Ya Se Quien Tiene Tu Queso Parte 2

Yasequientienetuqueso
YASEQUIENTIENETUQUESO
Lascosassepuedenhacerbienocomosiempre
ParteII LasmejoresprcticasdeMoeWelldone Por Dr.Prof.MontgomeryLee

Catedrticoentecnologasdelainformacinenla SydneyMoodlandsUniversity
Conlacolaboracinde: ChusFernndezMontol IgnacioFernndezMontol Ylasilustracionesde: JosngelPrezCuenca MartMoraJuli
TheFunnyManagementLeebrary Pgina:1
ParteII................................................................................................................................. 3 LasmejoresprcticasdeMoeWelldone .............................................................................. 3 1. Introduccin .......................................................................................................... 3 2. Acercadelasdiferentesestrategiasdeconstruccin .............................................. 3 2.1. ElBodyShopping.......................................................................................... 4 2.1.1.Ventajas .................................................................................................................. 5 2.1.2.Inconvenientes ....................................................................................................... 5 3. Dosprocesosclave ............................................................................................. 33 3.1. ElProcesodeseleccin.................................................................................... 33 3.1.1. LaPeticindeinformacininicial(RFI) ........................................................... 33 3.1.2.Elaboracindeunmodelodepreseleccin........................................................... 37 3.1.3.Preseleccininicial .............................................................................................. 39 3.1.4.Elaboracindelpliegodepeticindeofertas(RFP)............................................ 41 3.1.5.Elaboracindelmodelodeseleccin ................................................................... 51 3.1.6.Procesoformaldepeticindeofertas................................................................... 53 3.1.7. Evaluacindeofertas .......................................................................................... 53 3.1.7. Seleccindefinalistas......................................................................................... 60 3.1.8.Presentacindefinalistas ..................................................................................... 60 3.3. Lagestindelniveldeservicio ........................................................................... 63 3.2.1. Aspectosqueincidenenelniveldeservicio....................................................... 64 3.3.1.ComponentesdeunAcuerdodeNiveldeServicio............................................... 68 3.3.1. Beneficiosdelaimplantacindelagestindenivelesdeservicio...................... 71 3.3.2. PlantillaejemploparaunacuerdodeNiveldeservicio ....................................... 71
ParteII LasmejoresprcticasdeMoeWelldone
1. Introduccin
Dada nuestra larga experiencia en construcciones de todo tipo, y que finalmente, nuestraempresahadecididointroducirseenelcampodeldesarrollodelossistemas de informacin, dado que actualmente se habla mucho de las diferentes formas de externalizacin, hemos credo conveniente, en primer lugar, describirlas y despus evaluarlas,proponiendoencadacasocriteriosquecreemosdebenaplicarseencada casoparaconseguirlosmejoresresultados. Por otro lado, hemos recopilado informacin acerca de algunas de las mejores prcticasqueaplicanrecientementeenelmundodelossistemasdeinformacinno pretendemosconelloserexhaustivosniprofundizarendetalleacercadelasmismas, dadalaabundanteinformacinexistenteacercadelas mismas,perosproporcionar una visin general de las mismas, su utilidad y las posibles dificultades que se encontrarnensuimplantacin.
2.
Acercadelasdiferentesestrategiasdeconstruccin
Delasdiferentesalternativasdecontratacin derecursos,bodyshopping,proyectos llaves en mano, Outsourcing, Business process Outsourcing, Business process Transformation,yensudiferentessubfacetas,nearshore,offshore,rightshore,etc,no sepuedesimplementedefinirseporcualeslamsadecuadaanuestrasnecesidades. Cualquieralternativapuedeserenextremobeneficiosaoperjudicial,enfuncindela utilizacinquelaempresahagadeella,esdecir,noeslaformaloquehacequesea buenaomala,sinolamaneradeusarla,lasrazonesqueimpulsanadichautilizacin, y sobre todo, el nivel de preparacin de la propia empresa antes de abordar una aventurasemejante. Entodosloscasos,nuestraopininesque,bajoningnconcepto,laempresacliente debe perder el control ni la decisin sobre el proceso, ni permitir la prdida del conocimiento,yaseadenegocioy/otecnolgico.Asimismo,sedebepoderasegurar dela mejor manera posiblelarecuperacindelservicioencaso deproblemasenla relacinconelprestatariodelservicio.
Unodeloserroresmstpicosenelquesesuelecaereslaprdidadecontrolsobreel servicio externalizado, al presuponer que sacndolo fuera hemos resuelto nuestro problema. La dedicacin de los recursos del cliente es y debe ser siempre elevada, incluso cuando aparentemente todo el trabajo lo realiza otro en estos casos, donde supuestamente, los recursos quedaran liberados para dedicarse a otras facetas del negocio,esenextremoimportantequesellevenacabotareasdesupervisin,control, seguimiento y aseguramiento de calidad, para garantizar que el producto final es adecuado.
2.1. ElBodyShopping
La subcontratacin directa de recursos, ms comnmente denominado body shopping, consiste en contratar personal de una empresa para que realice trabajos comosidichopersonalfueradelaempresacontratante. En este caso, la empresa que cede los recursos no tiene ninguna responsabilidad sobre la calidad del trabajo final, sobre la productividad de los recursos cedidos o sobreelproyectoengeneral. El bodyshopping, en trminos generales, debera utilizarse como solucin puntual, paracubrirposiblespuntasdetrabajo,situacionesespecialesdeactividad,nocomo un recurso para disponer de un incremento de personal de forma prcticamente permanente,porvariasrazones: En estos casos, los recursos suelen salir ms caros, porque a los costes de los mismoshayquesumarlosmrgenesqueseaplicanporpartedelasempresas.Los salarios del personal de estas empresas no suelen ser ms bajos que los de la empresaquelosutiliza. Elpersonalascontratado,alcabodeltiemposeintegraconelrestoderecursos propios, establecindose unos vnculos incluso personales que a veces son difcilesderomper. Muchasveces,pornodecirtodas,elconocimientoresideenlaspersonas,noenla empresa, por lo que las rotaciones de personal subcontratado, suelen resultar al cabodeltiempocomplejas. Enalgunoscasos,dependiendodelalegislacinvigenteencadapas,sepueden generarproblemaslaboralesdedifcilycostosaresolucin. Todoestonoquieredecirquenoseaunabuenafrmula,ysepuedeaplicardeforma muysatisfactoria,porejemplo,enlossiguientescasos: Puntasdetrabajo(porestacionalidad,cargasimprevistas) TheFunnyManagementLeebrary Pgina:4
Sustitucionestemporalesdeplantillapropia. Complementacinparcialderecursospropios,enperodosnomuylargos. Faltaderecursosespecializadosenciertasreasdeconocimiento.
2.1.1.Ventajas
Estamodalidaddecontratacinpresentaventajasquedebentenerseencuenta: Accesoarecursosespecializadosy/oexpertosencualquiertecnologa,en funcin de las necesidades, sin necesidad de incremento de plantilla propia. Esto asimismo puede generar una ventaja adicional si somos capaces de absorber y almacenar parte del conocimiento experto que estas personas puedenaportar. Gran facilidad para incrementar nuestra capacidad productiva de forma importanteduranteperodosconpuntasdetrabajo,temporadasestivales, migracindesistemas,etc. Flexibilidad de contratacin, ampliando o reduciendo la plantilla en funcindelacargarealdetrabajo. Permite la validacin rpida de los conocimientos y experiencia del recurso proporcionado y su rpida sustitucin en caso de no cumplir con losrequisitos. Dadoqueelmercadoesmuycompetitivoenestarea,esposibleconseguir tarifasmuyreducidasduranteperodosdepruebadeunoatresmeses,con relativafacilidad. Existenmultituddeempresasquepuedenprestaresteservicio,porloque esrelativamentefcildeconseguir.
2.1.2.Inconvenientes
Lasprincipalesdesventajasquepresentalasubcontratacindirectaderecursosson:
la primera y ms contundente consiste en que pertenecen a otra compaa y por ello,enunmomentodado,enfuncindesuspropiosinteresesdeempresa,podrn sertransferidosaotrocliente,inclusodelacompetencia. Estefenmenosepone msde manifiestocuandolasempresasqueprestaneste tipoderecursosnosededicanalbodyshopping,sinoquesuprincipalactividades laconsultoradeTI,ycomplementanestaactividadconlacesinderecursos.En cuantoapareceunproyectoenelquecualquierrecursocedidoensubcontratacin encaja mejor que los recursos de los que disponen, se produce el curioso fenmenodela rotacinforzada,enelque seapelaalanecesidadquedichos recursos cambien de cliente, para complementar su formacin, ampliar conocimientos,etc. Larealidadesque,deesta manera,sirven msalaempresa quelosemplea,enlugardealaempresacontratante. En estos casos, especialmente si los recursos proceden de grandes empresas consultoras , se puede producir el peligroso fenmeno llamado Consultivitis, queenresumenconsisteenunaenfermedadqueafectaalosempleadosdedichas prestigiosas empresas, les convierte en vidos espas, que dedican parte de su tiempo a averiguar y transmitir a sus superiores informacin acerca de la actividadquerealizan,ascomoacercadeposiblesoportunidadesdenegocioque sonexplotablesconelcliente,convirtindoseasen toposdentrodelaunidad denegocioenlaqueprestansusservicios.Hayempresasmuyconocidasqueson verdaderasmaestrasenlatransmisindedichaperniciosaenfermedad. Habitualmenteloscostesdesubcontratacinderecursossonsuperioresalosque setendransilaempresaclientecontrataradirectamentealtrabajador. Lagestindeltrabajoarealizar,lagestindelrecurso,ascomoelresultadodel trabajo, es responsabilidad nica del contratante del servicio. La nica responsabilidad de la empresa que cede al trabajador es garantizar su comportamiento y proceder a su sustitucin si no cumple con las expectativas prometidasalcederlo. Elpersonal,yaseadeformaconscienteoinconsciente,realizadistincionesentre lagenteinternayexterna,tendindoseacrearunaciertaculturadeclanesque dificultadealgunamaneraeltrabajo,mximesipertenecenadiferentesempresas. Avecesestehechoesfomentadoporlaspropiasempresascedentes,quevencon malosojosquesustrabajadorescolaborenconlosdelasotrasempresas,viendo, alparecerelriesgodetransferenciade knowhowdesupropiaempresahaciala competencia. Existeunciertodesarraigoenelpersonaldeunaempresadestacadoporunlargo perodoaempresasclientes,dadoquepierdenlarelacindirectaconsufirma,sin llegaraestablecerlaconladelcliente.Enestoscasosesimportanterealizar,por partedelresponsabledelacompaaprestatariadelosservicios,unseguimiento
peridico de los recursos, e incluirlos en planes de formacin, de modo que se mantengalasensacindepartencia. Existeelpeligrodeque,sisealargaelperododepermanencia,eltrabajadorse sientacomosipertenecieraalaempresacontratante,eincluso genereconflictos laboralesparaforzarestapertenencia. En funcin de los convenios laborales de cada compaa, es posible que cada trabajadortengaquerealizarloshorariosyvacacionesquesuempresamarque,en lugar de los de la firma contratante, lo cual puede generar disfunciones en la utilizacindedichosrecursos,especialmenteenlaspocasestivales. Dependiendo de la legislacin vigente en cada pas, este tipo de contratacin puede ser vista como una cesin ilegal de trabajadores, con lo cual se pueden generarproblemasdendolelaboral,sidichaprcticasegeneraliza,
2.1.3.FactoresClave
Cuando se subcontrata personal, hay que tener muy en cuenta varios factores relacionadosconlaempresaquelosproporciona: Solidezdelamisma. Experienciaspreviassatisfactoriasconocimientodelasmismasatravsdeotras empresasclientes. Validar que los currculum que se entregan sean de las personas que realmente vanatrabajar. Verificar que la persona est en plantilla de la empresa que proporcione los recursos, con contratos estables de trabajo. De esta manera, nos evitaremos sorpresasdesagradables. Cerciorarse que el recurso no proviene de una cadena de subcontrataciones, es decir, que la empresa que nos lo proporciona en realidad lo est contratando a otra,yestaaotra. Estas situaciones suelen provocar, a la larga, conflictos con el personal, adems dequeunaparteimportantedeloscostesdelrecursosedistribuyenencomisiones que se reparten las diferentes empresas participantes. Adems, en estas situaciones, los salarios percibidos por los empleados suelen ser bajos y sus condiciones laborales no especialmente buenas, lo que es un riesgo importante paranuestraempresa. Finalmente,situviramosqueaconsejarsobrecmocontratarenestamodalidad,los puntosclaveseran: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:7
Especificarclaramenteelperfil,formacinyexperienciarequeridos Buscarempresasconunmnimodeprestigioysolidez SolicitarC.V.connombresexplicitadosygarantadequeelrecursoofrecidoest enplantilladelaempresaoferente.Deestamaneranosevitaremos,porunlado,la cadenadesubcontratacionesqueavecesseproduceyporotro,unfenmenomuy habitualenel mundodel bodyshopping,queconsisteenquelosrecursosson contratados adhoc para nuestra necesidad, por lo que la persona que presta el servicio no forma parte de la empresa que lo contrata prcticamente en ningn momento,puestoquetalycomoesfichadoseincorporaalaempresacliente, y cuandocesalanecesidaddesusserviciosnormalmenteesdespedido,conloque segeneraunriesgolaboralporlaposibilidaddequedichotrabajadorpresenteuna demanda laboral contra las empresas, cliente y proveedora, por cesin ilegal de trabajadores. Solicitarunperododepruebaacargodelproveedor. Procurarnomantenerelrecursomsalldedosotresaos,alosumo.Porello,y parafacilitarlarotacindelosrecursossubcontratadosesmuyimportantequelos procesosestndocumentadosynormalizados,porunlado,yquelostrabajosque dichaspersonasrealicen,quedenadecuadamentedocumentados,de modoque el conocimiento no resida en sus cabezas, sino en el sistema de gestin del conocimientodelaempresa. Exigir al proveedor una rotacin planificada de sus recursos, para no comprometerlosproyectosencurso.Enestoscasos,elperododesolapeentreel recursoentranteysalientedeberairacargodelproveedorderecursos. Verificarquelosrecursossubcontratadosnoestnaquejadosdeconsultivitisen faseavanzada,y,entalcaso,tomarlasmedidasdecuarentenaadecuadasparaque no transmitan ms informacin de la necesaria a sus empresas, y que dicha informacinnosevuelvaencontranuestra.
2.2. Losproyectosapreciocerrado
Los proyectos a precio cerrado, tambin llamados llaves en mano, consisten en encargar a una empresa determinada la realizacin de un trabajo, cuyo alcance se formaliza en un contrato, por un precio y en un plazo de ejecucin estipulados al inicio, y que en principio son inamovibles, y que pueden estar sujetos a penalizaciones,encasodeincumplimientos. Este tipo de contratacin presenta grandes ventajas si se gestiona adecuadamente, pero, de la misma manera, este tipo de proyectos son igualmente susceptibles de grandesfracasosencasocontrario. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:8
2.2.1.Ventajas
Lasprincipalesventajasquepresentaestaformadecontratacinson: Seconocedeantemano,almenosenteora,elcostefinaldelproyecto. El plazo de realizacin del mismo est prefijado, con lo que, tambin en teora, sabemoscuandoelproyectoacabar. Los posibles sobrecostes por exceso de plazo son asumidos normalmente por el ejecutordelproyecto. Se suele dejar una parte del coste del proyecto hasta verificar su correcta finalizacin, a modo de fianza. Normalmente, en proyectos importantes se suele asimismosolicitarunavalbancarioquecubraunapartedelimportecontratadoal proveedor.Esteimportesueleoscilarnormalmenteentreun5yun10porciento delimporte,pero,enfuncindelriesgodelproyectoyelimpactoquesufracaso nospudieragenerar,sepuedeaumentarelporcentajesolicitado.Lohabitualser que dicho aval sea de ejecucin inmediata, esto es, que pueda ser ejecutado directamenteporelclientesintenerqueponersedeacuerdoconelproveedor,y que su garanta cubra como mnimo seis meses a partir de la finalizacin de proyecto. Se puede pedir un perodo de garanta sobre el trabajo realizado por un perodo quesueleirde1a6meses,enfuncindeltamaodeltrabajorealizadoysunivel demantenimientoevolutivoposterior.
Porelcontrario,losprincipalesinconvenientesson: El coste del proyecto es normalmente ms elevado (hasta un 25%) de lo que costara el mismo proyecto si se realizara por administracin (es decir en modo timeand materials),dadoquelaempresaejecutoradelproyectose cubreante lasincertidumbresqueelpropioproyectoconlleva. En la ejecucin de todo proyecto a precio cerrado, existen cuatro variables interdependientes: o Costedelproyecto o Alcancedelmismo,encuantoacoberturaderequerimientos. o Plazodeejecucin o Calidaddelproductofinalentregado(incluyendodocumentacin)
Cualquier modificacin de una de estas variables provoca siempre la modificacindealgunadelasotras. Aquellos proyectos en los que prima el plazo y el coste, acaban siempre sacrificandoelalcancefuncionalylacalidad del mismo,eliminandoen muchos casos aquellos aspectos que, posteriormente, condicionan el mantenimiento y la explotacindelmismo,comosonlaspruebas,ladocumentacin,lapropiacalidad del desarrollo, etc. Esto suele provocar costes desmesurados de mantenimiento posteriory,enmuchoscasos,lanecesidadderefactorizarlasolucinconstruida. Losadjudicatariosdelproyectosuelensermuydetallistasenelestablecimientode aquellosaspectosquenoestnincluidosenlaofertarealizada.Estefenmenose manifiesta de forma contundente cuando el trabajo es adjudicado a empresas cuyosempleadosestninfectadosdeconsultivitisenfaseagudayparticipande forma activa en el proyecto en cuestin. En estos casos, los sntomas de tal enfermedad se manifiestan en forma de gestin de cambios e informes de seguimientos. En ambos dos instrumentos, cualquier sugerencia del cliente es transformadaenunnuevorequerimiento,yportantoenuncostenoprevisto,por un lado por otro, cualquier situacin imprevista, de las miles que se pueden producirdurantelaejecucindeunproyectomediolargo,esimputadaacosta del cliente, el cual se convierte en el culpable de que la planificacin no se cumpla, que el resultado no sea el esperado, etc. En estas situaciones, las empresasadjudicatariasutilizandichosinformesencontradelclienteynoafavor delproyecto,locualgeneraunasituacinparadjica.Esmuyimportantedetectar atiempoquelosparticipantesenelproyectonoestninfectados,y,encualquier caso, tomas las medidas profilcticas adecuadas para minorar el dao que dicha enfermedad puede producir. La nica vacuna realmente efectiva es evitar el contagiocondichasempresas,peroenelcasoenquenoseaposible,revisarcon lupa las condiciones contractuales, y. a ser posible, generarlas nosotros mismos, evitando que dichos instrumentos de gestin se conviertan en mecanismos de indigestinennuestrosestmagosempresariales. La calidad real del producto final no est nunca garantizada. Si no se toman las medidas adecuadas, el sistema desarrollado seguramente har lo que se ha solicitado,peroprobablementenodelamaneramsptima,ladocumentacinno ser todo lo detallada que es necesario y la mantenibilidad del sistema se complicar. Por ello es especialmente importante establecer los mecanismos de control y garanta de calidad durante la vida del proyecto, para evitar sorpresas desagradables al final del mismo, que se manifiestan en forma de calidad del producto,defaltademantenibilidad,etc. Muchasveces,unavezfinalizadoelproyecto,porrazonesvarias,sesolapaelfin del proyecto con el inicio del mantenimiento. Si, por las razones anteriores, la posibilidad de transferencia del mantenimiento se complica, esta situacin suele forzaraadjudicarelmantenimientodelsistemaalaempresaquehadesarrollado
el proyecto. As nos nacen las islas de mantenimiento, pequeos grupos de personasquemantienendiferentesaplicaciones.
2.2.3.FactoresClave
Anuestrojuicio,existencincoclavesparagarantizarelxitodelproyecto,almejor precioyconlamximacalidad: Unadecuadoprocesodeseleccinycontratacindelaempresasuministradora. Este proceso debe asegurar que seleccionamos a la mejor empresa, en trminos de calidad y precio, y que adems presenta los recursos con la experiencia adecuada paralaejecucindeltrabajo.Enlafasedecontratacindebemosserespecialmente cuidadososconlosaspectosquenoestnincluidosenelcontrato,ytenerencuenta quedichosaspectosdebenestar bajonuestro control.Porejemplo,incluirunafrase deltipo todoloquenoestexplcitamenteexcluidoestimplcitamenteincluido, que nos prevendr contra la consultivitis aguda. Es muy importante realizar esta tarea por nuestra cuenta y no cederla al adjudicatario, para no encontrarnos con desagradablesyllamativassorpresasdurantelafasedeejecucin,cuandoyanohay solucinposible. Elniveldelaespecificacindelostrabajosarealizar. Cuanto ms detallado est el trabajo que se pretende encargar, menor es la incertidumbresobreelalcancerealdelproyectoquesetraspasaalcontratista,ypor tanto,mayoreslaprobabilidaddexito,demayorcalidadydecostemsbajo. Dehecho,noesrecomendableencargarproyectoscompletosapreciocerrado,sino, almenos,encargarelproyectoendospartes, laejecucindeldiseofuncional,por un lado, y, una vez cerrado ste, encargar a la misma u otra empresa la realizacin deldiseoyconstruccindelsistema.Deestamanera,disminuimoselriesgo,porque realmente se concentra en la ejecucin a precio cerrado del diseo funcional. Normalmente las empresas tienen mucha ms experiencia en evaluar este tipo de trabajos,amnquerequieredemenornmeroderecursos. Una vez realizado el diseo funcional, el alcance real del trabajo a realizar est mucho ms acotado, y el riesgo que corre el adjudicatario es menor. Por tanto, el precio,paralamismacalidadserindudablementemenor,porcuantoeladjudicatario probablemente descontar del precio total del proyecto el factor de proteccin que aadedebidoalaindefinicindelalcance. Unagestindeproyectopropiayexhaustiva. Podramosasumirque,encasodeproyectosllavesenmano,lagestindelmismo recaesobreelcontratistaquerealizaenproyecto.Estoesungraveerror.Aligualque nuestroproveedordeberealizarsugestindeproyecto,nosotrosdebemosrealizarla nuestra para garantizar el adecuado xito del mismo. La responsabilidad del proyecto, se ejecute de la forma que se ejecute, siempre es nuestra y no debemos hacerdejacindelamisma,sinoqueremosfracasarenelproyecto.
Aplicarunestrictocontroldecambios. De cara a evitar que los costes y los plazos se nos disparen, debemos controlar de formamuyestrictaloscambiosquenuestrosclientesfinalesquerrnintroducirsobre el proyecto, especialmente cuando entramos en la fase constructiva, puesto que es entoncescuandomayorcosterealtienen. Todo cambio de alcance solicitado por nuestros clientes, por pequeo que sea, deberaserregistrado, valoradoentrminosdeplazoycosteydebeseraprobadoy firmadoporelpeticionarioy,siestenotienesuficienteautoridad,porsusuperior,de modoquepodamosentodomomentoconocerqudesviacionesdeplazoycostese debenalpropioproyecto,yculessedebenacambiosintroducidosaposteriori. Por otro lado, todo cambio debe ser evaluado en trminos de impacto sobre el proyecto, antes de autorizar su ejecucin. Dicha evaluacin debe medir qu implicacionestieneelcambiosolicitadosobreelalcance,losrecursosyelplazo,en qumomentosesolicitayqueimplicacionestienesobrelacalidaddelproductofinal. Enmuchoscasoslaadopcindeunnuevorequerimientoenciertasfasesdelproyecto puedeponerenserioriesgoelmismo. Estos cambios, obviamente, no estn incluidos en el alcance inicial del proyecto y portantogeneranincrementosdecosteyplazoquedeberemospagaralejecutordel proyecto, por un lado, y que deberemos tener en cuenta para no penalizarlo por incumplimientos,deacuerdoconelcontratoestablecido. Aplicarcontrolygarantadecalidadproyecto. Lacalidadfinaldelproductodepender,obviamentedelacalidaddelprocesoqueel adjudicatarioapliqueensurealizacin,ascomodelaexperiencia yconocimientos delosrecursosqueintervienenenelmismo. Ennuestraopinin,sobrelosproyectosapreciocerradosedebeaplicaruncontrolde calidad ms exhaustivo y proactivo que sobre aquellos que realizamos nosotros mismos. El control de calidad debe aplicarse en toda la vida del proyecto, y no solamente al final del mismo. De esta manera, evitaremos las sorpresas que se producenunavezelproyectosehafinalizadoyentregado,conelconstructorqueha finalizado y cobrado los trabajos y que, por tanto ha retirado sus recursos. Al empezar con la fase de mantenimiento, es cuando se descubre la calidad real del producto generado. Por ello, recomendamos validar todos y cada uno de los productosoentregablesquesegeneranenelproyecto,aserposibleenelmomento mismodesugeneracin,paraforzaras,alejecutordelmismo,arealizarloscambios conelniveldecalidadquenosotrosexigimosmientrasestrealizandoeltrabajo. Una excusa frecuentemente utilizada es que la adecuacin del nivel de calidad a lo exigido, pese a que est escrito (que obviamente debe estarlo) en el contrato, comprometerlasfechasdepuestaenproduccindelproyecto.Nuncasedebehacer caso a esta amenaza, sino ms bien exigir que se incrementen los recursos para realizareltrabajoatiempoyconcalidad. Siestonoesposible,esdeltodonecesariodejarconstanciaescritayfirmadadelos temas que quedan pendientes de resolucin, y en qu momento se resolvern, por supuesto,haciendoconstarquenotendrncosteparanosotros. En resumen, los proyectos ejecutados llaves en mano, adecuadamente gestionados, son una muy buena manera de ejecutar proyectos, dado que podemos conocer de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:12
antemano el coste, plazo y calidad que el producto final tendr. Sin embargo, mal gestionados, pueden llevar a resultados desastrosos, que todos habremos vivido en algunaqueotraocasin.
2.3. ElOutsourcing
Existen mltiples definiciones de lo que se entiende por outsourcing. Algunas organizacionesdefineneloutsourcingcomo: Aquellassituacionesenqueunaempresaasignaosubcontratasusactividades,yen ocasionesasupersonal,auntercero Encambio,otradefinicinmsprecisadelmismo,eslasiguiente: Externalizacin de aquellos procesos de negocio o de la cadena de valor que no generanventajascompetitivasperoquesonclaveparalaoperativadiaria Otradefinicinadicionallodefinedelasiguienteforma: ElOutsourcing consiste en la delegacin de tareas o trabajos desde la produccin interna hacia un entidad externa (como por ejemplo un subcontratista). Ms recientemente, el concepto se ha generalizado para significar la eliminacin de personal propio para ejecutar el trabajo en un destino lejano, en el cual los salarios sonsignificativamenteinferiores.Esto,apesarquelamayorpartedelosfenmenos deoutsourcingocurrentodavadentrodelasfronterasdelpropiopas.Estapalabrase hizofamosaenlasreasdenegocioymanagementdurantelosaos90 En definitiva, bsicamente estamos hablando de la externalizacin de una actividad delaempresa.Obviamente,esunaprcticaqueserealizadesdehacemuchotiempo, sin necesidad de adoptar nombres rimbombantes. Por ejemplo, los servicios de limpieza,deseguridaddeacceso,decatering,demensajera,transportedecaudales, etc, son formas de outsourcing que estn adoptadas en casi todas las empresas del mundo, y, sin que ni tan siquiera ellas sepan que, en el fondo, esta forma de contratacinrecibeestenombre. Cuandohablamosdeoutsourcing, entendemosqueserefierealaexternalizacinde partedenuestrosprocesosdenegocio,deahelaspecto novedosodelacuestin. Lasoperacionesdeexternalizacintotaloparcialimplicantransferirunaimportante parte de la gestin al proveedor. La compra de un bien a otra entidad no puede considerarse comooutsourcing, sino una mera relacin compra venta. De la misma maneralacompradeserviciosaunproveedornoimplicanecesariamenteunproceso deoutsourcing.Eloutsourcingsiempreconllevaungradoimportantedeintercambio deinformacinquefluyeenlasdosdirecciones,coordinacinyconfianza. Portanto,nuestradefinicindeoutsourcingsera:
laasignacinaotraempresadelaejecucintotaloparcialdeunomsprocesosde negociodenuestracompaa. Parece ser que el concepto de outsourcing fue inventado por Ross Perot, cuando fundlaEmpresaE.D.S.en1962.SufraseUstedsabedisear,fabricaryvenderlo que fabrica, pero nosotros conocemos la tecnologa de la informacin. Nosotros le podemosvenderlaT.I.queustednecesitayustednospuedepagarmensualmentepor dichoservicio,conunperododecompromisoentredosy10aos,defineelorigen deloutsourcingdeTecnologasdelaInformacin. Sinembargo,elconceptodeexternalizacin,deslocalizacin,outsourcingocomolo queramos llamar, no hace referencia especfica al sector de servicios de IT. Es evidente que una gran parte de la fabricacin de productos se est trasladando a pasesconmanodeobramsbarata,comosonChina,Marruecos,pasesdeleste,etc. Esta deslocalizacin de la produccin tambin puede ser considerada como un fenmenodeoutsourcing. Sin nimo de contemplar todas las siglas y definiciones, hemos recopilado las siguientes:
Sourcing Insourcing Outsourcing Outasking Rightsourcing Nearshore PartialOutsourcing TotalOutsourcing GlobalOutsourcing Onshore Offshore Backsourcing Outsourcingdetransformacintecnolgica BusinessProcessOutsourcing BusinessProcessTransformation Outsourcingestratgico Outsourcingtctico PrivatePublicPartnership/Initiative(PPP/PPI) Crowdsourcing Compulsivesourcing
ElSourcing,cuyosignificadopuedetraducirseporhacerdisponible,obtener,comprar eslaformaenlaunservicioserealiza,desdeelpuntodevistadelorigendelosrecursos utilizadosylapropiedaddelainfraestructurautilizada.
Yasequientienetuqueso PorInsourcingsedefinenaquellosservicios quesonrealizadosporpersonalpropio.El insourcingestpicamenteunfenmenoqueseproducetrasunfracasoenunprocesode

externalizacin,enelcualelclientevuelveaasumirelservicio,estavezconsuspropios recursos.Esto,aveces,tambinrecibeelnombredebacksourcing Cuandoelservicioesproporcionadoporunoomsproveedoresexternosqueejecutanel mismodeacuerdoconunoscriteriosestablecidosenelcontrato,loscualessedenominan Service Level Agreement (acuerdos de nivel de servicio), el servicio se considera un Outsourcing.Cuandoseutilizanmltiplesproveedoresparalaprestacindeunoms servicios,elfenmenorecibeelnombredeMultisourcing Cuando las operaciones de externalizacin se realizan en el propio pas, el fenmeno toma el nombre de Onshore. Si se realiza en pases prximos, se acostumbra a denominar Nearshore si en cambio, se produce en pases lejanos, tanto en distancia como culturalmente, toma la denominacin de Offshore. Si el servicio se presta desde mltiples localizaciones geogrficas, entonces se acostumbra a denominar Global Sourcing. En aquellos casos donde la distancia es cultural y/o idiomtica, para volmenes de trabajoimportantestambinsepuedenproducircombinacionesdeNearshore+Offshore, obienOnshore+Offshore. En su documento Demystifiyng sourcing, Ravindra S. Satar , de la empresa Patni, proporciona una comparativa entre las diferentes formas de outsourcing, basadas en la localizacingeogrfica.
Onshore/Nearshore Beneficios Losrecursoslocalespuedentenermayor Ahorrodecostedebidoamenorescostes conocimientodelnegocioyproporcionar laborales mejorservicio Accesoamayornmeroderecursos Menorriesgodevulneracindela expertos confidencialidaddedatos Posiblebeneficiodelautilizacindelas Facilidaddecomunicacinydecontrol mejoresprcticasglobales delservicio Inconvenientes Mayorescostesdeestablecimientoy gestindelainfraestructuranecesaria Escasezderecursoscualificados Diferenciasculturalesentreelpersonallocal Dificultadparaaccederamejores ydelousourcer prcticasglobales Dependenciadelaslneasdecomunicacin transocenicas Mayorescostesdepersonal Outsourcing
Cuando lo que se externaliza es el proceso completo de negocio, entonces se le da el nombre de Business Process Outsourcing (BPO). Un ejemplo de esto podra ser, por ejemplo, cuando se externaliza un Call Center, la contabilidad bien la gestin y administracin de la nmina de una empresa. Aunque pueda parecer una prctica novedosa,hacemuchotiempoquesevienedesarrollando.Laactividaddelasgestoras, TheFunnyManagementLeebrary Pgina:15
que gestionan la contabilidad y/o nminas de las pymes, es un claro ejemplo de la misma. Desde un punto de vista de Sistemas de Informacin, la diferencia fundamental entre outsourcingyBPOradicaenelhechoqueenelsegundocasoelsistemadeinformacin que lo soporta tambin pasa a formar parte del servicio que se presta por parte del suministrador.Estoquieredecirquelaempresaclientedejademantenerdichosistemay estransferidoalproveedordeBPOparasugestinyevolucin. Una ltima variante de esta estrategia de servicios es lo que se denomina Business Process Transformation, en la cual, adems de producirse un fenmeno de BPO, el propioprocesodenegocioesadaptadoytransformadoporelproveedor,paraconseguir reduccionesdecosteymejorasenelproceso. EncuantoalPrivatePublicPartnership(PPP),eselmodeloqueusualmenteutilizanlas administracionespblicas,atravs,porejemplo,deconcesionesadministrativasparala gestinde unasinstalacionesybuenapartedelosserviciosqueenellaseprestan. Las instalaciones son construidas por el contratista y el perodo de gestin es normalmente muylargo.Bajoestemodelo,porejemplo,seencuentraelcasodevarioshospitalesde la comunidad de Madrid, en los que la externalizacin afecta al personal mdico y los serviciosdeconsulta. Desde el punto de vista de la infraestructura tecnolgica utilizada, tambin se puede diferenciar entre Cautiva cuando la propiedad, la gestin y operacin de la infraestructura tecnolgica se mantiene en el cliente, mientras que si es transferida totalmentealproveedorexternosedenominaOutsourced.Apartirdeestasdefiniciones, obviamente se contemplan las situaciones en las que solamente una parte de la infraestructura es traspasada, que se denominan Partial Outsourcing o Total Outsourcing,cuandoeslatotalidaddelamismaloquesetransfiere. Despus de todas estas definiciones, conviene, al igual que en los otros casos, buscar cualessonlasventajaseinconvenientesdeestasestrategias,ascomolosfactoresclave atenerencuenta. LaempresaPatni,unodelosproveedoresdeserviciosdeoutsourcingmsimportantes, radicadaenlaIndia,ensudocumentoDemistifyingsourcingestableceunainteresante comparativaentrelosservicioscautivosyexternalizados:
Outsourcing Beneficios Controltotalsobreelcoste Mayorvisibilidadsobretodoslos ycalidaddelosserviciosylos elementosdecosteimplicadosenel elementosdeproceso servicio Accesoamejoresprcticasglobales, Controlsobrelainformacin,mayor queredundaenmayorcalidadyposibles seguridadsobrelamisma ahorrosdecoste Retencindelconocimientodelproceso Conversindecostesfijosavariables Inconvenientes Dependenciadelosrecursosinternos Posibleresistenciadelaplantilla Posibleprdidadecontrolsobreel procesoexternalizado Costedelaobsolescenciatecnolgica Crecientescostesfijosenprocesosno consideradosclave Integracindelatecnologayculturadel clienteyelproveedor SourcingCautivo
Otro aspecto a tener en cuenta en el outsourcing es su orientacin. En funcin de este parmetro podemos distinguir entre el Outsourcing tctico, que algunas fuentes denominan tambin tradicional y el estratgico, tambin llamado Outsourcing de transformacin. El outsourcing tctico se caracteriza por buscar sobre todo una reduccin de costes a travs de la externalizacin de funciones del departamento de I.T., manteniendo la arquitectura existente y la tecnologa bajo el control de la empresa contratante. Normalmenteseconsigueneconomasdeescala. Eloutsourcingestratgicobuscadefinirunmarcoderelacinamedioylargoplazocon lasempresasproveedoras,enlasqueelcostenoseaeldetonanteprincipaldeladecisin. Una estrategia deoutsourcing buscar la relacin ms ptima entre recursos propios y ajenos para alcanzar los objetivos del negocio. Asimismo, se suele basar en la externalizacindeprocesosdenegocio,seorientaalalineamientodeTIconelnegocioy puede implicar en algunos casos un cambio de la arquitectura tecnolgica. Finalmente, sebasaenelestablecimientoderelacionesdepartnershipentreclienteyproveedor,en las cuales se busca una mayor implicacin del outsourcer, as como una relacin ms francayfluidaentreambaspartes,enlaquelosproblemasseidentifiquenclaramentey sebusquensolucionesefectivasdeformaconjunta.
Crowdsourcing es el nombre que recibe una tendencia actual en que las empresas
utilizan recursos gratuitos o amateurs para el diseo de sus productos, creacin de contenidosoresolucindeproblemasdeinvestigaciny/odesarrollo,durantesetiempo libre.
CompulsiveSourcingesunadefinicininventadaporLindaCohen,jefedeinvestigacin en Gartner group, autora del libro Multisourcing: Moving beyond outsourcing to achievegrowthandagility.SegnCohen,latendenciaactualdeloutsourcingseparece
msalacompracompulsivaqueunaprcticaempresarialmeditada.Esdecir,enmuchos casos se externalizan las actividades porque otros lo hacen, suponiendo que si asi lo hacenserporquesermasbarato TheFunnyManagementLeebrary Pgina:17
2.3.1.Ventajas
Las ventajas que se considera que proporciona un proceso de ousourcing son las siguientes: Posibilidaddeutilizarlosrecursospropiosenaquellastareasdemayorvalorparael negocio. ExisteunprincipioenEconomaquedicequelasempresasdeberanconcentrarseen aquelloquesabenhacerbienyqueessurazndeser.Peroadems,debendedicarse aotrasactividadesquenoformanparteintrnsecadesunegocio,ysinembargo,son crticas para el funcionamiento correcto del mismo, como son, por ejemplo, el call center, los servicios de IT, etc. Siguiendo esta teora, el outsourcing de ciertas actividades permite a cualquier compaa focalizar sus recursos en aquello que realmente les interesa y forma parte de su corebusiness, dejando que otras compaasespecializadasrealicenlosservicioscomplementarios. Reduccindecostes Normalmenteseasociaunprocesodeexternalizacinaunareduccinimportanteen los costes del mismo. Esto suele pasar debido a que, en general, las actividades se trasladanapasesenlosquelastarifasporlosserviciosprestadossonmsbajas.En el caso de IT, tpicamente a la India. Tambin podemos buscar una justificacin a este hecho en la especializacin de los recursos destinados a la ejecucin del outsourcing,aunqueestoestsiemprepordemostrar. Menorestiempodeejecucin Otrasdelasventajasqueseasociannormalmentealaexternalizacindeservicioses, la reduccin de plazos de ejecucin. Esto es atribuible, bsicamente a dos factores. Primero, la especializacin del proveedor del servicio, puede dar lugar, a que la ejecucindelservicioporsuparteestmsindustrializadayportanto,lorealicede manera ms rpida que si fuera realizado por nosotros. Y segundo, la capacidad productiva de las empresas que proporcionan servicios de outsourcing es muy elevada, especialmente, cuando se presentan en modo offshore, en los cuales, disponen de numerossimos recursos, lo que, de cara a la ejecucin de nuestros servicios, proporciona la sensacin de capacidad casi infinita, puesto que no hay necesidaddepriorizarlautilizacindelosmismos. Flexibilizacindelacapacidadproductiva La utilizacin racional de los servicios de ousourcing permite la adecuacin de nuestracapacidadproductivaalosciclosrealesdetrabajo,permitiendoelincremento en la utilizacin de recursos en ciclos expansivos y su disminucin en aquellos perodosregresivos.Noobstante,todoysiendounaventaja,noescompleta,yaque, en los contratos debe fijarse la amplitud de la banda de oscilacin, que de forma general, suele oscilar en un porcentaje alrededor de la capacidad media contratada. Sueleserraroqueesteporcentajesupereel25%delesfuerzomediocontratado,ano ser que se recurra a la externalizacin offshore, en grandes software factories en la TheFunnyManagementLeebrary Pgina:18
India,porejemplo,enlasque,debidoasucapacidadproductiva,sonmsflexiblesen la asuncin de cargas de trabajo, y por tanto, son capaces de asumir bandas de fluctuacinmayores. Accesoarecursosdemayorniveltecnolgico Otradelasventajasfundamentalesdeestetipodeprcticas,esquelasempresasque prestanestosservicios,cadavezms,parapresentarvaloresdiferencialesrespectode sucompetencia,incrementanmsymssuscapacidadesyconocimientos,reclutando personalconmayorniveltecnolgico.Alincrementarseladisponibilidaddeestetipo de recursos en estas empresas, mayor es la posibilidad que el cliente final tiene de contratar estos recursos, avanzados a tarifas inferiores a las que conseguira en su propiopas. Variabilizacindecostes Obviamente, al sustituir recursos propios en plantilla por recursos externalizados, o recursos externos subcontratados por la contratacin de servicios en modo outsourcing, podemos hacer que la carga fija que supone el pago por unos recursos fijos en nuestra empresa, se convierta en el desembolso variable en funcin de la ejecucindelservicioenmodooutosourcing,yenfuncindesuvolumen. Mejoradelaproductividad Almenosenteora,elhechodetransferiraunaempresaespecializadalaejecucinde unservicio,deberamosexperimentaruna mejoraenlaproductividad,porcuantoel procesoproductivodedichaempresaestarorientadoyoptimizadoparalaejecucin dedichoservicio,yporlotanto,lopodrnejecutardeunamaneramseficienteque elcontratante.Hayquetenerencuentaquelosprocesosquenosotrosexternalizamos no son procesos clave de nuestro negocio, mientras que para la empresa que presta losserviciosdichosprocesossqueformanpartedesucadenadevalor. Mejoradelacalidaddelservicio Por la razn anteriormente citada, la especializacin en la ejecucin de un servicio normalmentesueleiracompaadadeunincrementoenlacalidaddelmismo. Adicionalmente, en el caso de las empresas de T.I. casi todas las compaas que prestan servicios de outsourcing, y muy especialmente, las que estn radicadas en EEUU o la India, han adoptado modelos de calidad de proceso como CMM, que garantizaquelacalidaddelprocesoesalta.EnelcasodelaIndia,lamayorpartede lasSoftwareFactoriesradicadasendichopas,poseenlacertificacinCMMnivel5 quegarantizaelmayorniveldemadurezenelprocesodedesarrollodeSoftware.
Los principales inconvenientes, riesgos o retos a asumir en la contratacin de serviciosenmodooutsourcingsonlossiguientes: Mayorcomplejidadenlagestin TheFunnyManagementLeebrary Pgina:19
Obviamente, la gestin de un servicio en modo outsourcing, mxime si su ejecucinserealizaamilesdekilmetros,esmscomplejaquelaquerequiereel mismoserviciorealizadoencasa.Adicionalmente,enmuchoscasos,parareducir riesgos, se utilizan varios proveedores de servicios, lo cual complica en mayor medidaelcontrolyseguimientodelproceso.Porotrolado,laaparicindenuevas leyes y entes reguladores de la actividad en muchos pases implica una mayor cargadetrabajoenlagestindelosserviciosexternalizados. Menorefectividadoperacional Lagestinderecursossituadosamuchoskilmetrosdedistancia,conjuntamente con la posible barrera cultural e idiomtica que supone la ubicacin de los mismos,puedeprovocarsituacionesenquelaefectividaddelosrecursosnoesla queinicialmenteseespera. Menorcalidaddelproductofinal Pese a que las empresas estn especializadas y que disponen de procesos controlados y certificados con altos niveles de madurez, esto por si solo no garantizaqueelproductofinalseadelacalidadesperada,sinoqueelprocesode produccindelmismoesdegrancalidad.Lasdiferenciasidiomticasyculturales nohacensinoempeorarestasituacin,quetambinpuede verseagravada,silas especificacionesdetrabajonosonlosuficientementedetalladas,lasexpectativas delclientenosoncorrectasyelprocesodeaseguramientodecalidaddelcliente norespondealasexpectativas. Prdidadelcontrolsobrelosrecursos Unavezunprocesoopartedelesexternalizado,losrecursosimplicadosensu ejecucin desaparecen y lo que cuenta es el resultado final del producto o servicio. Siempreexisteelriesgoquecuandoconvertimosunprocesointernoen unservicioenmodooutsourcing,losrecursosquefinalmentelovanaejecutarno dispongan de la experiencia y/o cualificacin necesaria para su ejecucin, alargandoportanto,eltiemponecesarioparasuresolucinyconlaconsiguiente prdida de calidad en la resolucin del mismo. Este factor es tanto ms crtico cuantomsespecializadoseaelservicioquesepretendeexternalizar. Prdidadelcontrolsobreelproceso La transferencia de todo o parte del proceso a una empresa externa para su ejecucin en modo servicio, siempre conlleva necesariamente, una prdida de control por nuestra parte sobre el proceso, que ser mayor, cuanto mayor sea la partedelprocesoqueestemosexternalizando.Lgicamente,debemoscambiarla manera de controlar el proceso en estas nuevas situaciones, disponiendo de mecanismos, que nos permitan recuperar el control sobre el proceso total an cuandolaejecucinnolarealicemosnosotros. PrdidadeKnowHow Existe un riesgo evidente en la prdida de conocimiento cuando transferimos actividades para su ejecucin externa. Por un lado, est claro que los TheFunnyManagementLeebrary Pgina:20
conocimientos de los que disponemos para la realizacin de la actividad, sea la que sea, en un perodo de tiempo corto, quedarn obsoletos, pues no tendr ningnsentidoinvertirenactualizarlosyaquehemoscesadoenlaejecucindela actividad.Estoimplicaindirectamente,elriesgodeestarenmanosdelproveedor, porcuantonuestracapacidadtecnolgicaparajuzgarlasdecisionesquesepuedan tomar,sepuedereducireinclusodesaparecer. Cuando lo que se transfiere no es una parte del servicio sino la totalidad del proceso, como en el caso de un Business Process Outsourcing, el riesgo de prdida de conocimiento y experiencia se agrava, por cuanto no solamente transferimosconocimientotecnolgicosinotambindenegocio,ancuandoesta partedelnegocionoformepartedeloquesedenominacorebusiness.Otrofactor adicional que empeora este flujo de conocimiento, es cuando se transfiere el personal propio o subcontratado que realiza esta actividad, por cuanto, nuestra capacidadderecuperarelconocimientoquedamermadaenmayormedida. Dificultadesenlaconfidencialidaddelainformacin Unodelostemoresfundamentalesquecasitodaslasempresastienenalafrontar unoutsourcingtienequeverconelaccesodetercerosainformacinconsiderada como confidencial, por hacer referencia, por ejemplo, a nuestro proceso productivo,nuestrabasededatosdeclientes,etc. EstostemoresseagravancuandolaPrestatariadelosserviciostrabajaasimismo paranuestroscompetidores,mxime,siademsdichoscompetidorespuedensera suvezaccionistasy/opropietariosdedichafirma. Alostemoresantesmencionadoshayqueaadirlanecesidaddecumplirconlas leyesqueregulanelaccesodetercerosadatosdecarcterpersonal,lasposibles sancionesporsuincumplimientoylasposibilidadesque,yaseapordescuido o porfinesmalintencionados,dichosdatosaflorendecualquiermanera. Alejamiento del servicio respecto del resto de los procesos de negocio de la Empresa. Elhechodeexternalizarunapartedeunprocesodenegociohaceque,deforma inevitable, se produzca una fractura en el proceso completo, por cuanto una partedelmismoseseparadeltodo,seextraeysealeja. Estefenmenopuedeservistocomounabarreraounatrabaparasuejecucin. Losmecanismosparasolicitarelserviciodebenestarformalizados,mientrasque antes se solicitaban de cualquier manera. Por razones obvias se cuantifican, priorizan,apruebanyplanifican,locual,siendobeneficiosoparaelprocesoens por el rigor que aporta, muchas veces, es percibido por el resto de los participantesenelproceso,comotrabasinnecesariasquedificultansuejecuciny loalejandelserviciorespectoalasnecesidadesrealesdeprocesoodelnegocio. Pero si realmente el servicio prestado no est adecuadamente gestionado, planificadoyrealizado,entoncessqueseproducelafractura,elalejamientoyla percepcindelaprdidadecalidadenelprocesoenglobal. Bajarentabilidaddelservicio
Cuandoelfactorfundamentalparalaexternalizacindeunprocesoeselcostedel mismo, se corre el riesgo de infravalorar, por un lado los costes de gestin y controldelserviciocontratado,yporotro,elriesgoquelareduccindecostesde dichoservicio,sepuedadeberenrealidad,aunareduccindelacalidadfinaldel servicio prestado, lo cual generar, en una deficiente prestacin del mismo que pueda que tenga, y sin duda tendr, repercusiones econmicas sobre nuestra actividad,yqueseguramentenosernrecuperablesporlavadelapenalizacin delproveedor. Si estos factores no son tenidos en cuenta en la evaluacin de la rentabilidad, podemos encontrarnos al final con una rentabilidad del servicio en outsourcing muypordebajodelaqueenuninicioesperbamos. Reaccinnegativadelaplantillapropia Otro de los temores que los ejecutivos tienen al afrontar un proceso de outsourcing de servicios, es la reaccin adversa de la propia plantilla ante este fenmeno. En especial, se suelen producir reacciones negativas en los departamentos que van a ser transformados debido a la supresin de parte de la actividad y su traslado al exterior. Por un lado, aparece un fenmeno de desmotivacin del personal, que siente que su trabajo no se valora lo suficiente puesto que, por razones que normalmente desconocen, la carga de trabajo ms importante va a dejar de realizarse internamente y su papel en el proceso va a convertirse en el de mero espectador, en el mejor de los casos. Obviamente, el mayor temor que puede producir, es la prdida del puesto de trabajo, y evidentemente,esto,esloquetambinproducelasreaccionesmscrticas.Estos temores se pueden combatir eficazmente mediante adecuados planes de comunicacin al personal afectado, evitando que la comunicacin se produzca informalmente, mediante rumores y comentarios de pasillo, puesto que esto generaunasituacinadicionaldeinseguridadyunamayorreaccinnegativa. Presionessindicales En aquellas empresas y/o pases en los que los sindicatos tienen especial fuerza, se pueden producir presiones contrarias a la externalizacin de servicios. Es visto normalmente,comounfenmenodedestruccindepuestosdetrabajoenlaempresa pas,paratrasladardichospuestosapasesdondelascondicioneslaboralessonms favorables para el empresario, debido a menores salarios, menor conflictividad laboral,etc. Estabilidadpolticaenlospasesdondeselocalizalaactividad. La estabilidad poltica de los pases donde se realiza la actividad de outsourcing es otrafuentedepreocupacinparalosempresariosquecontratanopretendencontratar estetipodeservicios. Peseaquelamayorpartedelasgrandesempresasdeoutsourcingdeserviciosestn ubicadas en pases del tercer mundo, con entornos polticos inestables, es tambin cierto, que las zonas donde se ubican las empresas de mayor tradicin en el sector,
estn alejadas de las reas ms conflictivas en trminos de guerras y/o fenmenos terroristas.
2.3.3.Factoresclave
Alabordarunprocesodeoutsourcingencualquieradesusmodalidades,sedeberan tenerencuentalossiguientesfactores: Prepararnuestrosprocesos paraeloutsourcingdelosservicios Lasimpledecisindeexternalizarunservicionobastaparaquestetengaxito.La empresa que apuesta por el outsourcing debe adaptarse a este nuevo modelo de gestin,dotndosedeunaplantillaquenopuedesernula,sinoqueseestimaquepara gestionaradecuadamenteunservicioexternalizadoserequiereentreun7yun15% de recursos para el control y seguimiento del servicio, respecto del total externalizado. Dichos recursos no slo deben tener capacidades de gestin sino conocimientos tcnicos suficientes para determinar si el servicio prestado es de la calidadesperadaono,desdeelpuntodevistadelproductogenerado. Por otro lado, cuanto ms estandarizados, procedimentados y medidos estn los procesos a externalizar, ms fcil ser la transicin hacia el suministrador de servicios, por un lado, as como medir la evolucin del mismo, por otro. Como se sueledecir,porelmerohechodeexternalizarunproblema,stenoseresuelvesino que suele tender a incrementarse. En captulos posteriores de este memorando trataremosdelastcnicasdegestinqueson aplicablesparaconseguirmejoraresta estandarizacin. Seleccionarlosserviciossequierenexternalizar Otroaspectofundamentalesestablecerunaclaraestrategiaacercadeculessonlos procesos de nuestra empresa que queremos deslocalizar, especialmente cuanto ms estratgicosseanparanosotros. Tpicamente,laofertadeserviciosenITsepuedeclasificarenlossiguientescampos: a) DesarrolloymantenimientodeSoftware o Mantenimientodeaplicaciones Estosueleincluirelmantenimientoevolutivo,correctivoypreventivodeuna aplicacinexistente. Se suele establecer en forma de contratos multianuales, y el oustourcer suele encargarsedecontabilizarelesfuerzorealizadoyelclculodelosacuerdosde niveldeservicio. o Migracinyreingenieradeaplicaciones Consiste en la reingeniera o rediseo de aplicaciones existentes, para adaptarlas, por ejemplo, al Euro, o bien para adaptarlas a un cambio de plataforma o versin de software base. Se suele contratar en forma de proyectosapreciocerrado o ManteninientodeSistemasLegacy Estetiposebasaenelloqueseconsideraeltradicionaldesarrolloamedida, enplataformascomoCobol,JCL,yenplataformasmainframe. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:23
Sesuelecontratarbiencomopartedeunoutsourcingalargoplazoya veces tambinenformadeproyectocerrado. o Desarrolloeimplantacindenuevossistemas Este tipo de servicio suele implicar el desarrollo bajo nuevas tecnologas y lenguajesdeprogramacin,comoJ2EEpuntoNet Sesuelecontratarigualqueelservicioanterior. o DesarrollodePaquetesdeSoftware Este tipo de servicio est orientado a la customizacin de soluciones paquetizadas tipo ERP(Sap, Baan, Peoplesoft, etc) CRM(Siebel, SAP, etc). Puedeimplicarserviciostantodeparametrizacin,configuracinodesarrollo bajoloslenguajesdeprogramacinsoportados,sibienestaltimaeslaforma mspopularyextendida.
b) ExplotacindeSistemas o TcnicadeSistemas o Operacinremota o Explotacindelossistemas o GestindelasComunicaciones o Helpdesk o HostingyHousing c) BusinessProcessOutsourcing/Transformation o CallCentres o Gestinfinancieraycontable o Gestinderecursoshumanosynminas o Gestindecompras Tener claras las razones por las que vamos a contratar un servicio en modo outsourcing. Linda Cohen, analista de Gartner group, en su artculo Stop Outsourcing now, opinaqueexistentresrazonesbsicasparaestableceruncontratodeoutsourcing: Optimizacindecostes Mejoradelasoperaciones Mejoradelosprocesosdenegocio Segn dicha analista, el problema radica en que los empresarios suelen buscar nicamente la primera de ellas, sin tener en cuenta las otras dos, cuando la motivacin fundamental debera estar basada en una adecuada combinacin de las tresrazones. Lareduccindecostes,porsimisma,nosuelejustificareloutsourcing delosservicios.Lacreenciadequelaexternalizacindeunserviciogeneraahorros decostenoesnecesariamentecierta,comotampoconecesariamenteloesqueporel merohechodeserlaempresaqueprestarlosserviciosespecialistaenlos mismos, eltrabajorealizadoserdemayorcalidadyamenorcoste.Segndichaanalista,en un tpico contrato de outsourcing, es normal conseguir ahorros de coste el primer ao, ya sea porque nosotros somos muy ineficientes en la ejecucin del servicio, porqueelproveedoresmuyeficiente,oporquesimplementesetratadeunaestrategia TheFunnyManagementLeebrary Pgina:24
comercial de dicho proveedor, que utiliza la promesa de ahorro de costes como gancho para conseguir el contrato, con la esperanza de recuperarse el los aos siguientes. En muchos casos, tambin se consiguen ahorros en el segundo ao de externalizacin de servicio, pero normalmente, a partir del tercer ao se empieza a invertir la tendencia, pudindose llegar a costes de servicio superiores a los que tendramos por nosotros mismos. A partir de este punto es cuando se empezaran a producirlosfenmenosdeinsourcing,alconsiderarlosclientesquesusexpectativas nosecumplen. Externalizar es una tarea ms difcil y compleja que lo que normalmente se piensa. Sin embargo, el Outsourcing puede permitir liberar recursos de alta capacitacin parasuutilizacinenreasmscrticas.Adicionalmente,puedepermitirelaccesode maneramsfcilyconmenorcosteatecnologasmsavanzadas. Tener claros asimismo los riegos y ventajas antes de tomar la decisin. Es recomendableestablecerunbalancedelossiguientesaspectos: Coste Enlaevaluacindelcostedelserviciohayqueincluirelcostedelmismo,costes de gestin, de infraestructuras, comunicaciones, licencias de software, etc. Por otrolado,sielprincipalmotivoeselcoste,hayqueestarvigilantesdurantetodala vidadelcontrato. Calidad Lacalidaddelserviciocompletoesvital,nosolamentedelaparteexternalizada. Por ello es necesario que nuestro proceso de garanta de calidad verifique los procesos de extremo a extremo, de modo que el resultado del proceso sea el buscado,nosolamentelapartequeesejecutadafuera. ProteccindelKnowHow Debe garantizarse que no se pierde conocimiento en las reas clave. Los conocimientos ms crticos para nuestro negocio deben mantenerse en nuestra compaa. Diferenciasculturaleseidiomticas Cuanto menor sea la afinidad cultural e idiomtica con el pas en donde se realicenfinalmentelasactividades, mayorserlacargade gestinycontrol que deberemosafrontar Relacionesconnuestrosempleados Debetenerseencuentaysopesarselaposiblereaccinadversadelpersonal,tanto el propio como el subcontratado directamente, tomando las medidas tanto de comunicacincomodegestinparaevitarproblemaspotencialesderivadosdesu oposicinalaexternalizacin. Recuperacindelservicio Debemos sopesar las dificultades que vamos a tener si, por cualquier razn, debemos interrumpir el contrato con nuestro proveedor y recuperar el servicio, bienparainternalizarlodenuevo,bienparatransferirloaunnuevosuministrador. Esmuyimportante garantizarlaviabilidadrealdelarecuperacindelservicioy sutransicinacualquierotroproveedor. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:25
Realizarunprocesodeseleccinadecuadodellosproveedores. Enprimerlugar,convienedeterminarcualessonlosprincipalesaspectosavaloraren laseleccindeunproveedordeoutsourcing.Deacuerdoconestudiosrealizadospor laEmpresaconsultoraDiamondCluster,losprincipalesaspectosquesesuelentener encuenta,porordendeimportancia,sonlossiguientes: Coste Experienciayconocimientostecnolgicos Experienciaenlosprocesosdenegociodelcliente Flexibilidadenlaoperacindelservicio Existenciaderelacionescomercialesanteriores
En segundo lugar, conviene llevar a cabo un proceso de seleccin del proveedor lo ms estricto posible. Esto lo trataremos con suficiente amplitud en captulos posteriores,porloquenoesnecesarioextendernosmsenestemomento. Establecerlosadecuadosmecanismosdegestin Los mecanismos de gestin son vitales para alcanzar una relacin exitosa con un proveedordeoutsourcing. La parte fundamental de la gestin de la relacin se fundamenta en la definicin correctadelosacuerdosdeniveldeservicioconelproveedor,yendisponerdeunas mtricasadecuadasparapodermediryevaluarelservicioquesenospresta. Losacuerdosdeniveldeservicio,quetambinsernobjetodeuncaptuloposterior, debencontemplar,nosololosobjetivosacumplirporelservicioylaspenalizaciones por su incumplimiento, sino tambin, premios para aquellos casos en que se sobrepasenlasexpectativasdelservicio. Asimismo,esmuyimportanteevaluarperidicamentelasatisfaccindelserviciopor ambaspartes. Los aspectos ms importantes que deben ser gestionados en un proceso de outsourcingson: Gestionaradecuadamentelostiemposdeentrega Estimaradecuadamenteesfuerzosyplazos Capacidadofertadavscapacidadrealdisponible Calidaddelproductoentregado Utilizacindemetodologasybuenasprcticas Visibilidaddelestadodelostrabajosencurso
Establecerunaadecuadarelacinconelproveedor Larelacinconunoutsourcersedebefundamentarenelprincipiodequeambaspartes deben ganarenla misma.Todaslasempresastienencomoobjetivo fundamental ganar dinero con sus actividades productivas, por lo que una relacin en la que una parte pierdedeformacontinuadatienepocaviabilidad. Porotrolado,comohayquetenerencuentaquesonrelacionesamedioylargoplazo,es fundamental, establecer perodos de transicin del servicio que aseguren que el proveedorpodrsaliradelantedeformaexitosaconelservicio. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:26
Deacuerdoconelestudiode DiamondCluster,paraqueunarelacinconunoutsourcer seaexitosa,stadebebasarseencuatrofactoresclave: Los Clientes deberan considerar a sus outsourcers como parte integrante de su estrategia y no como un simple mecanismo de reduccin de costes. Segn muchos analistaslosclientesdeberantratarasusproveedoresdeoutsourcingcomosociosy nocomomerosprestadoresdeunservicio. La relacin entre cliente y proveedor debe basarse en propuestas en las que ambas partesganen. ElestablecimientodeAcuerdosdeNiveldeServicioclaros,y,mtricasadecuadasy medibles,esfundamentalparavalorardeformaadecuadaelxitodelservicio. Deben estar claramente definidos los roles y responsabilidades de las dos partes. Cadaunadelaspartesdebesaberquesloqueseesperadeella,demodoquesose produzca un exceso de expectativas. Segn un estudio realizado por Deloitte Consulting, el exceso de expectativas incumplidas es la razn individual ms importantedelosfracasosenloscontratosdeoutsourcing. JoeMcEndrick,consultorenTecnologasdelaInformacin,ensuartculoThePower ofexpectations ,sugierecuartofactoresclavequecomplementanalosanteriores: Trataralosrecursosdelproveedorigualquesehaceconlosrecursospropios,locual permite una mejor integracin entre los diferentes recursos, sin importar su procedencia. Los recursos del outsourcer deben ser vistos como otro grupo ms dentrodelaorganizacin,conlanicaparticularidadquelespagaotro. DaralOutsourcerlaflexibilidaddemejorarelservicioylasrelaciones,permitiendo que proponga y promueva acciones encaminadas a mejorar el servicio prestado, especialmente si el principal motivo para externalizar sigue siendo el coste de los servicios. Monitorizarygestionarelrendimientodelserviciodeformaregularyconjuntacon elproveedor. Tenerunaestrategiadesalida,paraelcasodefracasoenelcontrato. ElProveedordebefocalizarseenentenderlasnecesidadesdesuclienteeintentarsuperar lasexpectativasdelmismorespectodelservicioaprestar. La empresa britnica Logica , en su informe Sevenkeyrelationshiplessons fromThe Outsourcing Enterprise , focaliza el problema del fracaso en los procesos de outsourcingenlabajacalidaddelarelacinentreclienteyproveedor. Segn dicho informe, los factores clave en las relaciones entre ambas partes son los siguientes: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:27
Las relaciones de outsourcing, cuando representan ms del 20 por ciento del presupuestodeIT,sonestratgicasyportantorequierendelamximaatencin. Loscontratosdeoutsourcingconlarelacinbiengestionadasonlosquesuelentener ms xito. La gestin de dicha relacin puede crear hasta el 40 por ciento de incrementoenlacalidaddelservicio,producto,einclusoenreduccindecostes Laconfianzaseganadaadaylasrelacionessecimientanenelrendimiento. El contrato es una herramienta necesaria pero no suficiente para gestionar adecuadamenteuncontratodeoutsourcing. La utilizacin de mtricas y cuadros de mando permite establecer y alinear los objetivosdelservicioypermitenalcanzarunamejoraderendimiento. Raj g. Avasa, Vicepresidente de Satyam Computer Services, otro de los gigantes del Outsourcing en la India, en su presentacin Hired in Amrica, Fired in Amrica OffshoreOutsourcingontrial,proponelossiguientesfactorescrticosdexito: Daralcontratounaperspectivaalargoplazo Definirclaramentelosobjetivosyexpectativasdelservicio Identificarelequipodeseleccinydotarlodelaautoridadnecesaria Invertirenlapreparacinygestindelservicio Establecerunmecanismodefeedback Implicareinformaratodoslosimplicadosenelprocesodeoutsourcing,incluyendo empleadosyrecursosexternos. Establecerunacomunicacinfrecuente,honestayabiertaentrelasdospartes GarantizarunescenarioWinWinparatodaslaspartes,deformaqueenelservicio noseproduzcansituacionesenlasqueunapartesiemprepierde.
2.3.4.AlgunosdatosrelevantesacercadelOutsourcing .
El informe que anualmente elabora la empresa consultora Diamond Cluster es muy interesante por cuanto contiene, en su edicin del ao 2006, la informacin procedentedeentrevistara153empresasclientesdeoutsourcingy188proveedores deserviciosexternalizados,tantobajolamodalidaddeonshoringcomodeservicios offshore. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:28
En dicho informe analizan de forma exhaustiva la evolucin de las relaciones entre clientes y proveedores, los factores de xito y/o fracaso, las principales quejas as como las diferentes tendencias. Creemos que dicho informe, que se distribuye gratuitamente, es un buen instrumento para conocer la evolucin del mercado de externalizacindeITytendenciasfuturas. Comoresumendedichoinforme,noshemospermitidolalicenciadeextraeralgunos datosquepuedenserconcluyentes. a) Principalescausasdefracasoenuncontratodeoutsourcing Externalizacininadecuadadeprocesosclavedelnegocio Ahorrosdecostenoconseguidos Incumplimientodelservicioporelproveedor Bajacalidaddelservicioproporcionado Dificultadesenlagestindelosservicios Cambiosenlaestrategiadelaempresacliente b) Principalesfactoresderiesgo(desdelaperspectivadelcliente) Complejidadenlagestindelosservicios Retornodelainversin Calidaddelproductoobtenido Controldelosrecursos Bajaefectividaddelservicio Confidencialidaddelainformacin c) Tendenciasfuturasdeserviciosaexternalizar Desarrollodeaplicaciones Mantenimientoysoportedeaplicaciones Helpdesk Gestindebasesdedatos HostingdeWeb Gestindeservidores GestindeCentrosdeprocesodedatos Gestinderedes MantenimientoysoportedePCs d) Principalesproblemasconelserviciodeoutsourcing(perspectivacliente) Faltadecapacidaddeestimacindeltrabajoarealizar Faltadeexperienciayconocimientos Retrasosenlaresolucindeincidentes Incumplimientodeplazos Controlyaseguramientodecalidadpobres Faltadevisibilidaddeltrabajorealizado Faltadeusodebuenasprcticas Dificultaddecomunicacin
e) Principalesproblemasconelserviciodeoutsourcing(perspectivaproveedor) Inestabilidaddelainfraestructuratecnolgica Incumplimientodeplazos Faltadecapacidaddeestimacindeltrabajoarealizar Incumplimientodeplazos Faltadeexperienciayconocimientos Controlyaseguramientodecalidadpobres Faltadeusodebuenasprcticas Dificultaddecomunicacin
2.3.5.LoscostesocultosdelOutsourcing
Como hemos visto anteriormente, aunque las expectativas de reduccin de costes suele ser siempre el motivo principal por el que se acomete un proceso de externalizacin de servicios, los objetivos de reduccin no siempre se cumplen las razones, como hemos expuesto anteriormente son varias, pero una de las ms importantesloscostesquedebenaadirsealpurocostedelservicio,cuandosellevaa cabo un contrato de Outsourcing, y cobra mayor relevancia si ste se realiza en su modalidad Offshore. Stephanie Overby, redactora de la revista CIO.Com, en su artculo The Hidden costs of Offshore Outsourcing, identifica y cuantifica dichos costes. De acuerdo con la citada analista, los principales costes ocultos en un proceso de Outsourcingsonlossiguientes: SeleccindelProveedordeservicios Todoprocesodeseleccinimplicaunoscostes,derivadosdelageneracindelas propuestas, revisin, evaluacin, etc. En algunos casos es posible que se contratenasesoresexternosparaasegurarladecisin,yfinalmente,encasoqueel proveedornoestubicadoennuestramismaciudady/opas,debemospreveruna cantidadparagastosdeviajeyestancias.Unprocesodeseleccinpuedeimplicar mesesdetrabajo,yunadedicacincasicompletadeunequipodevariaspersonas, porloqueelcostedelmismonodebeserconsideradodespreciable. CostedeTransicindelosserviciosalnuevoproveedor Elperododetransicinenelqueelserviciosetraspasayaseadeunproveedora otrodenuestrosempleadosaunproveedor,elseguramenteelcosteocultoms importante.Eltraspasodelserviciodura variosmeses,pudiendollegaraunao de duracin en servicios complejos, en los cuales no se producen ahorros sino sobrecostes.Elnuevoproveedordelserviciodebedesplazarpersonalparatomar elcontroldelservicio,realizareltraspasodeconocimientoyformarasugenteen laejecucindenuestrostrabajos,porlocualsuproductividadestarduranteeste perodo muy por debajo de lo esperado. Mientras tanto, nosotros deberemos dedicar nuestros esfuerzos en el mantenimiento del servicio mientras el traspaso noesefectivo,alavezquedebemostraspasarelKnowhowalnuevoproveedor. Esto es especialmente duro si el proveedor es nuevo y no conoce la cultura de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:30
nuestra empresa. De hecho, se puede estimar que el coste del servicio, durante este perodo de transicin, se dobla, pero es del todo necesario realizarlo adecuadamentesinosequierecomprometerelxitodelserviciodurantetodala vidadelcontrato. Costesdedespidos En los casos en que la externalizacin del servicio pueda implicar despidos de personaldenuestraplantilla,debenconsiderarsecostesderivadosdedosfactores porunlado,estnloscostesderivadosdelasindemnizacionespordespido,pero existeunsegundocomponentesdecostes,muchomenosevidente,consistenteen ladesmoralizacindelaplantillaquecontinaenlacompaa,lacual,enmuchos casos,debidoaestadesmotivacin,reducesuproductividaddeformaevidente. CostesCulturales UnodelosgrandesimpedimentosenlaexternalizacindetrabajosdeITsonlas diferencias culturales, de interpretacin de lo que se solicita, as como el no cuestionarsesiloquesesolicitaescorrectotienesentidoy/outilidad.Cuando se entrega una especificacin para desarrollar un trabajo, un programador de plantillapodra,porejemplo,cuestionarlealanalistalautilidadladificultadde su ejecucin, llegando entre ambos a un consenso de ejecucin. Cuando dicha especificacin se enva a un proveedor externo, independientemente de su ubicacin, aunque el programador que reciba el trabajo lo considere una insensatez una forma excesivamente compleja de realizar el trabajo, simplementeloejecutar,porcuantoesloquesuclientehapedido,sinentrara cuestionarnada.Estopuedellegaraimplicarunaprdidadeefectividad,durante losdosprimerosaosdel20%. Cambiosenlaplantilladelproveedor Otro componente de costes ocultos, si no se tiene un control especial sobre la gestindelservicio,vienederivadoporlasrotacionesenlaplantilladelproveedor asignada a la ejecucin de nuestro servicio. En muchos casos, las empresas se encuentran con altas rotaciones de personal en las empresas proveedoras de servicios,especialmenteenlosperodosdeaugeeconmico,queprovocaqueel personalqueseincorporaanuestroservicioseanuevoycarentedeexperiencia, porlocualaloscostesdelservicioseleaadeloscostesdeaprendizajedelnuevo personal. Costesdearranquedelservicio Comosehacomentadoanteriormente,paraexternalizarunserviciocongarantas, previamentedebemostenerlosprocesosasociadosadichoserviciosformalizados y optimizados. Por ejemplo, si externalizamos el desarrollo y mantenimiento de nuestrasaplicaciones,debemoshaberalcanzadounniveldemadurezdelproceso suficiente para que cuando se traspase al proveedor, ste pueda aplicar sus mtodosyprocedimientos.Esdecir,unaespecificacinparaeldesarrollodeuna aplicacindebeestarmspensadaydetalladasielquetienequedesarrollarlaes diferente de la persona que la escribe. Es por ello que si no estamos TheFunnyManagementLeebrary Pgina:31
acostumbrados a trabajar de una manera formalizada, la eficacia del servicio se reducir puesto que habr un esfuerzo extra por las dos partes en aclarar el contenidodelasespecificaciones,siendoinclusonecesario tenerquedisponede recursoslocalesparahacerunarevisinpreviadedichasespecificaciones. Adicionalmente, se deben considerar los cotes de aseguramiento de la calidad y pruebas,loscualesdebenhacersemsexhaustivoscuandoeltrabajosedesarrolla exteriormente, puesto que puede estar en juego aspectos relacionados con garantasy/onivelesdeservicio. Costesdegestininternadelservicio Finalmente, muchos empresarios piensan que externalizando los servicios desaparece el problema y por tanto no es necesaria una dedicacin de nuestros recursosaestastareas. La carga de gestin del servicio externalizado no es para nada despreciable, siendo necesario realizar trabajos de auditoria, gestin de la calidad, control del servicio,seguimiento,facturacinyanlisisdemejoradelservicio. En el cuadro siguiente se presenta, el impacto que estos costes ocultos pueden tenersobreelcostedelservicio.
CostesocultosdeOutsourcing ComponentedeCoste SeleccinProveedor Transicin Costeslaborales Diferenciasculturales RotacinplantillaProveedor Mejoradeprocesospropios Costesdegestindelservicio %Minimo 0,2 2 3 10 1 1 6 %Mximo 2 primerao 3 prorrateadoaladuracindelcontrato 5 primerao 20 dosprimerosaos 2 durantetodoelcontrato 10 primerao 15 durantetodoelcontrato Observaciones
3.
Dos procesosclave
En general, existen una serie de procesos clave para cualquier negocio que son perfectamenteconocidosygestionados. Sin embargo, hay otros que se asume siempre que existen, pero que no siempre se formalizan adecuadamente. Como en otros casos, sin formar parte del ncleo del negocio,sonimprescindibles.Vamosadescribirdosdeellos
3.1. ElProcesodeseleccin
Seleccionar la empresa ms adecuada para la ejecucin de los proyectos a precio cerradooparalaexternalizacindeunservicio esunaspectovitalparaelxitodel mismo. El objeto del proceso es, obviamente, adjudicar el trabajo a la empresa que presente la oferta que proporcione la mejor relacin calidad/precio para el servicio solicitado. Unprocesodeseleccinestndar,paraunproyectodemedianaimportanciadebera seguirlossiguientespasos: 1. Peticindeinformacinprevia(RFI) 2. Elaboracindelmodelodepreseleccin 3. Preseleccininicial 4. Elaboracindelpliegodepeticindeofertas 5. Elaboracindelmodelodeseleccin 6. Procesoformaldepeticindeofertas 7. Evaluacindelasofertas 8. SeleccindeFinalistas 9. Presentacindefinalistas 10. Seleccindeladjudicatario 11. NegociacinyContratacin
3.1.1. LaPeticindeinformacininicial(RFI)
Enprimerlugar,realizarunaRFI(RequestforInformation),esdecir,unapeticinde informacin previa, tiene como objetivo que, de todos los posibles ofertantes, solo seleccionaraquellosqueestnenlamejorposicinparaproporcionarelserviciocon lamayorseguridadycalidad,yalmejorprecioposible. La RFI, en nuestra opinin, debera solicitar nicamente informacin objetiva y verificable,comoporejemplo: o Tamaodelaempresa o Nmerodeempleados TheFunnyManagementLeebrary Pgina:33
o o o o o Facturacinanual Experienciamediadelosempleados Nmerodeproyectosrealizados Horastotalesdedicadasaproyectossemejantes Costeporhoramediopornivelprofesional
Como se puede ver, un parte de las preguntas debe hacer referencia al tamao, solidezysaluddelasdiferentesempresas,mientrasqueotrasdebenirdirectamente enfocadas al servicio(s) que queremos externalizar. Es importante que todas las preguntas sean cuantitativas y no cualitativas. De esta manera podremos establecer criteriosdecortequenoestnbasadosenlaopinindelaspersonasqueparticipenen elproceso. Adicionalmente,deberansolicitarsereferenciasdelosproyectosmssignificativos, semejantesalosquesepretendeadjudicar.Estoesfundamentalpara validarquela informacin suministrada sea correcta. Deben solicitarse personas de contacto para podervalidardichasreferencias.Sidichosdatosnoaparecendeberandescartarselas referencias. Laformamsprcticadesolicitarestainformacinesenbaseaunahojadeclculo suministradaporcorreoelectrnico,dadalafacilidadposteriordeprocesamientode la informacin recibida. Dada la sencillez que esta forma de trabajo representa, en todos los aspectos, es recomendable abrir el espectro de posibles oferentes, a todos aquellosconocidosqueestnendisposicindecumplirconnuestrosrequisitos. Enlassiguientesgrficassemuestraunejemplodeloquepodraserunapeticinde informacin (RFI) en formato electrnico, lo cual facilitar posteriormente su tratamiento.
DatosGeneralesEmpresa 2.002 DatosGeneralesEmpresa NmerodeEmpleadosenEspaa FacturacinTotalEspaa NmerodeClientes Facturacinenelserviciosolicitado1 Facturacinenelserviciosolicitado2 ReferenciasEmpresa TotalClientes TotalClientesenelserviciosolicitado1 TotalClientesenelserviciosolicitado2 TotalClientesenelservicio3 TotalClientesenelservicio4 TotalClientesenelservicio5 TotalClientesenelservicio6 Totalclientes enelservicio7 AmbitosdeExperiencia Nmerodeproyectosrealizadosenelserviciosolicitado1 Nmerodeproyectos enelserviciosolicitado2 Nmerodeproyectos enelservicio3 Nemerodeproyectos enelservicio4 Nmerodeproyectos enelservicio5 Nmerodeproyectos enelservicio6 Nmerodeproyectos enelservicio7 NivelesdeCertificacinenModelosdeCalidad SituacinrespectoISO9000/2001 SituacinrespectoSPICE/CMM 2.003 2.004 2.005 previsin 2.006
La primera imagen muestra la informacin solicitada a nivel de caractersticas generales de la empresa, en la cual se pide informacin general relativa al tamao, nmerodeempleados,facturacin,nmerototaldeempleados,proyectosrealizados, ascomoposiblescertificacionesenmodelosdecalidadcomoISO9000.etc.
DatosGeneralesRecursos 2.001 DatosGenerales Nmerototaldeempleados NmerodeempleadosdedesarrollodeSistemasdeInformacin NmerodeempleadosdedesarrolloenlatecnologaA Antigedadmediadelaplantilla Antigedadmediadelaplantilladedesarrollo Formacinrecursos NmeroderecursosformadosentecnologaA NmeroderecursosformadosentecnologaB NmeroderecursosformadosentecnologaC NmeroderecursosformadosentecnologaD Recursoscertificados NmeroderecursosformadosentecnologaA NmeroderecursosformadosentecnologaB NmeroderecursoscertificadosenPMI NmeroderecursoscertificadosenITIL AmbitosdeExperiencia NmeroderecursosconexperienciaenproyectosdetecnologaA ExperienciamediaderecursosentecnologaA NmeroderecursosconexperienciaentecnologaB experienciamediadelosrecursosentecnologaB NmeroderecursosconexperienciaenproyectosC ExperienciamediarecursosC NmeroderecursosconexperienciaenproyectosD ExperienciamediadelosrecursosconexperienciaentecnologaD NmerorecursosconexperienciaenGarantaycontroldecalidad Experienciamediadelosrecursosdecalidad Nmeroderecursosconexperienciaenconsultoradecalidad experienciamediadelosrecursosenconsultoradecalidad 2.002 2.003 2.005 previsin 2.006
El segundo cuadro muestra la parte correspondiente a la informacin solicitada respecto de los recursos de la empresa, especialmente aquellos susceptibles de participar en los servicios que estamos solicitando. Como se puede observar en el cuadroesimportantesegmentarlainformacinsolicitadaenfuncindelosservicios que queramos contratar. Tambin es importante separar los conocimientos de la experiencia. De este modo nos evitaremos la sorpresa, demasiado habitual, por desgracia,deencontrarnosconbecariosenlugarderecursossenior. Enelcuadrosiguientepodemosobservarun ejemplodepeticindeinformacinen referencias de clientes. En este apartado es importante que exista una persona de contactoconsusdatosdecontactoparapoderdarporvlidalareferencia.Enmuchos casossesuelenproponerreferenciasquenosoncomprobables.Todasellasdeberan descartarse en el proceso de evaluacin. Por otro lado, en el anlisis de las referencias, tambin es importante tener en cuenta la fecha de ejecucin de los proyectos que se citan, as como el volumen de horas y nmero de recursos implicados.Muchasvecessenospresentanreferenciasenempresasderenombreque, una vez analizadas, son pequeo tamao, o realizadas en fechas muy lejanas. Es TheFunnyManagementLeebrary Pgina:35
importante asimismo que las referencias que se analicen sean recientes y realizadas enelmismopasenelquepretendemosrealizarelservicio. Es muy tpico de empresas consultoras multinacionales el presentar referencias en proyectossemejantes,peroejecutadosencualquierlugardelmundo,porrecursosque evidentementenovanaparticiparennuestroservicioproyecto.Aefectosprcticos, dichareferencianoesdeutilidadalguna,puestoqueloquetienerealmentevalidezes laexperienciadelosrecursosparticipantes,porunladoylasprcticasyexperiencia localdelaempresaporotra.
Referenciasdeclientes DatosGeneralesClientes DesarrollosentecnologaA Nombre Cliente Horas totales recursos Ao involucrados ejecucin persona Contacto telfono Contacto
DesarrollosentecnologaB
DesarrollosentecnologaC
DesarrollosentecnologaD
Enelltimocuadrosepresentalainformacinarecopilarrespectodelosrecursos. Estainformacinesespecialmenteimportantesielservicioy/oproyectoacontratar requiere de unos conocimientos y experiencia especficos escasos. De la informacin a solicitar destaca sobre todos los aos de experiencia del recurso, referidos al perfil solicitado, es decir, si buscamos un consultor senior, nos interesa saberlosaosdeexperienciadedichorecursoactuandocomotal,nolosaostotales de experiencia. Esto es importante verificarlo puesto que habitualmente nos encontraremos con la tendencia por parte de los ofertantes de exagerar la experiencia de cada recurso a base de incorporar experiencias previas en otros mbitos, perfiles profesionales o actividades. Por otro lado, la antigedad en la empresa nos indicar de alguna manera el grado de compromiso que dicho recurso tiene con la empresa que lo emplea, lo cual nos prevendr contra dos fenmenos habituales: Los recursos mercenarios, que cambian de empresa en funcin de las condicionessalarialesqueselesofrecen.Estopuedeprovocarque,alahoradela verdad, los recursos ejecuten en proyecto sean diferentes y normalmente menos
capacitados, que los recursos ofertados inicialmente, con lo que la calidad del serviciopuedeversecomprometida. Los recursos adhoc, es decir, aquellos recursos que son contratados especficamenteparanuestroproyecto.Elproblemaconestosrecursosesdoble: Porunlado,nohaygarantaalgunadeparticipacin,puestoquesolamentesern contratadosenelcasoquelaempresaresulteadjudicatariadelservicioy,enese momento, tampoco hay garanta que dichos recursos sigan estando disponibles para ser contratados. Por otro lado, al ser contratados especficamente para nuestroproyectoservicio,obviamentenocompartenlos mtodos detrabajoni la cultura de la empresa adjudicataria, con lo cual la calidad del servicio puede tambinversecomprometida
Datosdelosrecursosexistentes Nombre recurso perfil antigedad aos nmero empresa experiencia proyectos
3.1.2.Elaboracindeunmodelodepreseleccin
Para objetivar todo el proceso de seleccin y evitar reclamaciones posteriores de proveedores descartados, conviene que todo el proceso de seleccin sea lo ms objetivoposible. Lamejormaneradegarantizarestoesestablecerapriorielmodelodeevaluacinque pensamosseguirenelmismo. Elprimerpasoserestablecerelpesorelativodecadaaspectoavalorar.Losaspectos a valorar los agruparemos siguiendo citerior lgicos. Tpicamente, nosotros los agrupamosdelasiguientemanera: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:37
Caractersticasdelaempresa Experienciadelaempresa Experienciadelosrecursos Proyectosrealizados
Dentro de cada agrupacin podemos establecer subagrupaciones hasta llegar a los aspectos cuantificables. Esto nos configura una estructura en rbol, para la cual, en cada nivel debemos establecer un porcentaje de peso de cada rama de modo que el totalsume100.Deestemodo,asignamosunpesorelativoacadaunodelosaspectos quevaloramos. Enelgrficosiguientesemuestraunresumendeunmodelodeevaluacintpico:
20%
10%
Caractersticasempresa experienciaempresa experienciarecursos proyectosrealizados
35% 35%
Elpesodeunaspectodebetenerunarelacindirectaconelmodelodeempresaque buscamos.Estemtododeseleccinnobuscalamejorempresa,sinolaquemejorse adaptaanuestrasnecesidades,porellodebemosestablecerladistribucindepesosen cada uno de los procesos de seleccin que realizamos, valorando aquellos aspectos quemsnosinteresan. Elsiguientepasoesestablecerelcriteriodeevaluacin,queconsisteenestablecerun mtodo objetivo de puntuacin, basado en el establecimiento de rangos de valoracin, dado que toda la informacin que vamos a recibir es cuantificable. En nuestro modelo se punta de 0 a 3, asignando el valor 0 normalmente a la falta de informacinsuministrada.Unamaneraestndardepuntuarserarealizarlamediade los valores obtenidos, y asignar un 2 a la franja de valores situada alrededor de la media y un intervalo prefijado. El valor 1 lo asignaremos a aquellas puntuaciones situadas por debajo del valor medio menos el intervalo, y lo mismo haremos en el casocontrario,paraelvalor3. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:38
Por ejemplo, imaginemos que evaluamos el nmero de empleados de la compaa. Supongamos que el valor medio se sita en 100 (+/ 25). Entonces, un posible baremodepuntuacinsera: 0:Nocontesta 1:Nmerodeempleadosinferiora75 2:Nmerodeempleadosentre75y125 3:Numerodeempleadossuperiora125 Comoseve,esaconsejablesiemprepuntuarceroenrespuestasincompletas,errneas vacas. El siguiente paso es establecer el valor de corte. Para cada uno de los aspectos a valorar, debemos establecerle valor mnimo que consideramos que debe alcanzarse para que la propuesta cumpla nuestros objetivos. En el ejemplo anterior, podemosfijarunvalormnimode2. A partir de esto podemos calcular la puntuacin final, restando de la puntuacin obtenidasegnelbaremoelvalormnimoquehemosestablecido.Estonospuededar unvalortantonegativocomopositivo.Estemtododeevaluacinnosproporcionar todas aquellas ofertas que superan los umbrales que hemos establecido. Cuando las puntuacionesindividualessevancomputandodeacuerdoconelpesorelativoquese haestablecidoenel modelo,obtenemoslaspuntuacionesparcialesdelosdiferentes componentes,queasuvezseagrupanparadarunapuntuacintotal.Cuantomayor sea el valor, ms se acercar al modelo ideal de proveedor que buscamos por el contrario,cuantomsnegativosea,mssealejardedichoideal. Elpasosiguienteesprocesarlainformacinrecibida,enbasealestablecimientode unmodelodevaloracin,quesiempredeberealizarsepreviamentealarecepcinde la RFI. El modelo debe establecer la manera de puntuar para cada apartado y la puntuacinmnimaquedebetenerparaconsiderarloaceptable. Mediante la evaluacin de los resultados obtenidos en la RFI, es posible, de una maneraobjetiva,seleccionarlosproveedores que msseacercanalproveedorideal establecidoenelmodelo.
3.1.3.Preseleccininicial
Paraprocederalcorteinicial,notenemosmsqueseleccionaraquellasempresasque enlaevaluacindelaRFIhanobtenidolamejorpuntuacin,porcuantosonlasque ms se acercan a los prerrequisitos que hemos establecido. Para ello no hace falta nadamsqueestablecerformulacionesenlahojadeclculoquenosproporcionende maneradirectalapuntuacinponderadadecadaunodeloscaptulosevaluados,as como los valores resultantes de cada una de las empresas. A partir de este punto dispondremosdevariasposibilidadesdeseleccin:
Laprimeraconsisteenestablecerunrankingdelaspuntuacionesabsolutasobtenidas, esdecir,sinconsiderarlavaloracindecorte.Deestemodopodemosseleccionarlas propuestasquehayanobtenidolasmximaspuntuacionesengeneral. La segunda alternativa consiste en establecer el ranking de las puntuaciones que previamente han sido tamizadas con los valores de corte. Esto nos dar una clasificacin de los ofertantes que ms se acercan a la propuesta ideal que se estableceenelmodelodeevaluacin. Unatercera manerasereliminardelarelacinanterioraquellaspropuestas queno hayansuperadoelvalordecorteenunomscriteriosdeevaluacin.Estemtodo estilsielserviciooproyectoquesevaaseleccionaresenalgnaspectoarriesgado novedosoyloquesepretende,porejemplo,eseliminaraquellasempresasqueno hayanrealizadoningnproyectooserviciosemejante. En cualquier caso, sea cual sea el mtodo seleccionado, es importante establecer tanto el mtodo de evaluacin como el criterio de seleccin a priori, de modo que todo el proceso de seleccin est definido antes de realizar el anlisis de las propuestasrecibidas. En cuanto al nmero de propuestas a seleccionar, depender de la importancia del contratoarealizar,peroengeneral,seaconsejaunnmerodepropuestasentretresy cinco,nosiendoaconsejablesuperar msde 8propuestas,poreltrabajodeanlisis queesteprocesogenera. El resultado de la preseleccin se puede mostrar en forma grfica de la siguiente manera:
ResumenRFIparapreseleccin
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Proyectosrealizados Experienciarecursos Experienciaempresa Caractersticasempresa Enpresa1 17 14 25 14 Empresa2 22 13 24 13 Empresa3 23 12 24 9 Empresa4 13 11 22 10 Empresa5 24 9 14 6 Empresa6 19 12 22 11
3.1.4.Elaboracindelpliegodepeticindeofertas(RFP)
Los pasos anteriormente realizados nos permiten obtener la relacin de empresas mejor cualificadas para presentar una oferta para la prestacin del servicio y/o ejecucin del proyecto que queremos realizar. Los pasos siguientes nos deben permitirrealizarelprocesodeseleccin de modoqueobtengamos lapropuestaque tcnicamenteseajustemejoranuestrasnecesidades,alpreciomsajustadoposible. El siguiente punto es la elaboracin del pliego de peticin de ofertas, que es el documento mediante el cual se solicita formalmente a los diferentes ofertantes invitados la presentacin de su mejor oferta de precios para la ejecucin de los servicios y/proyectos solicitados, as como las condiciones administrativas que regirntodoelproceso. Elpliegodepeticindeofertadeberacontenerlasiguienteinformacin: Datosgeneralesacercadelpeticionario Datosacercadelprocesodepeticindeofertas Especificacionesdetalladasdelserviciootrabajoarealizar Criteriosdeevaluacin Formatodepresentacindelaoferta Ofertaeconmicayformasdepago Propuestadecondicionescontractuales
Datosgeneralesacercadelpeticionario El pliego de peticin de ofertas debe contener informacin general respecto del peticionario, actividades que realiza, volumen de actividad, facturacin, nmero deempleados,centrosdetrabajoexistentes,horarios,etc.,informacinquepuede ser til para que el ofertante pueda hacerse una idea respecto de su posible contratante. Esto suele tener ms importancia cuando los procesos de seleccin involucranapeticionariosdediferentespases.Enalgunoscasossesueleincluir comounanexolamemoriadeactividaddelaoanterior,casodequesedisponga. Datosacercadelprocesodepeticindeofertas Enesteapartadodebenconsignarselosdiferentesaspectosqueregirnelproceso deseleccinqueseiniciaconelenvodelpliego.Debenespecificarsetodosestos aspectos de la manera ms clara posible de este modo evitaremos problemas y presionesporpartedelosparticipantes.Porello,debeestablecerse: Interlocucinduranteelproceso. Normalmente, se establece que durante todo el proceso de seleccin los diferentesparticipantessolamentepodrncomunicarsesiempreporescritocon un nico representante de la empresa contratante. Es muy frecuente habilitar TheFunnyManagementLeebrary Pgina:41
una cuenta de correo electrnico especfica para el envo de cualquier correspondencia. Fasesdelprocesoycalendario Es bastante prctico incluir en el propio pliego de condiciones las diferentes fasesquesevanaestablecerenelprocesodeseleccin. Unprocesodeseleccinpuedellegaraincluirlassiguientesfases: 1. Fasedepresentacindeofertas Implica todas las actividades implicadas desde que se enva la oferta a los diferentes concursantes, hasta que se reciben las ofertas en el plazo estipulado. Normalmente,unavezenviadaslasofertas,seestableceunplazodetiempo para que los participantes formulen por escrito sus consultas y/o dudas respecto del pliego, del proyecto y/o servicio a contratar, o de cualquier aspecto administrativo relativo al mismo. Dichas consultas se suelen recopilarycontestarenundocumentoqueconformaunaaddendaalpliego de condiciones enviado, puesto que puede matizar, confirmar corregir aspectos recogidos en el pliego, por lo cual se suele considerar como parte integrantedelmismo. Asimismo,una vezenviadodichodocumento,sesuelen celebrarreuniones con los ofertantes para aclarar las diferentes dudas existentes. Est comprobado que cuando se realiza una reunin conjunta con todos los participantes,laduracindelamismaesmuchomenorquesiserealizauna reunin por separado. Por tanto es muy recomendable esta prctica puesto que se ahorra mucho tiempo de reuniones, especialmente si el nmero de ofertanteseselevado.Tambinsesueleaprovecharestareuninparahacer entrega de cualquier documentacin adicional que, por razones de confidencialidad,nosehayaentregadoanteriormenteconjuntamentecon el pliego,puestoquedeestamanerasedifundelainformacinmsimportante solamenteaaquellasempresasquerealmenteestninteresadasenparticipar enelproceso. A partir de esta reunin, en teora se suspende el contacto con los participanteshastalapresentacindelaoferta.Larealidadesquetodoslos participantestiendenaintensificarloscontactosparaintentarobteneralguna ventaja competitiva con respecto del resto, por lo que es importante minimizar por nuestra parte dichos contactos, y, en su caso. Difundir la informacin a todos los participantes, para garantizar la objetividad del proceso.
2. Fasederecepcindeofertas Enlafechayhoraestipuladasenelpliego,sedeberanrecibirlasofertasen lasdireccionesfsicasy/oelectrnicasquesehayanprescritoenelpliegode condiciones. Aquellas ofertas que se sean recibidas fuera de plazo, en principio debieran quedar descartadas, pero nosotros entendemos que esto debera quedar a discrecin de los responsables del proceso de seleccin, puesto que de otro modo podramos estar descartando de entrada a ofertas queseandenuestrointers. Enmuchasorganizacionesgubernamentales,ascomoengrandesempresas, lasofertaspermanecensinabrirhastaquese realizaelprocesodeapertura formal de ofertas, en el que, representantes de los departamentos peticionarios de la empresa, as como de los departamentos de Compras, Auditoria y/o Asuntos Jurdicos, proceden a la apertura de las ofertas y a consignar en un acta los importes unitarios y/o totales ofertados por cada uno de los participantes, de modo que se pueda garantizar que los precios ofertados no cambian a lo largo del proceso. En este mismo acto se suele verificar el cumplimiento de las condiciones administrativas especificadas en el pliego, descartando aquellas propuestas que no cumplan con dichas condiciones. Enprocesosdeimportancia,sesuelerealizar,unavezrecibidaslasofertasy habiendodadounplazoprudencialparaqueelequipodeevaluacindelas mismas haya podido realizar una primera lectura de las mismas, reuniones de presentacin de las ofertas por parte de los diferentes concursantes. En procesos de menor entidad esto se realiza solamente con los finalistas. El objeto de la reunin es que los participantes amplen y complementen la informacinsuministradaporescrito,ascomopuedanresponderalasdudas queelequipodeevaluacinpuedateneralrespectodelaofertapresentada. Por ello, tambin es interesante que, previamente a la celebracin de dicha presentacin,selesremitanporescritoalosparticipanteslasdudasreferidas asupropuesta. 3. Fasedeevaluacindeofertas Losaspectostcnicosdelafasedeevaluacindeofertasserndiscutidosen detalle ms adelante, por lo que nos centraremos en los aspectos de procedimiento. En vez recibidas las ofertas y, en su caso, celebradas las reuniones de aclaracin, debera suspenderse todo contacto formal o informal con los participantes, a excepcin de las peticiones puntuales de aclaracin que el equipo evaluador de las ofertas requiera debido al estudio detallado de las propuestasrealizadas.
Esaconsejableconstituirunequipoquereviselasofertastcnicas mientras queunsegundoequipoprocedaalanlisisynormalizacindelaspropuestas econmicas.Dichosequiposnodebenintercambiarinformacinhastaqueel proceso de evaluacin tcnica est finalizado, momento en el cual, en la tabulacin conjunta de los resultados y elaboracin de los informes de evaluacin,seponeencomnlainformacinprocedentedelanlisistcnico ydelanlisiseconmico. Asimismo, es aconsejable que los componentes del equipo evaluador no conozcanelmodelodeevaluacin,porquedeestamanerasuevaluacinser msobjetivaydichoconocimientonopodrserutilizadoparafavorecera ningunadelaspropuestas. 4. Seleccindeoferta(s)finalistas(s) Aligualqueenelapartadoanterior,serobjetodetratamientodetallado,por loquenonosvamosaextendermucho,msalldeexplicarqueenestafase del proceso, en funcin de su importancia se selecciona directamente el candidato a ser contratado, o normalmente una Shortlist, o relacin de finalistas,quenormalmentesonunaterna.Enestoscasos,sepuedeproceder alarealizacindeverificacionesadicionales,comosonvisitasaclientesde referencia o realizacin de proyectos piloto o prototipos de funcionalidad, segnelcaso. En cualquier caso, es recomendable no notificar a los participantes no seleccionadosquehansidodescartadoshastahabertomadoladecisinfinal. Deestamaneranosahorraremospresionespolticasquepuedeninfluir,yen algunoscasosmodificar,ladecisinfinal.Unavezdecididoyconfirmadoel adjudicatario,eselmomentodenotificaraladjudicatario,porunladoyalos noseleccionadosporotro. Enelpliegodecondicionesdebereflejarseelconjuntodefasesyactividadesque compondr todo el proceso de seleccin, conjuntamente con las fechas aproximadasdelproceso.Estoaceleratodoelproceso,altiempoquepermiteque los participantes agilicen, por ejemplo, las gestiones con las empresas a ser visitadas,sinqueestointerfieraenelproceso. Otro aspecto muy importante es que el calendario del proceso debe ser realista, debiendodartiempoalosparticipantesapresentarunabuenaoferta,ala vezque nosdebepermitirevaluarlaconprofundidad.Unprocesodeseleccinpuededurar dedosaseismesesenfuncindesucomplejidad.Unadelastendenciashabituales esacortarelplazoquetienenlosofertantesparaelaborarlaoferta,opresentarlaen perodos vacacionales. Esto suele redundar en una menor calidad de la oferta presentada.
Otrosaspectosdelproceso En el pliego de condiciones deben consignarse asimismo otros aspectos relacionados con el mismo como son la posibilidad de subcontratacin de trabajos,lamaneradecertificarlaprocedenciayvalidezdelaoferta,elplazode validezdelamisma,loscostesdelproceso,etc. En caso que no se quiera aceptar la posibilidad de que el adjudicatario pueda subcontratar parte de los trabajos a terceras empresas, esto debe quedar claramente identificado en el pliego en caso contrario, es recomendable reservarse el derecho a aprobar dicha subcontratacin exigiendo en todo caso queeladjudicatariosolicitelaaprobacindelasubcontratacinarealizar. Otroaspectoimportante,cuandoenelpliego seadjudique msde unservicio, es reservarse el derecho a la adjudicacin total o parcial de los trabajos a realizar, lo cual nos permite poder fraccionar la contratacin en ms de un proveedor,silascircunstanciasasloexigieran. Debeasimismoconsignarseclaramentequiendebepagarloscostesdelproceso de seleccin. En algunos casos, las administraciones pblicas cobran por presentarsea unalicitacin,locualhacenpblicocuandosolicitanlasofertas. Normalmentelasempresasprivadasnocobranporelprocesodeseleccin,pero tampocosuelenrealizarningnpagoporelesfuerzoquerealizanlosofertantes enlaelaboracindelasofertas,defensasdelasmismas,etc.Estodebequedar claramenteestablecidoenelpliego. Lavigenciadelaofertaesotrodelosaspectosquedebendetallarse,definiendo elplazoduranteelcualqueremosquedichaofertatengavalidez.Comomnimo, debecubrirtodoelprocesodeseleccin,mselplazoqueestimemosnecesario paraelprocesodenegociacinfinalycontratacin. Especificacionesdetalladasdeltrabajoarealizar Sindudaesteeselapartado msimportante delpliegodecondiciones,peropor desgracia,ennuestraexperienciaeselquesesueleminusvalorarsiempre.Entodo procesodeseleccin,yaseadeunproyectoodeunservicio,deberaaparecercon todo detalle el alcance del trabajo a realizar. Este alcance debera incluir, en el casodeunproyecto,comomnimoeldiseofuncionalcompletodeldesarrolloa realizar y en el caso de un servicio, las especificaciones tcnicas del servicio a desarrollar, conjuntamente con las mtricas que determinan el volumen, la distribucin horaria, estacional y/o geogrfica del trabajo a realizar, los condicionantesqueaplican,etc. Cuandosecontratanproyectosdedesarrollo,loquesuelesucederesqueenlugar de proporcionar un diseo funcional que describa con precisin el trabajo a realizar, se suele acompaar el pliego como mximo con una especificacin de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:45
requerimientosdealtonivel,osimplementeconunesbozodelosrequerimientos deusuario,queatodaslucesesinsuficienteparaestimarconprecisinelalcance yelcostedeltrabajo. Enelcasodelacontratacindeservicios,suelepasaralgoparecido.Enmuchos casosnosedescribeelservicioconprecisin,onosedisponedelasvolumetras necesarias,onosehadedicadotiempoatrabajarsobrelosacuerdos denivelde servicioqueaplicarnalservicioexternalizado. Nuestra recomendacin es que se dedique el tiempo suficiente y necesario a la obtencin de dicha informacin antes de lanzar el proceso, puesto que esta falta de informacin siempre se vuelve en contra del contratante. Es evidente que un trabajopocodefinidogeneraincertidumbresyriesgosenelquedebeofertar,por locualdeberprotegersemedianteunfactordeincrementosobrelospreciosque calcule.Siestefactoresexcesivo,estoredundarenunmayorcostedelcontrato por el contrario, si es insuficiente, generar situaciones de tensin, puesto que, comoyasehacomentadoenvariasocasionesenestelibro,todaempresapretende ganar dinero con el servicio que presta, incluso en el caso en que se hayan equivocado en la valoracin del servicio. En este ltimo caso, adicionalmente, cuandoeladjudicatarioempieceaperderdinero,loprimeroqueseguramentehar esreducirloscostes,impactandodirectamentesobrelacalidaddelproductofinal, Como veremos en el apartado de evaluacin de ofertas, si de la informacin proporcionadaenelpliegodecondicionessepuedededucirelesfuerzoarealizar, evaluado por ejemplo en puntos funcin, existen mtodos que permiten realizar unbenchmarking,estoes,unacomparacintcnicadelproyectorespectodeuna basededatosdeproyectos,paradeterminarsilosesfuerzos,plazosyrecursosque seproponensonsuficientes. Enlosanexosdebernfigurarlasespecificacionesdetalladasdelproceso,servicio y/oaplicacinacontratar,ascomolasnormativasyprocedimientosqueseande aplicacin, como por ejemplo las normas de calidad de desarrollo a seguir. Esta informacin, se suele entregar una vez los participantes hayan confirmado su intersenparticipar,ala vezquefirmanuncontratodeconfidencialidaddeuso delainformacinrecibida. Criteriosdeevaluacin Sibiennoesnecesariodetallarelmodelodeevaluacinaaplicarenelprocesode seleccin,esmuyconvenienteproporcionarinformacinalosparticipantessobre cualessonlosfactoresquesevalorarnms. De esta manera, pueden focalizar sus esfuerzos en satisfacer estos criterios, lo cualsindudaredundarenunmejorservicio.Porejemplo,siloquenosinteresa esquelosrecursosseanexperimentadosdebedejarseclaroqueesteserelfactor ms importante en la evaluacin. Como mnimo deberan especificarse tres factores,ordenadosporimportancia,inclusoadjudicndolesunporcentajedepeso enlaevaluacin. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:46
Debenotificarsequeestainformacinesorientativaynovinculante,demodoque nospermitacambianelmtododeevaluacinsiasloconsideramosconveniente. Formatodepresentacindelaoferta Esmuyimportanteestablecerclaramenteysindejardudasposibles,elformatode presentacin de la oferta, porque esto facilita muchos aspectos, desde la posibilidad de fotocopiado, hasta la legibilidad. Normalmente los ofertantes tiendenaintentarquesuofertaseadiferencialdelrestoinclusoenelformatode presentacin.Estodificultaenormementeeltrabajodeanlisisdelamisma. El objetivo que perseguimos con la oferta es que sea fcilmente legible y evaluable,ascomo manipulabledurantetodoelprocesodeevaluacin.Cuando ms uniforme sea la presentacin de las diferentes propuestas, ms sencillo nos resultarsuanlisis,evaluacinycomparacin. Debemosdetallarenelpliegoenqumaneradeseamosqueseestructurelaoferta, detallandocadaunodeloscaptulosquelacompondrn,lainformacinquedebe contener y, a ser posible, proporcionando formatos tabulares para toda aquella informacin que as lo permita. Por ejemplo, las referencias de proyectos se pueden tabular, forzando de este modo a los participantes a presentarlas en un nicoformato,locualnosfacilitareltrabajoaposteriori. Debemosasimismoespecificarclaramenteel idiomaen quesedebepresentarla informacinsolicitada,sobretodosienlaofertaparticipanempresasdediferentes pases. Unapropuestadeestructuradelaofertaapresentarseralasiguiente: CaptuloI:Introduccinypresentacin CaptuloII:PropuestaTcnica CaptuloIII:Referencias CaptuloIV:Condicionescontractuales Anexos
En el captulo I: Introduccin y presentacin, se suele solicitar la informacin referente a los datos generales de la empresa y su representante con poderes de firma, as como un resumen ejecutivo de la misma, que proporcione en pocas pginasunavisingeneraldelamisma,delplandeproyectoydelasventajasque dichaofertaproporcionaralcontratante.Nodebeincluirinformacineconmica, porcuantoformapartedelaofertatcnica. En el captulo II: Propuesta Tcnica se debe consignar toda la informacin referente a la manera en que el ofertante propone la ejecucin del proyecto o servicio objeto del contrato. Debera contener como mnimo los siguientes apartados: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:47
Plandeproyecto Composicindelequipodetrabajo Estructuradecontrolyseguimiento Mecanismosdeseguimientodeavancepropuestos PropuestasdeANS(siaplican) Plan de calidad del proyecto, incluyendo los mecanismos de control y aseguramientodecalidadpropiosdelofertante Metodologasyherramientaspropuestas(siaplica) Riesgosidentificadosyplandemitigacinderiesgos Plandedevolucindelservicio Propuestaeconmica
La propuesta econmica debe solicitarse siempre que se presente de forma separada de la oferta tcnica, facilitando as un anlisis independiente. Adicionalmente, debe solicitarse de forma tabular, detallando al mximo el contenido, para evitar en lo posible el trabajo de normalizacin de las ofertas econmicas. En cuanto a la forma de tarificar los servicios y/o proyectos incluidos en el contrato, existen diferentes formas aplicables, que dependern en cada caso del objetodelcontrato,ascomodelainformacinde volumetraycondicionesdel serviciodisponibles. Lasformasmsusualessonlassiguientes: PreciosUnitarios(UnitPricing) PrecioFijo(FixedPricing) Preciovariable(VariablePricing) Costesrealesmsbeneficioempresarial(Costpluspricing) Costesbasadosenelrendimiento(Performancebasedpricing) Costes basados en comparticin de riesgos y beneficios (Risk/reward Sharingpricing)
El mtodo del precio unitario (unit pricing) consiste en establecer unidades de

trabajo y fijar un precio para cada unidad de trabajo que aplica al servicio. Por ejemplo, en el caso de un proyecto en el que no se conozca exactamente el esfuerzo implicado, se puede establecer los precios por hora de trabajo de cada perfilprofesionalquetrabajeenelmismo.Laprincipalventajadeestemtodoes quenocondicionaaningunadelaspartesenelcontrato,porcuantoelriesgoque correelproveedorestlocalizadoenelpreciodecadaunodelosperfiles.Porel contrario, el principal inconveniente es que, a priori, no se conoce el coste final delproductooservicioobjetodelcontrato.Estemtodoesadecuadoenproyectos serviciosenlosquehayungranniveldeincertidumbrerespectodesualcance.
Elmtododelpreciototal(Fixed Pricing) consiste en establecer un precio total

fijo por el proyecto o servicio. En el caso de un proyecto, este precio cubrir la TheFunnyManagementLeebrary Pgina:48
totalidad de las actividades del proyecto hasta su finalizacin, incluyendo normalmente un perodo de garanta o de soporte postimplantacin, en funcin de lo que se estipule en el contrato. En el caso de un servicio a externalizar, el preciocubrirtodaslasactividadesdedichoservicio,sinimportarelvolumende dedicacin, durante el plazo que se haya estipulado en el contrato. Este mtodo presenta la ventaja aparente de conocerse a priori el coste total del proyecto servicio, por lo cual normalmente suele ser un mtodo preferido por los contratantes.Elproblemaradicaenquesinosedisponedeunaestimacin muy fiable del esfuerzo implicado en su ejecucin, las variaciones del mismo, tanto estacionales como diarias, el ofertante normalmente aplicar incrementos de precio para cubrir estos riesgos, lo cual implicar un encarecimiento del precio final. Este mtodo es recomendable fundamentalmente para aquellos proyectos queestntotalmentedefinidosencuantoasualcance,oparaaquellosserviciosde los cuales se conoce con precisin las cargas de trabajo implicadas, sus variaciones,ylosperfilesdelosrecursosempleados.
El mtodo del precio variable (Variable Pricing) aplica solamente a la

contratacindeserviciosyconsisteenestablecerunpreciofijoparaunvolumen prefijado de unidades de servicio a realizar, que se pagar tanto si se realizan o no, ms un precio variable en funcin de las unidades de servicio realizadas siempre y cuando stas no excedan los lmites prefijados en el contrato. Si esto sucede,esposiblequesehayanestablecidopreciosdiferentesparaestasunidades excedentarias.
El mtodo de los Costes reales ms beneficio empresarial (Costplus pricing)

consiste en pagar al adjudicatario por los costes reales incurridos ms un porcentajedebeneficioempresarialprefijadoenelcontrato.Esunodelospeores metodosdefacturacinporcuanto,enelfondo,nodejadecomportarsecomoun pagoporadministracin(timeandmaterials),ynoproporcionaningnincentivo al adjudicatario para optimizar el servicio que presta ni incrementar la capacitacindelosrecursos,porloquenoesrecomendablesuutilizacin.
Elmtododeloscostesbasadosenelrendimiento(Performancebasedpricing)
consiste en una sofisticacin de cualquiera de los tres mtodos anteriores, de modoque,independientementedehabercontratadoelservicioenbaseaprecios unitarios,fijosovariables,seestablecenpenalizacionesporelservicioenfuncin delincumplimientodelosacuerdosdeniveldeservicio,ascomobonificaciones en caso de que el servicio prestado supere los niveles de servicio esperados. La versin ms habitual de este mtodo contiene solamente penalizaciones para los incumplimientosdelosnivelespactados.Noesunmtodofcildeaplicar,porque entreotrascosasimplicaunamedicinadecuadadelosnivelesdeservicio,pero puede ser til por cuanto el proveedor tiene una motivacin econmica para mejorarelservicioquepresta.
El mtodo de costes basados en comparticin de riesgos y beneficios (Risk/reward Sharing pricing) consiste en establecer una cierta relacin de
Yasequientienetuqueso sociedad (partnership) coneladjudicatariodelservicio,hacindolepartcipede

losriesgos,encasoqueelservicionofuncioneadecuadamente,ascomodelos beneficios,sisecumplenlosobjetivosprefijadosparaelservicio.Bsicamentese trata en separar un porcentaje del importe total previsto del contrato, que es la parte que arriesga el contratista, a la cual se aade el importe equivalente por parte del comprador, lo que configura su riesgo. El monto total ser repartido entrelasdospartesalfinaldelperododeevaluacinestablecido,enfuncinde losnivelesdeservicioalcanzados,ascomoelcumplimientodelosobjetivosque el contratante tena al externalizar el servicio. De esta manera, cada parte compromete una cantidad de dinero a la obtencin de resultados, lo cual normalmenteestimulaaambas partesahacerqueelservicioobjetodelcontrato sealomsexitosoposibleysemejorecontinuamente.Estemtodoesequivalente a las retribuciones variables o Bonus de los directivos de muchas empresas. Obviamente esto obliga a un seguimiento estricto de los niveles de servicio establecidos.
Ejem plodeofertaeconmica
Empresa:
UnidadesdeServicio Unidad1 Coordinadordeservicio admininstrativo Otroperfil(indicar) Unidad2 ConsultorseniortecnologaA ConsultorseniortecnologaB ConsultorseniortecnologaC ConsultorseniortecnologaD ConsultortcnicotecnologaA ConsultortcnicotecnologaB ConsultortcnicotecnologaC ConsultortcnicotecnologaD ProgramadortecnologaA ProgramadortecnologaB ProgramadortecnologaC ProgramadortecnologaD otrosperfiles(indicar) Unidad3 Jefedegrupo Tcnicodetesting Otroperfil(indicar)
DescripcinServicio Coordinacinygestindelservicio
Mantenimientodesoftware
Testingdeaplicaciones
Horas ao 300,00 50,00 250,00 0,00 0,00 1.500,00 2.000,00 1.500,00 5.000,00 2.000,00 350,00 2.500,00 4.000,00 20.000,00 15.000,00 12.000,00 14.000,00 0,00 18.600,00 3.600,00 15.000,00 0,00
Costesdelosservicios Precio Coste hora anual 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Coste mensual 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Enelgrficoanteriorfiguraunejemplodeformatodepropuestaeconmica,queen este caso podra servir tanto para un proceso basado en precios unitarios como en preciosfijos. Propuestadecondicionescontractuales Esta es una parte fundamental del pliego de peticin de ofertas. Define el conjunto de requerimientoscontractualesquequeremosqueapliqueenelfuturocontratoaestablecer con el adjudicatario. Incluye desde la forma de pago hasta los seguros que debern aportarloscontratistas. Losaspectosmsimportantesquedebenreflejarseenesteapartadosonlossiguientes: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:50
Alcancedelosserviciosobjetodelcontrato Mtododetarificacinyformasdepago(pagosacuenta,plazosdepago, dasdepago,etc.) Penalizacionesybonificaciones Acuerdosdeniveldeserviciodeaplicacin Segurosderesponsabilidadcivilylaboralexigibles Rescisindelcontrato(causas,jurisdiccin,compensaciones,etc.) Fideicomiso(enelcasodesoftware) Avales Condicioneslaborales(horarios,ubicaciones,etc.) Precedencia de los documentos (en caso de duda, que documentos prevalecensobrelosotros)
3.1.5.Elaboracindelmodelodeseleccin
Ensntesis,elmodelodeseleccinsetratademanerasimilaraldepreseleccin,pero esmsamplio. El modelo de seleccin se confecciona a partir de la redaccin del pliego de condiciones. Una vez establecido este, podemos identificar los aspectos especficos que queremos evaluar de cada propuesta. Para cada uno de estos aspectos a valorar debemosestablecerelmtododepuntuacinqueaplicar,aligualqueenelmodelo depreseleccin,yagruparlosenunaestructuraenrbolelpasosiguienteconsisteen asignarpesos(porcentajes)acadaniveldelrbol,demodoquecadanivelsume100. Deestamanera,obtendremosunpesorelativodecadaunodelosaspectosquevamos a evaluar respecto del total. En el ejemplo siguiente se muestra el aspecto de un modeloposible.
CRITERIO EVALUACION General:Valoracingeneralapartadosdelaoferta peso 10 Empresa1 Punt. Res. 3 10 Empresa2 Punt. Res. 3 OBSERVACIONES
9 Criteriosdepuntuacin 0=Malestructurada/Noseajustaalaestructurarequeridaenel pliego,1=Contemplalosapartadosbsicossealadosenel pliego,peroalgunosdeellosnocontemplantodoslospuntos solicitados,2=bastante,3=Mucha.Perfectamente estructurada. 0=Poca(hayapartadosdedifcilcomprensin),1=Suficiente (lasolucingeneralpropuestaseentiendeperohayapartados quenoseexponenclaramente),2=bastante,3=mucha. 0=No,1=limitado,2=suficiente,3=amplios 25 Criteriosdepuntuacin 0=Enlapropuestadelofertantefaltaalgunodelosapartados requeridos(causadedescalificacin),1=Lapropuestadel ofertantenoseajustaenalgnpuntoalformatoycondiciones especificadosenelapartadode"ContenidoyFormatodela propuesta"deldocumentodePeticindeOferta(posiblecausa dedescalificacin),2=Lapropuestacontemplatodoslos puntossealadosencuantoanmero,formatoycondiciones peroalgunodelosapartadossolicitadosnoseexponedeforma coherenteyestructurada,3=Lapropuestadelofertantese ajustatotalmentealascondicionesindicadasenelpliegode
Estructuraoferta
ClaridadOferta Presentacin General:ApartadosClavedelaoferta 25
3 3 3 25
2 3 3
Cumplimientopliego
Elresultadodeunaevaluacintiposeplasmaenelejemplosiguiente:
CRITERIO EVALUACION EVALUACINTCNICA PosicionamientoyExperienciadelaEmpresa Experienciaydimensionadoderecursos Plandeproyecto EVALUACIONECONOMICA ServicioA ServicioB ServicioC ServicioD peso 70 30 40 30 30 50 15 25 25 Empresa1 Punt. Res. 246 66 84 96 9 3 2 2 2 82 20 34 29 30 45 15 50 10 Empresa2 Punt. Res. 196 62 55 79 6 1 3 1 1 64 19 22 24 14 15 8 25 10 Empresa3 Punt. Res. 162 41 60 62 11 3 2 3 3 55 12 24 18 41 45 23 75 20
totalevaluacionofertas
100
255
112
202
79
173
95
El segundo modelo que se puede confeccionar es el llamado modelo de puntos crticos. Consiste en generar un subconjunto de los aspectos a valorar que cuyo cumplimientoseconsideracrticoparaelservicio.Paracadaunodedichosaspectos seestablece,aligualqueenel modelodepreseleccin,unapuntuacindecorte,es decir, el valor mnimo que consideramos imprescindible que toda oferta deba cumplir. A este subconjunto se le aplican los mismos pesos que en el modelo general. La diferencia estriba que a la puntuacin generada se le resta el valor de corte, obtenindose un resultado positivo o negativo, en funcin de lo alejado que est la puntuacin obtenida respecto de la puntuacin de corte. El resultado se computaigualqueenelmodeloanterior.Elresultadoobtenidonosproporcionauna evaluacindelasofertasenbasealcumplimientodelosrequisitosmnimos.
CRITERIO EVALUACION Empresa1 Empresa2 Res Res. Punt. peso Punt. Desv. Desv. Punt. Desv. Desv. Umbral OBSERVACIONES
Criteriosdepuntuacin
General:ParmetrosClavedel documentodeOferta
60
40
40
Cumplimientopliego
Comprensinrequerimientos
Valoracindelgradodeajustedelasofertaspresentadas respectoalascondicionesdelpliegodepeticindeoferta ylacomprensindelosrequerimientosparaimplantar, 2 desarrollarymejorarelservicio 0=Enlapropuestadelofertantefaltaalgunodelos apartadosrequeridos(causadedescalificacin),1=La propuestadelofertantenoseajustaenalgnpuntoal formatoycondicionesespecificadosenelapartadode "ContenidoyFormatodelapropuesta"deldocumentode PeticindeOferta(posiblecausadedescalificacin),2= Lapropuestacontemplatodoslospuntossealadosen cuantoanmero,formatoycondicionesperoalgunode 2 losapartadossolicitadosnoseexponedeformacoherente 0=Elcontenidodelaofertaevidenciaunacomprensin insuficientedelosrequerimientosgeneralesdelservicio,1 =Comprensininsuficientedealgunodelos requerimientoscrticosdelservicio,2=Comprensin adecuadadelosrequerimientosclavedelservicio. 2 Desconocimientodealgnrequerimientonocrtico.,3=
Eneldiagramaanteriorsemuestraunahojadeclculoconelmecanismodeclculo delospuntoscrticos.Acontinuacinsemuestraelresumendelresultadoobtenido.
CRITERIODEEVALUACIN peso EVALUACINTCNICADEPUNTOSCRTICOS Experienciadelaempresaenelservicio solicitado Experienciadelosrecursosenelservicio solicitado PlandeProyecto 100 30 Empresa1 Punt. Res. 142 30 50 9 Empresa2 Punt. Res. 11 43 9 13 Empresa3 Punt. Res. 110 100 40 30 Empresa4 Punt. Res. 99 103 38 31 Empresa5 Punt. Res. 7 67 3 20
40 30
77 96
31 29
53 85
21 26
67 56
27 17
87 91
35 27
3 71
1 21
ResultadosTotales
100
142
50
11
110
40
99
38
3.1.6.Procesoformaldepeticindeofertas
El proceso de peticin de ofertas consiste en el lanzamiento del pliego a los diferentesofertantes. Losaspectosmsimportantesdeestafasesonlossiguientes: Todaslascomunicacionesdebenhacerseporescrito Los ofertantes deben tener y mantener una interlocucin nica con un solo representantedelaempresacontratante. Debe establecerse un plazo para aclarar por escrito todas las dudas que los ofertantesmanifiestenasimismoporescrito. Resulta conveniente enviar las respuestas a todos los participantes, aunque no hayanhechousodelderechodeaclaracin. Si se considera necesario, se puede organizar una sesin de aclaracin de dudas sobreelproceso,elalcancedelmismoocualquiertemarelacionado.Resultamuy prcticorealizarunanicasesincontodoslosofertantesalavez.Laexperiencia demuestraquebajaelnmerodecuestiones planteadas,lasdudassonde mayor importanciayseacortaladuracin. Unavezsecierraelperododeaclaracin,noquedasinoesperaralarecepcinde lasmismas,enlafechayhoraquesehayaestablecidoenelpliego.Larecepcin fueradeplazodebeconsignarsecomoposiblecausadedescalificacin.
3.1.7.Evaluacindeofertas
Bsicamentesetratadelalecturadetalladadelasmismasypuntuarlosaspectosque se han determinado en el modelo de evaluacin de acuerdo con los baremos establecidosenelmismo. Elaspectomsrelevanteatenerencuentaesquedebeevaluarseporseparadoypor equipos diferentes la oferta tcnica y la econmica. De este modo, la puntuacin obtenidasermsobjetivaynoestarcondicionadaporloscostes.
Losdiferentesprocesosdeevaluacinquesepuedenllevaracabosonlossiguientes: Evaluacintcnicadelaoferta Evaluacindepuntoscrticos Evaluacinynormalizacindeofertaseconmicas Bechmarkingdeproyectos Evaluacintcnicoeconmica Informederesultadosdelaevaluacin
Acontinuacinsedescribencadaunadeellas: LaEvaluacintcnicaconsisteenlarevisindelaofertatcnica,puntuandocada unodelosapartadosdelamismaque vanaserobjetodevaloracindeacuerdo conelmodelodeevaluacinestablecido. Para ello, como ya se ha comentado anteriormente, resulta muy apropiada la utilizacin de una hoja de clculo donde se van recogiendo las puntuaciones de cadaunodelosapartadosdeacuerdoconloscriteriosdepuntuacinpreviamente establecidos. Conviene que la hoja de recogida de puntuaciones no muestre los pesosquecadaaspectoavalorartiene,paraqueestainformacinnocontamineel procesodeevaluacin. Unavezsehafinalizadolaevaluacinseobtieneunresumendepuntuacionesde cadaapartadoquepuedepresentarseenformagrfica,talycomosemuestraenel ejemplosiguiente:
Resumenvaloracinglobalofertas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
a 1 a 2 a 3 a 4 a 5 pr es pr es pr es pr es pr es pr es a 6
Plandeproyecto Experienciaydimensionadode recursos PosicionamientoyExperienciade laEmpresa
Em
Em
Em
Asimismo, para cada uno de los grupos de aspectos objeto de valoracin, podemosobtenerungrficoequivalente,comosemuestraenlafigurasiguiente: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:54
Em
Em
Em
ResumenValoracin Posicionamientoy ExperienciadelaEmpresa
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
NivelesdeCertificacinenModelos deCalidad ReferenciasServicioB
ReferenciasServicioA
PosicionamientoenservicioB
PosicionamientoenservicioA
a 1
pr es a 2
a 3
a 4
pr es a 5
pr es
pr es
pr es
Em
Em
Em
Em
Em
Evaluacin de puntos crticos, que como se ha descrito en apartados anteriores seleccionaunconjuntodeaspectosavalorar,paraloscualesseestableceunvalor umbral,elcualseconsideraimprescindibleparalaprestacinptimadelservicio. Preparando adecuadamente la hoja de clculo, esta puntuacin se obtiene directamentedelaevaluacinanterior.Lainformacinquenosproporcionaesla diferencia que cada una de las ofertas presenta respecto de la oferta ideal que cumpliracon todoslosrequerimientosde valoracinestablecidosenel modelo. Porello,cuandomspositivasealapuntuacin,msseacercalaofertaalideal, mientras que por el contrario una puntuacin negativa indica mayores carencias delapropuestarespectodeloqueconsideramosimprescindible.Estavaloracin puede resultar muy til en el momento de la negociacin final y contratacin, dadoquenosproporcionapistasrespectodelospuntosdbilesdelapropuestay queportantodebenreforzarseyelcontratodebegarantizarqueassuceda.
Resu menValo racione s Ev aluacin TcnicadePuntosCrt icos
80 60 40 20 0 20 40 60 80 Empres a1 Em pres a2 Empresa3 Em pres a4 Em pres a5 Empres a6 PlandeProyecto Experienciarecurs os Experienciaem pres a 29 31 9 26 21 13 17 27 30 27 35 31 21 1 20 27 41 31
Em
pr es
a 6
DatosGenerales
Yasequientienetuqueso Benchmarking El benchmarking de proyectos es una tcnica que aplica nicamente a la

evaluacin de proyectos, por lo que no ser aplicable en procesos de seleccin para servicios externalizados. Ramiro Carballo, en su ponencia titulada Evaluacin de proveedores mediante de gestin de un repositorio de proyectos conunaherramientadeestimacin,describedeformaexhaustivayprecisaesta tcnica. En sntesis, se basa en comparar nuestro proyecto, del cual debemos conocer el esfuerzoprevistoyelplazoprevistodeejecucin,conunrepositoriodeproyectos similares,elcualestsoportadoporunaherramienta.Elobjetivodeesteproceso esverificarsilaplanificacin,elesfuerzoprevistoyelnmeroderecursosestn alineados,esdecir,lapropuestaestadecuadayrealsticamenteplanificada,opor elcontrariohalimitadoacumplirconlosdeseosexpresadosporelcontratanteen supeticin. Dicho repositorio de proyectos debe disponer de un histrico de proyectos que contengalasiguienteinformacin: mbitofuncionaldelproyecto(tiemporeal,web,etc) Tamaodelproyecto(enpuntosfuncin,porejemplo) Nmerodeerroresdetectadosdurantelafasedepruebas Esfuerzorealimplicadoeneldesarrollo Nmeroderecursosimplicadosencadafase Duracinrealdelproyecto
Existen diferentes modelos de estimacin de proyectos, tales como los modelos deBoehm,Cocomo,elmodelodePutnam. Enesteltimomodelo,porejemplo,apartirdelainformacindelrepositorio,se puedenobtenerlassiguientesmtricas: ndice de productividad, que relaciona el tamao del proyecto con el esfuerzoimplicadoenelmismo ndicedepresindetiempo,resultadodedividirelEsfuerzodelproyecto por la duracin del mismo, lo cual proporciona una idea del nmero mximoderecursosquedebenparticiparenelmismo. Laventajadeutilizarunaherramientabasadaunmodelodeestimacinsemejante es que por comparacin con proyectos semejantes realizados por otras empresas en mbitos funcionales semejantes, conociendo el tamao del proyecto y la duracinesperadasepuededeterminarlassiguientesinformaciones: Esfuerzototalyporfase Distribucindeesfuerzoporfase Distribucindeesfuerzoporcategorasprofesionales Nmeromximodecomponentesporcategoraprofesionalyfase TheFunnyManagementLeebrary Pgina:56
Duracintotalydecadafase Por ejemplificar la utilidad del mtodo y de este tipo de herramientas, si disponemos de la estimacin de tamao de nuestro proyecto, as como la previsin de duracin del mismo, podemos determinar, en base este tipo de herramientas, para la productividad media del tipo de proyectos de nuestra industria, el esfuerzo previsto para cada una de las fases y la composicin del equipodetrabajo,ycompararlaconla propuestaquecadaunode losofertantes hace. De esta manera podremos ver qu propuestas son ms realistas tanto en costecomoencumplimientodeplazos. Un ejemplo de aplicacin se muestra en el grfico siguiente, en el que se comparanlosesfuerzosdelasdiferentespropuestasconelresultadoobtenidodel benchmarking.
Comparacindeesfu erzos
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
Fase4 Fase3 Fase2 Fase1 Empresa1 80,0 80 984 984 Empresa2 390,0 585 568 813 Empresa3 192,0 152 664 2088 Benchmark 400,0 950 1250 1300 Empresa5 128,0 512 1544 1736 Empresa6 306,0 956 660 2886
De acuerdo con el ejemplo, es bastante evidente que la oferta presentada por la empresa 5 se ajusta al esfuerzo total que proporciona el benchmarking. Sin embargo, si nos fijamos en las fase 1 y 2, la empresa 1 es la que mejor ajusta. Toda esta informacin resultar til, una vez decidida la empresa, para negociar lascondicionesfinalesdelcontrato. Evaluacin econmica, que persigue, en primer lugar normalizar las propuestas econmicas, es decir, conseguir que todas ellas sean comparables en cuanto a unidades,plazosyvolmenes.Deformahabitual,enlaspropuestasquepresentan lasdiferentesempresasseaaden,eliminanomodificancomponentesquehacen que los valores que se presentan no sean comparables. Por ejemplo, si se aade unacomponentedeservicionosolicitada,sisemodificanlosperfilessolicitados o se alteran las bases de tiempo necesarias para el clculo. Por ello, lo primero quedebemoshaceresanalizarunaporunalaspropuestaseconmicasyverificar TheFunnyManagementLeebrary Pgina:57
que cumplen estrictamente con lo solicitado en nuestro pliego. De no ser as debemos efectuar las correcciones necesarias para que la oferta sea homognea respectodelasdems,conloquelasharemoscomparables.Esunprocesoqueno se debe obviar porque casi siempre se produce alguna alteracin en las ofertas quehacenquenoconcuerdenal100%conlosolicitado. Unavezrealizadoesto,sepuedenhacerdostiposdeanlisis: o Comparacin absoluta por conceptos, con lo que tendremos los valores absolutosdelospreciosquehemossolicitado.Encasodehabersolicitado precios unitarios, podemos multiplicar los precios ofertados por nuestra estimacin de volmenes de esfuerzo de cada uno de los servicios para disponerdeloscostestotalesestimadosdecadaunadelasofertas. o Evaluacinenranking,queconsisteenaplicarlosmismoscriteriosqueen lapuntuacin delaevaluacin tcnica. Seobtieneesunaclasificacinde las diferentes partes que componen la oferta econmica y proporciona puntuaciones que se pueden agregar a la evaluacin tcnica. Fundamentalmente, lo que se hace es asumir que el valor medio de las mismas es el ms probable y se punta en funcin de la diferencia del valoralcanzadoyla media.Esto nosproporcionarunaescalade valores semejantealdelaevaluacintcnica. Estaevaluacinenranking,enalgunosmodelos,seaadealaevaluacin tcnica,comoenuncomponentetcnicoms. Enbaseaestosresultadosobtenidos,sepuedenpresentardiferentescomparativas decostes,comolasquesepresentanenlosgrficossiguientes:
Costesmediosporservicios
100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
ServicioA ServicioB ServicioC ServicioD PrecioHoraMedioTotal Empresa1 73,1 73,3 70,6 65,0 71,9 Empresa2 50,1 48,6 46,9 46,9 48,1 Empresa3 59,1 60,8 73,4 60,8 60,7 Empresa4 57,9 0,0 57,7 65,5 59,7 Empresa5 39,2 35,7 37,5 37,5 37,5 Empresa6 56,2 70,6 78,2 85,7 63,3
Enelprimerodeellossemuestraelcostehoramediodecadaunodelosserviciosque aparecen en una propuesta econmica, comparados respecto de la media de costes de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:58
todaslasempresas,conlocualesfcildeterminar,paracadaunadelaspropuestas,en quserviciosesmscaraomsbarata,yrespectodequin.
Comparacindecostes
350.000,0 300.000,0 250.000,0 200.000,0 150.000,0 100.000,0 50.000,0 0,0

ServicioC ServicioB ServicioA Empresa1 Empresa2 Empresa3 Empresa4 Empresa5 Empresa6 27.800,0 54.528,0 71.928,0 45.715,0 27.577,0 40.757,0 22.075,6 40.372,7 123.476,2 52.633,4 49.863,0 96.955,9 24.000,0 55.160,0 68.040,0 86.110,0 46.623,0 162.117,0
El segundo muestra la comparativa de costes de una propuesta econmica, en formadebarrasapiladasdeloscostestotalesdelosdiferentesserviciosofertados, con lo que se puede observar rpidamente la clasificacin total de costes de las diferentespropuestas. Evaluacin tcnico econmica, que proporciona bsicamente la relacin calidad preciodecadaunadelasofertasanalizadas.Paraello,simplementecruzamosla puntuacintcnicatotalobtenidaconelcoste,conloqueobtenemosunarelacin entrecalidadtcnica,basadaenlaevaluacintcnicadelaofertayprecio,basado enlaofertaeconmica.Estosepuedepresentardeformagrficacomosigue:
ResumendeOfer tas
150 100 50 0
EvaluacinTcnica Costes(kEuro/2) Calidad/Precio Calidad/Precioporcentual
Empresa1 69 83,1 83 81
Empresa 72 70,8 102 100
Empresa3 68 97,3 70 69
Empresa4 55 100,9 55 54
Empresa5 53 85,6 62 61
Empresa6 63 141,9 45 44
3.1.7.Seleccindefinalistas
Una vez obtenidas las diferentes puntuaciones, se pueden obtener las diferentes clasificaciones que antes se han mencionado. El objetivo de este proceso ser descartar la mayor parte de las ofertas, dejando un nmero de finalistas que como mximodeberaserdetres. En aquellos casos en que se observe diferencias muy grandes entre una oferta y el resto,esposibledeclararunnicofinalistaypasaralafasedenegociacin. Convieneenestepuntonotificaralosdescartadoslaresolucindesfavorable.
3.1.8.Presentacindefinalistas
Normalmente, para reforzar el conocimiento sobre la oferta que el equipo de evaluacintiene,sesueleconvocarunasesindepresentacindelasofertas. Elobjetivodedichasesinesaclararlospuntosmsdbilesdelaofertapresentada, confirmar la evaluacin realizada sobre los puntos ms fuertes, obtener mayor informacinacercadelasreferencias,delplandeproyecto,delosrecursos,etc. Esaspectomsimportanteatenerencuentaesque,paraquedichassesionesresulten tiles, a cada uno de los finalistas se les debe remitir el guin de los puntos que indefectiblementedebentrataren supresentacin.Deeste modo,podremosobtener msinformacinquenosayudaratomarladecisinadecuada.
3.1.9.Seleccindelfinalista
Enbasealaoferta,alasaclaracionesdelamismayalarevisindelaspuntuaciones realizada a partir de la informacin recibida en las sesiones, deberamos estar en condiciones de establecer una propuesta de resolucin, consistente en proponer el ordendenegociacinconlosfinalistas,ascomolascondicionesdenegociacin. Enproyectosdetamaomediogrande,sesuelereforzarladecisinfinalconvisitas aclientesdelosfinalistas.Normalmenteseescogeunareferenciadeentrelasquenos hayanproporcionadoen lainformacindela oferta.Sedeberaseleccionarla visita atendiendoalossiguientescriterios: o Proximidaddenegocio Sedeberavisitarpreferentementeempresasdenuestromismosector,puestoque laproblemticasercomn.
o Proximidadgeogrfica Siempre ser mejor visitar empresas de nuestro propio pas, y, si esto no es posible, de nuestro mismo continente, si bien la referencia en muchos casos no sertanvaliosa,porlosmotivosquehemosexplicadoanteriormente. o Tamaodeempresaparecido Noeslomismolaejecucindeunproyectooservicioparaunagranempresaque paraunaPyme,porlocualsedebervisitarpreferentementeempresasdetamao parecidoalnuestro. o Tamaodeproyectosemejante La visita ser tanto o ms provechosa cuanto ms parecido sea el proyecto servicioejecutadoendichaempresaalquenosotrospretendemosejecutar. o Equipodeproyectocomn Idealmentela mejorreferenciaa obtenerseradelosresultadosobtenidos porel mismoequipodeproyectoquevaatrabajarennuestroproyecto. La decisin sobre la referencia a visitar resultar de un compromiso entre los diferentescriteriosexpuestos,peseaquenosotrosrecomendamosdarprioridada la proximidad de negocio, geogrfica y de tamao de empresa, no recomendando a menosqueseaimprescindiblerealizarvisitasapasesdiferentes. Estasvisitasestndeberanestarenfocadasa obtenerinformacincualitativaacerca del resultado que el proyecto servicio que presta el contratista. La visita debera realizarse sin la presencia de ningn representante de la empresa contratista, ni tan soloenelcasoquelavisitaserealicefueradenuestropas.Entodocaso,sepuede aprovechar el apoyo logstico que dicha empresa nos puede proporcionar en la organizacin del viaje y de la coordinacin de la visita, pero su presencia puede coartaranuestrosinterlocutoresylainformacinsuministradapuedeverseafectada. Losobjetivosfundamentalesdelavisitaseranlossiguientes: Determinarelgradodesatisfaccin,engeneral,respectodelservicioprestadopor laempresa Identificarlospuntosdbilesdelservicioprestado Identificar qu problemas se han presentado en la ejecucin del servicio y que seanatribuiblesalcontratista. Obtenerrecomendacionesporpartedelaempresavisitadaacercadecmosehan resueltodichosproblemas. Conocerelalcancedelproyectoserviciorealizado,parapodercompararlocon elnuestro Conocer, a ser posible, los resultados del proyecto servicio, en trminos de cumplimientodeobjetivosdeplazos,costesycalidad. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:61
Conlainformacinrecogidaanteriormente,ylaprocedentedelasvisitasrealizadas, deberamos estar en condiciones de proporcionar el orden de preferencia en la adjudicacin. Si esto no sucede, lo ms prudente ser suspender el proceso de seleccin, por cuanto no hemos conseguido encontrar una oferta diferencial que satisfaganuestrasexpectativas.Encondicionesnormales,estonosuelesuceder,por cuanto una de las propuestas suele destacar con respecto del resto, al menos en algunodelosanlisisrealizados.
3.1.10.NegociacinyContratacin
Normalmente, tenderemos a obtener el mximo beneficio, por lo que intentaremos obtener lo mejor al mnimo precio. Por tanto, procederemos a negociar con el proveedorquehayaobtenidolasmejorespuntuaciones,procurandoobtenerelprecio delquehayaofertadoapreciosmsbajos. Durantelasnegociacionessedeberatenerencuentatodalainformacinquehemos evaluado y analizado, lo cual nos proporciona indicios de los puntos dbiles del ofertante. Adicionalmente a intentar reducir los precios, deberemos asegurar que dichos puntos dbiles no se constituyen en riesgos para el servicio el proyecto a realizar. Asimismo, las condiciones de los servicios a prestar, las bonificaciones y penalizaciones,ellugardetrabajo,loshorariosycalendariosdetrabajo,ascomolas formas de pago, los seguros a contratar los avales a proporcionar son aspectos administrativosquedebenseracordadosantesdecerrarlacontratacin. Porotroladosedebernacordarlosaspectosdeinfraestructuranecesarioscomoson lospuestosdetrabajo,equiposinformticos,licenciasycomunicaciones,definiendo claramentequpartelosdeberaportaryqucontraprestacinrecibirporello,sies queaplica. En tercer lugar, se deber revisar y confirmar los recursos que participarn en el proyecto, verificando que se corresponden con los perfiles ofertados, verificar la veracidaddelainformacinacercadelosmismosentrevistandoalaspersonassise estimanecesario,yaprobarlaspropuestasdesubcontratacinderecursos,siprocede. Finalmente,sedeberrevisarycerrarelalcancedefinitivodeltrabajooservicio,as comolosacuerdosdeniveldeservicioqueserndeaplicacin,losnivelesdecalidad quesernaceptados,lasmetodologas,herramientasyprocedimientosquesernde aplicacinenlaejecucindelostrabajos. En funcin de cmo discurran las negociaciones, se descartar a un proveedor y se continuarnegociandoconelsiguiente.
Una vez alcanzado el acuerdo con el futuro adjudicatario, se procede a notificar al restoelresultadodelproceso.
3.3. Lagestindelniveldeservicio
Enlasituacinactual,dondelatendenciaaladeslocalizacindeltrabajoescadavez msfuerte,esimprescindiblegestionardeformaeficienteycontinuadalasrelaciones entre el contratante de los servicios y las empresas que proveen los servicios en algunaformadeoutsourcing.Muchosdelosfracasosodificultadesenlaprestacin deestosserviciossedebenalaindefinicindelamaneraenquedichoserviciodebe gestionarse,ascomoindicadoresquereflejendemanerafiellaverdaderamaneraen queelservicioestfuncionandoytransmitantantoalgestorcomoalprestatariodel serviciolasoportunidadesdemejoradelmismo. LasorganizacionesdeT.I.enestenuevoentorno,necesitandeherramientasqueles permitan determinar cual es su eficacia global, es decir, medir de forma efectiva cmo estn prestando el servicio a sus clientes finales. Las aproximaciones tradicionales, basadas en la medicin parcial del nivel de servicio de diferentes componentes,red,CPU,etc,yanosirvenparaevaluar,entrminosdenegocio,siel servicioqueprestamosanuestrosclientesfinales,nuestrosusuarios,esadecuadoo noasusnecesidadesreales. La gestin de nivel de servicio intenta resolver estos problemas, tratando de proporcionar una visin integrada y completa de la forma en que nuestro servicio impacta sobre el negocio al que servimos. Consiste en un proceso continuado de medicin,informacinymejoradelacalidaddelservicioquelaorganizacindeIT prestaasusclientes. Haydosrazonesfundamentalesporlaquedeberamosimplantarlagestindenivel deservicio: Satisfaccindenuestrocliente Lasatisfaccindelosclienteseslaraznprimordialporlaquehayqueimplantar una gestin del nivel de servicio. Establecer de forma clara cuales son los requerimientos y expectativas que nuestros clientes tienen sobre el servicio que les vamos a prestar, proporciona un marco sobre el cual podemos medir nuestra eficaciaenlaprestacindedichoservicio. Almismotiempoestonosayudaacontenerlasexpectativasdenuestrosusuarios, al haber formalizado por escrito qu es lo que pueden y no pueden esperar. Aunquesutendenciaseacasisiemprehaciaexigirunmayorymejorservicio,los acuerdosfirmadosactuarncomounfrenosobresusdeseos,alestarestablecidos porescritoyacordadosporambaspartes.
Por otro lado, pueden servir al proveedor, en este caso el departamento de Sistemas de Informacin, para gestionar de forma efectiva la priorizacin y la capacidad, por cuanto a cada cliente se le habr establecido las condiciones del servicio que se le prestar, evitando que las tpicas presiones de un rea importanteenlaempresaprovoquendesplazamientosderecursosqueperjudiquen alavezaotrasreasdelamisma. Otro aspecto fundamental que a la larga incidir en la satisfaccin de nuestros clientesconsisteenasegurarqueelservicioqueselesprestaestalineadoconsus objetivosdenegocio.Deestamanera,podremossaberdequformaafectamosal negocio de nuestros clientes cuando el servicio que se les presta falla en algn componente Controlarygestionarloscostesdelservicio Al establecer una adecuada gestin del nivel de servicio, el departamento de IT tiene una forma clara de medir, en trminos tcnicos, las necesidades de sus usuariosyaquilatarlosmediosnecesariosparaprestarelservicioadecuado.Esto ayuda a ajustar las necesidades, tanto de recursos como de tecnologa asociada, proporcionandojustamentelonecesario,sinlahabitualtendenciahaciaelexceso. Enelotroladodelamesa,lagestindeniveldeservicioayudaalosusuariosa cuantificar el coste de sus requisitos, proporcionando una visin ms realista y rentabledeloquedemandan,loquecuestaloquedemandan,ylajustificacin,en trminodeimpactosobresunegocio,desusrequerimientosdesoportedeIT.
3.2.1.Aspectosqueincidenenelniveldeservicio
El nivel de servicio debe medir y gestionar determinados aspectos de todos los servicios prestados para garantizar que se cumplen los requisitos del usuario. De entreellospodemosdestacarlossiguientes: Disponibilidaddelservicio Podemosdefinirlocomoelporcentajedeltiempoenqueunservicioopartedel estdisponible. Elaspectomsimportanteesquedebemosmedirladisponibilidaddelserviciode extremoaextremo,deacuerdoconelprocesodenegocioalquedamossoporte. De nada vale tener una disponibilidad del 100% en el Servidor si la lnea de comunicaciones est disponible solamente en el 75% del tiempo. La percepcin finaldelservicioestarcondicionadaporesteltimovalor. Esteeselfactormsimportante,quecondicionamsalnegocio,yqueinfluyeen mayorgrado,especialmentedeformanegativa,enlapercepcindelacalidadde servicioquelosusuariosdeITtienensobreelservicioqueselespresta. Rendimiento Elrendimientodeunsistemasemide,porunlado,teniendoencuentaeltrabajo en modo real, para lo que se utiliza el tiempo de respuesta transaccional, y por otro lado en la ejecucin de los diferentes procesos batch. Al igual que en el TheFunnyManagementLeebrary Pgina:64
aspectoanterior,debemosmedirladisponibilidadentrminosdeusuariofinal,es decir, de extremo a extremo del servicio prestado. De cara a la percepcin del servicioporpartedelusuario,esunaspectomuyimportanteacumplir,porcuanto impacta de forma notable en la percepcin del servicio, especialmente de forma negativa. Cumplimientodeplazos En la prestacin de un servicio a nuestros clientes, es ms importante proporcionar plazos que podamos cumplir, aunque no sean los que el usuario desee. Elincumplimientoreiteradodelosplazosprometidosgeneradesconfianzayesta desconfianza,asuvez,puedeprovocarunefectoenespiral,enelquelosplazos solicitadosporelusuariocadavezsonmenores,paratratardetenerencuentael retraso en la prestacin del servicio que va a tener. Esto, a la larga, genera que nuestracapacidaddeplanificacinseveamermadadeformamuyimportante,ala vezquenuestracredibilidadcaeporlossuelos. Cargasdetrabajo Otroaspectofundamentalenla gestindelservicioesproporcionarinformacin fiable a nuestros clientes sobre la capacidad de trabajo que somos capaces de absorberenunperododetiempo,laposibilidaddeincrementardichacapacidad en caso de una punta de trabajo, as como, los mecanismos que nos permiten adecuar nuestra capacidad productiva a la fluctuacin de la carga de trabajo del usuario,enperodosdetiempomsomenoslargos. No debemos caer en la tentacin de utilizar el mecanismo de la estimacin del esfuerzo individual de una peticin de servicio, como elemento disuasorio para evitar su ejecucin, y as regular la carga de trabajo. Este procedimiento puede resultarefectivoacortoplazo,perodaadeformaimportantenuestracredibilidad y,amedioplazo,sevolverennuestracontra. Seguridad Si los aspectos relacionados con la seguridad siempre han sido importantes, en una organizacin de T.I., cobran si cabe ms relevancia en un entorno en que parte de los servicios, estn externalizados. El fenmeno de la globalizacin, facilitando el acceso va internet a nuestros sistemas, la distribucin de nuestros servicios geogrficamente, son factores adicionales que refuerza la necesidad de medirygestionarlosdiferentesaspectosrelacionadosconlaseguridad. Deentretodosellospodemosdestacarlossiguientes: o Seguridaddeacceso Debemos garantizar que las aplicaciones estn protegidas de manera que solamentepuedanaccederlaspersonalautorizadas. Asimismo,debidoalanecesidaddeabrirnuestrossistemasalexterior,es importante garantizar que tanto los sistemas como laas aplicaciones estn protegidoscontralaintrusin,yaseaporlapenetracindecualquierforma devirusinformtico,dehackers,odecualquierformadebasura,comoes elcasodelcorreonodeseadoospam. o Proteccindelainformacin
Otro aspecto importante a proteger hace referencia a la informacin, debindose garantizar de forma efectiva que los datos depositados en los sistemas estn protegidos a accesos no autorizados, as como la confidencialidadenelusodelosmismos,especialmentecuandopartedel procesoestdeslocalizado. o Recuperacindelsistemaantefallos Finalmente, otro aspecto de la seguridad a destacar son aquellos mecanismosdeproteccinantedesastres,quefacilitanlarecuperacindel servicio.Lascopiasdeseguridad,clonadodediscosysistemasderespaldo en sus diferentes configuraciones forman parte de este apartado. Un criterioclaveparadecidirnosporunauotraopcin,eseltiemporequerido para la reanudacin del servicio despus de un desastre. Este factor determina de forma directa la calidad, pero tambin el coste, de la recuperacinantetalsituacin.
3.3. LosAcuerdosdeNiveldeServicio
El Acuerdo de Nivel de Servicios (Service Level Agreement) consiste bsicamente en un contrato entre el proveedor del servicio y el receptor del mismo en el que se describenlosserviciosproductosquesevanaproveer,identificalosinterlocutores porambaspartesparalaresolucindelosproblemasquesepuedanplanteardurante lavidadelcontratoyestipulanlasmtricasporlascualessedeterminarlaeficacia delasactividadesligadasalservicio,enfuncindeunaseriedeparmetrosobjetivos, establecidosdemutuoacuerdoentreambaspartes. Este modelo no ha de estar relacionado necesariamente con la contratacin de servicios entre empresas diferentes, sino que puede implantarse a nivel interno, estableciendo de forma interna la cultura cliente proveedor, y definiendo los departamentosinternoscomocentrosorientadosalservicio,quesepuedenregirpor criteriossemejantesalosdeunaempresaexternaprestatariadelosservicios. Elacuerdodeniveldeservicioes,adems,unapoderosaherramientaqueprotegea losproveedoresdeservicios,yaseaninternosoexternos,desusclientes.Enefecto, todos los clientes desean incrementar de forma constante sus expectativas. Cuando esto no sucede, se genera insatisfaccin. Si no se han establecido claramente los nivelesdeservicioaprestar,nuestrosusuariostratarndeconseguircadavez mejor servicio al mismo precio, y cuando esto no suceda, puesto que nuestros recursos estnlimitados,sequejarnpornohaberloconseguido. Un buen acuerdo se caracteriza por definir claramente cul es el nivel de servicio quenuestrousuarioconsideraaceptableyquenosotrospodemosprestardeformatal, que la calidad del mismo no se resienta. Asimismo, debe ser el vehculo de comunicacin entre usuarios y TI, por un lado y entre TI y proveedor, por el otro. Debe ayudar a estandarizar los servicios, convirtindolos casi en commodities y debeestablecerdeformainequvocalaformademedirlo. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:66
De este modo, se puede decir que existen tres aproximaciones diferentes a lo que debe ser un acuerdo de nivel de servicio. Por un lado, est lavisindelproveedor , que debe focalizarse en los recursos e infraestructura necesarios para prestar el servicio, el rendimiento que se podr conseguir con dichos medios humanos y materiales,ascomolosprocedimientos,metodologasyestndaresqueseaplicarn paralaejecucindelservicioenptimascondiciones.Porotrolado,estlavisindel Cliente, el cual debe concentrarse en la entrega del servicio, especialmente en la gestin del servicio en funcin de los resultados alcanzados por el mismo. Finalmente, est la visin del usuario final, que ser el receptor ltimo del servicio prestado. Por todo lo expuesto, un buen acuerdo de nivel de servicio debe estar orientado a proporcionarunbuenservicioalusuariofinal,porloquelosserviciosdebenmedirse ensuconjuntoynodemanerafraccionada. UnServicio,yaseaprestadodemaneraexternaointerna,secaracterizaporunaserie derequerimientos,loscualespresentanunaciertajerarqua.Enprimerlugarestla disponibilidad del servicio, que determina cuando y donde debe estar disponible, siendo el primer eslabn de la cadena de requerimientos. Si un servidor no est activo,porejemplo,notienesentidointentarmedirningunaotracaracterstica. Ensegundolugar,unavezgarantizadaladisponibilidad,encontramoslaestabilidad del servicio, la cual determina la calidad primaria del mismo, en trminos de precisin, por ejemplo. La siguiente caracterstica es la eficiencia del servicio, que determina si el servicio se est prestando haciendo uso ptimo de los recursos implicados en el mismo. Y finalmente, una vez alcanzados los requerimientos anteriores, encontramos la adaptabilidad del servicio, cuyo objetivo es medir la capacidadquedichoserviciotieneparaadaptarsealasdiferentesnecesidadesdelos variadoscolectivosdeusuariosexistentes. Comoyahemoscomentadoantes,losANSnosonexclusivosdeunarelacinentre terceraspartes,sinoquesepuedenutilizarinternamente.Enestoscasos,sirvenpara medir la calidad del servicio que un departamento interno presta a otros departamentos de la organizacin. No tiene carcter contractual, y suele tener una relacin directa con los objetivos personales de cada persona del departamento, pudiendo afectar de forma directa a parte variable del salario del personal de dicho departamento.EstaprcticaayudaalaeficaciadelosANSinternos. La utilizacin correcta de los acuerdos internos de nivel de servicio puede resultar muy beneficiosa para cualquier empresa que los implante. En concreto, una buena implantacin de un ANS proporciona estabilidad al servicio, por cuanto est claramente definido lo que el cliente entiende por un servicio aceptable y lo que el proveedor entiende que puede ser un servicio sostenible asimismo, proporciona TheFunnyManagementLeebrary Pgina:67
Yasequientienetuqueso claridad, debido a que estas consideraciones anteriores estn soportadas por unas
mtricas, acordadas entre ambas partes, que objetivan el comportamiento del servicio,sirvecomovehculodecomunicacinentrelasdiferentespartes,porcuanto todo el mundo, proveedor, cliente y usuarios comparten la misma informacin y previenealdepartamentodeITdelacrecientedemandadeservicioporpartedelos usuarios finales, dado que un incremento en el servicio vendr acompaado de un costequeesconocidoportodaslaspartes. Cuando el acuerdo se establece entre dos empresas diferentes, debe tener necesariamente carcter contractual y debe ser revisado y aprobado por nuestro departamentojurdico. El acuerdo de nivel de servicio debe proteger a la empresa cliente ante el incumplimiento del servicio por parte del proveedor, estableciendo los diferentes mecanismosaaplicar: Penalizaciones Resolucindelcontrato Renegociacindelcontrato Accioneslegales Contratar un servicio externalizado sin haber formalizado un acuerdo de nivel de servicio es un grave error que puede tener consecuencias desastrosas para nosotros, que no slo van a afectar a la calidad del servicio, sino, en funcin del contrato, puedentenerimplicacionesimportantesdecostes.
3.3.1.ComponentesdeunAcuerdodeNiveldeServicio
DadoelcarctercontractualquedebetenerunAcuerdodeNiveldeServicio,el formatodelmismodebecomponersedelassiguientespartes: Partesqueintervienenenelacuerdo Duracin Alcance Limitaciones ValoresObjetivo MtricaseIndicadores Incumplimientos Serviciosopcionales Exclusiones Informesdeseguimiento Revisionesperidicas
Partesqueintervienenenelacuerdo Debenconsignar,elclientequecontrataelservicioyelproveedordelmismo.
Duracin En el contrato debe estipularse el perodo de vigencia del acuerdo, as como las clusulasderenovacin,siproceden. Alcance En este apartado del contrato se debe detallar cules son los servicios que se incluyen bajo el contrato y qu servicios quedan excluidos. Cuanto ms claramentesedetalleesteapartado,menosmargendeinterpretacinquedar. Limitaciones Deben especificarse todos aquellos criterios que maticen o condicionen el alcance, como son, horarios de cumplimiento, capacidad mxima, limitaciones geogrficas,plazosmnimos,etc.Aligualqueenelcasoanterior,esimportante que toda limitacin quede reflejada claramente. Por otro lado, al establecer un acuerdo de este tipo, ambas partes, y especialmente el proveedor, deben estar totalmente seguros que sern capaces de proveer el servicio en ptimas condiciones bajo las limitaciones impuestas. Pese a que en todo acuerdo de este tipo se establecern penalizaciones por incumplimiento o mala calidad del servicio,denadanosservirnsielproveedoresincapazdeprestarelservicioen loslmitesestipulados. ValoresObjetivo Enesteapartadosedebeindicarcualessonlosvaloresquedebenseralcanzados para considerar que el servicio se ha cumplido satisfactoriamente. En algunos casosesaconsejableestablecerdostiposdevalores: o Aquellosobjetivoscuyocumplimientosegarantiza o Valoresobjetivosdeseables,peronoasegurados Tpicamente,losvaloresobjetivoshacenreferenciaaaspectosdelserviciocomo sonlacapacidad,disponibilidad,calidad,etc. Noesrecomendabletipificarunservicioconmsde10objetivos. Por otro lado, para que un acuerdo sea exitoso, se deben tener en cuenta los siguientesaspectosreferentesalosobjetivos: o Los objetivos deben ser alcanzables y aceptados por ambas partes. Fijar objetivos inalcanzables, lejos de reforzar el acuerdo, mina su validez y confianza.Adems,debenserabordables,es decir,debentenerencuenta losrecursosdisponiblesporelproveedor. o Los objetivos deben ser medibles y controlables. Debe tenerse especial cuidado en la definicin de los objetivos, estableciendo la manera de verificar su cumplimiento. En este punto tambin es importante tener en cuentalasexclusionesquehayamosintroducidoenelacuerdo. o Deben ser significativos para el Negocio y comprensibles por ambas partes. Cuanta ms relacin tenga el objetivo con el negocio al que da soporte,msevidenteserlaverificacindesucumplimiento. o Debenserasumibles,entrminosdecostes,tantodelpropioserviciocomo delcostedemedirlo.
MtricaseIndicadores Una vez establecidos los objetivos, debemos identificar, cuales sern los elementosamedir,yqueproporcionarncomoresultadoelcumplimientoonode losobjetivos. Hayquesercuidadososconlasmtricasqueseestablecen,puesparacumplircon lodichoanteriormente,porejemplo,debensersignificativasparatodoelmundo. Por ejemplo, una mtrica que mida la disponibilidad de una aplicacin en trminos de disponibilidad del servidor de base de datos y de aplicacin, nos puededarunaindicacindeniveldeserviciomuydiferentedelaquepercibirel usuario final, la cual estar condicionada asimismo por la disponibilidad de la infraestructuradecomunicaciones,ladisponibilidaddesuredlocalydesupropio equipo. Incumplimientos Debeestablecersequmecanismosseactivarnparaelcasoenqueseproduzcan incumplimientosdelosnivelescontratados. Esto incluye las compensaciones por baja calidad de servicio. Cuando estas compensaciones son econmicas, se denominan penalizaciones. No hay que perderdevistaquelamisindelaspenalizacionesesincentivaradecuadamenteal proveedor para que no tenga la tentacin de prestar un servicio inadecuado. Por ello, deben ser lo suficientemente altas como para provocarle un perjuicio importante, pese a que la intencin ltima es conseguir el nivel de servicio deseado,nosuaplicacin. Existe otra forma de compensacin no econmica, que tambin puede ser efectiva.Porejemplo,elforzaralresponsablemximodelaempresaprestataria del servicio a justificar por qu dicho servicio se presta de manera deficiente, puede provocar un resultado ms satisfactorio que una mera penalizacin econmica. Serviciosopcionalesyexclusiones Aligualqueenelalcanceformalizamosloqueseincluye,enesteapartadoloque sepretendeestipularsonaquellosaspectosquequedanfueradelalcance,bienpor su carcter opcional, bien porque quedan totalmente excluidos. Es igual de importantedetallarloqueseincluyequeloqueseexcluye.Porlamismarazn, loscomponentesdecarcteropcionaldebenquedarclaramenteidentificados. Informesdeseguimiento Losinformesdeseguimientosonunabuenamaneradeestablecerenqumanera se presentarn las mtricas e indicadores, para determinar si los objetivos del acuerdo se estn cumpliendo. Por ello, es importante que el contrato refleje qu informessevanautilizar,conqufrecuenciasevanaemitiryquienvahaserel emisor. Revisionesperidicas
Como todo contrato, un ANS debe prever los mecanismos para su revisin, en qu plazos es posible realizar dicha revisin, qu partes del acuerdo pueden ser revisadasyqupartesdebensernecesariamenterevisadas.
3.3.1.Beneficiosdelaimplantacindelagestindenivelesdeservicio
Losprincipalesbeneficiosquesepuedenobteneralimplantarunagestindeniveles deservicioenunaOrganizacindeITsonlossiguientes: Evaluarlacalidaddelservicioprestadoanuestrosusuariosfinales Mejorar de forma continua el servicio que prestamos y el que nos prestan nuestros proveedores, a travs de la medicin continua de los indicadores que determinarelcomportamientodelservicio. Incrementarelvalorqueelservicioprestaanuestronegocio,intentandoeliminar la indisponibilidad de servicio en aquellos puntos que impacte negativamente al resultadodelnegocio. Incrementarlaproductividaddelservicioatravsdeunaoptimizacindelmismo deformaplanificadaypreactiva. Mejorarlapercepcinquenuestrosusuariostienendelservicioquereciben,ala ves que se incrementa su productividad, al tener los sistemas realmente disponiblesenlosnivelesquesehanpactadoconellos. Permitir el crecimiento planificado de los servicios a prestar en trminos de capacidad, volumen horario, sin impactar por ello negativamente en la prestacindelmismouotroservicio.
3.3.2.PlantillaejemploparaunacuerdodeNiveldeservicio
1.Intr oduccin El propsito del Acuerdo de Nivel de Servicio (en adelante ANS) es consolidar en un solo punto de referencia, las condiciones acordadas por ambaspartesdelservicioaproporcionarpor<NombreProveedorServicio>. Esteacuerdoserfirmadoporambaspartes,<NombreReceptorServicio>y <NombreProveedorServicio>. . 2.Objetivosdeldocumento Losobjetivosdeldocumentoson: EstablecerlasbasesdeAcuerdodeNiveldeServicio. Establecer las bases para el mantenimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio,consistenteen: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:71
o UnarevisinperidicadelANSy, o UnmantenimientodeldocumentodelANS. Elresponsabledelserviciode<NombreProveedorServicio>esresponsabledel mantenimientodeladocumentacindelANSydecompletarunavalidacin peridicadeloscriteriosdelANScon<NombreReceptorServicio>.El responsabledeserviciode<NombreProveedorServicio>revisarelANSconel nuevoreceptordelserviciosifueranecesario. 3..CatlogodeSer vicios 3.1.Servicio:<id> 3.1.1. Actividadesdelservicio 3.1.2. Usuariosdelservicio 3.1.3.Lmiteseincompatibilidadesdelservicio 4..Per fildelaaplicacin 4.1.. Soportealaaplicacin
APLICACIN SOPORTEALA PRODUCCIN/ CONTROL SOPORTEALA APLICACIN SOPORTE DBA
4.2.. Propietariodelsistema 4.3.. Clasedeaplicacin 4.4.. Descripcindelaaplicacin 4.5.Alcancedelosservicios 4.6.. Disponibilidaddelaaplicacin

CLASEDE APLICACIN APLICACIN DISPONIBLEONLINE DISPONIBILIDAD HORAS/ DISPONIBLE SEMANASNO BATCH DISPONIBLES
4.7.. Horasdecoberturadelaaplicacin
APLICACIN CLASEDE APLICACIN HORASDECOBERTURA CUBIERTAS ENESPERA NOCUBIERTAS
4.8.. Elementosdeservicio 4.8.1.Disponibilidad 4.8.2.Tiemposderespuesta 4.8.3.Tiempodeintervencin(enhoras)

APLICACIN GRAVEDADDELPROBLEMA CLASEDE (segnlodefinidoenelapartado 0) APLICACIN GRAVE ALTA MEDIA BAJA
4.8.4.Tiempoderesolucin(enhoras)
APLICACIN Solucin CLASEDE Transaccin APLICACIN MUYALTA
ALTA
MEDIA
BAJA
4.9.Impactoencasodefallo NA 4.9.1..Entornodelaaplicacin
APLICACIN ENTORNOTCNICO CLASEDE SISTEMA APLICACIN MODELO OPERATIVO
BASEDEDATOS
APLICACIN
CLASEDE SOFTWARE/LENGUAJES APLICACIN ONLINE BATCH
4.9.2. Matrizderesponsabilidad
APLICACIN CLASEDE APLICACIN ACTIVIDADESDE TRABAJO Segnpunto5.1.1ActividadesdelServicio DiseoTcnico
4.10.Magnitudycomplejidaddelaaplicacin
APLICACIN
CLASEDE PROGRAMAS APLICACIN
TABLAS
PANTALLAS
4.10.1.Complejidad 4.11.Interdependenciasdelaaplicacin
APLICACIN
CLASEDE APLICACIN
FUNCIN
FRECUENCIA
DESCRIPCINDELA INTERDEPENDENCIA
4.12.Cantidaddeservicioaportado 4.13.Reglasdelaaplicacin
4.14.Entornos 4.14.1.InfraestructuradelentornodeProduccin 4.14.2.InfraestructuradelentornodeDesarrollo 4.14.3.Infraestructuradelentornodepruebas 4.14.4.InfraestructuradelentornoparalaFormacin 4.14.5.InfraestructuradeComunicaciones
5. Tr minosycondicionesdelacuer do 5.1.. Horasdecobertura TheFunnyManagementLeebrary Pgina:74
5.2.. Horasdedisponibilidad 5.3.. Vacacioneslegales 5.4.. Tiemposderespuesta 5.5.Tiempodeintervencin 5.6.. Tiempoderesolucin
CLASEDE APLICACIN MUYALTA Solucin NuevaTr ansaccin ALTA MEDIA BAJ A
APLICACIN
5.7.. Condicionesqueafectanalostiemposderesolucin 5.8..Indicadoresparaelcontrolyseguimientodelservicio

Indicador es Cdigo Innn Definicin Fr muladeclculo Unidad % Per iodicidad Valor Clculo Objetivo Mensual 95%
5.9.. Soporterequerido 5.10..Compromisode <NombreReceptorServicio>

Ya Se Quien Tiene Tu Queso Parte 2

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ya Se Quien Tiene Tu Queso Parte 2

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Yasequientienetuqueso

ParteII LasmejoresprcticasdeMoeWelldone Por Dr.Prof.MontgomeryLee

ElSourcing,cuyosignificadopuedetraducirseporhacerdisponible,obtener,comprar eslaformaenlaunservicioserealiza,desdeelpuntodevistadelorigendelosrecursos utilizadosylapropiedaddelainfraestructurautilizada.

Yasequientienetuqueso PorInsourcingsedefinenaquellosservicios quesonrealizadosporpersonalpropio.El insourcingestpicamenteunfenmenoqueseproducetrasunfracasoenunprocesode

El mtodo del precio unitario (unit pricing) consiste en establecer unidades de

Elmtododelpreciototal(Fixed Pricing) consiste en establecer un precio total

El mtodo del precio variable (Variable Pricing) aplica solamente a la

El mtodo de los Costes reales ms beneficio empresarial (Costplus pricing)

Yasequientienetuqueso sociedad (partnership) coneladjudicatariodelservicio,hacindolepartcipede

ClaridadOferta Presentacin General:ApartadosClavedelaoferta 25

NivelesdeCertificacinenModelos deCalidad ReferenciasServicioB

Yasequientienetuqueso Benchmarking El benchmarking de proyectos es una tcnica que aplica nicamente a la

350.000,0 300.000,0 250.000,0 200.000,0 150.000,0 100.000,0 50.000,0 0,0

Empresa 72 70,8 102 100

4.2.. Propietariodelsistema 4.3.. Clasedeaplicacin 4.4.. Descripcindelaaplicacin 4.5.Alcancedelosservicios 4.6.. Disponibilidaddelaaplicacin

4.8.. Elementosdeservicio 4.8.1.Disponibilidad 4.8.2.Tiemposderespuesta 4.8.3.Tiempodeintervencin(enhoras)

CLASEDE SOFTWARE/LENGUAJES APLICACIN ONLINE BATCH

CLASEDE PROGRAMAS APLICACIN

4.14.Entornos 4.14.1.InfraestructuradelentornodeProduccin 4.14.2.InfraestructuradelentornodeDesarrollo 4.14.3.Infraestructuradelentornodepruebas 4.14.4.InfraestructuradelentornoparalaFormacin 4.14.5.InfraestructuradeComunicaciones

5. Tr minosycondicionesdelacuer do 5.1.. Horasdecobertura TheFunnyManagementLeebrary Pgina:74

5.7.. Condicionesqueafectanalostiemposderesolucin 5.8..Indicadoresparaelcontrolyseguimientodelservicio

5.9.. Soporterequerido 5.10..Compromisode <NombreReceptorServicio>

Potrebbero piacerti anche