PCMPP Es

PCM
MANEJO DEL CICLO DEL PROYECTO

Herramientas de Manejo para la Asistencia de Desarrollo -- Planificacin Participativa --
FASID Fundacin para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional

[Foundation for Advanced Studies on International Development]
Este manual fue preparado por FASID con referencia a la traduccin espaola de Manejo del Ciclo del ProyectoPlanificacin Participativa, 5a. ed. elaborada por el Proyecto de JICA para el Fortalecimiento del IMEXCI y la Cooperacin Sur-Sur en la Repblica de Mxico. FASID agradece a dicho proyecto su colaboracin.
PCMGestin del Ciclo del Proyecto (Planificacin Participativa) Versin espaola (2002) de la 5a. edicin publicado en 2001 Fundacin para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional (FASID) 1-6-17 Kudan-Minami, Chiyoda-ku, Tokio 102-0074, Japn Tel: +81-3-5226-0304, Fax: +81-3-5226-0023
Est prohibida la reproduccin y la copia de este manual sin permiso de la Fundacin para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional.
PREFACIO
Japn ha estado suministrando asistencia a los pases en desarrollo por ms de 40 aos, comenzando por pastamos oficiales a India y Pakistn en 1958 despus de las indemnizaciones post guerra efectuadas a pases del sureste de Asia. Durante este periodo, Japn ha contribuido e implementado numerosos proyectos de desarrollo y as ha ayudado a resolver varios problemas en pases en desarrollo. Pases donantes, incluyendo Japn, y agencias internacionales han hecho esfuerzos y han trabajado juntos para formular y implementar mejores proyectos. Como consecuencia, un nmero creciente de organizaciones estn tomando como base el Marco Lgico [Logical Framework] para la gestin de proyectos, y de esto ha resultado la generalizacin de conceptos y el uso de terminologa comn. La Fundacin para Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional [Foundation for Advanced Studies on International Development: FASID,] ha desarrollado el mtodo del Manejo del Ciclo del Proyecto [Project Cycle Management: PCM]con base en el Marco Lgico y el mtodo Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos [Ziel Orientierte Projekt Planung: ZOPP] de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica [Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit: GTZ], para que el personal japons de asistencia de desarrollo pueda implementar efectivamente proyectos, empleando terminologa y conceptos utilizados comnmente en la comunidad internacional. El mtodo PCM consta de dos pasos: Planificacin Participativa y Monitoreo & Evaluacin. Sin embargo, este manual explica fundamentalmente la Planificacin Participativa. Este libro fue compilado por el grupo de PCM de FASID y tiene como objetivo ayudar a entrenar personal dedicado a la asistencia para el desarrollo. Para la elaboracin de este manual, se han referenciado materiales publicados por la Agencia Noruega para la Cooperacin de Desarrollo.
Marzo 2001 FASID
1
Prefacio
INDICE
Seccin 1: INTRODUCCIN 1. Qu es el Mtodo PCM? ........................................................................ 2. Caractersticas del Mtodo PCM ........................................................... 3. Talleres de PCM ...................................................................................... 4. Antecedentes del Mtodo PCM .............................................................
3 5 7 10
Seccin 2: PLANIFICACIN PARTICIPATIVA Pasos Principales de Planificacin Participativa ....................................... 11 Paso 1: Anlisis de Actores Involucrados ............................................... 14 Paso 2: Anlisis de Problemas ................................................................. 22 Paso 3: Anlisis de Objetivos ................................................................... 29 Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Seleccin del Proyecto ................................................................ Elaboracin de la PDM ................................................................. Revisin de la PDM ...................................................................... Plan de Operaciones .................................................................... 33 40 56 58
Seccin 3: GLOSARIO Glosario de PCM ........................................................................................... 59 Abreviaturas .................................................................................................. 62
-2ndice
Seccin 1: INTRODUCCIN
1.
Qu es el Mtodo PCM?
El mtodo del Manejo del Ciclo del Proyecto [Project Cycle Management: PCM] es un conjunto de herramientas adecuadas para la gestin integral del ciclo de un proyecto de desarrollo, desde la planificacin y ejecucin hasta la evaluacin por medio de un formato denominado Matriz de Diseo del Proyecto [Project Design Matrix: PDM]. La PDM muestra las relaciones lgicas entre los componentes de un proyecto, tales como los objetivos, actividades e inversin.
Planificacin
PDM Evaluacin Ejecucin
Resumen Narrativo Objetivo Superior Objetivo Especfico Resultado
Indicadores Objetivamente Verificables
Medios de Verificacin
Supuestos Importantes
El mtodo PCM, que tiene la PDM como su ncleo, consta de dos pasos: Planificacin Participativa (PP) y Monitoreo & Evaluacin (M&E). [El mtodo de M&E se explica con detalles en Monitoreo y Evaluacin con base en PCM publicado por FASID1.]
Actividades
Insumos Condiciones Previas
Hay disponible una versin en japons e ingles. -3Introduccin Seccin 1
Ciclo del Proyecto y Retroalimentacin de Experiencias
Como lo indica su nombre, el Manejo del Ciclo del Proyecto es un mtodo para gestionar un proyecto entendindolo como un ciclo. Se considera que este ciclo se constituye por las diferentes etapas del proyecto, como planificacin, ejecucin y evaluacin, que tienen una interrelacin recproca entre s como partes de un proceso integral. Es decir, la ejecucin del proyecto se realiza con base en la planificacin; a la ejecucin se le aplica la evaluacin; y las experiencias y reflexiones obtenidas a travs del proceso de planificacin-ejecucin-evaluacin realimentan e impulsan la siguiente etapa de planificacin, as formando una especie de proceso circular.
Retroalimentacin (Recomendaciones y lecciones)

Planificacin Ejecucin
Evaluacin

Proyecto
Evaluacin
Proyecto

Evaluacin
Proyecto
-4Introduccin Seccin 1
2. Caractersticas del Mtodo PCM

A continuacin, se enumeran las caractersticas y las ventajas del mtodo, as como las consideraciones que debemos tener al utilizar el mtodo PCM.
Caractersticas 1) Enfoque Participativo

En las discusiones que se realizan a travs de los talleres del mtodo PCM, los representantes de la parte donante y receptora, beneficiarios del proyecto y de los otros grupos involucrados tienen la misma oportunidad para expresar sus opiniones, lo que hace que se promueva una participacin activa de todos los involucrados en la planificacin del proyecto.
2) Lgica
Cada uno de los procesos de anlisis que llevan a la elaboracin de la PDM est basado en la lgica causa-efecto, o medio-fin, permitiendo un anlisis lgico de la situacin. Adems, la PDM, que equivale a la planificacin propuesta para el proyecto, presenta tanto los componentes del proyecto como la interrelacin entre ellos, de una manera lgica.
3) Coherencia
El uso de la PDM permite una gestin coherente del proyecto durante todo el ciclo del mismo.
Ventajas 1) Manejo Preciso y Eficaz del Proyecto

Al definir claramente los Objetivos y Resultados del proyecto en la fase de la planificacin, el mtodo PCM promueve un manejo preciso y eficaz del proyecto.
2) Planificacin que Responda a las Necesidades de los Receptores

El uso del mtodo de planificacin participativa para elaborar las propuestas del proyecto permite desarrollar un plan de proyecto que responda a las necesidades de los receptores.
-5Planificacin Participativa Seccin 2
3) Transparencia de la Asistencia
Al hacer ms transparentes los procesos y las bases de la planificacin, se clarifica la imagen integral del proyecto; el mtodo es eficaz para mantener la transparencia en las actividades de la asistencia para el desarrollo.
4) Promocin de la comunicacin
Se hace ms fcil y fluida la comunicacin entre los involucrados, ya que se comparten los mismos conceptos, trminos y formatos entre los ministerios y agencias, las instituciones ejecutoras, las instituciones receptoras y los beneficiarios.
Consideraciones 1) Modificacin de la PDM

La PDM elaborada en la etapa de planificacin se ir modificando a medida que avance el proyecto y los cambios en los factores externos detectados a travs del monitoreo. Por supuesto, los cambios deben ser realizados toda vez que se hayan hecho las consultas necesarias con la parte receptora.
2) Importancia de los Participantes en el Taller

Se formula la PDM a travs del consenso logrado en el taller. Por lo tanto, la seleccin de las personas que participan en el taller es de importancia crucial.
3) Aplicacin de Mtodos Complementarios

Los anlisis utilizado por el mtodo PCM es para aclarar el marco del proyecto, por ello se deben utilizar mtodos complementarios de anlisis y de estudio, como el anlisis socio-econmico y de impacto ambiental, segn las necesidades.
4) Orientacin hacia la solucin del problema

El mtodo PCM es un instrumento de planificacin del proyecto que analiza problemas existentes para resolverlos. Por lo tanto, no es apto para analizar una situacin sin problemas que solucionar.
3. Talleres de PCM
Una de las caractersticas del mtodo de planificacin participativa que emplea el mtodo PCM, es que la parte donante y la parte receptora armonizan sus ideas y su sabidura para elaborar un plan. El proyecto no se planea por una persona que trabaja frente a su escritorio, sino en las reuniones sostenidas en cada una de las etapas de planificacin por las personas involucradas de la parte donante y de la parte receptora. Estas reuniones se llaman talleres [PCM workshops]. Las fechas, la duracin y la frecuencia de los talleres difieren dependiendo de la envergadura del proyecto y de la etapa especfica de planificacin. El nmero de personas que participan en el taller tambin es diferente segn el tamao y el contenido del proyecto. Normalmente, de la parte receptora participan los beneficiarios del proyecto, los representantes de las reas que se vern directamente afectados por el proyecto, y de las instituciones ejecutoras. Representando a Japn, participan los miembros de los ministerios y agencias involucradas, de las instituciones ejecutoras de las actividades de asistencia, y de las ONG. Adems, es muy importante la participacin de las personas que tienen conocimientos especializados y experiencia en relacin con el proyecto. Las reuniones de PCM se llaman talleres porque en ellos se desarrolla un trabajo. Los talleres son dirigidos por un especialista, que se llama moderador. Los moderadores son expertos en el mtodo PCM; se encargan de ordenar y promover las discusiones desde una posicin neutral, para apoyar la planificacin. Los participantes son los que elaboran el plan del proyecto; el moderador tiene que mantener su posicin neutral y abstenerse de expresar sus opiniones sobre el contenido de la discusin. En un taller, los participantes escriben sus opiniones en tarjetas, y visualizan el contenido de sus opiniones pegando las tarjetas sobre la pizarra. As los participantes conjuntamente avanzan en los anlisis. Para que la discusin se lleve a cabo sin tropiezos, los participantes tienen que acatar las reglas mencionadas en la siguiente pgina. En el taller, no se trata de tomar la decisin por mayora de votos, sino que el anlisis se lleva a cabo sobre la base del consenso. Como el mtodo PCM es un mtodo de planificacin participativa, es indispensable la participacin activa de las personas reunidas.
Reglas para el Taller de PCM
1 Escribir su propia idea en la tarjeta. 2 Escribir slo una idea por tarjeta. 3 La idea debe ser especfica. 4 Expresar la idea en una oracin breve. 5 Ceirse a los hechos y evitar abstracciones o generalizaciones. 6 Escribir las ideas en las tarjetas antes de discutirlas. 7 No retirar la tarjeta de la pizarra antes de obtener el consenso. 8 No preguntar quin escribi una tarjeta en particular.
Visualizacin
Moderador Residente de la comunidad Experto en un sector o rea concreta Ministerio del pas receptor
Institucin ejecutora de la parte donante
ONG
Organismo Internacional
Institucin ejecutora de la parte receptora
Taller de PCM
Tarjetas de Seales de Trfico
En los talleres de PCM, cuando la discusin sobre un tema particular lleva mucho tiempo y no hay manera de restablecerla, los participantes tratan de coordinarla escribiendo sus ideas en las tarjetas. Si es necesario, se usan las siguientes tarjetas para proseguir la discusin.
Duda del contenido de una tarjeta
INFO
Falta de informacin (ms investigacin requerida)
Desacuerdo No es necesario discutir o analizar ms profundamente. (Se refiere a temas tab o se discute algo fuera del marco del proyecto.)
ALTO
4.
Antecedentes de PCM
La PDM utilizada en el mtodo PCM tiene origen en el Marco Lgico desarrollado por la Agencia de EEUU para el Desarrollo Internacional [USAID] a fines de la dcada de los 60. Desde finales de los aos 70, este mtodo de planificacin ha sido adoptado por varios organismos internacionales incluyendo el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo [UNDP] y Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia [UNICEF], y ha sido aplicado a la implementacin y gestin de diferentes proyectos de desarrollo. En 1983 la Agencia Alemana para la Cooperacin Tcnica [GTZ] incorpor el concepto de planificacin participativa en el proceso analtico para formar un Marco Lgico, y desarroll un mtodo denominado planificacin de proyectos orientada a los objetivos [ZOPP]. Este mtodo fue adoptado por la Agencia Noruega para la Cooperacin al Desarrollo [NORAD], la Agencia Finlandesa de Desarrollo Internacional [FINNIDA] y otros organismos donantes y ONGs en Europa a fines de la dcada de los 80. FASID percibi la utilidad de ZOPP al asegurar la transparencia en la asistencia al desarrollo oficial del Japn y mejorar la calidad en los proyectos de desarrollo. Como resultado, desde su fundacin en 1990, FASID ha continuado investigando y desarrollando el mtodo PCM para hacerlo aplicable no slo en la etapa de planificacin sino en todas las etapas del ciclo del proyecto, incluidas las etapas de monitoreo y evaluacin.
Desarrollo del Mtodo PCM
Fines de los 60 Los aos 80
-- USAID desarrolla el Marco Lgico -- Los organismos internacionales estudian e introducen el Marco Lgico
Principios de los 80 -- GTZ desarrolla el mtodo de ZOPP Fines de los 80 Principio de los 90 1994 -- JICA comienza a aplicar el PCM a plena escala
- 10 Planificacin Participativa Seccin 2
-- Los pases europeos adoptan el ZOPP -- FASID estudia y desarrolla el mtodo PCM
Seccin 2: PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
Pasos Principales del Mtodo de Planificacin Participativa

El mtodo de Planificacin Participativa (PP) consiste en: una etapa de anlisis <Anlisis de Actores Involucrados, Anlisis de Problemas, Anlisis de Objetivos, y Seleccin del Proyecto> y una etapa de diseo <Seleccin del Proyecto, Elaboracin de la Matriz de Diseo del Proyecto (PDM) y el Plan de Operaciones (PO)>. La Seleccin del Proyecto funciona como un proceso-puente que conecta la etapa de anlisis con la etapa de planificacin. La etapa analtica sirve para elaborar la PDM, y se formula el PO para llevar a cabo el proyecto, cuyo plan se resume en la PDM. En los talleres donde se reunen los actores involucrados, se realizan los procesos correspondientes hasta la elaboracin de la PDM, bsicamente. En principio, el Plan de Operaciones se elabora por el equipo del proyecto al inicio del mismo. Para realizar los talleres de la manera lo ms eficientemente posible, se debe contemplar de antemano sus objetivos, fechas y participantes con sumo cuidado.
Pasos de la Planificacin Participativa
Paso 1 Anlisis de Actores Involucrados
Paso 2 Anlisis de Problemas
Paso 3 Anlisis de Objetivos
Constatar las organizaciones, grupos, y personas que tienen relacin con las reas, tareas y problemas objeto del proyecto.
Constatar los problemas existentes en las reas y sectores objeto del proyecto y la interrelacin entre esos problemas.
Estudiar los mtodos y medios para solucionar los problemas constatados.
Etapa de Anlisis
Paso 4 Seleccin del Proyecto
Etapa de Planificacin
Determinar el tipo de enfoque a tomar.
Paso 5 Diseo de Matriz del Proyecto
Paso 7 Plan de Operaciones
Discribir el resmen del plan del proyecto.
Paso 6 Evaluacin Inicial
Determinar los detalles para la ejecucin del proyecto.
El concepto de participacin naci de la reflexin sobre los resultados del mtodo tradicional de asistencia, en que los donantes, de manera unilateral, ofrecen servicios o bienes a los receptores. El mtodo participativo significa que los donantes, las instituciones de los pases receptores que forman el proyecto y los beneficiarios del apoyo para el desarrollo se involucran en el proyecto desde la etapa de su planificacin, compartiendo los conceptos, aportando recursos econmicos y de otro tipo, y participando en el proceso de decisin y de ejecucin junto con la parte donante. Sin embargo, el grado de involucra miento es diverso. El siguiente esquema demuestra la relacin entre el donante, el gobierno receptor, la institucin ejecutora y el beneficiario.
(Si las contribuciones del gobierno receptor y de la institucin ejecutora son iguales.) Contribuciones del donante
Insumos al desarrollo (Recursos materials y no materials)
Contribuciones del gobierno receptor y de la institucin ejecutora
Contribuciones de los beneficiarios
Pequea
Asistencia para el desarrollo con liderazgo del donante
Contribuciones de los beneficiarios
Grande
En cuanto a la forma de involucramiento, existen diferentes niveles de participacin, como compartir la informacin, participar en discusiones y en toma de decisiones, siguiendo el ciclo del proyecto: palanificacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin.
Paso 1:
Anlisis de Actores Involucrados [Stakeholders Analysis]
1-1
Qu es el Anlisis de Actores Involucrados?
Al considerar la realizacin de un proyecto de asistencia para el desarrollo, se tiene que conocer la situacin actual del rea o del sector objeto del proyecto. En el Anlisis de Actores Involucrados, se pretende conocer la realidad existente enfocndose en las personas y organizaciones, lo cual se define de la siguiente manera: Anlisis de Actores Involucrados Identificar las tareas, problemas y condiciones actuales de un rea especfica, a travs del anlisis del rea objeto de asistencia y de sus habitantes, adems de los grupos y las organizaciones especficas.
1-2
Mtodo del Anlisis de Actores Involucrados
El Anlisis de Actores Involucrados se lleva a cabo de la siguiente manera: Procedimientos del Anlisis de Actores Involucrados 1 Confirmar el marco general de la asistencia esperada. 2 Hacer una lista en las tarjetas con los individuos, los grupos, las instituciones y las organizaciones involucrados en el marco de la asistencia esperada. 3 Clasificar las tarjetas en categoras. 4 Seleccionar los actores ms importantes de las tarjetas clasificadas. 5 Analizar los actores seleccionados con detenimiento. 6 Seleccionar un grupo meta de forma provisional. A continuacin, se explican los procedimientos del Anlisis de Actores Involucrados. 1) Confirmar el marco general de la asistencia esperada. En el taller, primero se confirma el marco general de la asistencia esperada entre los participantes, ya que ste es la base misma de la discusin para entrar en los anlisis necesarios de la planificacin. El marco general corresponde a las premisas y las limitaciones dadas desde antes del inicio de la planificacin del proyecto, como el rea o el sector objeto del desarrollo, la duracin del proyecto, la institucin ejecutora, el presupuesto, y el grupo meta, entre otras.
2) Preparar una lista de los actores. Se hace figurar en una lista a todos los actores involucrados dentro del marco general, y se discute por qu y cmo se involucran estas personas u organizaciones. Se podra escribir las causas de su involucramiento. Mientras ms actores de diferentes caractersticas participen en un taller, se expresan mejor los diferentes puntos de vista de las personas e instituciones, permitiendo una visin diversificada de la realidad. 3) Clasificar las tarjetas en categoras. Se clasifican las tarjetas, de tal forma que queden muy claros los papeles y posiciones de cada grupo. De esta forma, se comprenden las relaciones existentes entre los actores. En esta etapa, la clasificacin se hace suponiendo que se va a realizar un proyecto de un tipo determinado, por lo que un actor concreto puede ser considerado como beneficiario o como afectado, dependiendo del proyecto adoptado. El mtodo de clasificacin no es fijo; la clasificacin que aparece en la siguiente pgina es un ejemplo. Es necesario combinar diferentes categoras para observar las relaciones entre los actores desde puntos de vista mltiples, para comprender mejor la situacin actual. 4) Seleccionar a los actores ms destacados para un anlisis detallado. Se realiza el anlisis detallado con base en la informacin existente, para seleccionar al mayor nmero de actores importantes como sea posible. Primero se selecciona un actor del grupo de beneficiarios clasificados en el paso 3). En esta etapa, se discute sobre los problemas de quin se va a resolver, y por qu. As se decide un beneficiario. Si es difcil enfocarse en un solo beneficiario, se acepta que los beneficiarios sean varios para un posterior anlisis detallado. Despus se hace lo mismo sobre una institucin ejecutora, un oponente potencial, y otros actores.
<Categoras> Beneficiarios Afectados negativamente Encargados de decisiones Financiadores Encargados de la ejecucin Lderes de comunidad Opositores potenciales Grupos colaboradores Actores que reciben beneficios del proyecto. Actores que reciben las influencias negativas del proyecto. Actores con facultades para tomar decisiones. Actores que cubren los gastos del proyecto. Actores que llevan a cabo el proyecto. Actores que representan a las comunidades locales. Actores que podran oponerse al proyecto, o podran obstaculizarlo. Actores que cooperan en la ejecucin del proyecto.
Adems, podra haber otra categora que corresponde a las instituciones y organizaciones que estn realizando las actividades de asistencia para el desarrollo en la misma rea o en el mismo sector objeto del proyecto. <Anlisis Detallado> Informacin bsica Problemas Informacin objetiva as como poblacin, edad, presupuesto, nivel educativo, estructura organizativa, caractersticas socioculturales, aspectos econmicos y nivel tcnico, etc. Qu problemas y tareas existen en el sector objeto del proyecto? (Hacer una lista de problemas grandes si es que existen aun fuera del sector objeto de asistencia.) Cules son sus deseos y demandas? Cules son sus necesidades? Cules son sus debilidades? Qu ventajas cualitativas y en recursos tienen? Cules son los recursos y capacidades potenciales aprovechables en el futuro, aunque en ese momento no estn siendo explotados plenamente? Cules son las acciones que el proyecto puede tomar, con base en los problemas, necesidades, debilidades y potencialidades mencionados hasta ahora?
Necesidades Debilidades Fortalezas Potencialidades
Medidas a tomar
5) Anlisis detallado. El anlisis detallado se lleva a cabo de cada uno de los actores seleccionados. Los participantes en el taller escriben, en tarjetas, lo que saben, o lo que quieren (deben) saber sobre cada actor. Para cubrir todos los aspectos importantes sin excepcin, se podra hacer una lista de puntos requeridos: caractersticas del grupo, problemas que enfrenta, los intereses que tiene, sus debilidades y potencialidades, y su relacin con el contenido del proyecto, etc. n esta etapa, no es absolutamente necesario escribir en oraciones completas. 6) Seleccionar el grupo meta de forma provisional. Al final del anlisis de actores, se determina el grupo meta de forma provisional. El grupo meta es una institucin o un grupo de personas que se beneficiarn principalmente por la ejecucin del proyecto. Al seleccionar el grupo meta, es necesario distinguir entre los beneficiarios identificados en el Anlisis de Actores Involucrados. Se destacan: los beneficiarios que se hacen objetivos principales de la asistencia para el desarrollo, a los que se quiere llegar con el proyecto (beneficiarios finales); y los beneficiarios que reciben beneficios del proyecto de alguna manera aunque no constituyen el objetivo principal del proyecto (beneficiarios directos o indirectos). Por ejemplo, si con un proyecto se propone transferir las tcnicas de cultivo a los agricultores de un rea para incrementar la cosecha, se crear un flujo de transferencia tcnica y de impactos positivos creados por esta accin, como se puede observar en el esquema de abajo. En este caso, los agricultores son las personas que se espera beneficiar principalmente por el desarrollo; el grupo meta del proyecto son los agricultores. Beneficiarios y la Transferencia Tcnica/ Flujo de Beneficios Cul es el Grupo Meta?
Beneficiarios directos Beneficiarios finales
Experto de la parte donante con tcnicas especializadas

Ejemplo
Capacitadores tecnolgicos agrcolas del pas receptor
Extensionistas
Agricultores
Investigadores agrcolas
Distribuidores de semillas y semilleros
Ejemplo
Beneficiarios indirectos
1-3
Puntos de Consideracin
(1) En el Anlisis de Actores Involucrados, los grupos se clasifican vasta o minuciosamente, dependiendo de la necesidad. Los residentes de una comunidad se pueden dividir en nios, hombres y mujeres, o en jvenes, personas mayores y nios. En el taller, se determina el nivel de detalle en la clasificacin, aclarando las razones por las que se crean diferentes grupos y qu sentido tiene la agrupacin. (2) Asegurar toda la informacin fundamental. Cuando se espera que una institucin o personas especficas se involucren ntimamente en el proyecto, es necesario confirmar toda la informacin relevante sobre la institucin o el grupo en cuestin, como el tamao de la institucin (el nmero de personal), la estructura organizativa, el presupuesto anual, las dependencias o los departamentos directamente relacionados con el proyecto y la capacidad de las personas involucradas. (3) Llevar a cabo el anlisis detallado sobre el mayor nmero de actores posible, dentro de los lmites de tiempo y de recursos humanos disponibles. Cuando hay limitaciones en cuanto al tiempo y a los recursos humanos disponibles para el examen y discusin necesarios en el Anlisis de Actores Involucrados, se podra proceder a la siguiente etapa, y regresar a realizar un anlisis adicional de actores cuando se requiera una informacin ms detallada.
Caso: Una Empresa Estatal de Autobuses La ciudad L, capital del pas A de Amrica Latina, posee una empresa estatal de autobuses duea del 90 por ciento de todos los autobuses comerciales en el pas. El 10 por ciento restante de los autobuses pertenece a tres empresas privadas pequeas o medianas. Los autobuses son el medio principal de transporte pblico de la ciudad L. Durante los ltimos diez aos pasados, el nmero de accidentes de autobs ha aumentado drsticamente, convertindose en la causa principal de congestin en el trfico. Los ciudadanos estn siendo muy crticos con esta situacin de incremento en el nmero de accidentes fatales, teniendo en cuenta que se trata de una empresa pblica que tiene 1,550 empleados, y presta un servicio muy deficiente. Los medios de comunicacin han prestado inters a este problema y criticado particularmente a la empresa estatal responsable por los accidents. En consecuencia, los ciudadanos comenzaron a mostrar preferencia por el servicio ms seguro ofrecido por las empresas privadas, con lo cual los servicios de la empresa estatal han empeorado an ms. Las causas de muchos de los accidentes relacionados con la empresa estatal fueron tcnicas; los autobuses estn obsoletos y en condiciones deficientes; no se efecta el mantenimiento regular; hay falta de repuestos y equipos, lo cual retrasa las reparaciones; y los mecnicos carecen de preparacin. Adems, los chferes no respetan las normas de circulacin, conduciendo a alta velocidad en calles en mal estado y no atienden a los semforos, lo cual ha contribuido a agravar el problema. La empresa estatal de autobuses, a travs del Ministerio de Transporte del pas A ha solicitado la cooperacin del gobierno japons para mejorar los servicios de la empresa.
<Anlisis de Actores InvolucradosCaso de la Empresa Estatal de Autobuses de la Ciudad L>

<Categoras> Beneficiarios
Empresa estatal de autobuses Chferes de la empresa estatal Mecnicos de la empresa estatal Pasajeros
Opositores potenciales Empresas privadas de autobuses ---
Encargados de la ejecucin Empresa estatal de autobuses

---
Encargados de las decisiones Ministerio de Transporte

---
Financiadores
Gobierno del pas A Gobierno japons Empresa estatal de autobuses ---
<Anlisis detallado>
Empresa estatal de autobuses Informacin Problemas que fundamental enfrenta Nmero de Ocurren personal: 1,550 accidentes frecuentes Debilidades Puestos clave estn ocupados por los ex miembros del Ministerio de Transporte No hay personal de nivel medio capaz y bien entrenado Los fondos econmicos de parte de la ciudad se estn reduciendo No hay talleres de mantenimiento Potencialidades Podra ser un medio de transporte econmico, rpido y seguro para los ciudadanos Es posible una ampliacin de rutas Podra ser un modelo para otras ciudades Medidas a tomar Mejorar el nivel de calidad de los chferes
Presupuesto anual
Estructura organizativa
Bajo nivel tcnico de conduccin de chferes Incapacidad en la direccin de operaciones
Posee el 90% de los autobuses de la ciudad L
Falta de presupuesto para la reparacin
---
Mejorar el mantenimiento de los autobuses Establecer un sistema para mejorar los recursos humanos Promocionar los esfuerzos por la empresa estatal
Pasajeros de autobuses de la empresa estatal Informacin Problemas que Debilidades fundamental enfrenta Compuesta de Inquietud por No hay diferentes accidentes organizaciones estratos frecuentes protectoras de consumidores
Potencialidades Si se unen pueden ejercer una presin significativa sobre el gobierno y la empresa estatal ---
Medidas a tomar Celebrar reuniones para identificar las necesidades en forma constante y participar en ellas Proveer un medio de transporte fiable para llegar a la escuela o al lugar de trabajo Consideracin especial para los ciudadanos pertenecientes al estrato menos favorecido
Los usuarios se concentran en las horas de la maana y de la tarde ---
No tienen otra alternativa que utilizar autobuses
No hay ninguna compensacin aunque ocurra algn accidente
Se tarda mucho para llegar a la escuela o al lugar de trabajo
Paso 2:
2-1
Anlisis de Problemas
[Problems Analysis]
Qu es el Anlisis de Problemas?
El Anlisis de Problemas presenta visualmente los problemas existentes en el rea o en el sector objeto del proyecto, ordenndolos con base en la lgica causa-efecto, en forma de un rbol de Problemas [Problems Tree]. El anlisis se inicia con el establecimiento del Problema Ncleo, y el rbol se expande hacia arriba y abajo, a medida que se identifican las causas y los efectos del problema.
2-2
Mtodos del Anlisis de Problemas
Procedimientos del Anlisis de Problemas 1 Identificar el Problema Ncleo [Core Problem]. 2 Escribir en las tarjetas los problemas que son causantes directos del Problema Ncleo (Causas Directas [Direct Causes]) y colocarlas en lnea horizontal debajo del Problema Ncleo. 3 Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posicin; discutir si no hay causas adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a las causas directas. 4 Escribir los causantes directos de cada una de las Causas Directas identificadas en el punto 3). Poner estas causas en lnea horizontal, debajo de cada una de las Causas Directas. Repetir el procedimiento 3) para identificar las tarjetas pertinentes. 5 Repetir estos procedimientos para expandir el rbol hacia abajo. 6 Escribir los efectos que son directamente causados por el Problema Ncleo (Efectos Directos [Direct Effects]), y colocarlos en lnea horizontal encima del Problema Ncleo. 7 Revisar los efectos presentados en cuanto a su contenido y su posicin; discutir si no hay efectos adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los efectos directos. 8 Escribir los efectos directos de cada uno de los Efectos Directos identificados en el punto 7. Poner estos en lnea horizontal, encima de cada uno de los Efectos Directos. Repetir los procedimientos para expandir el rbol hacia arriba. 9 Confirmar que el rea acotado por el Problema Ncleo es apropiada, considerando las relaciones de causa-efecto, problemas y debilidades identificados en el Anlisis de Actores Involucrados y el previsto marco general esperado del proyecto. Revisar, una vez ms, la redaccin de las tarjetas de problemas y los puntos que hay que considerar al realizar el anlisis de problemas (se mencionar ms adelante), antes de completar el rbol conectando con lneas las tarjetas presentadas. - 22 Planificacin Participativa Seccin 2
2-3
Identificacin del Problema Ncleo
La identificacin del Problema Ncleo es el punto de partida del anlisis de problemas. Es importante que en el rbol, que se inicia en el Problema Ncleo y se desarrolla hacia arriba y hacia abajo, estn reflejados todos los problemas del rea o del sector objeto del proyecto. Si el alcance del anlisis es excesivamente grande, se requiere de un tiempo demasiado largo para completar el anlisis, y se pierde el enfoque, mientras que si el alcance es excesivamente pequeo, no permite captar toda la informacin necesaria. Para identificar el Problema Ncleo, es necesario considerar los problemas que enfrenta el grupo meta provisionalmente seleccionado en el Anlisis de Actores Involucrados, y determinar la problemtica concreta que pudiera permitir un anlisis de amplitud adecuada. Estos problemas, identificados como candidatos para el Problema Ncleo, se ordenan en forma vertical siguiendo la lgica de causa y efecto; se determina el Problema Ncleo identificando la tarjeta ms apropiada para tomarla como el punto de partida, con tal de cubrir todos los problemas planteados. Cuanto ms alta la posicin en el rbol de la tarjeta del Problema Ncleo, el alcance del anlisis ser mayor; y viceversa, cuanto ms baja la posicin en el rbol tenga la tarjeta del Problema Ncleo, el alcance del anlisis ser menor. La seleccin ms apropiada del Problema Ncleo es encontrar uno que provea un alcance de anlisis ni excesivamente amplio (que conlleve un anlisis innecesario) ni demasiado estrecho (que no permita cubrir todos los aspectos necesarios). Es para que las personas que planeen el proyecto puedan estar dentro del marco esperado del proyecto (por ejemplo, cuando hay una premisa de que el proyecto se dirige al servicio mdico de la provincia B del pas A) pero, al mismo tiempo, cubrir los problemas presentados en el anlisis de actores.
<Problema Ncleo y el Alcance de Anlisis>

(Se compara el alcance del anlisis en cada caso.)
Alcance del anlisis: Ancho

Tarjeta 1
Mediano
Causas Directas de la Tarjeta 1 --Tarjeta 2
Estrecho
Causas Directas de la Tarjeta 2 --Tarjeta 3
Causas Directas de la Tarjeta 3 ---
2-4
Escribir las tarjetas de problemas
Las siguientes son las reglas para escribir las tarjetas para el Anlisis de Problemas.
Reglas para escribir las tarjetas de problemas
1 Indicar un hecho concreto. 2 Sealar un problema, es decir, una situacin negativa. 3 Escribir un problema por tarjeta. 4 Describir el problema en una oracin completa. 5 Evitar, hasta donde sea posible, la expresin de no hay (solucin del problema o recursos) y describir una situacin problemtica causada por la falta de una solucin apropiada o de algn recurso necesario. 6 No incluir tanto la causa como el efecto de un problema en una tarjeta.
A continuacin, se explican las reglas arriba mencionadas. 1) Indicar un hecho. Escribir los problemas actualmente existentes, y no los problemas lgicamente previsibles o que podran ocurrir en el futuro. Para comprender la situacin actual, es - 24 Planificacin Participativa Seccin 2
fundamental eliminar los malentendidos causados por el prejuicio o una previsin equivocada de los analistas. No es apropiado escribir analogas o predicciones para el futuro. Si se presenta una tarjeta con contenidos dudosos durante el anlisis, se utilizan las tarjetas para facilitar el trnsito (vase la pgina 9) y se utilizar la seal INFO para indicar en el rbol, que ser necesario verificar el contenido. 2) Situacin negativa. Supongamos que aparece una tarjeta que dice el desierto del Shara est en la zona tropical. Esta descripcin es correcta, pero el hecho no constituye ningn problema. Por otra parte, en el desierto del Shara, hay escasez de agua potable, tiene un contenido negativo que puede causar algn problema. 3) Un problema por tarjeta. Si se anotan varios problemas en una tarjeta, se hace imposible el ordenamiento por causa y efecto de las tarjetas. 4) Oracin completa En trminos generales, el contenido se hace ms claro si se expresa en una oracin completa, con un sujeto, un predicado y un objetivo. Es ms claro decir No hay personal que pueda manejar la operacin, que escribir Falta de recursos humanos. 5) Evitar escribir no hay soluciones o recursos. Al analizar las causas de un problema, uno tiende a pensar en la falta de algo. Sin embargo, esto no contribuye al desarrollo del anlisis. Por ejemplo, se podra llegar a la conclusin de que hay muchos enfermos por falta de hospitales; esta conclusin evita que se analicen otras causas. Lo ms importante es comprender la situacin del problema, causada por falta de soluciones o de recursos. En el caso de este ejemplo, primero hay que comprobar que la gente no tiene la oportunidad de recibir un tratamiento mdico, y despus revisar las causas de esta situacin. Si seguimos esta forma de pensar, se hace claro que la construccin de un hospital no constituye la nica solucin del problema, sino que existen otras alternativas, como el envo de un consultorio mvil o la asignacin de voluntarios mdicos. Esto tiene que ver con el siguiente paso, el del Anlisis de Objetivos. Expresin no adecuada No hay hospital Expresin adecuada No se puede recibir tratamiento
6) Coexistencia de causa y efecto en una tarjeta. En una tarjeta, se debe anotar la causa o el efecto; no se debe incluir ambos. Expresin donde una causa y un efecto coexisten Las tcnicas de X son inadecuadas y no hay buen mantenimiento de Y Dividir en 2 tarjetas Adems del nivel tcnico deficiente, podra haber otras causas del insuficiente mantenimiento. Con la tarjeta que aparece arriba a la izquierda, no se puede identificar otras causas del problema. Expesin adecuada El mantenimiento de Y es insuficiente Las tcnicas de X son inadecuadas
2-5
(1) Evitar un anlisis rpido y simplista. Las respuestas a un problema son varias, normalmente. Sobre todo, cuando en un rbol hay una rama totalmente vertical, sin ninguna ramificacin, hay que pensar en la posibilidad de que se haya hecho un anlisis simplista (decir que la causa es sa sin pensar en otras alternativas), o de que en las tarjetas se haya dicho lo mismo, con otras palabras. Es conveniente que las tarjetas se expandan horizontalmente (que se analicen diferentes causas). (2) Concrecin y claridad. Las tarjetas del Anlisis de Problemas deben tener contenidos muy concretos y especficos, para favorecer el anlisis. Por ejemplo, resulta ms clarificador Los trabajos agrcolas dependen de la labor manual que escribir La eficiencia laboral es baja. (3) El crculo vicioso de las tarjetas con un mismo contenido. En un rbol, a veces aparecen tarjetas con el mismo contenido en los niveles de arriba y de abajo, provocando un crculo vicioso en la lgica causa-efecto. El fenmeno del crculo no es raro. Sin embargo, si las tarjetas con el mismo contenido aparecen una tras otra, y se repiten crculos entre las tarjetas, los participantes deben tomarlo como una seal de anlisis deficiente. - 26 Planificacin Participativa Seccin 2
(4) Resumen del rbol. Es un fenmeno parecido al descrito en el (3), a veces aparecen tarjetas con un mismo contenido en diferentes partes de un mismo nivel. Por ejemplo, una tarjeta que diga Los habitantes no tienen conocimientos sanitarios puede servir como una causa para la tarjeta de Malnutricin y tambin para la tarjeta La gente fcilmente comete errores al realizar tratamientos en el hogar. En estos casos, se conjuntan las tarjetas con el mismo contenido, o se conectan con una lnea, para facilitar la comprensin del rbol. (5) Problemas potenciales. En el Anlisis de Problemas, no se debe anotar los problemas potenciales que podran ocurrir en el futuro. Sin embargo, despus de la elaboracin del rbol basado en los hechos actuales, se podra formular otro rbol de Problemas, pensando en cmo va a ser la situacin 3 5 aos ms tarde. En estos casos, es necesario distinguir claramente las tarjetas que se refieren a la situacin actual y las que indican la situacin en el futuro, utilizando tarjetas de diferentes colores, por ejemplo. Este anlisis de problemas potenciales se utiliza cuando se requiere integrar los problemas que pudieran ocurrir en el futuro en la planificacin del proyecto (cuando el proyecto tiene una larga duracin y cubre diferentes aspectos).
<rbol de ProblemasCaso de la Empresa Estatal de Autobuses>
Pasajeros no confan en la empresa estatal de autobuses
El transporte de ciudadanos en la Ciudad L est obstaculizado
Hay pasajeros lesionados o metros en accidentes
Hay atascos en el trfico
(Efectos Directos)
Frecuentemente ocurren accidentes con los autobuses de la empresa estatal
(Problema Ncleo)
Conductores no cumplen con las normas de trfico
Autobuses se averan fcilmente
(Causas Directas)
Calles no estn bien mantenidas
Autobuses son obsoletos
Autobuses estn mal reparados
Mecnicos no estn bien mantenidos
No se efectan inspecciones peridicas
Paso 3:
3-1
Anlisis de Objetivos
[Objectives Anlisis]
Qu es el Anlisis de Objetivos?
El Anlisis de Objetivos aclara la relacin de medio-fin entre la situacin deseable despus de la solucin de los problemas y los medios para lograrla. En esta etapa, los medios tambin se ordenan en un rbol, como en el caso del anlisis de problemas. Mientras que el Anlisis de Actores Involucrados y el Anlisis de Problemas se realizan para conocer la realidad, el Anlisis de Objetivos es para plantear todas las posibles soluciones y, como tal, constituye la base misma de las estrategias concretas para la ejecucin del proyecto.
3-2
Mtodos del Anlisis de Objetivos
El rbol de Objetivos [Objectives Tree] se elabora con base en el rbol de Problemas, sustituyendo las tarjetas de problemas ordenadas con la lgica causa-efecto por las tarjetas de contenido positivo que se colocan siguiendo la lgica medio-fin. No se debe hacer una sustitucin mecnica de tarjetas negativas por las tarjetas en trminos positivos; se debe examinar, con detenimiento, si el contenido corresponde realmente a la situacin deseable, o es alcanzable de acuerdo con el marco general esperado de asistencia (tomando en cuenta la cultura y la sociedad del pas receptor, las modalidades de asistencia y el presupuesto disponible). Los medios y los objetivos se establecen a travs de las discusiones sobre cmo se puede aumentar la factibilidad del proyecto. Por otra parte, hay que confirmar si todos los medios aplicables para lograr un objetivo estn puestos en una lnea inmediatamente inferior a cada una de las tarjetas de objetivo. Si hay algunos medios que se considera que faltan, se debe agregar las tarjetas correspondientes. No siempre es necesario tomar todos los medios enumerados en un mismo nivel para lograr el objetivo referido en la lnea inmediatamente superior; podra ser que con tomar varios medios se pueda lograr el objetivo establecido. En esos casos, se enumeran todas las alternativas, que se analizarn ms detalladamente en el siguiente paso, de la Seleccin del Proyecto. Si una tarjeta incluida en el rbol de Problemas no se considera adecuada o necesaria en el rbol de Objetivos, no es obligatorio elaborar la tarjeta correspondiente. Hacia abajo del rbol de Objetivos, se elaboran tarjetas correspondientes a las actividades concretas que podran ser realizadas en el proyecto. Si el rbol no se desarrolla suficientemente hacia abajo, se hace difcil la seleccin del proyecto. - 29 Planificacin Participativa Seccin 2
Procedimientos del Anlisis de Objetivos 1 Identificar el Objetivo Ncleo [Core Objective]. Todas las tarjetas de objetivos deben llevar oraciones completas que expresen una situacin deseada. 2 Escribir en las tarjetas los medios que pueden ser utilizados directamente para lograr el Objetivo Ncleo (Medios Directos [Direct Means]) y colocarlas en lnea horizontal debajo del Objetivo Ncleo. 3 Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posicin; discutir si no hay medios adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los Medios Directos. 4 Escribir, en las tarjetas, los posibles medios directos para lograr cada uno de los Medios Directos identificados en el punto 3). Poner las tarjetas en lnea horizontal, debajo de cada uno de los Medios Directos. Repetir el procedimiento 3) para identificar las tarjetas pertinentes. 5 Repetir estos procedimientos para expandir el rbol hacia abajo. 6 Escribir en las tarjetas los fines que son directamente alcanzables por lograr el Objetivo Ncleo como un medio (Fines Directos [Direct Objectives]), y colocarlas en lnea horizontal encima del Objetivo Ncelo. 7 Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posicin; discutir si no hay fines adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los Fines Directos. 8 Escribir, en las tarjetas, los objetivos directos de cada uno de los Fines Directos identificados en el punto 7). Poner las tarjetas en lnea horizontal, encima de cada uno de los Fines Directos. Repetir los procedimientos para expandir el rbol hacia arriba. 9 Confirmar que la relacin de medio-fin es adecuada, y verificar si no hay medios u objetivos a aadir en cada nivel. Revisar, una vez ms, los puntos que hay que considerar al realizar el Anlisis de Objetivos (se mencionar ms adelante), antes de completar el rbol conectando con lneas las tarjetas presentadas.
3-3
Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos al realizar el anlisis de objetivos: (1) Revisar si no se presentan impactos negativos al llevar a cabo los medios o al alcanzar los objetivos. Si se espera algn efecto negativo, es necesario sealar claramente los efectos adversos esperados y considerar otras alternativas. (2) Al revisar diferentes medios, hay que tomar en consideracin la informacin referente a los individuos, grupos y organizaciones enumeradas en el Anlisis de Actores Involucrados, y los resultados de diferentes anlisis. Sobre todo, para examinar la factibilidad, es muy til la informacin bsica (la estructura organizativa, el nmero de personal, etc.) sobre cada uno de los involucrados. (3) Cuando es difcil llegar a un juicio sobre la factibilidad de algn medio u objetivo anotado en una tarjeta sin que se hayan confirmado los hechos, es conveniente utilizar las tarjetas, como la de INFO, para hacer un uso eficiente del tiempo en el taller de trabajo. Esto sirve para dejar clara la informacin que se debe recolectar en el futuro, para confirmar los hechos o para estudiar la situacin con mayor detalle.
<rbol de ObjetivosCaso de la Empresa Estatal de Autobuses>
Pasajeros tienen ms confianza en la empresa estatal de autobuses
La fluidez del transporte pblico de la ciudad L mejora
Hay menos pasajeros heridos o muertos en accidentes
Atascos en el trfico se ven reducidos
(Fines Directos)
Reduce los accidentes con los autobuses de la empresa estatal
(Objetivo Ncleo)
Chferes cumplen con las normas de trfico
Autobuses raramente se averan
(Medios Directos)
Calles estn correctamente mantenidas
Chferes estn entrenados
Hay menos autobuses obsoletos
Habilidades de los mecnicos est mejoradas
Autobuses obsoletos estn renovados
Se efectan inspecciones peridicas
Mecnicos adquieren las habilidades necesarias
Instalaciones de mantenimiento han mejorado
Paso 4:
4-1
Seleccin del Proyecto
[Project Selection]
Qu es la seleccin del proyecto?
La Seleccin del Proyecto es un proceso en que se extraen las estrategias concretas del proyecto, de entre los fines y medios mencionados en el Anlisis de Objetivos, de acuerdo con los criterios de seleccin. Dentro del rbol de Objetivos se incluyen todos los medios necesarios para lograr el Objetivo Ncleo; en un proyecto real, existen restricciones en cuanto al volumen de insumos y al periodo de ejecucin, por lo que es normal que un proyecto no pueda implementar todos los medios referidos en el rbol. Es necesario seleccionar una parte del rbol como proyecto.
4-2
Enfoques
[Approaches]
En el rbol de Objetivos, varias ramas conectadas por la relacin de medio-fin constituyen un prototipo o un candidato del proyecto. Estas ramas o grupos que se orientan al centro son llamados enfoques. El proceso de la Seleccin del Proyecto se inicia por identificar estos enfoques, y por cercarlos con una lnea. A veces, la combinacin de varios grupos puede constituir un enfoque, o tambin una parte independiente de un grupo especfico; pero de todos modos, un enfoque es siempre un proyecto potencial. Es posible combinar ms de dos enfoques para formular un proyecto grande, o seleccionar una parte de un grupo o elegir partes de diferentes grupos para formar un proyecto. Al considerar una combinacin de enfoques, es muy importante pensar qu es lo que se quiere obtener con esa combinacin. Es necesario combinar enfoques con un propsito claro, y evitar una combinacin arbitraria de tarjetas similares sin una relacin con el propsito al que se aspira, ya que resultara una ambigedad en los enfoques, lo cual se debe evitar. A los enfoques se les colocan nombres que indican claramente los propsitos establecidos, como el enfoque de entrenamiento de chferes o el enfoque del mejoramiento de la productividad, etc.
<Seleccin del ProyectoCaso de la Empresa Estatal de Autobuses>
Pasajeros tienen ms confianza en la empresa estatal Enfoque del manejo seguro de autobuses de autobuses
La fluidez del transporte pblico de la ciudad L mejora
Hay menos pasajeros heridos o muertos en accidentes
Atascos en el trfico se ven reducidos
Reduce los accidentes con los autobuses de la empresa estatal
Enfoque del mejoramiento vial
Chferes cumplen con las normas de trfico
Autobuses raramente se averan
Calles estn correctamente mantenidas
Chferes estn entrenados
Hay menos autobuses obsoletos
Habilidades de los mecnicos est mejoradas
Autobuses obsoletos estn renovados
Se efectan inspecciones peridicas
Mecnicos adquieren las habilidades necesarias
Instalaciones de mantenimiento han mejorado
Enfoque de entrenamiento de chferes Enfoque del manejo seguro de autobuses
Enfoque del mejoramiento de autobuses
4-3
Mtodo de seleccin del proyecto
Primero se identifican varios enfoques en el rbol de Objetivos. Para cada uno de los enfoques, se deben confirmar algunos aspectos bsicos entre todos los participantes del taller, como (i) el grupo meta y el nmero de personas que se incluyen en el grupo; (ii) el rea objeto del proyecto claramente delimitada (si es necesario); (iii) el contenido especfico de las actividades y los principales actores; (iv) el tipo y el volumen de equipos y materiales necesarios, etc. Despus, se comparan los diferentes enfoques a la luz de los criterios de seleccin, para determinar el enfoque que se convertir en el proyecto.
Procedimientos de la Seleccin del Proyecto 1 Reconfirmar el marco general de la asistencia esperada (factores restrictivos de parte del donante, etc.) 2 Delimitar con lneas cada uno de los enfoques (candidatos del proyecto) en el rbol de Objetivos. Colocar a cada enfoque un nombre, que indique claramente su objetivo especfico. 3 Confirmar y clarificar los aspectos bsicos de cada enfoque (el contenido de las actividades principales y sus actores; el tipo y el volumen de equipos y materiales necesarios; el rea objeto del proyecto bien delimitada, si es necesario; el grupo meta y el nmero de personas que lo constituyen, etc.). 4 Definir los criterios de seleccin para comparar diferentes enfoques. 5 Comparar los diferentes enfoques a la luz de los criterios de seleccin. 6 Cuando se confirman los impactos negativos de un enfoque, estudiar la necesidad de la modificacin, utilizando tarjetas para sealar los puntos a considerar ms adelante. 7 Determinar el enfoque que se selecciona como proyecto.
4-4
Criterios de la seleccin y enfoques
A continuacin, se sealan algunos criterios de seleccin. Los criterios de seleccin pueden ser ampliados o modificados, de acuerdo con el rea y sector objeto del proyecto, la organizacin relacionada con la asistencia, y la modalidad de la cooperacin.
Criterios de Seleccin
1 Grupo meta: nombre del grupo meta, nmero de personas, proporcin hombre-mujer. 2 rea objeto: nombre del rea objeto del proyecto, nmero de municipios. 3 Instituciones interesadas: institucin ejecutora, institucin colaboradora, sus potencialidades y capacidades. 4 Insumos: tipo, calidad y cantidad de los insumos necesarios. 5 Confirmacin de necesidades: las necesidades del grupo meta y de los habitantes locales. 6 Polticas prioridades: polticas y directrices del donante y del receptor. 7 Impactos y preocupaciones desde el punto de vista trans-sectorial 8 Factibilidad: perspectivas de alcanzar el objetivo del enfoque. 9 Sostenibilidad: (vase la pgina 57).
Se comparan los diferentes enfoques a la luz de los criterios arriba mencionados, tomando en cuenta los siguientes puntos: 1) Grupo meta El grupo meta es el mismo grupo meta provisionalmente establecido en el Anlisis de Actores Involucrados?. Si es diferente, es conveniente cambiarlo? No hay problemas en la proporcin hombre-mujer en el grupo meta? Cul es el enfoque que cubre un mayor nmero de personas en el grupo meta? etc. 2) rea objeto Est suficientemente identificada el rea objeto del proyecto? etc. 3) Instituciones y agencias involucradas Tienen suficientes recursos econmicos, humanos y tcnicos, y un fuerte liderazgo la institucin ejecutora y las organizaciones colaboradoras de la parte receptora? etc. 4) Insumos Es altamente factible que haya aportacin de insumos necesarios, a la luz de los factores restrictivos de la parte donante? Cul es el enfoque de ms bajo costo? Puede la parte donante enviar expertos especializados en el sector correspondiente? etc.
5) Confirmacin de necesidades Est el objetivo del enfoque de acuerdo con las necesidades del grupo meta y de los habitantes locales? etc. 6) Polticas prioridades Prioridades en las polticas de desarrollo del gobierno receptor. Polticas de asistencia del gobierno donante. etc.
7) Impactos y preocupaciones desde el punto de vista trans-sectorial Se han tomado en cuenta los puntos de vista trans-sectoriales que se enumeran a continuacin? No habr impactos negativos desde el punto de vista trans-sectorial? para eliminarlo o minimizarlo? etc. Los puntos de vista trans-sectoriales son: los puntos de vista (i) poltico, (ii) tcnico, (iii) ambiental, (iv) socio-cultural, (v) organizativo-institucional, y (vi) econmico-financiero. 8) Factibilidad Es posible alcanzar el propsito del enfoque (descrito en la tarjeta que se coloca en la posicin ms alta del grupo) con las limitaciones de tiempo y bajo las condiciones enumeradas del 1) al 7)? etc. 9) Sostenibilidad Pueden cubrirse los costos corrientes? No es excesivo el costo implicado? Es posible dar localmente un mantenimiento adecuado a los repuestos del equipo? Habr suficiente tiempo para formar al personal que se har responsable despus de la terminacin del periodo de cooperacin? Es altamente probable que el personal formado siga prestando sus servicios en la organizacin responsable del proyecto? etc. Si es posible que haya algn impacto negativo, estn consideradas algunas medidas
4-5
Grupo meta y su cambio
Ocasionalmente, se cambia el grupo meta provisionalmente establecido en la etapa del anlisis de actores, como resultado de las discusiones sostenidas en la etapa de la seleccin del proyecto. En primer lugar, podra ocurrir que a medida que se incrementa la informacin y se concretiza la planificacin, se especifique un grupo meta del proyecto, dentro del grupo considerado como de meta en primera instancia, o los que planifican el proyecto consideren ms apropiado tener otro grupo meta para el proyecto. Por ejemplo, en el anlisis de actores, la ciudadana en su conjunto era considerada como grupo meta, pero como resultado de los anlisis ms detallados, se establece un grupo ms restringido, los nios, como el grupo meta del proyecto, ya que los nios son los ms afectados en su salud entre los habitantes de la ciudad. En segundo lugar, podra ser que a medida que se desarrollan los anlisis y se reunen las informaciones, se aclaren el contenido concreto del proyecto planteado (enfoque) y sus caractersticas, y con esto, se haga claro que la duracin del proyecto no va a ser suficiente para solucionar o mejorar los problemas que enfrenta el grupo meta y para provocar los efectos positivos en el grupo. Por ejemplo, el anlisis se inici pensando en mejorar la situacin de la salud de los habitantes del rea objeto del proyecto, pero al considerar el periodo de cooperacin, es ms realista concentrar los esfuerzos en la formacin de enfermeras en salud pblica, como un paso inicial, para lograr el objetivo original. En cualquier caso, es de vital importancia que los participantes del taller discutan plenamente sobre la necesidad y la relevancia de la modificacin, antes de cambiar el grupo meta.
<Seleccin del ProyectoCaso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Suponiendo que las restricciones a que est sujeto el donante son las de, una duracin de cinco aos e insumos totales de 700 millones de yenes.
Enfoque del mejoramiento de autobuses Grupo meta
Empresa estatal de autobuses 1,000 empleados 20% de los empleados son mujeres Empresa estatal de autobuses Ejecutor capaz del proyecto
Enfoque del mejoramiento vial
Enfoque del manejo seguro de autobuses
Usuarios de las vas objeto Pasajeros de los autobuses del proyecto pblicos 15,000 personas 1,000 personas Casi mismo nmero de Casi mismo nmero de hombres y mujeres hombres y mujeres Instituciones Ministerio de Construccin Empresa estatal de (solicitud del proyecto viene autobuses interesadas del Ministerio de Ejecutor capaz del proyecto Transporte) Direccin General de Transporte Vial de la ciudad L. Difcil Adquisicin de nuevos Equipos para la reparacin Adquisicin de nuevos Insumos autobuses vial autobuses Expansin de talleres de Gastos de personal para la Expansin de talleres de mantenimiento reparacin vial mantenimiento Grande Muy grande Grande Polticas El Ministerio de Transporte La Direccin General de El Ministerio de Transporte da prioridad a la empresa Transporte Vial del da prioridad a la empresa prioritarias estatal de autobuses en sus Ministerio de Construccin estatal de autobuses en sus polticas de transporte da poca prioridad a la polticas de transporte reparacin de las calles de pblico pblico la Ciudad L. Alta Alta Baja Impactos e Reduccin de accidentes de Es altamente probable que Mejoramiento de la autobuses de la empresa la reubicacin de congestin de vehculos en inquietudes habitantes se convierta en desde el punto estatal (en menor grado que la ciudad L. en el enfoque del manejo de vista un problema social. Mejoramiento financiero de seguro de autobuses) trans-sectorial la empresa estatal de No hay impactos negativos Impactos negativos autobuses significativos No hay impactos negativos No apropiado desde la significativos perspectiva sociocultural Impactos positivos grandes No hay problemas en el Se requiere de la No hay problemas en el Factibilidad reubicacin de los nivel tcnico del donante nivel tcnico del donante habitantes Altos insumos pero dentro Altos insumos pero dentro Altos costos y mucho del lmite del lmite tiempo para obras viales Alta Alta Baja No hay problema en la Ni el Ministerio ni la ciudad No hay problema en la Sostenibilidad capacitacin de chferes e L tienen un presupuesto capacitacin de chferes e suficiente para el instructores instructores mantenimiento vial Alta Alta despus de la terminacin del proyecto Baja
Paso 5:
Elaboracin de la PDM
Para formular la Matriz de Diseo del Proyecto (Project Design Matrix, PDM), se trabaja en determinar con precisin los contenidos principales de la planificacin del proyecto, con base en el enfoque seleccionado en el paso anterior. La PDM tiene el siguiente formato. Este formato es similar al del Marco Lgico utilizado por varios organismos donantes, por lo que se considera como una herramienta internacional.
PDM
Ttulo del proyecto: ______________ Duracin: ______________ Ver. No.: ______________ rea objeto: ____________ Grupo meta: ____________ Fecha de elaboracin: ___________
Resumen Narrativo Objetivo Superior

Orientacin que el proyecto espera tomar como paso siguiente
Indicadores objetivamente verificables

Estndares para medir el desempeo del proyecto
Medios de verificacin
Fuentes de informacin de donde se consiguen los indicadores o datos
Supuestos importantes
Condiciones importantes para el proyecto, pero fuera del control del mismo. Es incierto que estas condiciones se den o no
Objetivo Especfico
Objetivo que el proyecto debe alcanzar durante su ejecucin
Resultados
Estrategias que toma el proyecto para alcanzar su objetivo
Actividades
Insumos
Acciones concretas Recursos humanos, materiales, fsicos y Condiciones que se toman para financieros necesarios para la Previas producir los ejecucin del proyecto Resultados Condiciones que deben ser satisfechas antes del inicio del proyecto
5-1
Resumen Narrativo [Narrative Summary] del Proyecto
Los elementos principales del resumen del proyecto pueden ser derivados del enfoque seleccionado del rbol de Objetivos. Como se puede ver en la figura de abajo, cada columna de la PDM puede ser llenada con los elementos mencionados en el enfoque, teniendo en cuenta su posicin en el rbol.
PDM
Enfoque seleccionado
Objetivo Superior Objetivo Especfico Resultados Actividades
(1) Informacin General Se anota el ttulo del proyecto (que incluye el nombre del pas receptor), la duracin del proyecto, el rea objeto, el grupo meta, la fecha de elaboracin y la versin de la PDM en el espacio designado en la parte superior del formulario de PDM. El rea objeto es el rea en que se espera que se alcance el Objetivo Especfico, o el rea donde viven las personas que constituyen el grupo meta. Como la PDM se revisa y se modifica de acuerdo con los cambios en la planificacin, es necesario anotar la fecha de su elaboracin y el nmero de su versin. (2) Objetivo Especfico [Project Purpose] Es el objetivo que se espera alcanzar por la ejecucin del proyecto, antes de la terminacin de su periodo de cooperacin. Se anotan los beneficios o los efectos positivos que tendr el grupo meta mediante el proyecto, con una oracin que exprese la situacin alcanzada. Para lograr el objetivo definido con eficiencia dentro del periodo establecido, en el mtodo PCM se establece un solo Objetivo Especfico para un proyecto. Normalmente, la tarjeta de objetivo colocada en la posicin ms alta del enfoque seleccionado suele ser el Objetivo Especfico fijado. Sin embargo, si algunos medios - 41 Planificacin Participativa Seccin 2
quedaron fuera del enfoque, esta tarjeta no necesariamente puede convertirse, tal como est, en el Objetivo Especfico. En estos casos, hay que encontrar una redaccin ms apropiada para establecer el objetivo. (3) Objetivo Superior [Overall Goal]
El Objetivo Superior es el efecto o resultado del desarrollo que se espera que aparecer como consecuencia de haberse alcanzado el Objetivo Especfico; podra decirse que es el impacto positivo del proyecto. En principio, se establece un solo Objetivo Superior. Si se establece ms de un Objetivo Superior, hay que revisar cuidadosamente si estos objetivos superiores son congruentes entre s en cuanto a la orientacin del proyecto, y si realmente el Objetivo Especfico puede impactar positivamente en los mltiples objetivos superiores. Las tarjetas puestas al nivel inmediatamente superior al Objetivo Especfico sern candidatos para convertirse en el Objetivo Superior. El Objetivo Superior debe ser expresado con una oracin que describa la situacin que se quiere lograr o conseguir. se debe utilizar expresiones no muy claras, como contribuir a ...... (4) Resultados [Outputs] Los Resultados son los objetivos a corto plazo que quiere alcanzar el proyecto; expresan las estrategias que utilizar el proyecto para lograr su objetivo. Los Resultados pueden ser seleccionados de entre las tarjetas puestas en la lnea inmediatamente inferior a la tarjeta del Objetivo Especfico. Aunque estn situadas ms abajo, las tarjetas con contenidos que requieren de muchas actividades pueden convertirse en Resultados. Los Resultados deben ser escogidos teniendo en cuenta la claridad de expresar las estrategias del proyecto, y la facilidad en la gestin del proyecto. Los Resultados tambin se expresan en oraciones completas que indican el estado a alcanzar. Al establecer los Resultados, hay que cuidar que stos no sean repeticiones del Objetivo Especfico, con el mismo contenido pero en otras palabras. Los Resultados son plurales, y se enumeran y se ordenan de manera secuencial si es que existe alguna relacin temporal entre ellos. No
(5) Actividades [Activities] Las actividades son las acciones concretas que se realizan para lograr los resultados especficos, utilizando los Insumos aportados. Como un proyecto implica muchas actividades de diversos tipos, las actividades principales son escritas segn los Resultados que se quieran lograr. Se incluyen tambin las actividades realizadas para el manejo y monitoreo del proyecto, y para la recoleccin de informacin. Como se muestra abajo, las actividades deben ser clasificadas y escritas de acuerdo con el nmero de Resultados esperados y en forma secuencial, si es posible. Las actividades se determinan tomando en cuenta las tarjetas que se ubican por debajo de las tarjetas de Resultados el el enfoque seleccionado. stas no se expresan como un estado, sino como acciones especficas. Si es necesario, tambin se utilizan los sujetos, para que quede claro quin se hace cargo de la actividad.
Orden secuencial
Resultados
Actividades
Orden secuencial
1-1 1-2 1-3
2-1 2-2 2-3
3-1 3-2 3-3
4-1 4-2 4-3
<PDM (1)Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Duracin: 1 de Abril de 1998 31 de marzo de 2003 Grupo meta: Usuarios de la empresa estatal de autobuses Indicadores Objetivamente Verificables Medios de Verificacin Supuestos Importantes
La poltica de transporte pblico del Ministerio de Transporte del pas A permanece invariable en relacin a la empresa estatal de autobuses.
Ttulo del Proyecto: Proyecto de Manejo Seguro en el Pas A rea objeto: Ciudad L
Versin No.: 1 Fecha de elaboracin: 15 de junio de 1997
Resumen Narrativo
Objetivo Superior
1. Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes 2. Se reduce los atascos en el trfico de la ciudad L. El nmero de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el ao 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el ao 2006. El nmero de accidentes relacionados a la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003. Registros de accidentes de trfico del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L
1.
2.
1. Accidentes de trfico registrados del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L 2. Informes de investigacin del Centro de Seguridad de Trfico de la universidad L
Objetivo Especfico
El nmero total de vehculos en la ciudad L no aumenta drsticamente. Las condiciones de mantenimiento de calles en la ciudad L no se empeoran.
Se reducen los accidentes de la empresa estatal de autobuses.
Resultados
1. 2. 3. 4. 5.
Chferes cumplen con las normas de trfico. Instalaciones de mantenimiento estn mejor equipadas. Habilidades de los mecnicos han mejorado. Autobuses estn correctamente mantenidos. Autobuses obsoletos han estado renovados.
1.
Actividades
Los chferes de autobuses entrenados continan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los mecnicos entrenados continan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los trmites de aduana y los procedimientos de transporte no se retardan demasiado.
1-1 Especificar las normas y prcticas que los chferes de autobuses deben cumplir. 1-2 Formular un programa de entrenamiento para chferes. 1-3 Confeccionar materiales didcticos. 1-4 Entrenar a los instructors. 1-5 Entrenar a los chferes. 1-6 Verificar peridicamente el cumplimiento con normas impuestas a los chferes. -------------------------------2-1 Preparar un plan de mejora para instalaciones de mantenimiento. 2-2 Adquirir el equipo necesario. -------------------------------3-1 Preparar un manual de mantemiento. 3-2 Especificar las habilidades tcnicas necesarias para los mecnicos. -------------------------------4-1 Establecer un sistema de mantenimiento peridico. 4-2 Efectuar mantenimiento peridico. --------------------------------
1. Informes de estudio del proyecto sobre el En el ao 2001, ms del 60 por ciento de los chferes de cumplimiento de los chferes con las normas de trfico autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de las normas importantes de conduccin establecidos por la 2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje empresa. de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses 2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses llega al 80 por ciento en el ao 2000. 2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparacin de autobuses 2-2 El nmero de autobuses que no pueden ser reparados debido a falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el ao 2000. 3. Registros del proyecto del examen final del programa 3. 60 por ciento de los mecnicos de la empresa estatal de de entrenamiento de mecnicos autobuses est entr4enados en mantenimiento hasta el ao 2000. 4. Registros de funcionamiento de la empresa estatal de autobuses 4. El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen con los estndares aumenta en un 30 por ciento en el ao 2000. 5. Registros del proyecto de mantenimiento de vehculos 5. 50 por ciento de los autobuses usados ms all del nmero de aos establicidos o kilometraje, es reemplazado cada ao a partir del ao 2001. Insumos Japn Pas A Personal Personal Expertos a largo plazo Director del proyecto 60 M/P Lder del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Instructor de conduccin 180 M/P Entrenamiento de conduccin 60 M/P Personal de administracin Mantenimiento 120 M/P Secretarias, etc. XX Expertos a corto plazo Instalaciones Como sea necesario Instalacin de entrenamiento Equipos Instalacin de mantenimiento Autobuses XX Costo local Equipo de mantenimiento, repuestos Implementacin y manejo del proyecto
Condiciones Previas
El sindicato obrero de la empresa estatal de autobuses no se opone al proyecto.
Planificacin Participativa Seccin 2
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5-2
Supuestos Importantes [Important Assumptions]
(1) Qu son las Supuestos Importantes? Las suposiciones importantes son las condiciones (i) importantes para el xito del proyecto, pero que (ii) estn fuera de control del mismo, y adems, (iii) es incierto que estas condiciones se concreticen o no. Por ejemplo, para que cada uno de los componentes del resumen narrativo, desde las Actividades hasta el Objetivo Superior, se puedan traducir en el logro del componente superior, es necesario que se cumplan ciertas condiciones. Estos son Supuestos Importantes. Las Supuestos Importantes se someten a seguimiento dentro del proyecto durante el periodo de su ejecucin, ya que pueden funcionar como propulsores o inhibidores para la realizacin de sus actividades y el logro de sus Resultados. (2) Identificacin de los Supuestos Importantes Como se muestra abajo, los Supuestos Importantes se identifican al examinar cules son las condiciones necesarias para que las actividades realizadas por el proyecto se conviertan en los Resultados del proyecto, por ejemplo.
<Posicin de Supuestos Importantes> Resultados
Actividades
Supuestos Importantes
Los Supuestos Importantes pueden ser identificados desde las siguientes perspectivas:
<Ejemplos de suposiciones importantes> Perspectiva Economa (Precio/ Distribucin) Poltica/ Reglamentacin Ejemplos El precio de venta del arroz no se reduce. (Referente al Objetivo Superior de incrementar el ingreso por la venta de arroz.) El Ministerio de Salud no cambia las polticas de medicina infantil. (Referente al Objetivo Superior de un proyecto de medicina infantil.) Medio ambiente natural Se mantiene una precipitacin anual de ms de 1,000 milmetros. (Referente al Objetivo Especfico de incrementar los cultivos agrcolas.) Sociedad y cultura Los hombres (esposos e hijos) no emigran en masa dejando la comunidad. (Referente al Resultado de reducir la carga laboral de las mujeres.) Arraigo del personal Otros proyectos El personal entrenado sigue trabajando en la misma institucin. (Referente al Resultado de incrementar la capacitacin del personal.) Se llevan a cabo las vacunaciones como estn planeadas. (En cuanto al objetivo de incrementar el nivel de la salud de los nios, en la misma rea donde se busca mejorar el nivel de nutricin infantil)
Al identificar las Supuestos Importantes, es conveniente revisar las tarjetas de objetivos que no fueron incluidas en el enfoque seleccionado. Si una condicin es muy importante para el proyecto, pero no existen medidas concretas para contrarrestarla, se establece una suposicin externa que dice La condicin de X no empeora o perjudica. Al contrario, si existe un programa importante para el proyecto, se indica una suposicin: El proyecto Y se lleva a cabo tal como est previsto.
(3) Cuidado con los Supuestos Fatales! Cuando existen supuestos Importantes cuyo cumplimiento es muy poco probable, se debe estudiar la posible modificacin del contenido del proyecto. Porque stas constituyen condiciones externas fatales para el proyecto (Supuestos Fatales [Killer Assumptions]), que bien podran abortar un proyecto. Bajo estas condiciones, no se puede esperar el xito del proyecto. Los Supuestos Importantes cuyo cumplimiento es incierto se incluyen en la PDM, y son examinados durante el periodo de ejecucin del proyecto. Por esta razn, es conveniente identificar estos supuestos con precisin, en trminos de cifras, es decir, hacer un monitoreo de los Supuestos Importantes utilizando datos cuantitativos, si es posible.
<Identificacin de Supuestos Importantes>

No
Es este supuesto importante?

S
Esto no es un Supuesto Importante.
El proyecto puede controlar este supuesto?

No
Cul es la probabilidad de que este supuesto est satisfecho?

Muy baja
Muy alta
Es posible cambiar el enfoque del proyecto?

S
No se determina
Anote este supuesto en la PDM y contine monitoreando.
Cambie parte del proyecto para evitar el efecto de este supuesto.
No
Esto es un Supuesto Fatal (El proyecto fallar).
Lgica Vertical de la PDM

Los Supuestos Importantes tienen una relacin lgica con los elementos del Resumen Narrativo del proyecto. En un proyecto, primero se deben cumplir las Condiciones Previas, despus se inician las Actividades utilizando los Insumos. Con la ejecucin de las Actividades, es de esperar que los Resultados se produzcan, pero si existen algunos Supuestos Importantes al nivel de las Actividades, los Resultados se producen una vez que estos supuestos se hayan cubierto. Esta relacin se mantiene en los niveles superiores, como se muestra con las flechas en el siguiente cuadro. La relacin se denomina la lgica vertical de la PDM. En la casilla superior, se pueden sealar los supuestos necesarios para mantener el efecto del proyecto para el desarrollo despus de la terminacin de ste. Cuando se establece una Supermeta como una meta de ms alto nivel que el Objetivo Superior, en la casilla correspondiente se anotan los supuestos necesarios para que la Supermeta se satisfaga despus de haberse logrado el Objetivo Superior. Esta relacin es la misma que en otros niveles.
Supermeta Objetivo Superior Objetivo Especfico Resultados Actividades Insumos Supuestos Importantes Supuestos Importantes Supuestos Importantes Supuestos Importantes Condiciones Previas
Supermeta: El efecto de desarrollo que se espera producir despus de haberse cumplido el Objetivo Superior. Seala la orientacin y la relevancia del proyecto desde un punto de vista a muy largo plazo. Cuando no existe una razn especial para anotar la supermeta, no es necesario incluirla en la PDM.

Resumen Narrativo
Objetivo Superior
1. Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes 2. Se reduce los atascos en el trfico de la ciudad L.
1.
2.
El nmero de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el ao 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el ao 2006. El nmero de accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003. Registros de accidentes de trfico del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L
Objetivo Especfico
Resultados
1. 2. 3. 4. 5.
1.
Actividades
Los chferes de autobuses entrenados continan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los mecnicos entrenados continan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los trmites de aduana y los procedimientos de transporte no se retrasan demasiado.
1. Informes de estudio del proyecto sobre el En el ao 2001, ms del 60 por ciento de los chferes de autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de cumplimiento de los chferes con las normas de trfico las normas bsicas de conduccin establecidos por la empresa. 2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje 2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses llega al 80 por ciento en el ao 2000. autobuses 2-2 El nmero de autobuses que no pueden ser reparados debido a 2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparacin de falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el ao 2000. autobuses 3. Registros del proyecto del examen final del programa 3. 60 por ciento de los mecnicos de la empresa estatal de de entrenamiento de mecnicos autobuses est entr4enados en mantenimiento hasta el ao 2000. 4. Registros de funcionamiento de la empresa estatal de autobuses 4. El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen 5. Registros del proyecto de mantenimiento de vehculos con los estndares aumenta en un 30 por ciento en el ao 2000. 5. 50 por ciento de los autobuses usados ms all del nmero de aos establicidos o kilometraje, es reemplazado cada ao a partir del ao 2001. Insumos Japn Pas A Personal Personal Expertos a largo plazo Director del proyecto 60 M/P Lder del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Instructor de conduccin 180 M/P Entrenamiento de conduccin 60 M/P Personal de administracin Mantenimiento 120 M/P Secretarias, etc. XX Expertos a corto plazo Instalaciones Como sea necesario Instalacin de entrenamiento Equipos Instalacin de mantenimiento Autobuses XX Costo local Equipo de mantenimiento, repuestos Implementacin y manejo del proyecto
Condiciones Previas
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5-3
Indicadores Objetivamente Verificables [Objectively Verifiable Indicators]
(1) Qu son los Indicadores Objetivamente Verificables? Los Indicadores Objetivamente verificables describen valores que se quieren alcanzar con los Resultados, el Objetivo Especfico, y el Objetivo Superior. En la etapa de planificacin, los indicadores sealan los valores o grados de alcance del proyecto. Por el establecimiento de estos indicadores, se hacen ms claras las metas de alcance del proyecto, lo que permite una verificacin objetiva del desempeo del proyecto. Los Indicadores Objetivamente Verificables incluyen los siguientes elementos: el tipo, la cantidad, la calidad, la fecha y el lugar; a veces, se incluyen las personas objeto de medicin. Sobre todo, en los Indicadores Objetivamente Verificables correspondientes al Objetivo Especfico, se deben incluir los datos relacionados con el grupo meta. Es conveniente establecer los indicadores objetivamente verificables cuantitativos hasta donde sea posible, para tener muy claro el nivel de alcance esperado. En el monitoreo que se lleva a cabo en el transcurso del proyecto, o en la evaluacin al trmino del proyecto o en la evaluacin postproyecto, se utilizan estos indicadores para constatar el grado de avance o de alcance del proyecto. Los indicadores pueden ser modificados durante el proyecto, si es necesario. Por otra parte, los Indicadores Objetivamente Verificables y los diferentes niveles del Resumen Narrativo tienen una interrelacin; si se quiere modificar un indicador especfico, es necesario reconfirmar los diferentes niveles del Resumen Narrativo y los indicadores correspondientes, y aplicar algn cambio si se considera necesario. Al establecer los Indicadores Objetivamente Verificables, los componentes del Resumen Narrativo se hacen ms claros. A veces, se modifica la redaccin del resumen para ponerlo de acuerdo con los indicadores establecidos. Como los Resultados, el Objetivo Especfico y el Objetivo Superior tienen una relacin de mediofin, no es lgicamente posible que se establezcan los mismos indicadores para diferentes niveles. Para establecer los Indicadores Objetivamente Verificables y para comparar los datos de antes, durante y despus de la ejecucin del proyecto, es necesario llevar a cabo un estudio de los datos iniciales del proyecto.
(2) Ejemplos de Indicadores Objetivamente Verificables

Ejemplo A Objetivos/ Resultados que se deben alcanzar Se mejora la capacidad de los ingenieros del sector de control de inundacin y de erosin del pas A. Ejemplo B Ejemplo C
Tipo de datos Nmero de ingenieros Objeto Volumen Calidad Personal tcnico del Centro de Desarrollo Entrenar a 20 personas Capacidad para utilizar las tecnologas desarrolladas por el proyecto Marzo de 2005 Centro de Desarrollo Indicadores En marzo de 2005, en el Objetivamente Centro de Desarrollo, Verificables existen 20 ingenieros entrenados en la utilizacin de las tecnologas desarrolladas por el proyecto para el control de inundacin y de erosin del pas A.
Se incrementa la Se incrementan las produccin de trigo en la oportunidades comunidad B. educativas de las nias de 6 a 11 aos de la regin occidental del municipio C. Volumen de produccin Tasa de inscripcin de trigo 300 familias de Nias de 6 a 11 aos de agricultores sin riego edad Incremento de un 40% Llegar al 65% El mismo nivel de 2001 En las escuelas primarias acreditadas por el gobierno Agosto de 2006 Comunidad B La produccin de trigo de las 300 familias de agricultores sin riego de la comunidad B se incrementa en un 40% para agosto de 2006, manteniendo el mismo nivel de calidad del ao 2001. Despus de 4 aos Regin occidental del municipio C La tasa de inscripcin de las nias de 6 a 11 aos en las escuelas primarias acreditadas por el gobierno en la regin occidental del municipio C llega a aumentar en un 65%, en los 4 aos posteriores al inicio del proyecto.
Fecha Lugar
5-4
Medios de Verificacin
(1) Qu son los medios de verificacin? Se trata de las fuentes de informacin de donde se sacan datos para los Indicadores Objetivamente Verificables. Se indican los lugares donde se obtienen los datos, las organizaciones que los ofrecen, los documentos en que se encuentran los datos y los medios de obtencin. Normalmente, los medios de verificacin son las estadsticas y los documentos de registro elaborados dentro y fuera del proyecto. Al determinar las fuentes de informacin para obtener los datos necesarios, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos.
En primer lugar, es muy importante la fiabilidad de la informacin. Hay que revisar cuidadosamente las fuentes de informacin (registros, informes, objetos, etc.) y los medios de recoleccin (estudio bibliogrfico, medicin fsica, observacin, entrevista, etc.) para conseguir los datos ms fiables. Tambin es importante la facilidad de acceso a la informacin. Se debe examinar si la informacin necesaria se puede obtener fcilmente. Si una informacin es de difcil acceso y se preven obstculos para recolectarla, no servir como medio de verificacin. Por otra parte, es necesario considerar el costo que implica obtener una informacin. Sobre todo, en el caso de los Indicadores Objetivamente Verificables correspondientes a los Resultados y al Objetivo Especfico, se pueden producir problemas presupuestarios si su recoleccin implica un alto costo, ya que estos indicadores son examinados constantemente durante la ejecucin del proyecto. Cuando no existen fuentes de informacin externas para obtener algunos datos relacionados con los indicadores objetivamente verificables, se tienen que recolectar, analizar y conservar las informaciones necesarias dentro del proyecto. debe agregar en la PDM como una de las actividades previstas. En las etapas iniciales de la planificacin del proyecto, normalmente faltan muchas informaciones locales, por lo que no es fcil establecer los indicadores ni los medios de verificacin. En esos casos, se determinan los indicadores y los medios de verificacin en una forma muy amplia, y hay que precisarlos posteriormente, a medida que se define con ms claridad el contenido del proyecto. En este caso, la recoleccin de la informacin forma parte de las actividades del proyecto, por lo que se
(2) Procedimientos para establecer los Indicadores Objetivamente Verificables y los Medios de Verificacin. 1) Para el objetivo superior, el Objetivo Especfico y los Resultados, hay que considerar los datos con los cuales se puede expresar su contenido con precisin, y con los cuales se puede verificar su grado de alcance. 2) Sobre cada uno de estos datos, hay que precisar su objeto, su tipo, su cantidad, su calidad, la fecha y el lugar. 3) Revisar las fuentes de informacin y los medios de recoleccin de los indicadores objetivamente verificables, y determinar los medios de verificacin, tomando en cuenta la fiabilidad de la informacin, la facilidad de acceso y los costos implicados. 4) Cuando no existen fuentes de informacin para lograr los datos necesarios, hay que agregar, como parte de las actividades del proyecto, la recoleccin de informacin.

Resumen Narrativo
Objetivo Superior
1. Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes 2. Se reduce los atascos en el trfico de la ciudad L..
1.
El nmero de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el ao 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el ao 2006. El nmero de accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003. Registros de accidentes de trfico del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L
Objetivo Especfico
Resultados
1. 2. 3. 4. 5.
1.
Actividades
En el ao 2001, ms del 60 por ciento de los chferes de 1. Informes de estudio del proyecto sobre el autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de cumplimiento de los chferes con las normas de trfico las normas bsicas de manejo establecidos por la empresa. 2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje 2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses llega al 80 por ciento en el ao 2000. autobuses 2-2 El nmero de autobuses que no pueden ser reparados debido a 2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparacin de autobuses falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el ao 2000. 3. 60 por ciento de los mecnicos de la empresa estatal de autobuses est entr4enados en mantenimiento hasta el ao 3. Registros del proyecto del examen final del programa 2000. de entrenamiento de mecnicos 4. El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen 4. Registros de funcionamiento de la empresa estatal de con los estndares aumenta en un 30 por ciento en el ao 2000. autobuses 5. 50 por ciento de los autobuses usados ms all del nmero de 5. Registros del proyecto de mantenimiento de vehculos aos establecidos o kilometraje, es reemplazado cada ao a partir del ao 2001. Insumos Japn Pas A Personal Personal Expertos a largo plazo Director del proyecto 60 M/P Lder del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Instructor de conduccin 180 M/P Entrenamiento de conduccin 60 M/P Personal de administracin Mantenimiento 120 M/P Secretarias, etc. XX Expertos a corto plazo Instalaciones Como sea necesario Instalacin de entrenamiento Equipos Instalacin de mantenimiento Autobuses XX Costo local Equipo de mantenimiento, repuestos Implementacin y manejo del proyecto
Condiciones Previas
- 53 -
5-5
Insumos [Inputs]
Los insumos son el personal, instalacin, equipos y recursos financieros necesarios para realizar cada una de las actividades previstas en la PDM. Se examinan los insumos necesarios para cada actividad, y se calcula el volumen total de los recursos humanos, financieros, instalaciones y equipos requeridos para el proyecto en su conjunto. La aportacin de insumos se anota separadamente, haciendo referencia a las partes donante y receptora que intervienen. Por ejemplo, se especifican el tipo y el volumen de los recursos humanos, la duracin de su asignacin, la instalacin, los materiales y equipos necesarios para las Actividades, y las instituciones responsables de aportarlos. Cuando diversas ONGs planean un proyecto, se especifican los insumos correspondientes que aportar cada organizacin.
5-6
Condiciones Previas [Preconditions]
Las Condiciones Previas son los requerimientos que deben ser concretizados antes del inicio del proyecto. Hay que revisar si es posible iniciar las actividades previstas con los insumos mencionados en el punto 5-5; si existen otras condiciones ms que deben ser cumplidas, se anotan en sta casilla. Por ejemplo, el sindicato acepta el proyecto o se suministra la energa elctrica necesaria para las actividades del proyecto podran constituirse en Condiciones Previas. Hay que tener en cuenta que tanto los procedimientos como las ratificaciones o confirmaciones requeridas para todos los proyectos en comn, como se asignan los presupuestos correspondientes al proyecto y se firma un documento formal de acuerdo para el proyecto entre el pas donante y el pas receptor, no se consideran como Condiciones Previas.

Duracin: 1 de Abril de 1998 31 de marzo de 2003 Grupo meta: Usuarios de la empresa estatal de autobuses Indicadores Objetivamente Verificables
1. 2.
Ttulo del Proyecto: Proyecto de Manejo Seguro en el Pas A rea objeto: Ciudad L Medios de Verificacin Supuestos Importantes
Resumen Narrativo
Objetivo Superior
1. Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes 2. Se reduce los atascos en el trfico de la ciudad L.. El nmero de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el ao 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el ao 2006. El nmero de accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003. Registros de accidentes de trfico del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L
1.
2.
Accidentes de trfico registrados del Departamento de Trfico de la Polica de la ciudad L Informes de investigacin del Centro de Seguridad de Trfico de la universidad L
Objetivo Especfico
Resultados
1. 2. 3. 4. 5.
1.
Actividades
1. Informes de estudio del proyecto sobre el En el ao 2001, ms del 60 por ciento de los chferes de cumplimiento de los chferes con las normas de autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de trfico las normas bsicas de manejo establecidos por la empresa. 2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje 2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses llega al 80 por ciento en el ao 2000. autobuses 2-2 El nmero de autobuses que no pueden ser reparados debido a 2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparacin de falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el ao 2000. autobuses 3. 60 por ciento de los mecnicos de la empresa estatal de autobuses est entr4enados en mantenimiento hasta el ao 3. Registros del proyecto del examen final del 2000. programa de entrenamiento de mecnicos 4. El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen 4. Registros de funcionamiento de la empresa estatal con los estndares aumenta en un 30 por ciento en el ao 2000. de autobuses 5. 50 por ciento de los autobuses usados ms all del nmero de 5. Registros del proyecto de mantenimiento de aos establecidos o kilometraje, es reemplazado cada ao a vehculos partir del ao 2001. Insumos Japn Pas A Personal Personal Expertos a largo plazo Director del proyecto 60 M/P Lder del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Coordinador del proyecto 60 M/P Instructor de conduccin 180 M/P Entrenamiento de conduccin 60 M/P Personal de administracin Mantenimiento 120 M/P Secretarias, etc. XX Expertos a corto plazo Instalaciones Como sea necesario Instalacin de entrenamiento Equipos Instalacin de mantenimiento Autobuses XX Costo local Equipo de mantenimiento, repuestos Implementacin y manejo del proyecto
Condiciones Previas
Paso 6:
Revisin de la PDM
Cuando un proyecto se lleva a cabo por una agencia de asistencia, que utiliza fondos pblicos, como los de Asistencia Oficial para el Desarrollo, o por una ONG, que opera con los recursos provenientes de los financiadores y los colaboradores, se revisa la planificacin del proyecto, de acuerdo con los criterios y procedimientos establecidos. Esta revisin es diferente, dependiendo de cada institucin. Sin embargo, cuando se utiliza el mtodo PCM para la planificacin de un proyecto, la PDM se tiene que revisar para su valoracin. La revisin se compone de las siguientes tres etapas: (i) examen del contenido de cada uno de los elementos de la PDM y la relacin lgica entre ellos; (ii) chequeo de los procesos de formulacin de la PDM; y (iii) confirmacin de la PDM desde el punto de vista de los cinco criterios evaluatorios. En cuanto a las etapas (i) y (ii), vanse las secciones correspondientes en este texto. Los cinco criterios evaluatorios mencionados en el punto (iii) son los siguientes: eficiencia, efectividad, impacto, pertinencia y sostenibilidad. Estos criterios son propuestos por el Comit de Asistencia al Desarrollo (DAC) de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) como criterios bsicos de evaluacin; en la etapa de seleccin del proyecto, se realiza una revisin conforme a estos criterios. Desde el punto de vista de estos criterios, se revisa la PDM en su etapa de planificacin, y si se considera que estos conceptos no estn reflejados de manera suficiente en la PDM, se modifica la PDM. Este proceso se llama evaluacin preliminar. El proceso de revisin es crucial en el mtodo PCM para lograr una planificacin de alta calidad.
Los cinco criterios evaluatorios utilizados en la revisin de la PDM pueden ser resumidos de la siguiente manera. Para una explicacin ms detallada de estos criterios, vase el manual Monitoreo y Evaluacin Basados en el Mtodo PCM2 (publicado por la FACID).
1)
Eficiencia
Se chequea si los Resultados se alcanzaran, desde los puntos de vista de la calidad y el volumen de insumos, y la oportunidad de la aportacin. Tambin se examina si habra insumos no necesarios, o si se podran utilizar medios ms econmicos, as como, actividades y aportacin de insumos ms adecuados, teniendo en cuenta las condiciones locales.
Hay disponible una versin en japons e ingles.
2)
Efectividad
Se evala la efectividad a travs de la perspectiva para lograr el Objetivo Especfico. Sobre todo, es importante confirmar si los logros de los resultados esperados seran suficientes para alcanzar el Objetivo Especfico. Se examina si sera adecuado el anlisis de Supuestos Importantes, o si no habra otros resultados necesarios para lograr el Objetivo Especfico.
3)
Impacto
Se anticipan las influencias causadas en la sociedad meta por la ejecucin del proyecto. El alcance del Objetivo Superior es un punto esencial a examinar. No slo se revisan los efectos positivos, sino tambin los negativos; si es previsible algn impacto negativo, se buscan medidas para prevenirlo y formas de incluirlas en la planificacin del proyecto.
4) Pertinencia
Se revisa si el Objetivo Especfico y el Objetivo Superior son consistentes con las polticas de desarrollo del pas receptor, y estn de acuerdo con las necesidades de los beneficiarios. Sobre todo, se toma en cuenta la directriz o la orientacin del proyecto, expresada en el Objetivo Especfico y en el Objetivo Superior.
5)
Sostenibilidad
Se examina si los efectos positivos creados por el proyecto se sostienen de manera autnoma, teniendo en cuenta, sobretodo, el grado de viabilidad autnoma del proyecto. Se revisa la sostenibilidad desde los puntos de vista poltico, tcnico, ambiental, socio-cultural, organizativo-operacional, y econmico-financiero. Si existe algn factor de preocupacin en la sostenibilidad del proyecto, se vuelve a revisar los resultados, las Actividades y las Supuestos Importantes correspondientes en la PDM, para fortalecer este aspecto. Hay que confirmar que la gente local pueda sostener las actividades y los resultados del proyecto, aun despus de la terminacin de ste.
Paso 7:
Plan de Operaciones
El Plan de Operaciones es un cuadro de actividades, donde se sealan los procesos concretos de operatividad del proyecto, como los resultados esperados, cronogramas, personas responsables, personas ejecutoras, materiales y equipos necesarios y los gastos implicados. El plan de operaciones es elaborado por los ejecutores del proyecto, tanto del lado donante como del lado receptor, con base en la PDM y otros documentos. Es una herramienta importante para el manejo del proyecto, y constituye la base de su monitoreo y evaluacin. El formato del plan y el periodo que cubre son diferentes dependiendo de las caractersticas del proyecto. Para la ejecucin concreta del proyecto, se elaboran diferentes planes detallados, adems de la PDM y el plan de operaciones. Estos programas detallados se refieren a la organizacin, el manejo presupuestario, la administracin del personal, los calendarios y el sistema de provisin, necesarios para el proyecto. Este texto no cubre estas reas detalladas de la operacin, pero siempre la PDM est en el centro de todos estos planes, como una planificacin central. Al hacerse claros los propsitos y las acciones del proyecto, cada una de las actividades logra su sentido y su importancia. Tambin se aclaran los sistemas ms apropiados de ejecucin y quienes son los responsables y de dnde vienen los recursos que se necesitan, establecindose el sistema de gestin necesario. En torno a la PDM, que es una especie de diagrama para la gestin de objetivos, los diferentes aspectos de gestin se revisan en forma coordinada, para que se lleve a cabo el proyecto.
<Ejemplo--Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Actividades
1-1 Especificar las normas y prcticas que deben cumplir los chferes Normas de trfico para los chferes Gerente del Dept. de Asuntos Generales Representantes de los chferes de la empresa estatal de autobuses, Representante del Dept. de Trfico de la Polica de la ciudad L Reglamentos de trfico, registro de accidentes de la ciudad L, etc. Documentos necesarios
Resultados esperados
Programacin
Abril/98----Enero/00
Persona encargado
Ejecutor
Equipo
Costo
Observaciones
1-1-1 Enlistar las normas ms importantes de trfico que los chferes deben cumplir 1-2-2 Preparacin de un curso de entrenamiento Curso de entrenamiento Director y expertos en el entrenamiento de chferes 2 instructores de manejo, un experto en el entrenamiento a corto plazo, etc. Honorarios
Seccin 3: GLOSARIO
Glosario de PCM
1) Proyecto [Project] Es un conjunto de actividades que se crean para lograr los objetivos establecidos, con un presupuesto definido y en un periodo determinado. 2) Ciclo del Proyecto [Project Cycle] Es una serie de procesos del proyecto, que incluye la identificacin y formulacin, el examen preliminar, la ejecucin, el monitoreo, la evaluacin y el retroalimentacin. Se realiza esta retroalimentacin para utilizar los resultados de la evaluacin de un proyecto para mejorar la planificacin de otros proyectos similares. En realidad, en cada etapa se repite el ciclo menor de planificar ejecutar revisar - modificar la planificacin. 3) Objetivo Superior [Overall Goal] Es el efecto en el desarrollo que se espera lograr como resultado del Objetivo Especfico alcanzado. Indica la orientacin del proyecto. 4) Objetivo Especfico [Project Purpose] Es el objetivo que se espera obtener como resultado de la ejecucin del proyecto, antes de que el proyecto se termine. El Objetivo Especfico se expresa en trminos de los beneficios especficos o los efectos positivos creados en el grupo meta. 5) Resultados [Outputs] Son varios objetivos que se espera alcanzar para realizar el Objetivo Especfico. Son la consecuencia de las Actividades realizadas. 6) Actividades [Activities] Son las acciones concretas que se realizan para producir los Resultados del proyecto, utilizando, de manera eficiente, los Insumos en recursos humanos, financieros, y materiales. 7) Insumos [Inputs] Son los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto, como recursos humanos y financieros, equipos, y terrenos e instalaciones. Estos recursos son aportados por los pases donante y receptor.
- 59 Glosario Seccin 3
8) Condiciones Previas [Preconditions] Son condiciones que se deben cumplir antes del inicio del proyecto. previstos nicamente. 9) Supuestos Importantes [Important Assumptions] Son factores importantes para el xito del proyecto, pero que estn fuera del control directo del proyecto. Es incierto si estos factores se darn. 10) Indicadores Objetivamente Verificables [Objectively Verifiable Indicators] Son datos que figuran como estndares especficos con que se expresa el grado de alcance de los Resultados, del Objetivo Especfico y del Objetivo Superior. Para cada indicador se deben especificar el tipo, la cantidad, y la calidad, el tiempo, y la ubicacin, adems del objeto de medicin. 11) Medios de verificacin [Means of Verification] Son las fuentes de datos para constatar los indicadores objetivamente verificables. Se obtiene la informacin de fuentes internas y externas del proyecto. 12) Matriz de Diseo del Proyecto [Project Design Matrix: PDM] Es un cuadro-resumen del proyecto, que incluye las Actividades y los Insumos, los Resultados, los Objetivos, los Supuestos Importantes y los Indicadores, y la interrelacin lgica entre estos elementos. 13) Plan de Operaciones [Plan of Operations] Es un diagrama de planificacin que se elabora para llevar a cabo las Actividades incluidas en la PDM. Se anotan las fechas y el periodo de ejecucin, presupuestos e insumos, personas encargadas y responsables de la ejecucin, etc. 14) Grupo Meta [Target Group] Sin que estas condiciones se cumplan, el proyecto no puede iniciar sus actividades con los insumos
Es el grupo principal en que se pretende generar cambios positivos con la ejecucin del proyecto. En muchas ocasiones, se escoge de entre los beneficiarios identificados en el Anlisis de Actores Involucrados. 15) Talleres de PCM [PCM Workshops] Son las reuniones de trabajo que se realizan con la participacin de los involucrados de los lados donante y receptor, para la gestin del proyecto basado en el mtodo PCM. El moderador es el encargado de facilitar su desarrollo. Los talleres se llevan a cabo no slo en la etapa de planificacin, sino tambin en las de ejecucin y de evaluacin.
16) Moderador [Moderator] Es un especialista en el mtodo PCM, quien coordina y promueve las discusiones en el taller, desde un punto de vista neutral. 17) Monitoreo [Monitoring] Es la revisin del avance del proyecto utilizando los indicadores objetivamente verificables establecidos en la PDM, para ver si el proyecto se lleva a cabo de acuerdo con la planificacin. El contenido planeado se modifica segn la necesidad observada con el seguimiento. 18) Evaluacin [Evaluation] Es el examen del proyecto que se realiza durante o despus del periodo de su ejecucin, desde el punto de vista de los cinco criterios evaluatorios. Sus resultados se utilizan para la modificacin del contenido planeado del proyecto (recomendaciones) o se aprovechan para la planificacin, ejecucin y evaluacin de proyectos similares (lecciones). 19) Eficiencia [Eficiency]
Es la productividad en la ejecucin del proyecto. El grado en que los Insumos se convierten en los Resultados. 20) Efectividad [Efectiveness] Es el grado de alcance del Objetivo Especfico, a travs del logro de los Resultados. 21) Impacto [Impact] Son los cambios positivos o negativos, directos o indirectos, producidos por la ejecucin del proyecto. Se incluyen los efectos no previstos en la etapa de planificacin. 22) Pertinencia evaluacin. 23) Sostenibilidad [Sustainability] Es la viabilidad de los beneficios o de los efectos en el desarrollo, despus de la terminacin del proyecto. [Relevance]
Es la validez del Objetivo Superior y del Objetivo Especfico en el momento de la
Abreviaturas
FASID: FINNIDA: GTZ: Fundacin para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional Agencia Finlandesa del Desarrollo Internacional Agencia Alemana para la Cooperacin Tcnica [Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit] JICA: M&E: ONG: NORAD: ODA: PCM: PDM: PO: PP: UNDP: UNICEF: USAID: ZOPP: Agencia de Cooperacin Internacional del Japn Monitoreo y Evaluacin Organizacin No-gubernamental Agencia Noruega para la Cooperacin de Desarrollo Asistencia Oficial para el Desarrollo Manejo del Ciclo del Proyecto Matriz de Diseo del Proyecto Plan de Operaciones Planificacin Participativa Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas Fondo de la Infancia de las Naciones Unidas Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional Planificacin de Proyectos Orientada a los Objetivos Planung] [Ziel Orientierte Projekt

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MANEJO DEL CICLO DEL PROYECTO

FASID Fundacin para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional

Marzo 2001 FASID

Seccin 3: GLOSARIO Glosario de PCM ........................................................................................... 59 Abreviaturas .................................................................................................. 62

PDM Evaluacin Ejecucin

Resumen Narrativo Objetivo Superior Objetivo Especfico Resultado

Indicadores Objetivamente Verificables

Insumos Condiciones Previas

Hay disponible una versin en japons e ingles. -3Introduccin Seccin 1

Ciclo del Proyecto y Retroalimentacin de Experiencias

Retroalimentacin (Recomendaciones y lecciones)

Retroalimentacin (Recomendaciones y lecciones)

Retroalimentacin (Recomendaciones y lecciones)

2. Caractersticas del Mtodo PCM

Caractersticas 1) Enfoque Participativo

Ventajas 1) Manejo Preciso y Eficaz del Proyecto

2) Planificacin que Responda a las Necesidades de los Receptores

-5Planificacin Participativa Seccin 2

Consideraciones 1) Modificacin de la PDM

2) Importancia de los Participantes en el Taller

3) Aplicacin de Mtodos Complementarios

4) Orientacin hacia la solucin del problema

-6Planificacin Participativa Seccin 2

-7Planificacin Participativa Seccin 2

Reglas para el Taller de PCM

Institucin ejecutora de la parte donante

Institucin ejecutora de la parte receptora

-8Planificacin Participativa Seccin 2

Tarjetas de Seales de Trfico

Duda del contenido de una tarjeta

Falta de informacin (ms investigacin requerida)

-9Planificacin Participativa Seccin 2

Desarrollo del Mtodo PCM

Fines de los 60 Los aos 80

Seccin 2: PLANIFICACIN PARTICIPATIVA

Pasos Principales del Mtodo de Planificacin Participativa

- 11 Planificacin Participativa Seccin 2

Pasos de la Planificacin Participativa

Paso 1 Anlisis de Actores Involucrados

Paso 2 Anlisis de Problemas

Paso 3 Anlisis de Objetivos

Estudiar los mtodos y medios para solucionar los problemas constatados.

Paso 4 Seleccin del Proyecto

Determinar el tipo de enfoque a tomar.

Paso 5 Diseo de Matriz del Proyecto

Paso 7 Plan de Operaciones

Discribir el resmen del plan del proyecto.

Paso 6 Evaluacin Inicial

Determinar los detalles para la ejecucin del proyecto.

- 12 Planificacin Participativa Seccin 2

Insumos al desarrollo (Recursos materials y no materials)

Contribuciones del gobierno receptor y de la institucin ejecutora

Contribuciones de los beneficiarios

Contribuciones de los beneficiarios

- 13 Planificacin Participativa Seccin 2

Anlisis de Actores Involucrados [Stakeholders Analysis]

Qu es el Anlisis de Actores Involucrados?

Mtodo del Anlisis de Actores Involucrados

- 14 Planificacin Participativa Seccin 2

- 15 Planificacin Participativa Seccin 2

Necesidades Debilidades Fortalezas Potencialidades

- 16 Planificacin Participativa Seccin 2