora dos limites do projeto.
- O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto
define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser excludo podem
determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder
controlar o escopo global do projeto.
Descrio do projeto: j feito no termo de abertura, podendo ser mais detalhado,
levando em considerao a Matriz de Requisitos dos Stakeholders;
Descrio das fases: definio do ciclo de vida do projeto, ser um elemento muito
importante para a definio das atividades do plano de Projeto;
Principais entregas: listar as entregas do projeto, as quais podem no estar
vinculadas a cada fase, relacione-as aos requisitos a serem cumpridos pelo projeto.
Componentes
Marcos do projeto (milestones): eventos importantes que marcam o progresso do
projeto, muito teis como instrumento de acompanhamento e tambm para a validao
de requisitos;
Critrios de aceitao: caracterizam a aceitao final do projeto, devem ser
estabelecidos com cuidado, de preferncia em parmetros quantificveis, para evitar
problemas na concluso do projeto, tambm se sugere a consulta Matriz de Requisitos
dos Stakeholders;
Escopo organizacional: define a(s) rea(s) da(s) organizao(es) que ser(o)
afetada(s) pelo projeto, muito importante para o mapeamento das partes interessadas
(stakeholders).
Componentes
Escopo tcnico: define o conjunto de mtodos e tecnologias que ser usado no
projeto;
Excluses do escopo: define o que NO ser feito, muito importante para evitar
problemas de interpretao do escopo do projeto, bem como no controle de mudanas;
Premissas do projeto: fatores considerados como verdadeiros para a execuo do
projeto, muito cuidado deve ser dado neste ponto, pois toda premissa uma fonte
potencial de risco; o Guia PMBOK recomenda que cada premissa seja testada quanto
sua estabilidade e que sejam avaliadas as consequncias caso no se concretizem.
Componentes
Restries do projeto: fatores que limitam as opes do projeto, como limitaes de
funding (financiamento), tempo ou tecnologia;
Fatores de risco preliminares: etapa muito importante, logo no incio do projeto
deve-se pensar sobre os riscos do projeto, ressaltando que toda premissa uma fonte
potencial de risco;
Acompanhamento do projeto: descrio sucinta da forma de acompanhamento do
projeto, define a forma de trabalho do gerente de projeto, sua relao com seu time e
demais partes interessadas.
Componentes
Exemplo
DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
1. Sumrio Executivo
2. Objetivo do Projeto
3. Justificativa do Projeto
4. Descrio do Produto do Projeto
4.1. Lista de Entregas
4.2. Excluses Especficas
5. Time do Projeto
6. Premissas
7. Restries
8. Critrios de Aceitao
9. Plano de Entregas do Projeto
10. Principais Marcos (Milestones)
11. Aprovao 12. Data
Trata-se de uma decomposio hierrquica, orientada para entrega,
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A EAP organiza
e define o escopo total do projeto, e representa o conjunto do
trabalho especificado na verso aprovada da declarao de escopo.
Estrutura Analtica de Projeto Work breakdown structure
o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto.
Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma
definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais gerenciveis.
Cada item na EAP designado por um identificador nico: cdigo de contas (code of
accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.
Criao da EAP
Importncia da EAP
Definio de atividades
Planejamento de recursos
Estimativa de custos
Elaborao do oramento
Planejamento do gerenciamento
de riscos
Verificao de escopo
Controle de mudanas de escopo
Vantagens de uma adequada criao da EAP
1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos
2. Uma baseline para medida do progresso e controle
3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto
Definio insatisfatria
- Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto
tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do
projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade
e a motivao da fora de trabalho.
Nvel 1 do
projeto
Nvel 2 de
rea
Nvel 3 de
grupo
(disciplina)
Nvel 4 de
pacote de
trabalho
Exemplo
Projeto
Software XX
Definio
dos requisitos
Especificaes do
desenho funcional
e tcnico
Mdulos
do programa
Requisitos
dos jogos
Requisitos
de software
Arquitetura
de software
Arquitetura
de hardware
Requisitos
do cdigo
Requisitos
para teste
-Definir
personagens
-Definir
instrumentos
-Determinar
idioma
-Definir
sistemas
-Elaborar
telas
-Elaborar
casos de uso
-Elaborar
oradores
-Elaborar
caso
-Elaborar
mdulo 1
-Programar
mdulo 1
-Elaborar
teste unitrio
-Elaborar
teste do
sistema
NVEL DE ATIVIDADES
Exemplo
NVEL 1
NVEL 2
NVEL 5
NVEL 3
NVEL 4
1) Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.
2) Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as
fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3) Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables necessrios
ao gerenciamento do projeto.
4) Para o terceiro nvel, identificar os resultados principais que devem ser entregues para
que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de
decomposio).
5) Decompor cada elemento da EAP, subdividindo os resultados principais do projeto em
componentes menores, mais manejveis, at que os resultados principais estejam
definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de
gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e fechar).
6) Rever e refinar a EAP at que os interessados (stakeholders) concordem que o
planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que a gerncia e
controle iro produzir os resultados esperados, verificando tambm se esto sendo
atendidos os dez mandamentos da EAP.
Passos sugeridos para elaborao
A WBS pode ser organizada tanto pelas fases como pelos entregveis do projeto;
Outra forma atravs da subdiviso por subcontrataes, isto comum em projetos
maiores com vrias empresas terceiras prestando servios ao projeto;
A subdiviso deve ser feita de forma que seja possvel planejar, monitorar e controlar o
trabalho (cuidado para no subdividir demais);
O menor nvel da WBS, o pacote de trabalho (work package), deve conter uma
quantidade de trabalho (escopo) ao qual possa razoavelmente ser atribudo tempo
(durao) e custo (R$), bem como uma designao clara de responsabilidades do time de
projeto.
Dicas importantes
Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos
componentes contidos em uma EAP.
Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de
conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do
cronograma.
- A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes
de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o
desempenho do trabalho.
- A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das
atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa
de custos.
Dicionrio da EAP
Dicionrio da EAP - Exemplo Simplificado
PRODUTO X PRODUTO Y PRODUTO W PRODUTO Z
Pacote de
Trabalho A
Pacote de
Trabalho B
Pacote de
Trabalho C
Pacote de
Trabalho E
Pacote de
Trabalho F
SUB-
PRODUTO W1
SUB-
PRODUTO W2
Pacote de
Trabalho N
Pacote de
Trabalho G
Pacote de
Trabalho O
Pacote de
Trabalho D
Pacote de
Trabalho H
Pacote de
Trabalho I
Pacote de
Trabalho J
PROJETO XYZ
Pacote de
Trabalho K
Pacote de
Trabalho L
Pacote de
Trabalho M
OBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASE
Pacote de Trabalho A
O que: <objetivo>
Como: <principais aes>
Quando: <datas de incio e fim>
Quem: <participantes>
Resultado: <produto mensurvel>
Aula 04
1. Processos de Gerenciamento de Tempo
A seqncia dos processos deve-se a lgica de construo de um cronograma. Lembrando que
esta elaborao interativa e sofre a influncia de outras reas de conhecimento.
Definio Sequenciamento
Estimativa de
Recursos
Estimativa de
Durao
Desenvolvimento
do Cronograma
Controle do
Cronograma
Planejamento
Controle
180
Seqncia dos processos
O processo identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica
do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho.
Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em
componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a
estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle
do trabalho do projeto.
PRINCIPAIS ENTRADAS:
- Estrutura Analtica do Projeto
- Dicionrio da EAP
PRINCIPAIS FERRAMENTAS:
- Decomposio
- Modelos
- Opinio especializada
182
Este o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser
realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
Este o processo necessrio para identificar e documentar as dependncias entre as atividades
do cronograma.
A
B
A
B
A
B
A
B
TI
TT
II
IT
Tipos de relacionamento:
Lgica de relacionamento:
Obrigatrias (hard logic): definidas pelo tipo de trabalho. Ex.: as fundaes so
realizadas antes da construo das paredes de uma casa;
Arbitrrias (soft logic): definidas pela equipe de projeto, baseadas em sua expertise
ou consulta a outros projetos similares;
Externas: definidas por eventos externos ao projeto. Ex.: o trmino de um projeto
de desenvolvimento de um medicamento s pode ocorrer aps a aprovao de
rgos reguladores.
Fast-track:
Agendamento de atividades em paralelo.
Incorre em aumento de riscos para o projeto.
Leads e Lags:
So antecipaes e atrasos inseridos nos relacionamentos das atividades visando ajustar as
dependncias entre elas.
Ex. aguardar o perodo de vero para aplicar os treinamentos
Pedido de mudana
Incio da utilizao
TI + 4d
Crashing:
Aumento de recursos nas atividades.
Incorre em aumento de custos para os projetos.
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A
Recurso B
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A
Recurso B
Pedido de mudana
Incio da utilizao
Recurso A; Recurso C
Recurso B
Estimativa de recursos das atividades
...envolve determinar os recursos (pessoas, equipamento ou material) e as quantidades de cada
recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades...
...estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da
equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho...
Dicas
Pode ser feita por mtodos de estimativa bottom-up (mais preciso e
trabalhoso) ou top-down (ideal para estudos preliminares por ser mais rpida);
Revistas tcnicas usualmente publicam parmetros que auxiliam a estimativa
da durao das atividades (m/dia, kg/h etc.);
Qualquer que seja o mtodo, muito importante levar em considerao a
disponibilidade de recursos humanos e materiais na determinao da durao
da atividade, caso contrrio estimativas incorretas sero geradas, o que
posteriormente criar um cronograma irreal.
Dicas
A durao das atividades deve incluir eventuais intervalos (ex.: secagem do
concreto), pois leva em conta o tempo total entre o incio e o fim da atividade;
A opinio de especialistas pode ser uma fonte valiosa de informaes para a
determinao da durao das atividades;
muito importante a incluso de reservas na durao das atividades, pois
estas contemplam pequenos atrasos e riscos que podem se manifestar,
usualmente aplicam-se 10%.
Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas
de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode
exigir que as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar o
cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o
progresso pode ser acompanhado.
Diferena entre Trabalho e Tempo:
trabalho = durao da atividade X o nmero de recursos alocados.
Atividades Junho Julho Agosto
A
B
C
D
trabalho tempo
Caminho Crtico:
o maior caminho em tempo que o projeto precisa percorrer at a sua ltima entrega.
Aula 05
- Custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma.
No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre os
custos de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do
projeto.
Quanto vai
custar?
- A viso mais ampla do gerenciamento de
custos do projeto muitas vezes chamada
de estimativa de custos do ciclo de vida e
pode aprimorar a tomada de decises.
Estimar custos
- A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma
aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do
cronograma.
- Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das
estimativas de custos, inclusive os riscos.
- Condies do mercado
- Bancos de dados comerciais
- Dicionrio da EAP
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma
- Plano de gerenciamento de pessoal
- Registro de riscos
- Estimativa anloga
- Determinao dos valores de custo de recursos
- Estimativa bottom-up
- Estimativa paramtrica
- Software de gerenciamento de projetos
- Anlise de proposta de fornecedor
- Anlise das reservas
- Custo da qualidade
- Podem ser determinadas pela experincia de projetos anteriores analogous
estimating;
- As estimativas podem usar parmetros originados de revistas, artigos ou documentos
tcnicos da rea de negcio do projeto parametric estimating;
- Outra forma de estimativa necessita que a tarefa seja totalmente dissecada, com a
determinao precisa de horas trabalhadas em todos os passos, bem como recursos
materiais consumidos bottom-up estimating;
- Qualquer que seja o mtodo, recomendada a alocao de reservas, chamadas de
reservas de contingncia (contingency allowances), destinadas a lidar de maneira
proativa com eventos incertos do projeto;
- Uma vez determinados os custos das atividades, o formulrio descritivo das atividades
deve ser atualizado (activity list);
- Ao final do processo, o oramento do projeto (project budget), tambm conhecido
como linha de base (project baseline) pode ser gerado e posteriormente submetido
aceitao dos stakeholders.
- As estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so
preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho.
- Dicionrio da EAP
- Estimativas de custos da atividade
- Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade
- Cronograma do projeto
- Calendrios de recursos
- Contrato
- Plano de gerenciamento de custos
- Trata-se da descrio dos dispndios do projeto alocados no tempo, servindo como
ferramenta de suporte deciso nas fases subsequentes do projeto
(execuo/monitoramento e controle/encerramento);
- Tambm conhecido como curva S, dada sua forma quando plotada em um grfico.
Determinar o oramento Linha de base de custos
Projeto II Aula 07
Reviso das entregas do trabalho
Agenda
1. Reviso das entregas do trabalho
2. Diretrizes da Apresentao
3. Vdeos (Reviso)
1) Termo de Abertura
2) Plano do Gerenciamento das Comunicaes
2.1) Processo: Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders)
- Matriz de Stakeholders
- Diagrama Poder x Interesse
3) Plano do Gerenciamento do Escopo
3.1) Processo: Definir o Escopo
- Declarao do Escopo
3.2) Processo: Criar a EAP
- EAP e Dicionrio da EAP
Plano de Gerenciamento do Projeto
4) Plano do Gerenciamento do Tempo
4.1) Processos: Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das
Atividades, Estimar as Duraes das Atividades e Desenvolver o Cronograma
- Cronograma no MS-Project
5) Plano do Gerenciamento de Custos
3.1) Processos: Estimar os Custos e Determinar o Oramento
- Oramento Total
- Curva S
Plano de Gerenciamento do Projeto
CONSULTAR O PMBOK!!!
Entregar trabalho impresso, colorido e
tambm verso digital, por e-mail
2. Diretrizes da Apresentao
1) Dever ser feita em PowerPoint
2) O contedo da apresentao ficar a critrio do grupo, porm
dever contemplar todas as discusses realizadas em sala
de aula
3) Poder ser apresentada pelo Gerente de Projeto, por outro
membro do grupo ou por vrios membros
4) Todos os membros do grupo devero estar presentes na
apresentao
5) Durao: at 15 minutos
3. Vdeos (Reviso)
www.ricardovargas.com.br
1) Entendendo Premissas e Restries
2) Elaborando a Estrutura Analtica do Projeto
3) Tempo Casa de 3 horas
Projeto II Aula 10
Gesto da Qualidade e
Gesto de RH do projeto
Agenda
1. Gesto da Qualidade do Projeto
2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto
2.1. Ciclo de Vida das Equipes
2.2. Matriz de Designao de Responsabilidades
O que qualidade?
- Excelncia: o melhor que se pode fazer, o melhor padro de desempenho;
- Valor: ter mais atributos, usar materiais ou servios raros;
- Especificaes: qualidade planejada, projeto do produto ou servio;
- Conformidade: concordncia com as especificaes;
- Regularidade: uniformidade dos produtos ou servios prestados;
- Adequao ao uso: projeto sem deficincias.
Caractersticas do produto
+
Ausncia de Deficincias
Vdeo Definio de Qualidade
O que qualidade para o Prmio Nacional de
Qualidade?
Qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um
processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos
clientes. (Fundao Nacional da Qualidade - http://www.fnq.org.br)
O que qualidade para a ISO?
Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos.
Necessidades ou
expectativas implcitas ou
explcitas.
Propriedades diferenciadoras:
honestidade, cortesia, pontualidade,
confiabilidade, propriedades fsicas, etc.
Quanto custa a qualidade?
Custos de preveno:
- Planejamento do processo de controle de qualidade;
- Treinamento para a qualidade;
- Desenvolvimento de fornecedores;
- Desenvolvimento de produtos;
- Manuteno preventiva.
Quanto custa a qualidade?
Custos de avaliao:
- Testes de matrias-primas e insumos diversos;
- Aquisio de equipamentos para testes;
- Controle estatstico do processo;
- Inspees peridicas;
- Emisso de relatrios de qualidade.
Quanto custa a NO qualidade?
Custos internos dos defeitos :
- Refugos de matrias-primas e produtos acabados;
- Retrabalho, desperdcio;
- Modificaes no processo produtivo;
- Queda nas vendas (m imagem do produto no mercado);
- Tempo excessivo com paradas na produo para implementar correes;
- Descompasso da produo com perodos de extrema pressa para compensar
perodos improdutivos.
Quanto custa a NO qualidade?
Custos externos dos defeitos :
- Cumprimento de garantias dos produtos ou servios (ps-venda);
- Comprometimento da imagem do produto ou servio Processamento de
devolues;
- Perda de market share (fatia de mercado);
- Aes judiciais (PROCON);
- Perdas de pedidos.
Plano de gerenciamento da qualidade do projeto
Processos do Guia PMBOK
Planejar a qualidade (Plan quality):
- Definio dos requisitos e/ou padres de qualidade relevantes para o projeto
e para o produto, bem como documentao das estratgias para alcan-los.
+ Qualidade para o projeto atingir os
requisitos originalmente determinados na
iniciao e planejamento do projeto!
No Gold Plating!!!!
- Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram o time de projeto.
Entende-se como time de projeto aqueles aos quais foram designados papis e
responsabilidades para a concluso do projeto.
PMI 2008
- Determina funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto e
cria o plano de gerenciamento de pessoal.
- As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos,
internos ou externos organizao que executa o projeto.
- O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e
quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados,
os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de
treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre
conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de
gerenciamento de pessoal na organizao.
Ferramentas e Tcnicas para Desenvolver o Plano de RH
1. Organogramas e descries de cargos;
2. Networking (A interao informal com outras pessoas em uma organizao
ou setor uma forma construtiva de entender fatores polticos e
interpessoais que iro afetar a eficcia das diversas opes de
gerenciamento de pessoal. As atividades de networking de recursos
humanos incluem correspondncia pr-ativa, almoos com colegas,
conversas informais e feiras e conferncias)
3. Teoria organizacional (Entender o contexto em que est situada a
empresa/companhia se a estrutura organizacional funcional, matricial
ou projetizada)
2.1 Ciclo de Vida das Equipes do Projeto
Fase 1: Formao
1. Membros com ideias pouco claras;
2. No h ainda viso comum;
3. H desconfiana na equipe;
4. Liderana ainda no definida para os membros;
5. Procedimentos pouco definidos;
6. Membros presos aos seus padres pessoais de comportamento;
7. Os membros se observam mutuamente.
Fase 2: Tumulto
1. Falta consenso sobre a viso;
2. Conflito de objetivos;
3. Falta de um clima de respeito mtuo;
4. Disputa de liderana;
5. Reconhecimento dos atributos dos outros membros;
6. Mais tarde surgem focos de busca da convergncia.
Fase 3: Normalidade
1. A equipe se estabelece como tal.
2. H o consenso sobre a viso.
3. A liderana aceita.
4. A comunicao mais aberta.
5. O grau de confiana mtua aumenta.
6. J surgem procedimentos de trabalho eficazes.
7. Os membros da equipe esto mais dispostos a aprender.
8. J surge o sentimento de time.
Fase 4: Desempenho
1. H um forte senso de propsito.
2. A liderana compartilhada.
3. Comunicao franca e aberta.
4. Elevado grau de confiana.
5. Procedimentos de trabalho eficazes, mais baratos e que atendem s
necessidades dos clientes.
6. As diferenas e conflitos so instrumentos para inovao.
7. Alto grau de adaptao e autogerenciamento.
8. Forte capacidade empreendedora.
Fase 5: Acomodao
1. A viso j no motiva mais.
2. Enfraquecimento do propsito.
3. Focos de conflito.
4. H o risco de voltar a ser um grupo.
5. Perda do interesse coletivo.
6. Os membros tm dificuldade em mudar seus padres.
7. Queda significativa da eficincia.
Fase 6: Transformao
1. O propsito mudado.
2. A viso rediscutida.
3. A liderana revista.
4. Procedimentos so rediscutidos.
5. Busca-se recuperar a autoconfiana e a auto-estima.
6. A comunicao avaliada, h o propsito de eliminar barreiras.
7. Busca-se a adaptao ao novo ambiente, visando atingir novamente o alto
desempenho.
2.2 Matriz de designao de responsabilidades Responsibility
Assignment Matrix (RAM)
a Matriz que permite observar os papis e responsabilidades que cada
membro do time possui em cada tarefa do projeto, sendo assim,
muito til para o entendimento do fluxo de trabalho (workflow) do
projeto.
2.2 Matriz RAM Exemplos:
2.2 Matriz RAM Exemplos:

No Nome rea
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F
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P
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Planos
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S
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1 [Nome do recurso] [rea da empresa]




R responsvel A Apoio S - Suplente
R
R
R
A
A
R Responsvel; A Apoio; S Suplente
S
Exerccio prtico: construo da matriz de designao de
responsabilidades do projeto RAM
Instrues:
1. Dividam-se nos grupos de trabalho;
2. Utilizar o modelo de Matriz de Designao de Responsabilidades que se
encontra no portal (Arquivo em Excel com o nome: Matriz de Designao de
Responsabilidades);
3. Estudem e discutam a planilha em grupo, definindo papis e
responsabilidades dos membros do time;
4. O tempo em aula para discusso e elaborao de 1h.
OBS.: LEMBREM-SE QUE ESTA MATRIZ IR COMPOR O PLANO DO
PROJETO TRABALHO QUE SER ENTREGUE AO FINAL DO
BIMESTRE!!
Projeto II Aula 11
Gesto de Comunicaes
do projeto
O Processo de Comunicao
Transmissor
Decodifica
Codifica
Receptor
Codifica
Decodifica
Mensagem
MEIO
Mensagem - Feedback
rudo
rudo
Gesto de Comunicaes do projeto
Comunicao e suas Barreiras
Falta de canais claros de Comunicao.
Distncia fsica (ou temporal) entre o comunicador e o receptor.
Dificuldades com a linguagem tcnica.
Dificuldades com qualquer linguagem.
Fatores ambientais perturbadores.
Atitudes (hostilidade, descrena, comportamento reativo).
Jogos de poder; reteno de informaes.
Como superar as Barreiras da Comunicao?
Comunicao: Expresso e Compreenso
Definir com exatido o tipo de informao para cada parte
interessada.
Redigir a comunicao de forma clara e objetiva.
Evitar o uso de termos tcnicos, siglas e jarges - usar glossrio.
Ateno comunicao oral quanto colocao de palavras.
No omitir informaes principalmente quanto a prazos, custos e
qualidade do produto.
Ter cuidado ao redigir assuntos polmicos.
2009
www.pmi.org.br
Comunicao fundamental para a integrao no projeto.
essencial para a articulao entre as partes interessadas.
influenciada pelo ambiente organizacional e pelo tipo e natureza de cada
projeto.
Entre 75% a 90% do tempo do GP so investidos em comunicao!
Recomendao: Utilizar F2F, sempre que possvel!
Dimenses da atividade de comunicao nos projetos
Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios
de comunicao, o pblico).
Formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (e-mails,
discusses ad hoc).
Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal
(com colegas).
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaes
confidenciais).
Escrita e oral e
Verbal e no-verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).
Forma Quando utilizar Exemplos
Escrita
Formal
Questes complexas, equipes
virtuais, situaes polticas.
Relatrios, apresentaes,
contratos.
Verbal
Formal
Aes corretivas,
negociaes, questes
crticas.
Apresentaes, reunies com a
equipe.
Escrita
Informal
Gerenciamento do dia a dia,
manuteno de rotina.
Memorandos, notas, mensagens
de correio eletrnico.
Verbal
Informal
Manuteno de rotina,
construo de
relacionamentos, obter
informaes.
Conversas, gerenciamento atravs
de observaes.
Pblico: Patrocinadores, Executivos
O que: Questes Crticas (Issues), Riscos, Tendncias, Excees
Como:
Relatrios e Reunies (Progresso, Status, Previso)
Project Charter (Termo de Abertura) e EAP
Plano de Comunicao
Foco: Suporte deciso
Pblico: Time do Projeto
O que: Direo e Suporte
Como:
Relatrios e Reunies (Metas, Resultados, Marcos, Pendncias)
Plano de Projeto
Lies Aprendidas
Foco: Liderana
Pblico: Clientes, Fornecedores,Gestores
O que: Requisitos, Alocaes de Recursos
Ferramentas usadas
Declarao de Trabalho (SOW)
Contratos
EAP
Foco: Negociao
GP
A Gerncia da Comunicao
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que as
informaes do projeto sejam geradas, coletadas,
distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.
PMBOK
4a. edio, 2008

Envolve cinco processos:
Identificar as partes interessadas (Iniciao)
Planejar as comunicaes (Planejamento)
Distribuir as informaes (Execuo)
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
(Execuo)
Reportar o desempenho (Monitoramento e
Controle)
Identificar as partes interessadas
Identificao de todas as pessoas ou
organizaes que podem ser afetadas
pelo projeto e de documentao das
informaes relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto.
(Visto nas primeiras aulas!!!)
Planejar as comunicaes
Determinao das
necessidades de informao
das partes interessadas no
projeto e definio de uma
abordagem de comunicao.
(Visto em parte nas
primeiras aulas!!!)
Distribuir as informaes
Colocar as informaes
necessrias disposio das
partes interessadas no
projeto, conforme
planejado.
(Execuo fora do escopo!!)
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Comunicao e interao com as partes interessadas
para atender s suas necessidades e solucionar as
questes medida que ocorrerem.
(Execuo fora do escopo!!)
Reportar o desempenho
Coleta e distribuio de informaes sobre o
desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
(M/Controle fora do escopo!!)
Identificar e analisar os
Indivduos ou organizaes:
- ativamente envolvidos no projeto,
- ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou
negativamente como resultado da execuo ou
concluso do projeto,
- que podem tambm exercer influncia sobre o projeto e
seus resultados.
Relao entre as partes interessadas e o projeto
Constituintes Secundrios
Comunidades
Locais
Concorrentes
Organizaes
Polticas
Organizaes Sociais
Ambientalistas
Pblico em
geral
Grupos de
Consumidores
Instituies
diversas
(escolas,
hospitais, etc.)
Turistas
Mdia
Famlias
Outros
interessados no
Projeto
Organizaes
Profissionais
Constituintes Primrios
Alta Gerncia e Diretoria da
organizao
Comisses
judiciais,
executivas e
legislativas
Gerentes Funcionais
Gerentes de Projetos
Sindicatos
Clientes (usurios)
Fornecedores/ empresas
contratadas e terceirizadas
Acionistas
rgos pblicos
locais, estaduais e
federais
Recursos do
Projeto
Equipe
Analisar as partes interessadas
PODER
-Poder funcional ou pessoal.
-Foras, fraquezas e alianas com outros.
-Potencial impacto nos objetivos do projeto.
Qual a origem e quais as conseqncias
que o poder das partes interessadas
pode ter sobre o projeto?
-Foco prioritrio em custo, prazo ou qualidade do
produto.
-Interesses pessoais, profissionais ou polticos.
-Critrios de sucesso em relao aos resultados obtidos
pelo projeto.
PRIORIDADES
Que enfoques predominam?
Quais os interesses?
-Em tomadas de deciso e avaliaes.
-Na administrao de processos.
-Atuando como um formador de opinio.
Como a influncia exercida?
INFLUNCIA
Representao de grau de interesse / influncia
Representao de grau de poder/interesse
Interesse
Poder
Alto
A favor
Contra
Baixo
Monitorar
(mnimo
esforo)
Manter
informado
Gerenciar com
ateno
Manter
Satisfeito
Matriz de anlise de partes interessadas
Planejar as comunicaes
Objetivo Principal do Plano de Comunicao
Desenvolver a conscientizao, suporte e
aceitao do Projeto entre todas as audincias-
chave e evitar que o pessoal desenvolva
concluses erradas sobre o Projeto.
5W2H no processo de comunicao
(Who) Quem necessita?
(Which/ What) Qual informao?
(Why) Por que? (justificativa).
(When) Quando necessitaro dela?
(Where) Onde dever ser disponibilizada?
(How) Como isso ser fornecido a eles (mdia, formato
e tecnologia)?
(How much) Quanto custar?
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
o documento formal que descreve os procedimentos
que sero utilizados para gerenciar todo o processo de
comunicao no projeto, devendo conter:
- Descritivo dos processos de gerenciamento das
comunicaes.
- Eventos de comunicao e seu cronograma.
- Atas de reunio e exemplos de relatrios.
- Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e
distribuio de informaes.
Estudo de
Viabilidade
Definio Contratao Implementao Implantao Fechamento
Correspondncia Eletrnica
nos Correios
- Relatrios gerenciais
- Relatrios tcnicos
- Modelos (Templates)
- Atas de homologao
- Notcias, avisos
- Resumo do trabalho
Como usar a EAP no plano de comunicaes?
Reunies de Projetos
Reunies no planejadas e mal conduzidas podem gerar:
Perda de credibilidade do Gerente de Projeto pela equipe
Transmisso de mensagens erradas
Perda de tempo dos constituintes
Desmotivao e improdutividade na equipe
Planejamento da Reunio
Objetivo e Assuntos a serem abordados;
Participantes;
Data e Horrio (incio e trmino);
Pauta (contedo);
Local;
Quem conduzir a reunio;
Responsabilidades dos participantes
(lies de casa)
Regras de divulgao e aprovao
Conduo
Reafirmar objetivo, assuntos e responsabilidades;
Incentivar a participao;
Gerir o tempo;
Resumir objetivos atingidos, prximos passos e responsabilidades (Ata).
Acompanhamento
Distribuio da Ata;
Acompanhamento e divulgao do status dos prximos passos (correo de
desvios);
Nova Reunio?
R
Reunies de Projeto A Arte da Guerra
GP
A A
A B B
B
B
Avaliao do Desempenho da Comunicao
O plano original serve de guia para o Gerenciamento da Comunicao,
mas pode necessitar de reviso.
Rever, periodicamente, o atendimento das necessidades das partes
interessadas:
Informaes ainda no fornecidas
Aumento da profundidade/ detalhe
Aumento da freqncia
Informaes sumarizadas
Ajuste ou customizao do formato
Informao seletiva (somente no caso de problemas)
Mtodo de Transmisso
Atualizar o Plano sempre que necessrio.
Exerccio Individual:
Ler o material da Voc S/A, disponibilizado no portal e elaborar um
resumo (em tpicos) sobre os principais assuntos abordados, com no
mximo 1 pgina.
O material fala de 3 assuntos:
1) Uma pesquisa que mostra como se encontra a Comunicao nas
empresas
2) Manual da Comunicao Eficiente
3) Lder de audincia (Luciano Huck)
Iniciar a elaborao em sala de aula.
Trazer o resumo escrito mo, na prxima aula.
Projeto II Aula 12
Gesto de Riscos
do projeto
O que Risco?
Segundo o PMBOK:
O risco do projeto um evento ou condio incerta que,
se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre
pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
custo, escopo ou qualidade.
Gesto de Riscos do projeto
DUPLA NATUREZA DOS RISCOS
Segundo o Guia PMBOK, os objetivos do gerenciamento dos riscos so:
- Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos;
- Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Natureza do Risco
Os riscos constituem-se em incertezas, que podem no ser necessariamente
ruins, mas que seguramente afetam o projeto.
Os riscos mudam com o decorrer do projeto (rolling wave planning), assim
necessrio o constante monitoramento.
A natureza de qualquer risco composta por trs elementos fundamentais e
podem ser caracterizados da seguinte forma:
- Evento:
Exatamente o que pode acontecer em relao ao projeto.
- Probabilidade do risco:
Qual a probabilidade que o evento ocorra chance de ocorrncia.
- Valor em risco ou impacto:
A extenso da perda ou ganho que pode resultar baseado na probabilidade
do risco ocorrer.
Tipos de Risco
RISCOS
PUROS
RISCOS
ESPECULATIVOS
RISCOS
EMPRESARIAIS
- Riscos especulativos (Mercado financeiro)
H vrias chances tanto de perda (prejuzo) como de ganho (benefcio). Ex: Quais as
garantias de lucro para se investir em determinada ao, ou na compra de ouro no
mercado ou investir na compra de U$ dolar?
- Riscos puros (reais)
H somente uma chance de perda e nenhuma possibilidade de ganho adicional. S
trazem prejuzos. Ex: Catstrofes da Natureza, interrupo de negcios (problemas
de IT), roubo ou batida de automveis, etc.
DE MERCADO FINANCEIROS DE PRODUO
GERENCIAIS POLTICOS
DE INOVAO ECONMICOS
RISCOS
ESPECULATIVOS
Tipos de Risco
- Gerenciais: relacionados ao processo de tomada de decises.
- uma deciso errada pode gerar perdas considerveis, enquanto que uma deciso correta
pode trazer lucros para a empresa. Planejamento Estratgico. Objetivos da organizao
so obscuros, reduo de verbas, concorrentes crescendo.
- Polticos e Econmicos: derivam-se de macro-fatores externos.
- podem ameaar ou favorecer os interesses e objetivos da organizao.
Ex: Mudana de governo, flutuao de cambio, variao dos juros no mercado, conflito
por alocao de recursos para o projeto.
- Inovao:
incertezas decorrentes da introduo de novos produtos ou processos no mercado e sua
aceitao pelos clientes. Ex: Implementao de um novo ambiente operacional, uso de
nova tecnologia.
Riscos nos Negcios
O ranking das ameaas
Os riscos que mais desafiam os negcios segundo pesquisa com 269 executivos de empresas
globais
1
Reputao
Ameaas imagem de produtos ou marcas
2
Regulatrio
Desrespeito legislao vigentes, fraudes
3
Capital humano
Escassez de talentos e turbulncias nas sucesses
4
Tecnologia
Falhas operacionais e no sistemas de segurana
5
Mercado
Desvalorizao dos ativos
6
Crdito
Inadimplncia dos clientes
7
Pas
Desafios especficos de uma regio
8
Financiamento
Dificuldade de obter crdito
9 Terrorismo
10 Desastres naturais
Definio de Risco
Em qualquer circunstncia, um risco sempre est associado a uma incerteza: se no
existe incerteza, no existe risco. A medida emque as incertezas so desfeitas, os
riscos diminuem, mas os prejuzos podem aumentar.
Risco
Incertezas
Impacto
Fases do Projeto
Definio de Risco: Problema x Risco
Problema
Situao que de fato est ocorrendo e
impactando o projeto
Solucionvel; requer ao imediata;
Descoberto (normalmente de forma reativa)
durante o curso do projeto;
Exemplos:
Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalao de Hardware
Falta de recursos necessrio para incio de
certa atividade
Atrasos no cronograma
Risco
Situao que pode vir a ocorrer e causar impacto
no projeto
Gerencivel;
Pode e deve ser identificado previamente;
Pode se transformar em problema.
Exemplos:
Alta do dlar (em contratos vinculados ao dlar)
Mudana na legislao do setor do projeto
Inviabilidade tecnolgica (se h dependncia de
tecnologia ainda no dominada)
Risco e Incerteza
Embora os termos risco e incerteza sejam freqentemente utilizados
alternativamente, eles no tem o mesmo significado.
- Risco definido como o efeito cumulativo das probabilidades
da ocorrncia de eventos incertos que podero produzir efeitos
negativos ou positivos.
- Incerteza considera somente o evento sendo que a
probabilidade de sua ocorrncia completamente desconhecida.
Risco e Incerteza
Existem dados histricos e/ou informaes coletadas
suficientes para quantificar a probabilidade de ocorrncia de
um evento futuro?
SIM !!!
NO !!!
INCERTEZA
RISCO
Exemplos:
1. poder chover amanh. Incerteza.
2. de acordo com a previso do tempo
h 30% de chances de chover amanh. Probabilidade.
!!! Neste caso foi citada a
probabilidade do evento
ocorrer, temos aqui o risco
de chover amanh !!!
Risco e Incerteza
O QUE GERENCIAMENTO DE RISCO?
Segundo o Guia PMBOK:
- O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
- Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Por que gerenciar o risco?
- Minimiza a gerncia por crises;
- Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas;
- Possibilita melhor alavancagem de resultados;
- Auxilia o processo decisrio;
- Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Caractersticas do Risco
- parte de qualquer atividade e nunca pode ser eliminado.
- No possvel conhecer todos os riscos.
- Risco em si no mau.
- Risco essencial para o progresso, e a falha importante para o
aprendizado.
- Precisamos aprender a balancear as possveis consequncias
negativas, com os benefcios potenciais associados s oportunidades.
Quando ocorre?
Na fase de iniciao do projeto pode definir o Go/No Go do Projeto
Planejamento
Categorias de Riscos
- Projeto: aqueles que ameaam o planejamento do projeto, tais como o
oramento insuficiente, o cronograma no adequado, complexidade de gesto
do projeto, alocao inadequada de recursos, plano de projeto
ineficaz/incompleto, etc;
- Tcnicos: aqueles que ameaam a qualidade do produto ou servio, tais como a
fraca especificao dos requisitos, projetos tcnicos complexos, mo-de-obra no
especializada, tecnologia no testada, etc;
- Negcio/Estratgico/Poltico: aqueles que ameaam a viabilidade do produto
ou servio, tais como perda de apoio de gerncia de alto nvel, produto no
alinhado com a estratgia da companhia, etc;
- Mercado/Econmico/Climticos: aqueles que no dependem da organizao,
tais como inflao, taxa cambial, recesso, mudanas legais, desastres naturais,
etc.
C
a
t
e
g
o
r
i
a

d
e

r
i
s
c
o
s
Componentes
- Fato ou Evento: desencadeia um ou mais riscos;
- Probabilidade: chance de ocorrncia;
- Impacto: extenso da perda ou ganho.
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Impacto
Alto
Baixo
Alto
Exposio ao risco (Severidade) = Probabilidade x Impacto
Escopo mal definido
Prazos apertados
Prazos associados
a multa por atraso
Custos orados inviveis
Comunicao ineficaz
Falta de mapeamento de Stakeholders
Atraso em entrega de servios
e equipamentos de terceiros de
baixa qualidade
Gesto de Mudana ineficiente
Cada atividade no cronograma e cada recurso do oramento fonte de potencial risco
Contratos mal
estruturados
Processo de
Reconhecimento
No conformidades
No planejado em fases
Definio de Responsabilidades
- Gerente do Projeto
- Iniciar e conduzir o processo de gerncia de riscos;
- Integrar o processo de gerncia de riscos a todos os outros processos de gerncia
de projetos;
- Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas.
- Equipe de Projeto
- Executar o processo de gerencia de riscos;
- Executar estratgias de gerenciamento de riscos;
- Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos.
Fatores que Afetam as Percepes de Riscos:
Falta de Controle: tempo, recursos, custos, aes externas ao projeto;
Informao: incompleta, inadequada, no confivel, no previsvel.
Processos da Gesto de Riscos
Monitorar
Controlar
Comunicar
Gerir
Responder
Identificar
Analisar Planejar
RISCOS
Planejar a Gerncia de Risco - definio da estratgia
do gerenciamento de risco
Identificar Riscos - levantamento preliminar de todas
as possibilidades de riscos existentes no projeto.
Analisar Riscos caracterizao dos aspectos mais importantes de
cada risco. Qualificao/Quantificao.
Planejar Respostas aos Riscos determinao dos riscos
a serem gerenciados e planos de ao.
Monitorar Riscos observar a efetividade dos planos
de ao no desenvolvimento/andamento do projeto.
Controlar Riscos avaliao da situao corrente para determinar
eventuais desvios do planejado. E identificao de possveis novos
riscos na fase de execuo.
Gerncia de Riscos
Fora do nosso Escopo!!!
Processo: Planejar a gesto de riscos (plan risk management)
Determina qual ser a abordagem para o planejamento das atividades de
gerenciamento dos riscos do projeto.
RBS-EAR equivale ao conceito de WBS-EAP
Categorias de Risco (EAR)
Projeto
Tcnico Externo Organizacional Gerenciamento
Requisitos
Tecnologia
Complexidade
Confiabilidade
Qualidade
Fornecedores
Regulamentos
Mercado
Cliente
Clima
Dependncias do
projeto
Recursos
Financiamentos
Priorizao
Estimativa
Planejamento
Controle
Comunicao
Estrutura Analtica de Risco (EAR)
Riscos de Projetos-Exemplos
Fatores Tcnicos
+Tamanho
+Complexidade da Soluo
+Grau de Estruturao da Soluo
+Metodologia a Utilizar
+Tecnologia a Utilizar
+Nova Tecnologia
+Nvel de relacionamento com Outros projetos
+Nmero de Departamentos Envolvidos
+Disponibilidade de recursos humanos e materias
+Definio de Mtricas de avaliao
+Qualificao de Fornecedores e equipe
+Impacto no Trabalho do Usurio
Fatores Gerenciais
+Prazos x Expectativas (benefcios do projeto)
+Experincia do Gerente
+Experincia da Equipe Tcnica
+Experincia dos Usurios/equipe
+Atitude/Motivao do Usurio/equipe
+Apoio Executivo
+Excesso de Dependncias Externas
+Recursos Escassos
+Clareza dos Objetivos
+Existncia de Comit de escalao
+Estabilidade do Planejamento/Prioridades
+Apoio Tcnico disponvel externo
+Base Histrica
+Custo do Investimento Total x Oramento da Empresa
+Custo do Investimento Total x Cronograma de Desembolso
+Tempo de Retorno do Investimento
+Tempo de Vida til da Soluo
+Custo Operacional X Faturamento
+Financiamento/Subsdios Externos
+Tipos de contrato
+Custos Tcnicos x Outros Custos (empresas terceiras)
+Multas por Atrasos
Fatores Financeiros
+Valor Agregado do Projeto
+Importncia Poltica
+Impactos no Ambiente
+Dependncia/ Urgncia do Usurio
+Nvel de Negociao/ Flexibilidade
+Prazo x Fatores Ambientais e de Mercado
+Fator de urgncia para alinhamento com nova lei estabelecida
Fatores Estratgicos
Processo: Identificar os riscos (identify risks)
Determina quais so os riscos que podem influenciar o projeto, documentando suas
caractersticas;
- necessrio identificar todos os eventos de risco e as suas respectivas
conseqncias (impacto)
- onde encontrar riscos?
Oramentos/fundos de reserva
Cronogramas
Problemas com pessoal
Mudanas no escopo ou nos requisitos
Problemas tcnicos
Complexidade
Contratos
Risco ambiental
Risco de negcio
Risco legal
Assuntos polticos
Novas tecnologias
Pontos de ateno para identificao de riscos
Avalie possveis riscos em todo o Ciclo de Vida dos projetos, bem como
necessidade de operao assistida aps implementao do projeto;
Projetos complexos devem ter uma excelente gesto das mudanas;
Avalie EAP, cronograma do projeto, principalmente as atividades e recursos que
estiverem no caminho crtico;
Identifique atividades onde so requeridos vrios recursos simultaneamente;
Identifique atividades que utilizam recursos alocados part-time, ou atividades
que precisam do apoio do cliente;
Identifique atividades que dependem de empresas terceiras, ou materiais que
dependem de entregas de terceiros;
Procure formalizar claramente, como sero validados os entregveis do
projeto;
Procure definir com clareza, papis e responsabilidades no projeto, nveis
hierrquicos do projeto e o relacionamento com outros projetos.
Anlise das Premissas
- Avaliar a validade das premissas iniciais procurando obter informaes consistentes e relevantes de
reas de negcios ou consultores envolvidos no projeto, para apoio a identificao de potenciais
riscos.
- Premissas Externas: Definidas pelos stakeholders do projeto, no momento de fechamento do
contrato, carta de inteno ou declarao de escopo.
- Premissas Internas: Premissas estabelecidas pela equipe de projeto, no plano de projeto.
- Limitaes financeiras:
- A cotao do dlar no momento da entrega da proposta de R$ 2.50.
- Exigncias legais:
- Fazer cumprir leis de licitaes, leis trabalhistas.
- Exigncias ambientais:
- Obter aprovao no IBAMA para a obra;
- Recursos disponveis:
- Utilizar somente pessoal terceirizado, para as fundaes em um projeto de construo
de um prdio;
- Polticas da Organizao:
- Obter sempre 3 oramentos para produtos necessrios para o projeto.
- Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto e
identificar riscos associados a premissa, positivos (oportunidades) e negativos (ameaas).
Formulando riscos
Um risco de cada vez;
Elimine ambigidades;
Evite perguntas, aps identificao ser validada;
No confunda fato com riscos;
No inclua aes, se quiser apenas sugestes de aes;
Descreva o fato e o impacto, se o risco ocorrer.
CERTO:
Os programadores no conhecem a linguagem, logo podem ocorrer atrasos
no cronograma.
A documentao inicial para avaliao de requisitos do projeto est
imprecisa, o que poder impactar o prazos e custos.
Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocao de recursos
tcnicos preparados para o desenvolvimento, podendo ocasionar atraso no
cronograma em funo de curva de aprendizado.
ERRADO:
O gerente de projetos inexperiente.
Tcnica para formular o risco:
E A eficcia de todo o processo de gerenciamento de riscos
proporcional qualidade e especificidade das descries dos eventos
de risco,conforme modelo fornecido abaixo, sempre declarando a rea
de impacto.
o .......... podem ocorrer durante ....... causando assim um impacto
em ......
o Se ..... ocorrer durante ....., ento um impacto em ...... ir
ocorrer
(nova verso do banco de dados for lanada, fase de
desenvolvimento, custos/prazos)
Premissa do cliente: usar ltima verso do Oracle.
(chuvas torrenciais, fase de pintura, prazos)
Processo: Realizar a anlise qualitativa dos riscos (perform
qualitative risk analysis)
- Focado na priorizao dos riscos para futura anlise pormenorizada ou aes
imediatas, atravs do estudo da probabilidade e impacto;
- Expressa os riscos atravs de um sistema de medio regular usando classificao
(alto, mdio ou baixo) ou cores (vermelho, amarelo, verde etc.) para denotar ordem.
Matriz de Probabilidade e Impacto:
Auxilia na priorizao das Ameaas e Oportunidades;
A priorizao feita com base:
Na probabilidade deles ocorrerem;
Impacto no escopo, custo, cronograma, qualidade, etc.
Exemplos de Qualificao
Fcil de entender e aplicar;
Pouca disperso/ preciso - difcil de obter consenso.
Probabilidade Muito Baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Descrio Pouco
provvel de
ocorrer
Mais provvel de
no acontecer
do que
acontecer
Pode acontecer
como no pode
acontecer.
Puro palpite
quanto a
probabilidade
Mais
provvel
acontecer do
que no
acontecer
quase certo
que acontea
Peso 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9
Peso pode ser definido com qualquer escala. Ex: 1 a 5, etc.
Matriz de Probabilidade
Anlise de Impacto
- Propsito: compreender como o projeto afetado se o evento de risco
ocorrer:
- Custo do projeto;
- Cronograma do projeto;
- Qualidade;
- Escopo;
- Outras variveis significativas para o projeto.
- Fontes de dados sobre impacto:
- Dados Histricos;
- Estimativas;
- Julgamento especializado;
- Simulaes;
- Avaliaes de cenrios.
- Avaliao de impacto basicamente um processo de estimativa.
Matriz de Probabilidade x Impacto (Severidade)
Probabilidade Exposio ao Risco = P x I
0.9 0.045 (T, C) 0.09 0.18 0.36 0.72 (MA)
0.7 0.035
(Baixo)
0.07
(Mdio)
0.14 0.28 0.56 (C)
0.5 0.025 0.05
(Q, C)
0.10 0.20
(Alto)
0.40
0.3 0.015 0.03
(T)
0.06 0.12 0.24
0.1 0.005 (MB) 0.01 0.02
(Q)
0.04
(T,C)
0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Escala de Impacto
Limites na matriz e nveis de severidade podem ser definidos conforme o projeto, programa, estratgia e
empresa.
Exemplo: 5 avaliadores diferentes analisando a probabilidade e o impacto do
risco "1":
Mdia
Processo: Realizar a anlise quantitativa dos riscos (perform
quantitative risk analysis)
- Dedicado a analisar numericamente os efeitos dos riscos sobre os objetivos gerais do
projeto;
- Expressa os riscos usando dados numricos (fraes ou percentuais) representando a
probabilidade da ocorrncia ou no do evento de risco.
Q O processo de anlise quantitativa muitas vezes se confunde com o de anlise
qualitativa. No entanto, enquanto que a anlise qualitativa visa avaliar o
impacto e a probabilidade dos riscos identificados, a anlise quantitativa tem
como objetivo analisar numericamente a probabilidade de cada risco e
sua conseqncia nos objetivos do projeto. Mesmo assim, os processos de
anlise qualitativa e quantitativa podem ser utilizados em conjunto ou
separadamente.
E A Anlise Quantitativa de Riscos, ento, examina os riscos identificados e atribui
probabilidades numricas a
cada um.
Processo: Planejar respostas aos riscos (plan risk responses)
- Dedicado a desenvolver opes e aes para aproveitamento das oportunidades e
reduo das ameaas dos riscos sobre os objetivos do projeto.
Estratgias de resposta ao risco:
Evitar (avoidance): mudana no plano de projeto para eliminar a ameaa do risco.
Ex.: eliminao de uma tarefa arriscada do projeto;
Transferir (transference): transferir o impacto negativo de um risco a um terceiro.
Ex.: contratar um seguro para o transporte de equipamentos;
Mitigao (mitigate): tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou impacto do
risco a um nvel aceitvel pelos stakeholders do projeto. Ex.: usar equipamentos de
proteo individual em uma operao manual com alto risco;
Aceitar (acceptance): quando a probabilidade e/ou impacto so muito pequenos, a
equipe de projeto pode optar por no tomar medidas preventivas, aceitando as
consequncias do risco no projeto.
EXEMPLOS RESPOSTAS A RISCOS
Carro roubado Problemas na interface entre
plataformas diferentes em um
projeto de sistemas
(Ex.: mainframe e Microsoft)
Evitar /
Eliminar
o Vender o carro. o Adotar uma arquitetura com plataforma
nica (somente mainframe ou somente
Microsoft).
Transferir o Contratar um seguro.
o Guardar em um
estacionamento.
o Usar um carro alugado.
o Contratar uma consultoria para
desenvolver o projeto.
o Adquirir uma soluo de mercado que
atenda esse risco.
Mitigar o Ter um carro mais barato.
o No passar por vizinhanas
perigosas.
o Manter o carro na garagem.
o Treinamento dos desenvolvedores.
o Consultar um especialista.
o Incluir rotinas de tolerncia a falhas.
o Testes rigorosos.
Aceitar o No fazer nada. o No fazer nada.
Estratgias para Oportunidades:
- Ignorar Nada a se fazer, errado, por se tratar de oportunidade.
- Provocar Busque a causa, provoque-a, 100% de probabilidade o objetivo, eliminando a incerteza.
Ex.: usar recursos seniors ao invs de plenos para atingir um desempenho superior ao planejado
inicialmente, gerando tempo para preparar relatrio de avaliao tcnica do ambiente do cliente
para mostrar sua desatualizao em relao a servidores e desktops, no indicados para o projeto
(desenvolvimento de SW), e se colocar como fornecedor, desenvolvendo inclusive o projeto para
atender a necessidade.
- Compartilhar Alocar a responsabilidade a uma terceira parte mais competente para a atividade, para
explorar melhor a oportunidade. Seguros, limites/diviso de responsabilidades, com outras reas ou
empresas, clusulas contratuais, joint ventures, alianas com outras empresas, etc. Indicar possvel
fornecedor de servidores e desktops e compartilhar % nos lucros no negcio, se ocorrer, pela
indicao fornecida.
- Melhorar Aumentar a probabilidade e/ou o impacto e o valor esperado. Ao pr ativa (provocar o
evento). Informar reas de negcio da empresa. Que o Projeto de desenvolvimento de SW,
necessitar que o cliente tenha servidores e desktops novos, com isto gerando possvel visita da rea
de vendas para apresentar solues.
Respostas Tcnicas e Ferramentas
Estratgias para Ameaas:
- Aceitar
- Ativa - Continuar monitorando e desenvolver uma contingncia, se necessrio,
aplicar no tempo, na fase de execuo.
- Passiva - Nada a se fazer. Se acontecer aconteceu. Documentar.
- Transferir Repassar a responsabilidade a uma terceira parte (total ou parcial).
- Seguros, Subcontratos, Garantias, clusulas contratuais, etc.
- Evitar/Prevenir Eliminar as causas, retirar atividade, Implementar aes para levar a
probabilidade do risco a zero, ou go/no go do projeto, reduo do escopo,
eliminar atividade (sugerindo uma empresa terceira). Mudar o plano de projeto.
- Replaneje, Reavalie, Colete mais informaes, etc.
- Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou o impacto.
- Criar o plano de ao, e incorporar no planejamento.
Exemplos de aes de mitigao:
Implantao de testes intermedirios;
Alocao de mais recursos;
Ampliao de prazos;
Substituio de recursos do projeto por empresa terceira especializada;
Desenvolvimento de prottipos;
Desenvolver o projeto em fases e buscar o aceite para as mesmas.
Dicas de aes para aceitao de riscos:
Nos riscos em que a probabilidade e impacto no projeto baixo, mas
com monitoramento contnuo no risco, para eventuais mudanas de
condies do mesmo.
Atividades no foram bem definidas no planejamento, o que
poder causar retrabalho, no andamento do projeto.
Resposta: Mitigar (ao que diminui a probabilidade do risco).
Procurar clarificar as atividades mal definidas que devem refletir
no plano de projeto e WBS, procurando, usando a tcnica de
entrevistas, junto ao cliente, esclarecer todos os requisitos do
projeto, objetivos e benefcios esperados. Apresentar os custos e
prazos adicionais associados a estas atividades.
Cenrio
Cenrio
Falta de critrios de aceite para fases do projeto, podem resultar
em atraso no projeto e retrabalho.
Trabalhar com o cliente para definir critrios de aceite das fases
que no foram definidas. Que devem refletir no plano de projeto e
WBS. Apresentar os custos e prazos adicionais associados a estas
atividades.
Cenrio
O cronograma associado a multas por atraso, isto pode no
permitir retardamento na concluso do projeto.
Resposta: Aceitar. Qualquer custo associado a atrasos devem
estar includos, se possvel, na reserva de contingncia, partindo
da premissa, que na fase de planejamento foi feito um estudo
baseado na tcnica PERT, ou da tcnica de corrente crtica (buffer
no final do projeto). Se no, tomar aes para mitigao do risco,
avaliando as atividades no caminho crtico e as de maior
complexidade, para eventuais planos de ao de como tratar
possveis atrasos.
Questes
E Uma equipe de projetos identificou um risco de alguns produtos do projeto no sarem com
a qualidade especificada. A causa mais provvel deste risco a falta de capacitao de
alguns especialistas. A ao tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para
um treinamento. Qual foi o tipo de resposta ao risco que foi adotada pelo gerente?
Transferir
Mitigar
Aceitar
Explorar
E Um gerente de projetos, responsvel pelo projeto de implementao de um sistema ERP
(SAP), em suas primeiras reunies com o cliente (contratante), detecta que, os desktops
dos usurios finais da empresa, so obsoletos, como sua empresa vende tambm
desktops/notebooks, convida a rea de vendas a fazer uma proposta para este cliente, aps
a autorizao do mesmo. Qual foi o tipo de resposta ao risco que foi adotada pelo gerente?
Transferir
Mitigar
Aceitar
Explorar
E Contratar seguros o MELHOR exemplo de risco:
Mitigado
Evitado
Transferido
Explorado
Questes
E Todas as alternativas a seguir so exemplos de riscos externos exceto:
Impostos
Riscos naturais
Inflao
tipos de contratos assinados com empresas terceiras participantes do projeto.
E Os principais processos de gerenciamento de riscos so:
Planejamento do gerenciamento do risco, identificao do risco, anlise qualitativa do risco, anlise
quantitativa do risco, planejamento da resposta ao risco, monitoramento e controle do risco
Anlise do risco, avaliao do risco e gerenciamento do risco
Mitigao do risco, avaliao do risco e quantificao do risco
Identificao do risco, anlise do impacto, planejamento de resposta ao risco aplicao do plano
339
Houve gesto de riscos e polticas de segurana apropriadas ?
Titanic;
Challenger;
Construo da linha 4 do metr;
Acidente Avio da Gol-2006, TAM-2007;
P-36 Petrobrs (Vide figura).
340
Caso Titanic
Testes insuficientes. Direto para o mar. Presses pela entrega;
Manteve a mesma velocidade do dia durante a noite, ou seja 20 ns
(37,12Km/hora);
A 18 ns, ou seja 33Km/hora, o navio leva 3minutos e 15 segundos para parar e
no havia radar nesta poca;
Neste percurso eram comuns presena de Icebergs;
Binculos de longa distncia no estavam disponveis, no momento, na cabine
de controle;
Recebeu mensagem de outros navios referente a presena de icebergs na rea,
6 vezes;
No havia botes salva-vidas suficiente para todos os tripulantes e passageiros.
341
Caso Linha-4 do Metr de So Paulo
Linha 4 do metr de So Paulo
(fonte: WBI - www.worldbank.org Report No: 21780-BR)
342
Fatos identificados, ps tragdia:
Custo e prazo do projeto maior do que o estimado, pelo consrcio de empresas;
Atraso na desapropriao das reas necessrias s obras;
Excesso de segurana entre o consrcio de empresas, na execuo da obra,
todas as empresas tinham experincia comprovada !!, o que gerou
independncia das empresas e srios problemas de comunicaao;
Avaliao dos terrenos no realizada (estudo do solo);
Loteamento do projeto, entre o consrcio de empresas, dos trechos a serem
construdos, sem critrio algum;
Consrcio de vrias empresas, cada qual com sua estratgia de trabalho. No
existia um empresa centralizadora, um gerente de programa, um PMO nico, uma
nica metodologia de gesto de projetos;
Recursos obtidos via BID, contrato estabelecido com empreiteiras de preo
fechado que sugere economia em recursos;
Regio com trfego intenso. Alta densidade demogrfica. Lei do silncio.
343
O Acidente da P-36
344
O Acidente da P-36
Resultou de uma seqncia de pequenas falhas e erros humanos, de falta
de processos tcnicos e de pessoas desqualificadas para as aes;
a P-36 era uma plataforma de perfurao, que foi modificada para ser uma
plataforma de produo;
No momento do acidente, no Centro de Controle, dispararam 1.723
alarmes, onde os recursos, sem processo, no sabiam o que fazer;
Caso um destes fatos apresentados, no tivesse ocorrido:
as conseqncias no seriam as mesmas;
ou o acidente no teria acontecido.
Tal fato comum
na maioria dos grandes acidentes.
345
Filosofia: Faster, better and cheaper
Mais rpido, melhor e mais barato.
O Caso da Challenger
346
Corte de verbas
Projeto: Considerar Combustvel lquido x slido:
slido:
o projeto e manuteno mais baratos.
o mais perigoso e mais dficil de controlar.
o US$ 100 milhes mais barato.
lquido:
o projeto e manuteno mais caros.
o mais fcil de controlar.
o mais seguro.
presses para cumprir prazos, momento eleitoral.
Recursos da Nasa, sobrecarregados, excesso de trabalho,
inclusive finais de semana.
No houve anlise de riscos, em relao a mudana de
combustvel.
347
Ocorrncias:
28 Jan 86 - lanamento:
Thiokol empresa vencedora do projeto de combustvel slido
recomendou lanar com Temperatura > 53 F (11.7 C)
temperatura no booster esquerdo (10:30 h) : 33 F (0.6 C)
temperatura no booster direito (10:30 h): 19 F (-7.2 C)
todos na NASA concordaram em lanar.
Projeto II Aula 13
Gesto de Riscos
do projeto - Continuao
O que Risco?
Segundo o PMBOK:
O risco do projeto um evento ou condio incerta que,
se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre
pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
custo, escopo ou qualidade.
DUPLA NATUREZA DOS RISCOS
Segundo o Guia PMBOK, os objetivos do gerenciamento dos riscos so:
- Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos;
- Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Natureza do Risco
Os riscos constituem-se em incertezas, que podem no ser necessariamente
ruins, mas que seguramente afetam o projeto.
Os riscos mudam com o decorrer do projeto (rolling wave planning), assim
necessrio o constante monitoramento.
A natureza de qualquer risco composta por trs elementos fundamentais e
podem ser caracterizados da seguinte forma:
- Evento:
Exatamente o que pode acontecer em relao ao projeto.
- Probabilidade do risco:
Qual a probabilidade que o evento ocorra chance de ocorrncia.
- Valor em risco ou impacto:
A extenso da perda ou ganho que pode resultar baseado na probabilidade
do risco ocorrer.
Tipos de Risco
RISCOS
PUROS
RISCOS
ESPECULATIVOS
RISCOS
EMPRESARIAIS
- Riscos especulativos (Mercado financeiro)
H vrias chances tanto de perda (prejuzo) como de ganho (benefcio). Ex: Quais as
garantias de lucro para se investir em determinada ao, ou na compra de ouro no
mercado ou investir na compra de U$ dolar?
- Riscos puros (reais)
H somente uma chance de perda e nenhuma possibilidade de ganho adicional. S
trazem prejuzos. Ex: Catstrofes da Natureza, interrupo de negcios (problemas
de IT), roubo ou batida de automveis, etc.
DE MERCADO FINANCEIROS DE PRODUO
GERENCIAIS POLTICOS
DE INOVAO ECONMICOS
RISCOS
ESPECULATIVOS
Tipos de Risco
- Gerenciais: relacionados ao processo de tomada de decises.
- uma deciso errada pode gerar perdas considerveis, enquanto que uma deciso correta
pode trazer lucros para a empresa. Planejamento Estratgico. Objetivos da organizao
so obscuros, reduo de verbas, concorrentes crescendo.
- Polticos e Econmicos: derivam-se de macro-fatores externos.
- podem ameaar ou favorecer os interesses e objetivos da organizao.
Ex: Mudana de governo, flutuao de cambio, variao dos juros no mercado, conflito
por alocao de recursos para o projeto.
- Inovao:
incertezas decorrentes da introduo de novos produtos ou processos no mercado e sua
aceitao pelos clientes. Ex: Implementao de um novo ambiente operacional, uso de
nova tecnologia.
Riscos nos Negcios
O ranking das ameaas
Os riscos que mais desafiam os negcios segundo pesquisa com 269 executivos de empresas
globais
1
Reputao
Ameaas imagem de produtos ou marcas
2
Regulatrio
Desrespeito legislao vigentes, fraudes
3
Capital humano
Escassez de talentos e turbulncias nas sucesses
4
Tecnologia
Falhas operacionais e no sistemas de segurana
5
Mercado
Desvalorizao dos ativos
6
Crdito
Inadimplncia dos clientes
7
Pas
Desafios especficos de uma regio
8
Financiamento
Dificuldade de obter crdito
9 Terrorismo
10 Desastres naturais
Definio de Risco
Em qualquer circunstncia, um risco sempre est associado a uma incerteza: se no
existe incerteza, no existe risco. A medida emque as incertezas so desfeitas, os
riscos diminuem, mas os prejuzos podem aumentar.
Risco
Incertezas
Impacto
Fases do Projeto
Definio de Risco: Problema x Risco
Problema
Situao que de fato est ocorrendo e
impactando o projeto
Solucionvel; requer ao imediata;
Descoberto (normalmente de forma reativa)
durante o curso do projeto;
Exemplos:
Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalao de Hardware
Falta de recursos necessrio para incio de
certa atividade
Atrasos no cronograma
Risco
Situao que pode vir a ocorrer e causar impacto
no projeto
Gerencivel;
Pode e deve ser identificado previamente;
Pode se transformar em problema.
Exemplos:
Alta do dlar (em contratos vinculados ao dlar)
Mudana na legislao do setor do projeto
Inviabilidade tecnolgica (se h dependncia de
tecnologia ainda no dominada)
Risco e Incerteza
Embora os termos risco e incerteza sejam freqentemente utilizados
alternativamente, eles no tem o mesmo significado.
- Risco definido como o efeito cumulativo das probabilidades
da ocorrncia de eventos incertos que podero produzir efeitos
negativos ou positivos.
- Incerteza considera somente o evento sendo que a
probabilidade de sua ocorrncia completamente desconhecida.
Risco e Incerteza
Existem dados histricos e/ou informaes coletadas
suficientes para quantificar a probabilidade de ocorrncia de
um evento futuro?
SIM !!!
NO !!!
INCERTEZA
RISCO
Exemplos:
1. poder chover amanh. Incerteza.
2. de acordo com a previso do tempo
h 30% de chances de chover amanh. Probabilidade.
!!! Neste caso foi citada a
probabilidade do evento
ocorrer, temos aqui o risco
de chover amanh !!!
Risco e Incerteza
O QUE GERENCIAMENTO DE RISCO?
Segundo o Guia PMBOK:
- O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
- Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Por que gerenciar o risco?
- Minimiza a gerncia por crises;
- Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas;
- Possibilita melhor alavancagem de resultados;
- Auxilia o processo decisrio;
- Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Caractersticas do Risco
- parte de qualquer atividade e nunca pode ser eliminado.
- No possvel conhecer todos os riscos.
- Risco em si no mau.
- Risco essencial para o progresso, e a falha importante para o
aprendizado.
- Precisamos aprender a balancear as possveis consequncias
negativas, com os benefcios potenciais associados s oportunidades.
Quando ocorre?
Na fase de iniciao do projeto pode definir o Go/No Go do Projeto
Planejamento
Categorias de Riscos
- Projeto: aqueles que ameaam o planejamento do projeto, tais como o
oramento insuficiente, o cronograma no adequado, complexidade de gesto
do projeto, alocao inadequada de recursos, plano de projeto
ineficaz/incompleto, etc;
- Tcnicos: aqueles que ameaam a qualidade do produto ou servio, tais como a
fraca especificao dos requisitos, projetos tcnicos complexos, mo-de-obra no
especializada, tecnologia no testada, etc;
- Negcio/Estratgico/Poltico: aqueles que ameaam a viabilidade do produto
ou servio, tais como perda de apoio de gerncia de alto nvel, produto no
alinhado com a estratgia da companhia, etc;
- Mercado/Econmico/Climticos: aqueles que no dependem da organizao,
tais como inflao, taxa cambial, recesso, mudanas legais, desastres naturais,
etc.
C
a
t
e
g
o
r
i
a

d
e

r
i
s
c
o
s
Componentes
- Fato ou Evento: desencadeia um ou mais riscos;
- Probabilidade: chance de ocorrncia;
- Impacto: extenso da perda ou ganho.
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Impacto
Alto
Baixo
Alto
Exposio ao risco (Severidade) = Probabilidade x Impacto
Escopo mal definido
Prazos apertados
Prazos associados
a multa por atraso
Custos orados inviveis
Comunicao ineficaz
Falta de mapeamento de Stakeholders
Atraso em entrega de servios
e equipamentos de terceiros de
baixa qualidade
Gesto de Mudana ineficiente
Cada atividade no cronograma e cada recurso do oramento fonte de potencial risco
Contratos mal
estruturados
Processo de
Reconhecimento
No conformidades
No planejado em fases
Definio de Responsabilidades
- Gerente do Projeto
- Iniciar e conduzir o processo de gerncia de riscos;
- Integrar o processo de gerncia de riscos a todos os outros processos de gerncia
de projetos;
- Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas.
- Equipe de Projeto
- Executar o processo de gerencia de riscos;
- Executar estratgias de gerenciamento de riscos;
- Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos.
Fatores que Afetam as Percepes de Riscos:
Falta de Controle: tempo, recursos, custos, aes externas ao projeto;
Informao: incompleta, inadequada, no confivel, no previsvel.
Processos da Gesto de Riscos
Monitorar
Controlar
Comunicar
Gerir
Responder
Identificar
Analisar Planejar
RISCOS
Planejar a Gerncia de Risco - definio da estratgia
do gerenciamento de risco
Identificar Riscos - levantamento preliminar de todas
as possibilidades de riscos existentes no projeto.
Analisar Riscos caracterizao dos aspectos mais importantes de
cada risco. Qualificao/Quantificao.
Planejar Respostas aos Riscos determinao dos riscos
a serem gerenciados e planos de ao.
Monitorar Riscos observar a efetividade dos planos
de ao no desenvolvimento/andamento do projeto.
Controlar Riscos avaliao da situao corrente para determinar
eventuais desvios do planejado. E identificao de possveis novos
riscos na fase de execuo.
Gerncia de Riscos
Fora do nosso Escopo!!!
Determina qual ser a abordagem para o planejamento das atividades de
gerenciamento dos riscos do projeto.
RBS-EAR equivale ao conceito de WBS-EAP
Categorias de Risco (EAR)
Projeto
Tcnico Externo Organizacional Gerenciamento
Requisitos
Tecnologia
Complexidade
Confiabilidade
Qualidade
Fornecedores
Regulamentos
Mercado
Cliente
Clima
Dependncias do
projeto
Recursos
Financiamentos
Priorizao
Estimativa
Planejamento
Controle
Comunicao
Estrutura Analtica de Risco (EAR)
Fatores Tcnicos
+Tamanho
+Complexidade da Soluo
+Grau de Estruturao da Soluo
+Metodologia a Utilizar
+Tecnologia a Utilizar
+Nova Tecnologia
+Nvel de relacionamento com Outros projetos
+Nmero de Departamentos Envolvidos
+Disponibilidade de recursos humanos e materias
+Definio de Mtricas de avaliao
+Qualificao de Fornecedores e equipe
+Impacto no Trabalho do Usurio
Fatores Gerenciais
+Prazos x Expectativas (benefcios do projeto)
+Experincia do Gerente
+Experincia da Equipe Tcnica
+Experincia dos Usurios/equipe
+Atitude/Motivao do Usurio/equipe
+Apoio Executivo
+Excesso de Dependncias Externas
+Recursos Escassos
+Clareza dos Objetivos
+Existncia de Comit de escalao
+Estabilidade do Planejamento/Prioridades
+Apoio Tcnico disponvel externo
+Base Histrica
+Custo do Investimento Total x Oramento da Empresa
+Custo do Investimento Total x Cronograma de Desembolso
+Tempo de Retorno do Investimento
+Tempo de Vida til da Soluo
+Custo Operacional X Faturamento
+Financiamento/Subsdios Externos
+Tipos de contrato
+Custos Tcnicos x Outros Custos (empresas terceiras)
+Multas por Atrasos
Fatores Financeiros
+Valor Agregado do Projeto
+Importncia Poltica
+Impactos no Ambiente
+Dependncia/ Urgncia do Usurio
+Nvel de Negociao/ Flexibilidade
+Prazo x Fatores Ambientais e de Mercado
+Fator de urgncia para alinhamento com nova lei estabelecida
Fatores Estratgicos
+Na ltima aula paramos por aqui!!!
Determina quais so os riscos que podem influenciar o projeto, documentando suas
caractersticas;
- necessrio identificar todos os eventos de risco e as suas respectivas
conseqncias (impacto)
- onde encontrar riscos?
Oramentos/fundos de reserva
Cronogramas
Problemas com pessoal
Mudanas no escopo ou nos requisitos
Problemas tcnicos
Complexidade
Contratos
Risco ambiental
Risco de negcio
Risco legal
Assuntos polticos
Novas tecnologias
Pontos de ateno para identificao de riscos
Avalie possveis riscos em todo o Ciclo de Vida dos projetos, bem como
necessidade de operao assistida aps implementao do projeto;
Projetos complexos devem ter uma excelente gesto das mudanas;
Avalie EAP, cronograma do projeto, principalmente as atividades e recursos que
estiverem no caminho crtico;
Identifique atividades onde so requeridos vrios recursos simultaneamente;
Identifique atividades que utilizam recursos alocados part-time, ou atividades
que precisam do apoio do cliente;
Identifique atividades que dependem de empresas terceiras, ou materiais que
dependem de entregas de terceiros;
Procure formalizar claramente, como sero validados os entregveis do
projeto;
Procure definir com clareza, papis e responsabilidades no projeto, nveis
hierrquicos do projeto e o relacionamento com outros projetos.
Anlise das Premissas
- Avaliar a validade das premissas iniciais procurando obter informaes consistentes e relevantes de
reas de negcios ou consultores envolvidos no projeto, para apoio a identificao de potenciais
riscos.
- Premissas Externas: Definidas pelos stakeholders do projeto, no momento de fechamento do
contrato, carta de inteno ou declarao de escopo.
- Premissas Internas: Premissas estabelecidas pela equipe de projeto, no plano de projeto.
- Limitaes financeiras:
- A cotao do dlar no momento da entrega da proposta de R$ 2.50.
- Exigncias legais:
- Fazer cumprir leis de licitaes, leis trabalhistas.
- Exigncias ambientais:
- Obter aprovao no IBAMA para a obra;
- Recursos disponveis:
- Utilizar somente pessoal terceirizado, para as fundaes em um projeto de construo
de um prdio;
- Polticas da Organizao:
- Obter sempre 3 oramentos para produtos necessrios para o projeto.
- Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto e
identificar riscos associados a premissa, positivos (oportunidades) e negativos (ameaas).
Formulando riscos
Um risco de cada vez;
Elimine ambigidades/dvidas;
Evite perguntas, aps a identificao ser validada;
No confunda fato com riscos;
Descreva o fato e o impacto, se o risco ocorrer.
CERTO:
Os programadores no conhecem a linguagem, logo podem ocorrer atrasos
no cronograma.
A documentao inicial para avaliao de requisitos do projeto est
imprecisa, o que poder impactar o prazos e custos.
Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocao de recursos
tcnicos preparados para o desenvolvimento, podendo ocasionar atraso no
cronograma em funo de curva de aprendizado.
ERRADO:
O gerente de projetos inexperiente.
Tcnica para formular o risco:
E A eficcia de todo o processo de gerenciamento de riscos
proporcional qualidade e especificidade das descries dos eventos
de risco,conforme modelo fornecido abaixo, sempre declarando a rea
de impacto.
o .......... podem ocorrer durante ....... causando assim um impacto
em ......
o Se ..... ocorrer durante ....., ento um impacto em ...... ir
ocorrer
(nova verso do banco de dados for lanada, fase de
desenvolvimento, custos/prazos)
Premissa do cliente: usar ltima verso do Oracle.
(chuvas torrenciais, fase de pintura, prazos)
Processo: Realizar a anlise qualitativa dos riscos (perform
qualitative risk analysis)
- Focado na priorizao dos riscos para futura anlise pormenorizada ou aes
imediatas, atravs do estudo da probabilidade e impacto;
- Expressa os riscos atravs de um sistema de medio regular usando classificao
(alto, mdio ou baixo) ou cores (vermelho, amarelo, verde etc.) para denotar ordem.
Auxilia na priorizao das Ameaas e Oportunidades;
A priorizao feita com base:
Na probabilidade deles ocorrerem;
Impacto no escopo, custo, cronograma, qualidade, etc.
Exemplos de Qualificao
Fcil de entender e aplicar;
Pouca disperso/ preciso - difcil de obter consenso.
Probabilidade Muito Baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Descrio Pouco
provvel de
ocorrer
Mais provvel de
no acontecer
do que
acontecer
Pode acontecer
como no pode
acontecer.
Puro palpite
quanto a
probabilidade
Mais
provvel
acontecer do
que no
acontecer
quase certo
que acontea
Peso 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9
Peso pode ser definido com qualquer escala. Ex: 1 a 5, etc.
Matriz de Probabilidade
Anlise de Impacto
- Propsito: compreender como o projeto afetado se o evento de risco
ocorrer:
- Custo do projeto;
- Cronograma do projeto;
- Qualidade;
- Escopo;
- Outras variveis significativas para o projeto.
- Fontes de dados sobre impacto:
- Dados Histricos;
- Estimativas;
- Julgamento especializado;
- Simulaes;
- Avaliaes de cenrios.
- Avaliao de impacto basicamente um processo de estimativa.
Matriz de Probabilidade x Impacto (Severidade)
Probabilidade Exposio ao Risco = P x I
0.9 0.045 (T, C) 0.09 0.18 0.36 0.72 (MA)
0.7 0.035
(Baixo)
0.07
(Mdio)
0.14 0.28 0.56 (C)
0.5 0.025 0.05
(Q, C)
0.10 0.20
(Alto)
0.40
0.3 0.015 0.03
(T)
0.06 0.12 0.24
0.1 0.005 (MB) 0.01 0.02
(Q)
0.04
(T,C)
0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Escala de Impacto
Limites na matriz e nveis de severidade podem ser definidos conforme o projeto, programa, estratgia e
empresa.
Exemplo: 5 avaliadores diferentes analisando a probabilidade e o impacto do
risco "1":
Mdia
Processo: Realizar a anlise quantitativa dos riscos (perform
quantitative risk analysis)
- Dedicado a analisar numericamente os efeitos dos riscos sobre os objetivos gerais do
projeto;
- Expressa os riscos usando dados numricos (fraes ou percentuais) representando a
probabilidade da ocorrncia ou no do evento de risco.
Q O processo de anlise quantitativa muitas vezes se confunde com o de anlise
qualitativa. No entanto, enquanto que a anlise qualitativa visa avaliar o
impacto e a probabilidade dos riscos identificados, a anlise quantitativa tem
como objetivo analisar numericamente a probabilidade de cada risco e
sua conseqncia nos objetivos do projeto. Mesmo assim, os processos de
anlise qualitativa e quantitativa podem ser utilizados em conjunto ou
separadamente.
E A Anlise Quantitativa de Riscos, ento, examina os riscos identificados e atribui
probabilidades numricas a
cada um.
- Dedicado a desenvolver opes e aes para aproveitamento das oportunidades e
reduo das ameaas dos riscos sobre os objetivos do projeto.
Estratgias de resposta ao risco:
Evitar (avoidance): mudana no plano de projeto para eliminar a ameaa do risco.
Ex.: eliminao de uma tarefa arriscada do projeto;
Transferir (transference): transferir o impacto negativo de um risco a um terceiro.
Ex.: contratar um seguro para o transporte de equipamentos;
Mitigao (mitigate): tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou impacto do
risco a um nvel aceitvel pelos stakeholders do projeto. Ex.: usar equipamentos de
proteo individual em uma operao manual com alto risco;
Aceitar (acceptance): quando a probabilidade e/ou impacto so muito pequenos, a
equipe de projeto pode optar por no tomar medidas preventivas, aceitando as
consequncias do risco no projeto.
EXEMPLOS RESPOSTAS A RISCOS
Carro roubado Problemas na interface entre
plataformas diferentes em um
projeto de sistemas
(Ex.: mainframe e Microsoft)
Evitar /
Eliminar
o Vender o carro. o Adotar uma arquitetura com plataforma
nica (somente mainframe ou somente
Microsoft).
Transferir o Contratar um seguro.
o Guardar em um
estacionamento.
o Usar um carro alugado.
o Contratar uma consultoria para
desenvolver o projeto.
o Adquirir uma soluo de mercado que
atenda esse risco.
Mitigar o Ter um carro mais barato.
o No passar por vizinhanas
perigosas.
o Manter o carro na garagem.
o Treinamento dos desenvolvedores.
o Consultar um especialista.
o Incluir rotinas de tolerncia a falhas.
o Testes rigorosos.
Aceitar o No fazer nada. o No fazer nada.
Estratgias para Oportunidades:
- Ignorar Nada a se fazer, errado, por se tratar de oportunidade.
- Provocar Busque a causa, provoque-a, 100% de probabilidade o objetivo, eliminando a incerteza.
Ex.: usar recursos seniors ao invs de plenos para atingir um desempenho superior ao planejado
inicialmente, gerando tempo para preparar relatrio de avaliao tcnica do ambiente do cliente
para mostrar sua desatualizao em relao a servidores e desktops, no indicados para o projeto
(desenvolvimento de SW), e se colocar como fornecedor, desenvolvendo inclusive o projeto para
atender a necessidade.
- Compartilhar Alocar a responsabilidade a uma terceira parte mais competente para a atividade, para
explorar melhor a oportunidade. Seguros, limites/diviso de responsabilidades, com outras reas ou
empresas, clusulas contratuais, joint ventures, alianas com outras empresas, etc. Indicar possvel
fornecedor de servidores e desktops e compartilhar % nos lucros no negcio, se ocorrer, pela
indicao fornecida.
- Melhorar Aumentar a probabilidade e/ou o impacto e o valor esperado. Ao pr ativa (provocar o
evento). Informar reas de negcio da empresa. Que o Projeto de desenvolvimento de SW,
necessitar que o cliente tenha servidores e desktops novos, com isto gerando possvel visita da rea
de vendas para apresentar solues.
Estratgias para Ameaas:
- Aceitar
- Ativa - Continuar monitorando e desenvolver uma contingncia, se necessrio,
aplicar no tempo, na fase de execuo.
- Passiva - Nada a se fazer. Se acontecer aconteceu. Documentar.
- Transferir Repassar a responsabilidade a uma terceira parte (total ou parcial).
- Seguros, Subcontratos, Garantias, clusulas contratuais, etc.
- Evitar/Prevenir Eliminar as causas, retirar atividade, Implementar aes para levar a
probabilidade do risco a zero, ou go/no go do projeto, reduo do escopo,
eliminar atividade (sugerindo uma empresa terceira). Mudar o plano de projeto.
- Replaneje, Reavalie, Colete mais informaes, etc.
- Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou o impacto.
- Criar o plano de ao, e incorporar no planejamento.
Exemplos de aes de mitigao:
Implantao de testes intermedirios;
Alocao de mais recursos;
Ampliao de prazos;
Substituio de recursos do projeto por empresa terceira especializada;
Desenvolvimento de prottipos;
Desenvolver o projeto em fases e buscar o aceite para as mesmas.
Dicas de aes para aceitao de riscos:
Nos riscos em que a probabilidade e impacto no projeto baixo, mas
com monitoramento contnuo no risco, para eventuais mudanas de
condies do mesmo.
Atividades no foram bem definidas no planejamento, o que
poder causar retrabalho, no andamento do projeto.
Procurar clarificar as atividades mal definidas que devem refletir
no plano de projeto e WBS, procurando, usando a tcnica de
entrevistas, junto ao cliente, esclarecer todos os requisitos do
projeto, objetivos e benefcios esperados. Apresentar os custos e
prazos adicionais associados a estas atividades.
Cenrio
Cenrio
Falta de critrios de aceite para fases do projeto, podem resultar
em atraso no projeto e retrabalho.
Trabalhar com o cliente para definir critrios de aceite das fases
que no foram definidas. Que devem refletir no plano de projeto e
WBS. Apresentar os custos e prazos adicionais associados a estas
atividades.
Cenrio
O cronograma associado a multas por atraso, isto pode no
permitir retardamento na concluso do projeto.
Resposta: Aceitar. Qualquer custo associado a atrasos devem
estar includos, se possvel, na reserva de contingncia, partindo
da premissa, que na fase de planejamento foi feito um estudo
baseado na tcnica PERT, ou da tcnica de corrente crtica (buffer
no final do projeto). Se no, tomar aes para mitigao do risco,
avaliando as atividades no caminho crtico e as de maior
complexidade, para eventuais planos de ao de como tratar
possveis atrasos.
Questes
E Uma equipe de projetos identificou um risco de alguns produtos do projeto no sarem com
a qualidade especificada. A causa mais provvel deste risco a falta de capacitao de
alguns especialistas. A ao tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para
um treinamento. Qual foi o tipo de resposta ao risco que foi adotada pelo gerente?
Transferir
Mitigar
Aceitar
Explorar
E Um gerente de projetos, responsvel pelo projeto de implementao de um sistema ERP
(SAP), em suas primeiras reunies com o cliente (contratante), detecta que, os desktops
dos usurios finais da empresa, so obsoletos, como sua empresa vende tambm
desktops/notebooks, convida a rea de vendas a fazer uma proposta para este cliente, aps
a autorizao do mesmo. Qual foi o tipo de resposta ao risco que foi adotada pelo gerente?
Transferir
Mitigar
Aceitar
Explorar
E Contratar seguros o MELHOR exemplo de risco:
Mitigado
Evitado
Transferido
Explorado
Questes
E Todas as alternativas a seguir so exemplos de riscos externos exceto:
Impostos
Riscos naturais
Inflao
tipos de contratos assinados com empresas terceiras participantes do projeto.
E Os principais processos de gerenciamento de riscos so:
Planejamento do gerenciamento do risco, identificao do risco, anlise qualitativa do risco, anlise
quantitativa do risco, planejamento da resposta ao risco, monitoramento e controle do risco
Anlise do risco, avaliao do risco e gerenciamento do risco
Mitigao do risco, avaliao do risco e quantificao do risco
Identificao do risco, anlise do impacto, planejamento de resposta ao risco aplicao do plano
402
Houve gesto de riscos e polticas de segurana apropriadas ?
Titanic;
Challenger;
Construo da linha 4 do metr;
Acidente Avio da Gol-2006, TAM-2007;
P-36 Petrobrs (Vide figura).
403
Caso Titanic
Testes insuficientes. Direto para o mar. Presses pela entrega;
Manteve a mesma velocidade do dia durante a noite, ou seja 20 ns
(37,12Km/hora);
A 18 ns, ou seja 33Km/hora, o navio leva 3minutos e 15 segundos para parar e
no havia radar nesta poca;
Neste percurso eram comuns presena de Icebergs;
Binculos de longa distncia no estavam disponveis, no momento, na cabine
de controle;
Recebeu mensagem de outros navios referente a presena de icebergs na rea,
6 vezes;
No havia botes salva-vidas suficiente para todos os tripulantes e passageiros.
404
Linha 4 do metr de So Paulo
(fonte: WBI - www.worldbank.org Report No: 21780-BR)
405
Fatos identificados, ps tragdia:
Custo e prazo do projeto maior do que o estimado, pelo consrcio de empresas;
Atraso na desapropriao das reas necessrias s obras;
Excesso de segurana entre o consrcio de empresas, na execuo da obra,
todas as empresas tinham experincia comprovada !!, o que gerou
independncia das empresas e srios problemas de comunicaao;
Avaliao dos terrenos no realizada (estudo do solo);
Loteamento do projeto, entre o consrcio de empresas, dos trechos a serem
construdos, sem critrio algum;
Consrcio de vrias empresas, cada qual com sua estratgia de trabalho. No
existia um empresa centralizadora, um gerente de programa, um PMO nico, uma
nica metodologia de gesto de projetos;
Recursos obtidos via BID, contrato estabelecido com empreiteiras de preo
fechado que sugere economia em recursos;
Regio com trfego intenso. Alta densidade demogrfica. Lei do silncio.
406
O Acidente da P-36
407
O Acidente da P-36
Resultou de uma seqncia de pequenas falhas e erros humanos, de falta
de processos tcnicos e de pessoas desqualificadas para as aes;
a P-36 era uma plataforma de perfurao, que foi modificada para ser uma
plataforma de produo;
No momento do acidente, no Centro de Controle, dispararam 1.723
alarmes, onde os recursos, sem processo, no sabiam o que fazer;
Caso um destes fatos apresentados, no tivesse ocorrido:
as conseqncias no seriam as mesmas;
ou o acidente no teria acontecido.
Tal fato comum
na maioria dos grandes acidentes.
408
Filosofia: Faster, better and cheaper
Mais rpido, melhor e mais barato.
409
Corte de verbas
Projeto: Considerar Combustvel lquido x slido:
slido:
o projeto e manuteno mais baratos.
o mais perigoso e mais dficil de controlar.
o US$ 100 milhes mais barato.
lquido:
o projeto e manuteno mais caros.
o mais fcil de controlar.
o mais seguro.
presses para cumprir prazos, momento eleitoral.
Recursos da Nasa, sobrecarregados, excesso de trabalho,
inclusive finais de semana.
No houve anlise de riscos, em relao a mudana de
combustvel.
410
Ocorrncias:
28 Jan 86 - lanamento:
Thiokol empresa vencedora do projeto de combustvel slido
recomendou lanar com Temperatura > 53 F (11.7 C)
temperatura no booster esquerdo (10:30 h) : 33 F (0.6 C)
temperatura no booster direito (10:30 h): 19 F (-7.2 C)
todos na NASA concordaram em lanar.
Exerccio prtico: construo da matriz de riscos do projeto
Instrues:
1. Dividam-se nos grupos de trabalho;
2. Utilizar o modelo de Matriz de Riscos que se encontra no portal;
3. Estudem e discutam a planilha em grupo, definindo os principais riscos do
projeto, seu impacto, probabilidade, item impactado, estratgia de resposta,
resposta e responsvel;
4. O tempo em aula para discusso e elaborao de 1h.
OBS.: LEMBREM-SE QUE ESTA MATRIZ IR COMPOR O PLANO DO
PROJETO TRABALHO QUE SER ENTREGUE AO FINAL DO
BIMESTRE!!
Projeto II Aula 14
Execuo do Projeto
Agenda
1. Reviso dos Pesos 2 Bimestre
2. Ciclo de Vida do Projeto: Iniciao + Planejamento (Finalizado)
3. Execuo do Plano de Projeto
3.1 Execuo do Plano de Projeto
3.2 Processos do Guia PMBOK
3.3 Papis e Responsabilidades do Gerente de Projetos
3.4 Erros mais comuns em Gerenciamento de Projetos
4. Prximas Aulas
5. Concluso da Matriz de Riscos
1.4. Avaliao do Aprendizado
1.4.1. Primeiro Bimestre:
1,0 ponto - Participao (em todas as aulas sero sorteados at 5 grupos para apresentao do
relatrio de desempenho de projeto) + Presena (90% de presena em aula)
3,0 pontos - Projeto (Plano do projeto completo, conforme assuntos abordados em sala entregue
ao longo do Bimestre + Apresentao)
6,0 pontos - Prova
1.4.2. Segundo Bimestre:
1,5 ponto - Participao (entrega das atividades solicitadas em sala de aula + presena em sala
de aula)
2,5 pontos - Projeto (Plano do projeto completo, conforme assuntos abordados em sala entregue
ao longo do Bimestre + Apresentao)
6,0 pontos - Prova
1. Apresentao do Plano de Disciplina
1. Reviso dos Pesos 2 Bimestre
Iniciao:
- Termo de Abertura
- Matriz de Stakeholders / Diagrama Poder x Interesse
Planejamento:
- Declarao do Escopo
- EAP
- Cronograma
- Oramento / Curva S
- Matriz de Responsabilidades
- Matriz de Riscos (a concluir)
Ciclo de Vida do Projeto: Iniciao + Planejamento (Finalizado)
2. Ciclo de Vida do Projeto
Qual o objetivo dos processos de execuo do projeto?
3.1 Execuo do Plano de Projeto
Completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto, a fim de cumprir as suas expectativas.
- Orientar e gerenciar a execuo do projeto (direct and manage
project execution): Envolve a direo das vrias interfaces tcnicas e
organizacionais necessrias para a execuo do trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
+ Gerao das entregas (deliverables);
+ Gerao de resultados para a criao do relatrio de desempenho
(performance report).
INTEGRAO
- Realizar a garantia da qualidade (perform quality assurance):
Aplicao das atividades necessrias para que o projeto empregue
todos os processos necessrios para atingir os requisitos definidos
durante o planejamento.
+ Uso de ferramentas como: anlise de custo-benefcio; benchmarking;
Diagrama de Ishikawa; etc.;
+ Aplicao de auditorias (walkarounds) para verificao dos processos,
a fim de avaliar a performance global do projeto.
QUALIDADE
- Contratar ou mobilizar o time de projeto (acquire project
team): Visa obter os recursos humanos necessrios para o projeto.
+ Pr-contrataes: usadas em situaes de concorrncia/licitaes;
+ Negociaes: fonte de estresse entre gerentes funcionais, detentores
dos recursos humanos e os gerentes de projeto, exigindo fortes
habilidades de negociao do gerente de projeto;
+ Times virtuais: muito comuns no cenrio atual, nos quais os projetos
transcendem fronteiras.
RH
- Desenvolver a equipe de projeto (develop project team): Visa
aperfeioar as competncias e interao entre os membros do time de
projeto, com o objetivo de aprimorar o desempenho do projeto.
+ Aprimoramento de habilidades, confiana e coeso entre os membros
do time de projeto, a fim de estabelecer e desenvolver o trabalho em
equipe;
+ O gerente de projeto deve ter habilidades interpessoais (soft skills)
para desenvolver o trabalho em equipe;
+ Desenvolvimento de atividades para consolidao da equipe (team
building activities): criao da EAP, reunies de status, sistema de
recompensas etc.
RH
- Gerenciar a equipe de projeto (manage project team): Visa
acompanhar o desempenho da equipe de projeto, fornecendo feedback,
solucionando temas e coordenando mudanas para aprimorar a
performance do projeto.
+ Envolve anlises 360, gerenciamento de conflitos e registro de
problemas (issue logs);
+ Envolve grande emprego de habilidades interpessoais (soft skils).
RH
- Distribuir informaes (distribute information): Destina-se a
tornar acessveis as informaes do projeto para os stakeholders em
tempo adequado.
+ Uso de sistemas para coleta e distribuio das informaes do
projeto;
+ O gerente de projeto deve ter cuidado na seleo dos mtodos de
distribuio de informao (adequao realidade/necessidades dos
stakeholders do projeto).
COMUNICAES
- Gerenciar as expectativas das partes interessadas (manage
stakeholder expectations): Trata-se do processo de comunicao e
trabalho junto aos stakeholders a fim de cumprir suas necessidades e
lidar com temas medida que eles ocorram
durante o projeto.
+ Envolve habilidades de comunicao e negociao do time de projeto,
a fim de influenciar suas expectativas, lidar com insatisfaes e dar um
tratamento a temas diversos do projeto.
COMUNICAES
- Conduzir aquisies (conduct procurements): Destina-se a obter
respostas dos fornecedores (seller responses), seleo de fornecedores
e celebrao do contrato.
+ Conferncias com os licitantes (bidder conferences): reunies para a
clarificao do processo de aquisio (aspectos tcnicos e burocrticos);
+ Uso de sistemas de pontuao, estabelecimento de requisitos
mnimos, comparao com estimativas independentes, a fim de
selecionar uma entre as vrias propostas dos licitantes;
+ Origina o contrato de fornecimento no qual deve estar destacada a
declarao de trabalho contract scope of work (CSOW).
AQUISIES
+ Deve ser designado logo no incio do projeto (desejvel);
+ Deve ter autoridade e responsabilidade necessrias para realizar o
trabalho;
+ Deve ser capaz de lidar com conflitos de escopo, qualidade, tempo e
risco (tringulo de ferro da gerncia de projeto).
+ Assume o papel de integrador do projeto, deve ter viso sistmica;
+ Deve ser proativo (importantssimo!);
+ s vezes necessrio dizer NO! (Instituir o processo de controle de
mudanas, a fim de influenciar as mudanas no projeto).
+ o responsvel, em ltima instncia, pelo sucesso ou fracasso do
projeto;
+ Nem sempre tem autoridade sobre os recursos disponveis para o
projeto (conflitos com os gerentes funcionais);
+ D suporte aos times de trabalho e demais partes interessadas
durante a execuo do projeto.
+ No necessariamente um especialista no tema do projeto (embora
seja desejvel);
+ Deve manter o controle sobre o projeto medindo o seu desempenho
e tomando aes corretivas quando necessrio.
+ Definio incorreta ou incompleta do escopo do projeto;
+ Definio incorreta ou incompleta dos requisitos de aceitao das
fases ou do produto final do projeto (definio da qualidade do
projeto);
+ M anlise das partes interessadas, falha na identificao de seus
interesses e influncias no projeto.
+ Achar que os problemas se resolvem sozinhos (falta de coragem);
+ No estabelecer um mecanismo de recompensa e punio formal
para o time de projeto, com regras claras baseadas nas mtricas do
projeto (por exemplo, atravs da anlise de valor agregado earned
value analysis);
+ No saber dizer NO, principalmente para novos requisitos
solicitados pelo cliente (caso contrrio o projeto ficar interminvel).
4. Prximas Aulas
- Dia 22/11 (Segunda-feira)
- Continuao do Ciclo de Vida do Projeto:
- Monitoramento e Controle
- Encerramento
- Roteiro para Concluso do Projeto (Trabalho em Grupo):
- Orientao sobre a concluso do projeto e sua apresentao
- Apresentao dos projetos
- Reviso para Prova
5. Concluso da Matriz de Riscos
Projeto II Aula 15
Encerramento do Projeto
Agenda
1. Monitoramento e Controle do Projeto
2. Encerramento do Projeto
3. Prxima Aula
4. Orientao para Concluso do Plano do Projeto
Qual o objetivo dos processos de monitoramento e
controle do projeto?
Acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto; identificar quaisquer reas nas
quais mudanas sejam necessrias, e iniciar tais mudanas.
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (monitor and
control project work): Trata-se do processo de acompanhamento,
reviso e regulao do progresso do projeto, a fim de cumprir as metas
de desempenho definidas no plano de gerenciamento do projeto.
+ Emprego da tcnica de anlise de valor agregado earned value
analysis (EVA);
+ Gerao de recomendaes de aes corretivas e/ou preventivas
para o controle integrado de mudanas (integrated change control).
INTEGRAO
- Realizar o controle integrado de mudanas (perform
integrated change control): Dedicado a rever todas as solicitaes
de mudana, mudanas aprovadas e gerir as mudanas nos entregveis
(deliverables) do projeto, nos ativos de processos organizacionais, nos
documentos de projeto e no plano de gerenciamento do projeto.
+ Avaliao das mudanas pelo Comit de Controle de Mudanas -
Change Control Board;
+ Gera autorizaes para aplicao das aes corretivas e/ou
preventivas aprovadas.
INTEGRAO
- Verificar o escopo (verify scope): Processo necessrio para
formalizar a aceitao do escopo do projeto e seus entregveis
junto s partes interessadas.
+ Realizao de inspees (gate reviews, stage gates, product reviews,
audits ou walkthroughs);
+ Documenta os entregveis que foram aprovados pelas partes
interessadas.
ESCOPO
- Controlar o escopo (control scope): Focado em monitorar o status
do projeto e do escopo do produto, bem como gerenciar mudanas na
linha de base do escopo (scope baseline).
+ Presena de um sistema de controle de mudanas, do qual faz parte
o Comit de Controle de Mudanas Change Control Board;
+ Pode gerar atualizaes na declarao de escopo, na EAP, na
descrio das atividades (Dicionrio da EAP) e no prprio plano de
projeto.
ESCOPO
- Controlar o cronograma (control schedule): Focado em
determinar a situao atual do cronograma do projeto, a fim de
atualizar o progresso e gerir mudanas na linha de base do cronograma
(schedule baseline). Qualquer atualizao no cronograma do projeto
deve ser aprovada somente atravs do processo de fazer o controle
integrado de mudanas.
+ Medies de desempenho usando anlise de valor agregado earned
value analysis (EVA) , anlise de varincia e relatrios de progresso;
+ Pode gerar sugestes de aes corretivas no projeto.
TEMPO
- Controlar os custos (control cost): Focado em monitorar o status
do projeto a fim de atualizar o oramento do projeto e gerir mudanas
na linha de base de custos (cost baseline). Qualquer atualizao no
oramento do projeto deve ser aprovada somente atravs do processo
de fazer o controle integrado de mudanas.
+ Amplo emprego da anlise de valor agregado earned value analysis
(EVA) para gerao de medies de desempenho e previses, visto
que compara o trabalho efetivamente realizado com o gasto real do
oramento.
CUSTOS
- Realizar o controle da qualidade (perform quality control):
Envolve monitorar e registrar os resultados do projeto gerados na
execuo a fim de determinar seu desempenho e recomendar
mudanas necessrias.
+ Uso de ferramentas como: Diagrama de Ishikawa, cartas de controle,
anlise de Pareto, diagramas de correlao e amostragem estatstica;
+ Gera sugestes de aes corretivas e/ou preventivas para o controle
integrado de mudanas integrated change control.
QUALIDADE
- Reportar o desempenho (report performance): Envolve a coleta
e distribuio das informaes relativas ao desempenho do projeto,
incluindo relatrios de status, medies de progresso e previses.
+ Envolve reunies de acompanhamento e sistemas de coleta e
prestao de contas sobre o desempenho do projeto;
+ Gera previses e solicitaes de mudana, as quais sero analisadas
pelo controle integrado de mudanas integrated change control.
COMUNICAO
- Monitorar e controlar os riscos (monitor and control risks):
Envolve a implementao de planos de resposta aos riscos,
acompanhamentos dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos
processos de gesto do risco do projeto.
+ Uso de auditorias de risco, anlises de varincia (custo e tempo),
anlises de reservas e reunies de acompanhamento;
+ Gera recomendaes de aes corretivas e/ou preventivas que sero
analisadas pelo controle integrado de mudanas integrated change
control.
RISCOS
- Administrar contratos (administer contracts): Processo
necessrio para gerir as relaes entre as partes do contrato, monitorar
o desempenho do contrato e fazer alteraes e/ou correes quando
necessrio.
+ Uso de auditorias conduzidas pelo comprador (buyer-conducted
audits), a fim de diagnosticar o progresso do fornecedor na gerao do
objeto do contrato, sob os pontos de vista do escopo, custo, tempo e
qualidade.
AQUISIES
Qual o objetivo dos processos de
encerramento do projeto?
Consiste nos processos realizados para finalizar todas as
atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento
do projeto, a fim de formalmente dar por concludo um projeto,
fase ou obrigaes contratuais.
- Encerrar o projeto ou fase (close project or phase):
o processo de finalizao de todas as atividades envolvidas em todos
os grupos de gerenciamento do projeto.
+ Estabelece os procedimentos de verificao das entregas
(deliverables) do projeto, a fim de buscar a formal aceitao do cliente
ou patrocinador (sponsor);
+ Envolve o recolhimento de todos os registros do projeto para
armazenamento no repositrio de projetos da organizao
(encerramento administrativo);
+ Gera o Termo Formal de Aceitao do Projeto e o Relatrio de
Lies Aprendidas (post mortem) que iro compor o arquivo de
projeto, o qual ser armazenado.
INTEGRAO
- Encerrar aquisies (close procurements):
Processo que antecede o processo de Encerrar o projeto ou fase,
envolvendo a verificao de todo trabalho e entregveis desenvolvidos
pelos fornecedores do projeto, engloba tambm a atualizao de
registros para fins de arquivamento.
+ Envolve auditorias (procurement audits) destinadas a identificar as
razes das falhas e acertos durante as atividades de aquisio, a fim de
gerar oportunidades de melhoria nas prximas fases do projeto ou em
projetos futuros;
+ Gera o Termo Formal de Aceitao dos Entregveis do
Contrato e o Relatrio de Lies Aprendidas do Contrato que iro
compor o arquivo de projeto, o qual ser armazenado.
AQUISIO
3. Prxima Aula
- Apresentao dos projetos
- Reviso para Prova
4. Orientao para Concluso do Plano do Projeto
- Plano de Gerenciamento do Projeto
3.1. Plano de gerenciamento das comunicaes
- Matriz de Stakeholders e o Diagrama Poder x Interesse
3.2. Plano de gerenciamento de escopo
- Declarao do Escopo, a EAP e seu Dicionrio
3.3. Plano de gerenciamento do tempo
- Cronograma no MS-Project
3.4. Plano de gerenciamento de custos
- Curva S
3.5. Plano de gerenciamento de RH
- Matriz de Designao de Responsabilidades (RAM)
3.6. Plano de gerenciamento de riscos
- Matriz de Riscos

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Projeto II Aula 01

Prof. Diego Macedo G. Costa, PMP

4a. edio, 2008

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