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PCM MANEJO DEL CICLO DEL PROYECTO Herramientas de Manejo para la Asistencia de Desarrollo --
PCM
MANEJO DEL CICLO DEL PROYECTO
Herramientas de Manejo
para la Asistencia de Desarrollo
-- Planificación Participativa --

FASID Fundación para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional

[Foundation for Advanced Studies on International Development]

Este manual fue preparado por FASID con referencia a traducción española de “Manejo del Ciclo del

Proyecto—Planificación Participativa, 5a. ed.”

la

elaborada

por el Proyecto de JICA para el Fortalecimiento del IMEXCI y la Cooperación Sur-Sur en la República de México.

FASID agradece a dicho proyecto su colaboración.

PCM—Gestión del Ciclo del Proyecto (Planificación Participativa) Versión española (2002) de la 5a. edición publicado en 2001

Fundación para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional (FASID) 1-6-17 Kudan-Minami, Chiyoda-ku, Tokio 102-0074, Japón Tel: +81-3-5226-0304, Fax: +81-3-5226-0023

Está prohibida la reproducción y la copia de este manual sin permiso de la Fundación para los Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional.

PREFACIO

Japón ha estado suministrando asistencia a los países en desarrollo por más de 40 años, comenzando por pastamos oficiales a India y Pakistán en 1958 después de las indemnizaciones post guerra efectuadas a países del sureste de Asia. Durante este periodo, Japón ha contribuido e implementado numerosos proyectos de desarrollo y así ha ayudado a resolver varios problemas en países en desarrollo.

Países donantes, incluyendo Japón, y agencias internacionales han hecho esfuerzos y han trabajado juntos para formular y implementar mejores proyectos. Como consecuencia, un número creciente de organizaciones están tomando como base el Marco Lógico [Logical Framework] para la gestión de proyectos, y de esto ha resultado la generalización de conceptos y el uso de terminología común.

La Fundación para Estudios Avanzados sobre el Desarrollo Internacional [Foundation for Advanced Studies on International Development: FASID,] ha desarrollado el método del Manejo del Ciclo del Proyecto [Project Cycle Management: PCM]—con base en el Marco Lógico y el método Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos [Ziel Orientierte Projekt Planung: ZOPP] de la Agencia Alemana de Cooperación Técnica [Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit: GTZ], para que el personal japonés de asistencia de desarrollo pueda implementar efectivamente proyectos, empleando terminología y conceptos utilizados comúnmente en la comunidad internacional.

El método PCM consta de dos pasos: Planificación Participativa y Monitoreo & Evaluación. Sin embargo, este manual explica fundamentalmente la Planificación Participativa.

Este libro fue compilado por el grupo de PCM de FASID y tiene como objetivo ayudar a entrenar personal dedicado a la asistencia para el desarrollo. Para la elaboración de este manual, se han referenciado materiales publicados por la Agencia Noruega para la Cooperación de Desarrollo.

1

Prefacio

Marzo 2001

FASID

INDICE

Sección 1:

INTRODUCCIÓN

 

1. ¿Qué es el Método PCM?

 

3

2. Características del Método PCM

 

5

3. Talleres de PCM

 

7

4. Antecedentes del Método PCM

 

10

Sección 2:

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA

 

Pasos Principales de Planificación Participativa

11

Paso 1:

Análisis de Actores Involucrados

14

Paso 2:

Análisis de Problemas

 

22

Paso 3:

Análisis de Objetivos

 

29

Paso 4:

Selección del Proyecto

 

33

Paso 5:

Elaboración de la PDM

 

40

Paso 6:

Revisión de la PDM

 

56

Paso 7:

Plan de Operaciones

 

58

Sección 3:

GLOSARIO

 
 

Glosario de PCM Abreviaturas

 

59

62

- 2 -

Índice

Sección 1:

INTRODUCCIÓN

1. ¿Qué es el Método PCM?

El método del Manejo del Ciclo del Proyecto [Project Cycle Management: PCM] es un conjunto de herramientas adecuadas para la gestión integral del ciclo de un proyecto de desarrollo, desde la planificación y ejecución hasta la evaluación por medio de un formato denominado “Matriz de Diseño del Proyecto” [Project Design Matrix: PDM]. La PDM muestra las relaciones lógicas entre los componentes de un proyecto, tales como los objetivos, actividades e inversión.

Planificación PDM Evaluación Ejecución
Planificación
PDM
Evaluación
Ejecución

Resumen

Indicadores

Medios

de

Supuestos

Narrativo

Objetivamente

Verificación

Importantes

Verificables

Objetivo

     

Superior

Objetivo

     

Específico

Resultado

     

Actividades

Insumos

 

Condiciones

Previas

1 Hay disponible una versión en japonés e ingles.

- 3 -

Introducción

Sección 1

El método PCM, que tiene la PDM como su núcleo, consta de dos pasos:

Planificación Participativa (PP) y Monitoreo & Evaluación (M&E). [El método de M&E se explica con detalles en “Monitoreo y Evaluación con base en PCM” publicado por FASID 1 .]

Ciclo del Proyecto y Retroalimentación de Experiencias

Como lo indica su nombre, el Manejo del Ciclo del Proyecto es un método para gestionar un proyecto entendiéndolo como un ciclo. Se considera que este ciclo se constituye por las diferentes etapas del proyecto, como planificación, ejecución y evaluación, que tienen una interrelación recíproca entre sí como partes de un proceso integral. Es decir, la ejecución del proyecto se realiza con base en la planificación; a la ejecución se le aplica la evaluación; y las experiencias y reflexiones obtenidas a través del proceso de ‘planificación-ejecución-evaluación’ realimentan e impulsan la siguiente etapa de planificación, así formando una especie de proceso circular.

así formando una especie de proceso circular. Retroalimentación (Recomendaciones y lecciones)

Retroalimentación

(Recomendaciones y lecciones)

Planificación Ejecución Proyecto
Planificación
Ejecución
Proyecto
Evaluación Planificación Evaluación Ejecución Proyecto
Evaluación
Planificación
Evaluación
Ejecución
Proyecto

Retroalimentación

(Recomendaciones y lecciones)

Retroalimentación

(Recomendaciones y lecciones)

Evaluación

Planificación Ejecución
Planificación
Ejecución
(Recomendaciones y lecciones) Evaluación Planificación Ejecución Proyecto - 4 - Introducción Sección 1

Proyecto

- 4 -

Introducción

Sección 1

2.

Características del Método PCM

A continuación, se enumeran las características y las ventajas del método, así como las consideraciones que debemos tener al utilizar el método PCM.

Características

1) Enfoque Participativo

En las discusiones que se realizan a través de los talleres del método PCM, los representantes de la parte donante y receptora, beneficiarios del proyecto y de los otros grupos involucrados tienen la misma oportunidad para expresar sus opiniones, lo que hace que se promueva una participación activa de todos los involucrados en la planificación del proyecto.

2) Lógica

Cada uno de los procesos de análisis que llevan a la elaboración de la PDM está basado en la lógica “causa-efecto,” o “medio-fin”, permitiendo un análisis lógico de la situación. Además, la PDM, que equivale a la planificación propuesta para el proyecto, presenta tanto los componentes del proyecto como la interrelación entre ellos, de una manera lógica.

3) Coherencia

El uso de la PDM permite una gestión coherente del proyecto durante todo el ciclo del mismo.

Ventajas

1) Manejo Preciso y Eficaz del Proyecto

Al definir claramente los Objetivos y Resultados del proyecto en la fase de la planificación, el método PCM promueve un manejo preciso y eficaz del proyecto.

2) Planificación que Responda a las Necesidades de los Receptores

El uso del método de planificación participativa para elaborar las propuestas del proyecto permite desarrollar un plan de proyecto que responda a las necesidades de los receptores.

- 5 -

Planificación Participativa Sección 2

3) Transparencia de la Asistencia

Al hacer más transparentes los procesos y las bases de la planificación, se clarifica la imagen integral del proyecto; el método es eficaz para mantener la transparencia en las actividades de la asistencia para el desarrollo.

4) Promoción de la comunicación

Se hace más fácil y fluida la comunicación entre los involucrados, ya que se comparten los mismos conceptos, términos y formatos entre los ministerios y agencias, las instituciones ejecutoras, las instituciones receptoras y los beneficiarios.

Consideraciones

1) Modificación de la PDM

La PDM elaborada en la etapa de planificación se irá modificando a medida que avance el proyecto y los cambios en los factores externos detectados a través del monitoreo. Por supuesto, los cambios deben ser realizados toda vez que se hayan hecho las consultas necesarias con la parte receptora.

2) Importancia de los Participantes en el Taller

Se formula la PDM a través del consenso logrado en el taller. Por lo tanto, la selección de las personas que participan en el taller es de importancia crucial.

3) Aplicación de Métodos Complementarios

Los análisis utilizado por el método PCM es para aclarar el “marco” del proyecto, por ello se deben utilizar métodos complementarios de análisis y de estudio, como el análisis socio-económico y de impacto ambiental, según las necesidades.

4) Orientación hacia la solución del problema

El método PCM es un instrumento de planificación del proyecto que analiza problemas existentes para resolverlos. Por lo tanto, no es apto para analizar una situación sin problemas que solucionar.

- 6 -

Planificación Participativa Sección 2

3.

Talleres de PCM

Una de las características del método de planificación participativa que emplea el método PCM, es que la parte donante y la parte receptora armonizan sus ideas y su sabiduría para elaborar un plan. El proyecto no se planea por una persona que trabaja frente a su escritorio, sino en las reuniones sostenidas en cada una de las etapas de planificación por las personas involucradas de la parte donante y de la parte receptora. Estas reuniones se llaman talleres [PCM workshops].

Las fechas, la duración y la frecuencia de los talleres difieren dependiendo de la envergadura del proyecto y de la etapa específica de planificación. El número de personas que participan en el taller también es diferente según el tamaño y el contenido del proyecto. Normalmente, de la parte receptora participan los beneficiarios del proyecto, los representantes de las áreas que se verán directamente afectados por el proyecto, y de las instituciones ejecutoras. Representando a Japón, participan los miembros de los ministerios y agencias involucradas, de las instituciones ejecutoras de las actividades de asistencia, y de las ONG. Además, es muy importante la participación de las personas que tienen conocimientos especializados y experiencia en relación con el proyecto.

Las reuniones de PCM se llaman “talleres” porque en ellos se desarrolla un trabajo. Los talleres son dirigidos por un especialista, que se llama moderador. Los moderadores son expertos en el método PCM; se encargan de ordenar y promover las discusiones desde una posición neutral, para apoyar la planificación. Los participantes son los que elaboran el plan del proyecto; el moderador tiene que mantener su posición neutral y abstenerse de expresar sus opiniones sobre el contenido de la discusión.

En un taller, los participantes escriben sus opiniones en tarjetas, y visualizan el contenido de sus opiniones pegando las tarjetas sobre la pizarra. Así los participantes conjuntamente avanzan en los análisis. Para que la discusión se lleve a cabo sin tropiezos, los participantes tienen que acatar las reglas mencionadas en la siguiente página. En el taller, no se trata de tomar la decisión por mayoría de votos, sino que el análisis se lleva a cabo sobre la base del consenso. Como el método PCM es un método de planificación participativa, es indispensable la “participación” activa de las personas reunidas.

- 7 -

Planificación Participativa Sección 2

Reglas para el Taller de PCM

1Escribir su propia idea en la tarjeta. 2Escribir sólo una idea por tarjeta. 3La idea debe ser específica. 4Expresar la idea en una oración breve. 5Ceñirse a los hechos y evitar abstracciones o generalizaciones. 6Escribir las ideas en las tarjetas antes de discutirlas. 7No retirar la tarjeta de la pizarra antes de obtener el consenso. 8No preguntar quién escribió una tarjeta en particular.

Visualización Moderador Residente de la comunidad Ministerio del país receptor Experto en un sector o
Visualización
Moderador
Residente de la
comunidad
Ministerio del
país receptor
Experto en un
sector o área
concreta
Organismo
Institución
ejecutora de la
parte donante
ONG
Internacional
Institución
ejecutora de la
parte receptora
Taller de PCM

- 8 -

Planificación Participativa Sección 2

Tarjetas de Señales de Tráfico

En los talleres de PCM, cuando la discusión sobre un tema particular lleva mucho tiempo y no hay manera de restablecerla, los participantes tratan de coordinarla escribiendo sus ideas en las tarjetas. Si es necesario, se usan las siguientes tarjetas para proseguir la discusión.

?

INFO

Duda del contenido de una tarjeta

Falta de información (más investigación requerida)

DesacuerdoFalta de información (más investigación requerida) ALTO No es necesario discutir o analizar más profundamente.

ALTO

No es necesario discutir o analizar más profundamente. (Se refiere a temas tabú o se discute algo fuera del marco del proyecto.)

- 9 -

Planificación Participativa Sección 2

4.

Antecedentes de PCM

La PDM utilizada en el método PCM tiene origen en el Marco Lógico desarrollado por la Agencia de EEUU para el Desarrollo Internacional [USAID] a fines de la década de los 60. Desde finales de los años 70, este método de planificación ha sido adoptado por varios organismos internacionales incluyendo el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo [UNDP] y Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia [UNICEF], y ha sido aplicado a la implementación y gestión de diferentes proyectos de desarrollo.

En 1983 la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica [GTZ] incorporó el concepto de planificación participativa en el proceso analítico para formar un Marco Lógico, y desarrolló un método denominado planificación de proyectos orientada a los objetivos [ZOPP]. Este método fue adoptado por la Agencia Noruega para la Cooperación al Desarrollo [NORAD], la Agencia Finlandesa de Desarrollo Internacional [FINNIDA] y otros organismos donantes y ONGs en Europa a fines de la década de los 80.

FASID percibió la utilidad de ZOPP al asegurar la transparencia en la asistencia al desarrollo oficial del Japón y mejorar la calidad en los proyectos de desarrollo. Como resultado, desde su fundación en 1990, FASID ha continuado investigando y desarrollando el método PCM para hacerlo aplicable no sólo en la etapa de planificación sino en todas las etapas del ciclo del proyecto, incluidas las etapas de monitoreo y evaluación.

Desarrollo del Método PCM

Fines de los 60

-- USAID desarrolla el Marco Lógico

Los años 80

-- Los organismos internacionales estudian e introducen el Marco Lógico

Principios de los 80

-- GTZ desarrolla el método de ZOPP

Fines de los 80

-- Los países europeos adoptan el ZOPP

Principio de los 90

-- FASID estudia y desarrolla el método PCM

1994

-- JICA comienza a aplicar el PCM a plena escala

- 10 -

Planificación Participativa Sección 2

Sección 2:

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA

Pasos Principales del Método de Planificación Participativa

El método de Planificación Participativa (PP) consiste en: una etapa de análisis <Análisis de Actores Involucrados, Análisis de Problemas, Análisis de Objetivos, y Selección del Proyecto> y una etapa de diseño <Selección del Proyecto, Elaboración de la Matriz de Diseño del Proyecto (PDM) y el Plan de Operaciones (PO)>. La Selección del Proyecto funciona como un proceso-puente que conecta la etapa de análisis con la etapa de planificación.

La etapa analítica sirve para elaborar la PDM, y se formula el PO para llevar a cabo el proyecto, cuyo plan se resume en la PDM. En los talleres donde se reunen los actores involucrados, se realizan los procesos correspondientes hasta la elaboración de la PDM, básicamente. En principio, el Plan de Operaciones se elabora por el equipo del proyecto al inicio del mismo. Para realizar los talleres de la manera lo más eficientemente posible, se debe contemplar de antemano sus objetivos, fechas y participantes con sumo cuidado.

- 11 -

Planificación Participativa Sección 2

Pasos de la Planificación Participativa

Paso 1 Análisis de Actores Involucrados Paso 2 Paso 3 Análisis de Análisis de Problemas
Paso 1
Análisis de Actores
Involucrados
Paso 2
Paso 3
Análisis de
Análisis de
Problemas
Objetivos
Constatar las
organizaciones,
grupos, y personas
que tienen relación
con las áreas, tareas
y problemas objeto
del proyecto.
Constatar los
problemas existentes
en las áreas y
sectores objeto del
proyecto y la
interrelación entre
esos problemas.
Estudiar los métodos
y medios para
solucionar los
problemas
constatados.
Paso 4
Etapa de Análisis
Selección del
Proyecto
Paso 4 Etapa de Análisis Selección del Proyecto Etapa de Planificación Determinar el tipo de enfoque
Etapa de Planificación Determinar el tipo de enfoque a tomar. Paso 5 Diseño de Matriz
Etapa de
Planificación
Determinar el tipo de
enfoque a tomar.
Paso 5
Diseño de Matriz
del Proyecto
Paso 7
Plan de
Operaciones
Discribir el resúmen
del plan del proyecto.
Paso 6
Evaluación Inicial
Determinar los detalles
para la ejecución del
proyecto.

- 12 -

Planificación Participativa Sección 2

El concepto de “participación” nació de la reflexión sobre los resultados del método tradicional de asistencia, en que los donantes, de manera unilateral, ofrecen servicios o bienes a los receptores. El método participativo significa que los donantes, las instituciones de los países receptores que forman el proyecto y los beneficiarios del apoyo para el desarrollo se involucran en el proyecto desde la etapa de su planificación, compartiendo los conceptos, aportando recursos económicos y de otro tipo, y participando en el proceso de decisión y de ejecución junto con la parte donante. Sin embargo, el grado de involucra miento es diverso. El siguiente esquema demuestra la relación entre el donante, el gobierno receptor, la institución ejecutora y el beneficiario.

Insumos al desarrollo (Recursos materials y no materials)

(Si las contribuciones del gobierno receptor y de la institución ejecutora son iguales.) Contribuciones del
(Si las contribuciones del gobierno receptor y de
la institución ejecutora son iguales.)
Contribuciones
del donante
Contribuciones del
gobierno receptor y de la
institución ejecutora
Contribuciones de
los beneficiarios
Pequeña
Grande
Contribuciones de
los beneficiarios

Asistencia para el desarrollo con liderazgo del donante

En cuanto a la forma de involucramiento, existen diferentes niveles de participación, como compartir la información, participar en discusiones y en toma de decisiones, siguiendo el ciclo del proyecto:

palanificación, ejecución, monitoreo y evaluación.

- 13 -

Planificación Participativa Sección 2

Paso 1:

Análisis de Actores Involucrados [Stakeholders Analysis]

1-1

¿Qué es el Análisis de Actores Involucrados?

Al considerar la realización de un proyecto de asistencia para el desarrollo, se tiene que conocer la situación actual del área o del sector objeto del proyecto. En el Análisis de Actores Involucrados, se pretende conocer la realidad existente enfocándose en las personas y organizaciones, lo cual se define de la siguiente manera:

Análisis de Actores Involucrados

Identificar las tareas, problemas y condiciones actuales de un área específica, a través del análisis del área objeto de asistencia y de sus habitantes, además de los grupos y las organizaciones específicas.

1-2

Método del Análisis de Actores Involucrados

El Análisis de Actores Involucrados se lleva a cabo de la siguiente manera:

Procedimientos del Análisis de Actores Involucrados

1Confirmar el marco general de la asistencia esperada. 2Hacer una lista en las tarjetas con los individuos, los grupos, las instituciones y las organizaciones involucrados en el marco de la asistencia esperada. 3Clasificar las tarjetas en categorías. 4Seleccionar los actores más importantes de las tarjetas clasificadas. 5Analizar los actores seleccionados con detenimiento. 6Seleccionar un grupo meta de forma provisional.

A continuación, se explican los procedimientos del Análisis de Actores Involucrados.

1)

Confirmar el marco general de la asistencia esperada.

En el taller, primero se confirma el marco general de la asistencia esperada entre los participantes, ya que éste es la base misma de la discusión para entrar en los análisis necesarios de la planificación. El marco general corresponde a las premisas y las limitaciones dadas desde antes del inicio de la planificación del proyecto, como el área o el sector objeto del desarrollo, la duración del proyecto, la institución ejecutora, el presupuesto, y el grupo meta, entre otras.

- 14 -

Planificación Participativa Sección 2

2)

Preparar una lista de los actores.

Se hace figurar en una lista a todos los actores involucrados dentro del marco general, y se discute por qué y cómo se involucran estas personas u organizaciones. Se podría escribir las causas de su involucramiento. Mientras más actores de diferentes características participen en un taller, se expresan mejor los diferentes puntos de vista de las personas e instituciones, permitiendo una visión diversificada de la realidad.

3)

Clasificar las tarjetas en categorías.

Se clasifican las tarjetas, de tal forma que queden muy claros los papeles y posiciones de cada grupo. De esta forma, se comprenden las relaciones existentes entre los actores. En esta etapa, la clasificación se hace suponiendo que se va a realizar “un proyecto de un tipo determinado”, por lo que un actor concreto puede ser considerado como beneficiario o como afectado, dependiendo del proyecto adoptado. El método de clasificación no es fijo; la clasificación que aparece en la siguiente página es un ejemplo. Es necesario combinar diferentes categorías para observar las relaciones entre los actores desde puntos de vista múltiples, para comprender mejor la situación actual.

4)

Seleccionar a los actores más destacados para un análisis detallado.

Se realiza el análisis detallado con base en la información existente, para seleccionar al mayor número de actores importantes como sea posible. Primero se selecciona un actor del grupo de beneficiarios clasificados en el paso 3). En esta etapa, se discute sobre los problemas de quién se va a resolver, y por qué. Así se decide un beneficiario. Si es difícil enfocarse en un solo beneficiario, se acepta que los beneficiarios sean varios para un posterior análisis detallado. Después se hace lo mismo sobre una institución ejecutora, un oponente potencial, y otros actores.

- 15 -

Planificación Participativa Sección 2

<Categorías>

Beneficiarios

Actores que reciben beneficios del proyecto.

Afectados

Actores que reciben las influencias negativas del proyecto.

negativamente

Encargados de

Actores con facultades para tomar decisiones.

decisiones

Financiadores

Actores que cubren los gastos del proyecto.

Encargados de

Actores que llevan a cabo el proyecto.

la ejecución

Líderes de

Actores que representan a las comunidades locales.

comunidad

Opositores

Actores que podrían oponerse al proyecto, o podrían obstaculizarlo.

potenciales

Grupos

Actores que cooperan en la ejecución del proyecto.

colaboradores

Además, podría haber otra categoría que corresponde a las instituciones y organizaciones

que están realizando las actividades de asistencia para el desarrollo en la misma área o en

el mismo sector objeto del proyecto.

<Análisis Detallado>

Información

Información objetiva así como población, edad, presupuesto, nivel educativo, estructura organizativa, características socioculturales, aspectos económicos y nivel técnico, etc.

básica

Problemas

¿Qué problemas y tareas existen en el sector objeto del proyecto? (Hacer una lista de problemas grandes si es que existen aun fuera del sector objeto de asistencia.)

Necesidades

¿Cuáles son sus deseos y demandas? necesidades?

¿Cuáles son sus

Debilidades

¿Cuáles son sus debilidades?

Fortalezas

¿Qué ventajas cualitativas y en recursos tienen?

Potencialidades

¿Cuáles son los recursos y capacidades potenciales aprovechables en el futuro, aunque en ese momento no estén siendo explotados plenamente?

Medidas a tomar

¿Cuáles son las acciones que el proyecto puede tomar, con base en los problemas, necesidades, debilidades y potencialidades mencionados hasta ahora?

- 16 -

Planificación Participativa Sección 2

5)

Análisis detallado.

El análisis detallado se lleva a cabo de cada uno de los actores seleccionados. Los

participantes en el taller escriben, en tarjetas, lo que saben, o lo que quieren (deben)

saber sobre cada actor. Para cubrir todos los aspectos importantes sin excepción, se

podría hacer una lista de puntos requeridos: características del grupo, problemas que

enfrenta, los intereses que tiene, sus debilidades y potencialidades, y su relación con

el contenido del proyecto, etc. n esta etapa, no es absolutamente necesario escribir en

oraciones completas.

6)

Seleccionar el grupo meta de forma provisional.

Al final del análisis de actores, se determina el grupo meta de forma provisional. El

grupo meta es una institución o un grupo de personas que se beneficiarán

principalmente por la ejecución del proyecto. Al seleccionar el grupo meta, es

necesario distinguir entre los beneficiarios identificados en el Análisis de Actores

Involucrados. Se destacan: los beneficiarios que se hacen objetivos principales de la

asistencia para el desarrollo, a los que se quiere llegar con el proyecto (beneficiarios

finales); y los beneficiarios que reciben beneficios del proyecto de alguna manera

aunque no constituyen el objetivo principal del proyecto (beneficiarios directos o

indirectos). Por ejemplo, si con un proyecto se propone transferir las técnicas de

cultivo a los agricultores de un área para incrementar la cosecha, se creará un flujo de

transferencia técnica y de impactos positivos creados por esta acción, como se puede

observar en el esquema de abajo. En este caso, los agricultores son las personas que

se espera beneficiar principalmente por el desarrollo; el grupo meta del proyecto son

los agricultores.

Beneficiarios y la Transferencia Técnica/ Flujo de Beneficios ¿Cuál es el Grupo Meta?

Beneficiarios directos

Beneficiarios finales

Experto de la parte donante con técnicas especializadas Capacitadores Extensionistas Agricultores tecnológicos
Experto de la
parte donante
con técnicas
especializadas
Capacitadores
Extensionistas
Agricultores
tecnológicos
agrícolas del
país receptor
Ejemplo
Ejemplo
Investigadores
agrícolas
Distribuidores de
semillas y semilleros

Beneficiarios indirectos

- 17 -

Planificación Participativa Sección 2

1-3

Puntos de Consideración

(1) En el Análisis de Actores Involucrados, los grupos se clasifican vasta o minuciosamente, dependiendo de la necesidad.

Los residentes de una comunidad se pueden dividir en niños, hombres y mujeres, o en jóvenes, personas mayores y niños. En el taller, se determina el nivel de detalle en la clasificación, aclarando las razones por las que se crean diferentes grupos y qué sentido tiene la agrupación.

(2) Asegurar toda la información fundamental.

Cuando se espera que una institución o personas específicas se involucren íntimamente en el proyecto, es necesario confirmar toda la información relevante sobre la institución o el grupo en cuestión, como el tamaño de la institución (el número de personal), la estructura organizativa, el presupuesto anual, las dependencias o los departamentos directamente relacionados con el proyecto y la capacidad de las personas involucradas.

(3) Llevar a cabo el análisis detallado sobre el mayor número de actores posible, dentro de los límites de tiempo y de recursos humanos disponibles.

Cuando hay limitaciones en cuanto al tiempo y a los recursos humanos disponibles para el examen y discusión necesarios en el Análisis de Actores Involucrados, se podría proceder a la siguiente etapa, y regresar a realizar un análisis adicional de actores cuando se requiera una información más detallada.

- 18 -

Planificación Participativa Sección 2

Caso: Una Empresa Estatal de Autobuses

La ciudad L, capital del país A de América Latina, posee una empresa estatal de autobuses dueña del 90 por ciento de todos los autobuses comerciales en el país. El 10 por ciento restante de los autobuses pertenece a tres empresas privadas pequeñas o medianas. Los autobuses son el medio principal de transporte público de la ciudad L. Durante los últimos diez años pasados, el número de accidentes de autobús ha aumentado drásticamente, convertiéndose en la causa principal de congestión en el tráfico. Los ciudadanos están siendo muy críticos con esta situación de incremento en el número de accidentes fatales, teniendo en cuenta que se trata de una empresa pública que tiene 1,550 empleados, y presta un servicio muy deficiente.

Los medios de comunicación han prestado interés a este problema y criticado particularmente a la empresa estatal responsable por los accidents. En consecuencia, los ciudadanos comenzaron a mostrar preferencia por el servicio más seguro ofrecido por las empresas privadas, con lo cual los servicios de la empresa estatal han empeorado aún más.

Las causas de muchos de los accidentes relacionados con la empresa estatal fueron técnicas; los autobuses están obsoletos y en condiciones deficientes; no se efectúa el mantenimiento regular; hay falta de repuestos y equipos, lo cual retrasa las reparaciones; y los mecánicos carecen de preparación. Además, los chóferes no respetan las normas de circulación, conduciendo a alta velocidad en calles en mal estado y no atienden a los semáforos, lo cual ha contribuido a agravar el problema.

La empresa estatal de autobuses, a través del Ministerio de Transporte del país A ha solicitado la cooperación del gobierno japonés para mejorar los servicios de la empresa.

- 19 -

Planificación Participativa Sección 2

<Análisis de Actores Involucrados—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses

de la Ciudad L>

<Categorías>

Beneficiarios

Opositores

Encargados de

Encargados de

Financiadores

potenciales

la ejecución

las decisiones

Empresa estatal

Empresas

Empresa estatal

Ministerio de

Gobierno del

de autobuses

privadas de

de autobuses

Transporte

país A

autobuses

Chóferes de la empresa estatal

---

---

---

Gobierno

japonés

Mecánicos de la empresa estatal

 

Empresa estatal

de autobuses

Pasajeros

---

- 20 -

Planificación Participativa Sección 2

<Análisis detallado>

Empresa estatal de autobuses

 

Información

Problemas que

Debilidades

Potencialidades

Medidas a tomar

fundamental

enfrenta

Número de

Ocurren

Puestos clave están ocupados por los ex miembros del Ministerio de Transporte

Podría ser un medio de transporte económico, rápido y seguro para los ciudadanos

Mejorar el nivel

personal: 1,550

accidentes

frecuentes

de calidad de los chóferes

Presupuesto

Bajo nivel

No hay personal de nivel medio capaz y bien entrenado

Es posible una ampliación de rutas

Mejorar el

anual

técnico de

mantenimiento

conducción de

de los

chóferes

 

autobuses

Estructura

Incapacidad en la dirección de operaciones

Los fondos económicos de parte de la ciudad se están reduciendo

Podría ser un modelo para otras ciudades

Establecer un

organizativa

sistema para

mejorar los

   

recursos

humanos

Posee el 90% de los autobuses de la ciudad L

Falta de

No hay talleres de mantenimiento

 

---

Promocionar los esfuerzos por la empresa estatal

presupuesto

para la

reparación

   

Pasajeros de autobuses de la empresa estatal

 

Información

Problemas que

Debilidades

Potencialidades

Medidas a tomar

fundamental

enfrenta

Compuesta de

Inquietud por

No hay

Si se unen pueden ejercer una presión significativa sobre el gobierno y la empresa estatal

Celebrar reuniones para identificar las necesidades en forma constante y participar en ellas

diferentes

accidentes

organizaciones

estratos

frecuentes

protectoras de

consumidores

Los usuarios se concentran en las horas de la mañana y de la tarde

No tienen otra alternativa que utilizar autobuses

No hay ninguna compensación aunque ocurra algún accidente

---

Proveer un medio de transporte fiable para llegar a la escuela o al lugar de trabajo

---

Se tarda mucho para llegar a la escuela o al lugar de trabajo

 

Consideración especial para los ciudadanos pertenecientes al estrato menos favorecido

- 21 -

Planificación Participativa Sección 2

Paso 2:

Análisis de Problemas

[Problems Analysis]

2-1

¿Qué es el Análisis de Problemas?

El Análisis de Problemas presenta visualmente los problemas existentes en el área o en el

sector objeto del proyecto, ordenándolos con base en la lógica “causa-efecto”, en forma de

un Árbol de Problemas [Problems Tree]. El análisis se inicia con el establecimiento del

Problema Núcleo, y el árbol se expande hacia arriba y abajo, a medida que se identifican

las causas y los efectos del problema.

2-2

Métodos del Análisis de Problemas

Procedimientos del Análisis de Problemas

1Identificar el Problema Núcleo [Core Problem].

2Escribir en las tarjetas los problemas que son causantes directos del Problema Núcleo (Causas Directas [Direct Causes]) y colocarlas en línea horizontal debajo del Problema Núcleo.

3Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posición; discutir si no hay causas adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a las causas directas.

4Escribir los causantes directos de cada una de las Causas Directas identificadas en el punto 3). Poner estas causas en línea horizontal, debajo de cada una de las Causas Directas. Repetir el procedimiento 3) para identificar las tarjetas pertinentes.

5Repetir estos procedimientos para expandir el árbol hacia abajo.

6Escribir los efectos que son directamente causados por el Problema Núcleo (Efectos Directos [Direct Effects]), y colocarlos en línea horizontal encima del Problema Núcleo.

7Revisar los efectos presentados en cuanto a su contenido y su posición; discutir si no hay efectos adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los efectos directos.

8Escribir los efectos directos de cada uno de los Efectos Directos identificados en el punto 7. Poner estos en línea horizontal, encima de cada uno de los Efectos Directos. Repetir los procedimientos para expandir el árbol hacia arriba.

9Confirmar que el área acotado por el Problema Núcleo es apropiada, considerando las relaciones de “causa-efecto”, problemas y debilidades identificados en el Análisis de Actores Involucrados y el previsto marco general esperado del proyecto. Revisar, una vez más, la redacción de las tarjetas de problemas y los puntos que hay que considerar al realizar el análisis de problemas (se mencionará más adelante), antes de completar el árbol conectando con líneas las tarjetas presentadas.

- 22 -

Planificación Participativa Sección 2

2-3

Identificación del Problema Núcleo

La identificación del Problema Núcleo es el punto de partida del análisis de problemas. Es importante que en el árbol, que se inicia en el Problema Núcleo y se desarrolla hacia arriba y hacia abajo, estén reflejados todos los problemas del área o del sector objeto del proyecto. Si el alcance del análisis es excesivamente grande, se requiere de un tiempo demasiado largo para completar el análisis, y se pierde el enfoque, mientras que si el alcance es excesivamente pequeño, no permite captar toda la información necesaria.

Para identificar el Problema Núcleo, es necesario considerar los problemas que enfrenta el grupo meta provisionalmente seleccionado en el Análisis de Actores Involucrados, y determinar la problemática concreta que pudiera permitir un análisis de amplitud adecuada. Estos problemas, identificados como candidatos para el Problema Núcleo, se ordenan en forma vertical siguiendo la lógica de causa y efecto; se determina el Problema Núcleo identificando la tarjeta más apropiada para tomarla como el punto de partida, con tal de cubrir todos los problemas planteados. Cuanto más alta la posición en el árbol de la tarjeta del Problema Núcleo, el alcance del análisis será mayor; y viceversa, cuanto más baja la posición en el árbol tenga la tarjeta del Problema Núcleo, el alcance del análisis será menor. La selección más apropiada del Problema Núcleo es encontrar uno que provea un alcance de análisis ni excesivamente amplio (que conlleve un análisis innecesario) ni demasiado estrecho (que no permita cubrir todos los aspectos necesarios). Es para que las personas que planeen el proyecto puedan estar dentro del marco esperado del proyecto (por ejemplo, cuando hay una premisa de que el proyecto se dirige al servicio médico de la provincia B del país A) pero, al mismo tiempo, cubrir los problemas presentados en el análisis de actores.

- 23 -

Planificación Participativa Sección 2

<Problema Núcleo y el Alcance de Análisis>

(Se compara el alcance del análisis en cada caso.)

Alcance del análisis:

Ancho Tarjeta 1 Mediano Causas Directas de la Tarjeta 1 --- Tarjeta 2 Estrecho Causas
Ancho
Tarjeta 1
Mediano
Causas Directas de la Tarjeta 1 ---
Tarjeta 2
Estrecho
Causas Directas de la Tarjeta 2 ---
Tarjeta 3
Causas Directas de la Tarjeta 3 ---

2-4

Escribir las tarjetas de problemas

Las siguientes son las reglas para escribir las tarjetas para el Análisis de Problemas.

Reglas para escribir las tarjetas de problemas

1Indicar un hecho concreto.

2Señalar un problema, es decir, una situación negativa.

3Escribir un problema por tarjeta.

4Describir el problema en una oración completa.

5Evitar, hasta donde sea posible, la expresión de “no hay (solución del problema o recursos)” y describir una situación problemática causada por la falta de una solución apropiada o de algún recurso necesario.

6No incluir tanto la causa como el efecto de un problema en una tarjeta.

A continuación, se explican las reglas arriba mencionadas.

1)

Indicar un hecho.

Escribir los problemas actualmente existentes, y no los problemas lógicamente

previsibles o que podrían ocurrir en el futuro. Para comprender la situación actual, es

- 24 -

Planificación Participativa Sección 2

fundamental eliminar los malentendidos causados por el prejuicio o una previsión

equivocada de los analistas. No es apropiado escribir analogías o predicciones para el

futuro. Si se presenta una tarjeta con contenidos dudosos durante el análisis, se utilizan

para

indicar en el árbol, que será necesario verificar el contenido.

las tarjetas para facilitar el tránsito (véase la página 9) y se utilizará la señal

INFO
INFO

2)

Situación negativa.

Supongamos que aparece una tarjeta que dice “el desierto del Sáhara está en la zona

tropical”. Esta descripción es correcta, pero el hecho no constituye ningún problema.

Por otra parte, “en el desierto del Sáhara, hay escasez de agua potable,” tiene un

contenido negativo que puede causar algún problema.

 

3)

Un problema por tarjeta.

Si se anotan varios problemas en una tarjeta, se hace imposible el ordenamiento por

causa y efecto de las tarjetas.

4)

Oración completa

En términos generales, el contenido se hace más claro si se expresa en una oración

completa, con un sujeto, un predicado y un objetivo.

Es más claro decir

No hay
No hay

personal que pueda manejar la operación, que escribir

   

Falta de recursos humanos.

 

5)

Evitar escribir “no hay soluciones o recursos.”

 

Al analizar las causas de un problema, uno tiende a pensar en la “falta de algo”. Sin

embargo, esto no contribuye al desarrollo del análisis. Por ejemplo, se podría llegar a la

conclusión de que hay muchos enfermos por falta de hospitales; esta conclusión evita

que se analicen otras causas. Lo más importante es comprender la situación del

problema, causada por falta de soluciones o de recursos. En el caso de este ejemplo,

primero hay que comprobar que la gente no tiene la oportunidad de recibir un

tratamiento médico, y después revisar las causas de esta situación. Si seguimos esta

forma de pensar, se hace claro que la construcción de un hospital no constituye la única

solución del problema, sino que existen otras alternativas, como el envío de un

consultorio móvil o la asignación de voluntarios médicos. Esto tiene que ver con el

siguiente paso, el del Análisis de Objetivos.

Expresión no adecuada

No hay hospital

de Objetivos. Expresión no adecuada No hay hospital - 25 - Planificación Participativa Sección 2 Expresión

- 25 -

Planificación Participativa Sección 2

Expresión adecuada

No se puede recibir tratamiento

6)

Coexistencia de causa y efecto en una tarjeta.

En una tarjeta, se debe anotar la causa o el efecto; no se debe incluir ambos.

Expresión donde una causa y un efecto coexisten

Las técnicas de X son inadecuadas y no hay buen mantenimiento de Y

Las técnicas de X son inadecuadas y no hay buen mantenimiento de Y
Las técnicas de X son inadecuadas y no hay buen mantenimiento de Y

Dividir en 2 tarjetas

Expesión adecuada

El mantenimiento de Y es insuficiente

Las técnicas de inadecuadas

X son

Además del nivel técnico deficiente, podría haber otras causas del insuficiente

mantenimiento. Con la tarjeta que aparece arriba a la izquierda, no se puede identificar

otras causas del problema.

2-5

Puntos de Consideración

(1) Evitar un análisis rápido y simplista.

Las respuestas a un problema son varias, normalmente. Sobre todo, cuando en un

árbol hay una rama totalmente vertical, sin ninguna ramificación, hay que pensar en la

posibilidad de que se haya hecho un análisis simplista (decir que “la causa es ésa” sin

pensar en otras alternativas), o de que en las tarjetas se haya dicho lo mismo, con otras

palabras. Es conveniente que las tarjetas se expandan horizontalmente (que se

analicen diferentes causas).

(2) Concreción y claridad.

Las tarjetas del Análisis de Problemas deben tener contenidos muy concretos y

específicos, para favorecer el análisis. Por ejemplo, resulta más clarificador

Los
Los

trabajos agrícolas dependen de la labor manual

baja.
baja.

que escribir

La eficiencia laboral es

(3) El círculo vicioso de las tarjetas con un mismo contenido.

En un árbol, a veces aparecen tarjetas con el mismo contenido en los niveles de arriba y

de abajo, provocando un círculo vicioso en la lógica “causa-efecto”. El fenómeno del

círculo no es raro. Sin embargo, si las tarjetas con el mismo contenido aparecen una

tras otra, y se repiten círculos entre las tarjetas, los participantes deben tomarlo como

una señal de análisis deficiente.

- 26 -

Planificación Participativa Sección 2

(4) Resumen del Árbol.

Es un fenómeno parecido al descrito en el (3), a veces aparecen tarjetas con un mismo

contenido en diferentes partes de un mismo nivel. Por ejemplo, una tarjeta que diga

puede servir como una causa para la

tarjeta de

Los
Los

habitantes no tienen conocimientos sanitarios

Malnutrición

y también para la tarjeta

La gente fácilmente comete errores al

para la tarjeta La gente fácilmente comete errores al realizar tratamientos en el hogar. En estos

realizar tratamientos en el hogar. En estos casos, se conjuntan las tarjetas con el mismo contenido, o se conectan con una línea, para facilitar la comprensión del árbol.

(5) Problemas potenciales.

En el Análisis de Problemas, no se debe anotar los problemas potenciales que podrían ocurrir en el futuro. Sin embargo, después de la elaboración del árbol basado en los hechos actuales, se podría formular otro Árbol de Problemas, pensando en cómo va a ser la situación 3 ó 5 años más tarde. En estos casos, es necesario distinguir claramente las tarjetas que se refieren a la situación actual y las que indican la situación en el futuro, utilizando tarjetas de diferentes colores, por ejemplo. Este análisis de problemas potenciales se utiliza cuando se requiere integrar los problemas que pudieran ocurrir en el futuro en la planificación del proyecto (cuando el proyecto tiene una larga duración y cubre diferentes aspectos).

- 27 -

Planificación Participativa Sección 2

<Árbol de Problemas—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Pasajeros no confían en la empresa estatal de autobuses El transporte de ciudadanos en la
Pasajeros no
confían en la
empresa
estatal
de autobuses
El transporte de
ciudadanos en
la Ciudad L está
obstaculizado
Hay pasajeros
lesionados o
Hay atascos en
el tráfico
(Efectos Directos)
metros en
accidentes
Frecuentemente
ocurren
accidentes con los
autobuses de la
empresa estatal
(Problema Núcleo)
Conductores no
Autobuses se
(Causas Directas)
cumplen con las
averían
normas
de tráfico
fácilmente
Calles no están
bien
mantenidas
Autobuses son
Autobuses
obsoletos
están mal
reparados
Mecánicos no
están bien
mantenidos
No se efectúan
inspecciones
periódicas

- 28 -

Planificación Participativa Sección 2

Paso 3:

Análisis de Objetivos

[Objectives Análisis]

3-1

¿Qué es el Análisis de Objetivos?

El Análisis de Objetivos aclara la relación de “medio-fin” entre la situación deseable después de la solución de los problemas y los medios para lograrla. En esta etapa, los medios también se ordenan en un árbol, como en el caso del análisis de problemas.

Mientras que el Análisis de Actores Involucrados y el Análisis de Problemas se realizan para “conocer la realidad”, el Análisis de Objetivos es para plantear todas las posibles soluciones y, como tal, constituye la base misma de las estrategias concretas para la ejecución del proyecto.

3-2

Métodos del Análisis de Objetivos

El Árbol de Objetivos [Objectives Tree] se elabora con base en el Árbol de Problemas, sustituyendo las tarjetas de problemas ordenadas con la lógica “causa-efecto” por las tarjetas de contenido positivo que se colocan siguiendo la lógica “medio-fin”. No se debe hacer una sustitución mecánica de tarjetas negativas por las tarjetas en términos positivos; se debe examinar, con detenimiento, si el contenido corresponde realmente a la “situación deseable”, o es “alcanzable” de acuerdo con el marco general esperado de asistencia (tomando en cuenta la cultura y la sociedad del país receptor, las modalidades de asistencia y el presupuesto disponible). Los medios y los objetivos se establecen a través de las discusiones sobre cómo se puede aumentar la “factibilidad” del proyecto.

Por otra parte, hay que confirmar si todos los medios aplicables para lograr un objetivo están puestos en una línea inmediatamente inferior a cada una de las tarjetas de objetivo. Si hay algunos medios que se considera que faltan, se debe agregar las tarjetas correspondientes. No siempre es necesario tomar todos los medios enumerados en un mismo nivel para lograr el objetivo referido en la línea inmediatamente superior; podría ser que con tomar varios medios se pueda lograr el objetivo establecido. En esos casos, se enumeran todas las alternativas, que se analizarán más detalladamente en el siguiente paso, de la Selección del Proyecto. Si una tarjeta incluida en el Árbol de Problemas no se considera adecuada o necesaria en el Árbol de Objetivos, no es obligatorio elaborar la tarjeta correspondiente.

Hacia abajo del Árbol de Objetivos, se elaboran tarjetas correspondientes a las actividades concretas que podrían ser realizadas en el proyecto. Si el árbol no se desarrolla suficientemente hacia abajo, se hace difícil la selección del proyecto.

- 29 -

Planificación Participativa Sección 2

Procedimientos del Análisis de Objetivos

1Identificar el Objetivo Núcleo [Core Objective]. Todas las tarjetas de objetivos deben llevar oraciones completas que expresen una situación deseada.

2Escribir en las tarjetas los medios que pueden ser utilizados directamente para lograr el Objetivo Núcleo (Medios Directos [Direct Means]) y colocarlas en línea horizontal debajo del Objetivo Núcleo.

3Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posición; discutir si no hay medios adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los Medios Directos.

4Escribir, en las tarjetas, los posibles medios directos para lograr cada uno de los Medios Directos identificados en el punto 3). Poner las tarjetas en línea horizontal, debajo de cada uno de los Medios Directos. Repetir el procedimiento 3) para identificar las tarjetas pertinentes.

5Repetir estos procedimientos para expandir el árbol hacia abajo.

6Escribir en las tarjetas los fines que son directamente alcanzables por lograr el Objetivo Núcleo como un medio (Fines Directos [Direct Objectives]), y colocarlas en línea horizontal encima del Objetivo Núcelo.

7Revisar las tarjetas presentadas en cuanto a su contenido y su posición; discutir si no hay fines adicionales que considerar y determinar las tarjetas que corresponden a los Fines Directos.

8Escribir, en las tarjetas, los objetivos directos de cada uno de los Fines Directos identificados en el punto 7). Poner las tarjetas en línea horizontal, encima de cada uno de los Fines Directos. Repetir los procedimientos para expandir el árbol hacia arriba.

9Confirmar que la relación de “medio-fin” es adecuada, y verificar si no hay medios u objetivos a añadir en cada nivel. Revisar, una vez más, los puntos que hay que considerar al realizar el Análisis de Objetivos (se mencionará más adelante), antes de completar el árbol conectando con líneas las tarjetas presentadas.

- 30 -

Planificación Participativa Sección 2

3-3

Puntos de Consideración

Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos al realizar el análisis de objetivos:

(1) Revisar si no se presentan impactos negativos al llevar a cabo los medios o al alcanzar los objetivos. Si se espera algún efecto negativo, es necesario señalar claramente los efectos adversos esperados y considerar otras alternativas.

(2) Al revisar diferentes medios, hay que tomar en consideración la información referente a los individuos, grupos y organizaciones enumeradas en el Análisis de Actores Involucrados, y los resultados de diferentes análisis. Sobre todo, para examinar la factibilidad, es muy útil la información básica (la estructura organizativa, el número de personal, etc.) sobre cada uno de los involucrados.

(3) Cuando es difícil llegar a un juicio sobre la factibilidad de algún medio u objetivo anotado en una tarjeta sin que se hayan confirmado los hechos, es conveniente

, para hacer un uso eficiente del tiempo en el

taller de trabajo. Esto sirve para dejar clara la información que se debe recolectar en el futuro, para confirmar los hechos o para estudiar la situación con mayor detalle.

utilizar las tarjetas, como la de

INFO
INFO

- 31 -

Planificación Participativa Sección 2

<Árbol de Objetivos—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Pasajeros tienen más confianza en la empresa estatal de autobuses La fluidez del transporte público
Pasajeros tienen
más confianza en
la empresa estatal
de autobuses
La fluidez del
transporte
público de la
ciudad L
mejora
Hay menos
pasajeros heridos
o muertos en
accidentes
Atascos en el
tráfico se ven
reducidos
(Fines Directos)
Reduce los
accidentes con los
autobuses de la
empresa estatal
(Objetivo Núcleo)
Chóferes
Autobuses
(Medios Directos)
Calles están
cumplen
con las
raramente se
correctamente
normas de tráfico
averían
mantenidas
Chóferes están
Hay menos
Habilidades de
entrenados
autobuses
los mecánicos
obsoletos
está mejoradas
Autobuses
Se efectúan
Mecánicos
Instalaciones
obsoletos están
inspecciones
adquieren las
de
renovados
periódicas
habilidades
mantenimiento
necesarias
han mejorado

- 32 -

Planificación Participativa Sección 2

Paso 4:

Selección del Proyecto

[Project Selection]

4-1

¿Qué es la selección del proyecto?

La Selección del Proyecto es un proceso en que se extraen las estrategias concretas del

proyecto, de entre los fines y medios mencionados en el Análisis de Objetivos, de acuerdo con los criterios de selección.

Dentro del Árbol de Objetivos se incluyen todos los medios necesarios para lograr el Objetivo Núcleo; en un proyecto real, existen restricciones en cuanto al volumen de insumos y al periodo de ejecución, por lo que es normal que un proyecto no pueda implementar todos los medios referidos en el árbol. Es necesario seleccionar una parte del árbol como proyecto.

4-2

Enfoques

[Approaches]

En el Árbol de Objetivos, varias ramas conectadas por la relación de “medio-fin” constituyen un prototipo o un candidato del proyecto. Estas ramas o grupos que se orientan al centro son llamados “enfoques”. El proceso de la Selección del Proyecto se inicia por identificar estos enfoques, y por cercarlos con una línea.

A veces, la combinación de varios grupos puede constituir un enfoque, o también una parte independiente de un grupo específico; pero de todos modos, un enfoque es siempre un proyecto potencial. Es posible combinar más de dos enfoques para formular un proyecto grande, o seleccionar una parte de un grupo o elegir partes de diferentes grupos para formar un proyecto.

Al considerar una combinación de enfoques, es muy importante pensar qué es lo que se

quiere obtener con esa combinación. Es necesario combinar enfoques con un propósito claro, y evitar una combinación arbitraria de tarjetas similares sin una relación con el propósito al que se aspira, ya que resultaría una ambigüedad en los enfoques, lo cual se debe evitar.

A los

establecidos”, como el “enfoque de entrenamiento de chóferes” o el “enfoque del mejoramiento de la productividad”, etc.

“propósitos

enfoques

se

les

colocan

nombres

que

indican

claramente

los

- 33 -

Planificación Participativa Sección 2

<Selección del Proyecto—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Pasajeros tienen más confianza en la empresa estatal La fluidez del transporte público de la
Pasajeros tienen
más confianza en
la empresa estatal
La fluidez del
transporte
público de la
de autobuses
ciudad L
mejora
Hay menos
pasajeros heridos
o muertos en
accidentes
Atascos en el
tráfico se ven
reducidos
Reduce los accidentes con los autobuses de la empresa estatal Enfoque del mejoramiento vial Chóferes
Reduce los
accidentes con los
autobuses de la
empresa estatal
Enfoque del
mejoramiento
vial
Chóferes
Autobuses
Calles están
cumplen
con las
raramente se
correctamente
normas de tráfico
averían
mantenidas
Chóferes están
Hay menos
Habilidades de
entrenados
autobuses
los mecánicos
obsoletos
está mejoradas
Autobuses
Se efectúan
Mecánicos
Instalaciones
obsoletos están
inspecciones
adquieren las
de
renovados
periódicas
habilidades
mantenimiento
necesarias
han mejorado
Enfoque de
entrenamiento
Enfoque del
de chóferes
mejoramiento
de autobuses

Enfoque del

manejo seguro

de autobuses

- 34 -

Planificación Participativa Sección 2

4-3

Método de selección del proyecto

Primero se identifican varios enfoques en el Árbol de Objetivos. Para cada uno de los

enfoques, se deben confirmar algunos aspectos básicos entre todos los participantes del

taller, como (i) el grupo meta y el número de personas que se incluyen en el grupo; (ii) el

área objeto del proyecto claramente delimitada (si es necesario); (iii) el contenido

específico de las actividades y los principales actores; (iv) el tipo y el volumen de equipos y

materiales necesarios, etc. Después, se comparan los diferentes enfoques a la luz de los

criterios de selección, para determinar el enfoque que se convertirá en el proyecto.

Procedimientos de la Selección del Proyecto

1Reconfirmar el marco general de la asistencia esperada (factores restrictivos de parte del donante, etc.)

2Delimitar con líneas cada uno de los enfoques (candidatos del proyecto) en el Árbol de Objetivos. Colocar a cada enfoque un nombre, que indique claramente su objetivo específico.

3Confirmar y clarificar los aspectos básicos de cada enfoque (el contenido de las actividades principales y sus actores; el tipo y el volumen de equipos y materiales necesarios; el área objeto del proyecto bien delimitada, si es necesario; el grupo meta y el número de personas que lo constituyen, etc.).

4Definir los criterios de selección para comparar diferentes enfoques.

5Comparar los diferentes enfoques a la luz de los criterios de selección.

6Cuando se confirman los impactos negativos de un enfoque, estudiar la necesidad de la modificación, utilizando tarjetas para señalar los puntos a considerar más adelante.

7Determinar el enfoque que se selecciona como proyecto.

4-4

Criterios de la selección y enfoques

A continuación, se señalan algunos criterios de selección. Los criterios de selección

pueden ser ampliados o modificados, de acuerdo con el área y sector objeto del proyecto,

la organización relacionada con la asistencia, y la modalidad de la cooperación.

- 35 -

Planificación Participativa Sección 2

Criterios de Selección

1Grupo meta: nombre del grupo meta, número de personas, proporción hombre-mujer.

2Área objeto: nombre del área objeto del proyecto, número de municipios.

3Instituciones interesadas: institución ejecutora, institución colaboradora, sus potencialidades y capacidades.

4Insumos: tipo, calidad y cantidad de los insumos necesarios.

5Confirmación de necesidades: las necesidades del grupo meta y de los habitantes locales.

6Políticas prioridades: políticas y directrices del donante y del receptor.

7Impactos y preocupaciones desde el punto de vista trans-sectorial

8Factibilidad: perspectivas de alcanzar el objetivo del enfoque.

9Sostenibilidad: (véase la página 57).

Se comparan los diferentes enfoques a la luz de los criterios arriba mencionados, tomando

en cuenta los siguientes puntos:

1) Grupo meta

¿El grupo meta es el mismo grupo meta provisionalmente establecido en el Análisis

de Actores Involucrados?. Si es diferente, ¿es conveniente cambiarlo?

¿No hay problemas en la proporción hombre-mujer en el grupo meta?

¿Cuál es el enfoque que cubre un mayor número de personas en el grupo meta?

etc.

2) Área objeto

¿Está suficientemente identificada el área objeto del proyecto?

etc.

3) Instituciones y agencias involucradas

¿Tienen suficientes recursos económicos, humanos y técnicos, y un fuerte liderazgo

la institución ejecutora y las organizaciones colaboradoras de la parte receptora?

etc.

4) Insumos

¿Es altamente factible que haya aportación de insumos necesarios, a la luz de los

factores restrictivos de la parte donante?

¿Cuál es el enfoque de más bajo costo?

¿Puede la parte donante enviar expertos especializados en el sector

correspondiente? etc.

- 36 -

Planificación Participativa Sección 2

5) Confirmación de necesidades

¿Está el objetivo del enfoque de acuerdo con las necesidades del grupo meta y de

los habitantes locales?

etc.

6) Políticas prioridades

Prioridades en las políticas de desarrollo del gobierno receptor.

Políticas de asistencia del gobierno donante.

etc.

7) Impactos y preocupaciones desde el punto de vista trans-sectorial

¿Se han tomado en cuenta los puntos de vista trans-sectoriales que se enumeran a continuación?

¿No habrá impactos negativos desde el punto de vista trans-sectorial? Si es posible que haya algún impacto negativo, ¿están consideradas algunas medidas para eliminarlo o minimizarlo? etc.

Los puntos de vista trans-sectoriales son: los puntos de vista (i) político, (ii) técnico, (iii) ambiental, (iv) socio-cultural, (v) organizativo-institucional, y (vi) económico-financiero.

8) Factibilidad

¿Es posible alcanzar el propósito del enfoque (descrito en la tarjeta que se coloca en la posición más alta del grupo) con las limitaciones de tiempo y bajo las condiciones

enumeradas del 1) al 7)?

etc.

9) Sostenibilidad

¿Pueden cubrirse los costos corrientes?

¿No es excesivo el costo implicado?

¿Es posible dar localmente un mantenimiento adecuado a los repuestos del equipo?

¿Habrá suficiente tiempo para formar al personal que se hará responsable después de la terminación del periodo de cooperación?

¿Es altamente probable que el personal formado siga prestando sus servicios en la

organización responsable del proyecto?

etc.

- 37 -

Planificación Participativa Sección 2

4-5

Grupo meta y su cambio

Ocasionalmente, se cambia el grupo meta provisionalmente establecido en la etapa del análisis de actores, como resultado de las discusiones sostenidas en la etapa de la selección del proyecto.

En primer lugar, podría ocurrir que a medida que se incrementa la información y se concretiza la planificación, se especifique un grupo meta del proyecto, dentro del grupo considerado como de meta en primera instancia, o los que planifican el proyecto consideren más apropiado tener otro grupo meta para el proyecto. Por ejemplo, en el análisis de actores, la ciudadanía en su conjunto era considerada como grupo meta, pero como resultado de los análisis más detallados, se establece un grupo más restringido, los niños, como el grupo meta del proyecto, ya que los niños son los más afectados en su salud entre los habitantes de la ciudad.

En segundo lugar, podría ser que a medida que se desarrollan los análisis y se reunen las informaciones, se aclaren el contenido concreto del proyecto planteado (enfoque) y sus características, y con esto, se haga claro que la duración del proyecto no va a ser suficiente para solucionar o mejorar los problemas que enfrenta el grupo meta y para provocar los efectos positivos en el grupo. Por ejemplo, el análisis se inició pensando en mejorar la situación de la salud de los habitantes del área objeto del proyecto, pero al considerar el periodo de cooperación, es más realista concentrar los esfuerzos en la formación de enfermeras en salud pública, como un paso inicial, para lograr el objetivo original.

En cualquier caso, es de vital importancia que los participantes del taller discutan plenamente sobre la necesidad y la relevancia de la modificación, antes de cambiar el grupo meta.

- 38 -

Planificación Participativa Sección 2

<Selección del Proyecto—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Suponiendo que las restricciones a que está sujeto el donante son las de, una duración de cinco años e insumos totales de 700 millones de yenes.

   

Enfoque del

   
 

mejoramiento de

 

Enfoque del mejoramiento vial

 

Enfoque del manejo seguro de autobuses

 
 

autobuses

Grupo meta

Empresa estatal de autobuses 1,000 empleados 20% de los empleados son mujeres

Usuarios de las vías objeto del proyecto 15,000 personas

Pasajeros de los autobuses públicos 1,000 personas Casi mismo número de hombres y mujeres

Casi mismo número de hombres y mujeres

 

Instituciones

Empresa estatal de autobuses Ejecutor capaz del proyecto

Ministerio de Construcción

Empresa estatal de autobuses Ejecutor capaz del proyecto

interesadas

(solicitud del proyecto viene del Ministerio de Transporte)

 

Dirección General de Transporte Vial de la ciudad L.

   

Difícil

 

Insumos

Adquisición de nuevos autobuses Expansión de talleres de mantenimiento

Equipos para la reparación

Adquisición de nuevos autobuses Expansión de talleres de mantenimiento

 

vial Gastos de personal para la

 

reparación vial

 

Grande

 

Muy grande

 

Grande

 

Políticas

El Ministerio de Transporte da prioridad a la empresa estatal de autobuses en sus políticas de transporte público

La Dirección General de Transporte Vial del Ministerio de Construcción da poca prioridad a la reparación de las calles de

El Ministerio de Transporte da prioridad a la empresa estatal de autobuses en sus políticas de transporte público

prioritarias

Alta

   

la Ciudad L.

 

Alta

 
 

Baja

   

Impactos e inquietudes desde el punto de vista trans-sectorial

Reducción de accidentes de autobuses de la empresa estatal (en menor grado que en el enfoque del manejo seguro de autobuses)

Es altamente probable que la reubicación de habitantes se convierta en un problema social.

Mejoramiento de la congestión de vehículos en la ciudad L. Mejoramiento financiero de la empresa estatal de

 

No hay impactos negativos

Impactos negativos

 

autobuses

 

significativos

 

No apropiado desde la

 

No hay impactos negativos

 
 

perspectiva sociocultural

 

significativos

 
 

Impactos positivos grandes

 

Factibilidad

No hay problemas en el nivel técnico del donante Altos insumos pero dentro del límite

Se requiere de la

 

No hay problemas en el nivel técnico del donante Altos insumos pero dentro del límite

 

reubicación de los habitantes Altos costos y mucho

 

Alta

   

tiempo para obras viales

 

Alta

 
 

Baja

   

Sostenibilidad

No hay problema en la capacitación de chóferes e instructores

Ni el Ministerio ni la ciudad L tienen un presupuesto suficiente para el

No hay problema en la capacitación de chóferes e instructores

 

Alta

   

mantenimiento vial después de la terminación del proyecto

Alta

 
   

Baja

 
del proyecto Alta       Baja   - 39 - Planificación Participativa Sección 2

- 39 -

Planificación Participativa Sección 2

Paso 5:

Elaboración de la PDM

Para formular la Matriz de Diseño del Proyecto (Project Design Matrix, PDM), se trabaja en

determinar con precisión los contenidos principales de la planificación del proyecto, con

base en el enfoque seleccionado en el paso anterior. La PDM tiene el siguiente formato.

Este formato es similar al del Marco Lógico utilizado por varios organismos donantes, por lo

que se considera como una herramienta internacional.

PDM

Título del proyecto:

Duración:

Ver. No.:

Área objeto:

Grupo meta:

Fecha de elaboración:

 

Indicadores

   

Resumen Narrativo

objetivamente

verificables

Medios de

verificación

Supuestos

importantes

Objetivo Superior

     

Orientación que el proyecto espera tomar como paso siguiente

Estándares para medir el desempeño del proyecto

Fuentes de información de donde se consiguen los indicadores o datos

Condiciones importantes para el proyecto, pero fuera del control del mismo. Es incierto que estas condiciones se den o no

Objetivo

     

Específico

Objetivo que el proyecto debe alcanzar durante su ejecución

Resultados

     

Estrategias que toma el proyecto para alcanzar su objetivo

Actividades

Insumos

 

Acciones concretas que se toman para producir los Resultados

Recursos humanos, materiales, físicos y

Condiciones

Previas

financieros necesarios para la ejecución del proyecto

Condiciones que deben ser satisfechas antes del inicio del proyecto

- 40 -

Planificación Participativa Sección 2

5-1

Resumen Narrativo [Narrative Summary] del Proyecto

Los elementos principales del resumen del proyecto pueden ser derivados del enfoque seleccionado del Árbol de Objetivos. Como se puede ver en la figura de abajo, cada columna de la PDM puede ser llenada con los elementos mencionados en el enfoque, teniendo en cuenta su posición en el árbol.

PDM Enfoque seleccionado Objetivo Superior Objetivo Específico Resultados Actividades
PDM
Enfoque seleccionado
Objetivo Superior
Objetivo Específico
Resultados
Actividades

(1) Información General

Se anota el título del proyecto (que incluye el nombre del país receptor), la duración del proyecto, el área objeto, el grupo meta, la fecha de elaboración y la versión de la PDM en el espacio designado en la parte superior del formulario de PDM. El área objeto es el área en que se espera que se alcance el Objetivo Específico, o el área donde viven las personas que constituyen el grupo meta. Como la PDM se revisa y se modifica de acuerdo con los cambios en la planificación, es necesario anotar la fecha de su elaboración y el número de su versión.

(2) Objetivo Específico

[Project Purpose]

Es el objetivo que se espera alcanzar por la ejecución del proyecto, antes de la terminación de su periodo de cooperación. Se anotan los beneficios o los efectos positivos que tendrá el grupo meta mediante el proyecto, con una oración que exprese la situación alcanzada. Para lograr el objetivo definido con eficiencia dentro del periodo establecido, en el método PCM se establece un solo Objetivo Específico para un proyecto.

se establece un solo Objetivo Específico para un proyecto. Normalmente, la tarjeta de objetivo colocada en

Normalmente, la tarjeta de objetivo colocada en la posición más alta del enfoque seleccionado suele ser el Objetivo Específico fijado. Sin embargo, si algunos medios

- 41 -

Planificación Participativa Sección 2

quedaron fuera del enfoque, esta tarjeta no necesariamente puede convertirse, tal como está, en el Objetivo Específico. En estos casos, hay que encontrar una redacción más apropiada para establecer el objetivo.

(3) Objetivo Superior

[Overall Goal]

El Objetivo Superior es el efecto o resultado del desarrollo que se espera que aparecerá como consecuencia de haberse alcanzado el Objetivo Específico; podría decirse que es el impacto positivo del proyecto.

podría decirse que es el impacto positivo del proyecto. En principio, se establece un solo Objetivo

En principio, se establece un solo Objetivo Superior. Si se establece más de un Objetivo Superior, hay que revisar cuidadosamente si estos objetivos superiores son congruentes entre sí en cuanto a la orientación del proyecto, y si realmente el Objetivo Específico puede impactar positivamente en los múltiples objetivos superiores.

Las tarjetas puestas al nivel inmediatamente superior al Objetivo Específico serán candidatos para convertirse en el Objetivo Superior. El Objetivo Superior debe ser

expresado con una oración que describa la situación que se quiere lograr o conseguir. No

se debe utilizar expresiones no muy claras, como “contribuir a

”.

(4) Resultados

[Outputs]

Los Resultados son los objetivos a corto plazo que quiere alcanzar el proyecto; expresan las estrategias que utilizará el proyecto para lograr su objetivo.

que utilizará el proyecto para lograr su objetivo. Los Resultados pueden ser seleccionados de entre las

Los Resultados pueden ser seleccionados de entre las tarjetas puestas en la línea inmediatamente inferior a la tarjeta del Objetivo Específico. Aunque estén situadas más abajo, las tarjetas con contenidos que requieren de muchas actividades pueden convertirse en Resultados. Los Resultados deben ser escogidos teniendo en cuenta la claridad de expresar las estrategias del proyecto, y la facilidad en la gestión del proyecto.

Los Resultados también se expresan en oraciones completas que indican el estado a alcanzar. Al establecer los Resultados, hay que cuidar que éstos no sean repeticiones del Objetivo Específico, con el mismo contenido pero en otras palabras. Los Resultados son plurales, y se enumeran y se ordenan de manera secuencial si es que existe alguna relación temporal entre ellos.

- 42 -

Planificación Participativa Sección 2

(5) Actividades

[Activities]

Las actividades son las acciones concretas que se realizan para lograr los resultados específicos, utilizando los “Insumos” aportados. Como un proyecto implica muchas actividades de diversos tipos, las actividades principales son escritas según los Resultados que se quieran lograr. Se incluyen también las actividades realizadas para el manejo y monitoreo del proyecto, y

para la recolección de información. Como se muestra abajo, las actividades deben ser clasificadas y escritas de acuerdo con el número de Resultados esperados y en forma secuencial, si es posible.

Resultados esperados y en forma secuencial, si es posible. Las actividades se determinan tomando en cuenta

Las actividades se determinan tomando en cuenta las tarjetas que se ubican por debajo de las tarjetas de Resultados el el enfoque seleccionado. Éstas no se expresan como un estado, sino como acciones específicas. Si es necesario, también se utilizan los sujetos, para que quede claro quién se hace cargo de la actividad.

Resultados

Actividades

Orden secuencial

Resultados Actividades Orden secue ncial 1 2 3 4 Orden secuencial 1-1 2-1 3-1 4-1 1-2

1

2

3

4

Resultados Actividades Orden secue ncial 1 2 3 4 Orden secuencial 1-1 2-1 3-1 4-1 1-2

Orden

secuencial

1-1

2-1

3-1

4-1

1-2

2-2

3-2

4-2

1-3

2-3

3-3

4-3

- 43 -

Planificación Participativa Sección 2

meta: Usuarios de la empresa estatal de autobuses Fecha de elaboración: 15 de junio de 1997Grupo

Versión No.: 1

Duración: 1 de Abril de 1998 – 31 de marzo de 2003

Planificación Participativa Sección 2

- 44 -

<PDM (1)—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Título del Proyecto: Proyecto de Manejo Seguro en el País A Área objeto: Ciudad L

Supuestos Importantes

 

La política de transporte público del Ministerio de Transporte del país A permanece invariable en relación a la empresa estatal de autobuses.

 

El número total de vehículos en la ciudad L no aumenta drásticamente.

 

Las condiciones de mantenimiento de calles en la ciudad L no se empeoran.

 

Los chóferes de autobuses entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los mecánicos entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los trámites de aduana y los procedimientos de transporte no se retardan demasiado.

 

Condiciones Previas

El sindicato obrero de la empresa estatal de autobuses no se opone al proyecto.

 

Medios de Verificación

 

Accidentes de tráfico registrados del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L Informes de investigación del Centro de Seguridad de Tráfico de la universidad L

 

Registros de accidentes de tráfico del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L

 

Informes de estudio del proyecto sobre el

cumplimiento de los chóferes con las normas de tráfico

2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje

de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses

2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparación de autobuses

Registros del proyecto del examen final del programa de entrenamiento de mecánicos Registros de funcionamiento de la empresa estatal de autobuses Registros del proyecto de mantenimiento de vehículos

   

Personal

60 M/P

Director del proyecto

60 M/P

Coordinador del proyecto

180 M/P

Instructor de conducción

Personal de administración

XX

Secretarias, etc.

Instalaciones

Instalación de mantenimiento

Instalación de entrenamiento

Costo local

Implementación y manejo del proyecto

 

1.

2.

 

1.

3.

4.

5.

 

País A

Indicadores Objetivamente Verificables

 

El número de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el año 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el año 2006.

 

El número de accidentes relacionados a la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003.

 

En el año 2001, más del 60 por ciento de los chóferes de

autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de las normas importantes de conducción establecidos por la empresa.

2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de

autobuses llega al 80 por ciento en el año 2000.

2-2 El número de autobuses que no pueden ser reparados debido a falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el año 2000.

60 por ciento de los mecánicos de la empresa estatal de autobuses está entr4enados en mantenimiento hasta el año

 

El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen

con los estándares aumenta en un 30 por ciento en el año 2000.

50 por ciento de los autobuses usados más allá del número de

años establicidos o kilometraje, es reemplazado cada año a partir

   

60 M/P

60 M/P

60 M/P

120 M/P

XX

2000.

del año 2001.

Insumos

Japón

Personal

Expertos a largo plazo Líder del proyecto Coordinador del proyecto Entrenamiento de conducción Mantenimiento

Expertos a corto plazo Como sea necesario

Equipos

Autobuses

Equipo de mantenimiento, repuestos

 

1.

2.

 

1.

 

3.

4.

5.

 

Resumen Narrativo

Objetivo Superior

Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes Se reduce los atascos en el tráfico de la ciudad L.

 

Objetivo Específico

Se reducen los accidentes de la empresa estatal de autobuses.

Resultados

Chóferes cumplen con las normas de tráfico. Instalaciones de mantenimiento están mejor equipadas. Habilidades de los mecánicos han mejorado. Autobuses están correctamente mantenidos. Autobuses obsoletos han estado renovados.

 

Actividades

Especificar las normas y prácticas que los chóferes de autobuses deben cumplir. Formular un programa de entrenamiento para chóferes. Confeccionar materiales didácticos. Entrenar a los instructors. Entrenar a los chóferes. Verificar periódicamente el cumplimiento con normas impuestas a los chóferes.

--------------------------------

Preparar un plan de mejora para instalaciones de

mantenimiento. Adquirir el equipo necesario.

--------------------------------

Preparar un manual de mantemiento. Especificar las habilidades técnicas necesarias para los

mecánicos.

--------------------------------

Establecer un sistema de mantenimiento periódico.

Efectuar mantenimiento periódico.

--------------------------------

1.

2.

1.

2.

3.

4.

5.

1-1

1-2

1-3

1-4

1-5

1-6

2-1

2-2

3-1

3-2

4-1

4-2

5-2

Supuestos Importantes

[Important Assumptions]

(1) ¿Qué son las Supuestos Importantes?

Las suposiciones importantes son las condiciones (i) importantes para el éxito del proyecto, pero que (ii) están fuera de control del mismo, y además, (iii) es incierto que estas condiciones se concreticen o no. Por ejemplo, para que cada uno de los componentes del resumen narrativo, desde las Actividades hasta el Objetivo Superior, se puedan traducir en el logro del componente superior, es necesario que se cumplan ciertas condiciones. Estos son Supuestos Importantes.

ciertas condiciones. Estos son Supuestos Importantes. Las Supuestos Importantes se someten a seguimiento dentro

Las Supuestos Importantes se someten a seguimiento dentro del proyecto durante el periodo de su ejecución, ya que pueden funcionar como propulsores o inhibidores para la realización de sus actividades y el logro de sus Resultados.

(2) Identificación de los Supuestos Importantes

Como se muestra abajo, los Supuestos Importantes se identifican al examinar cuáles son las condiciones necesarias para que “las actividades realizadas por el proyecto” se conviertan en los Resultados del proyecto, por ejemplo.

<Posición de Supuestos Importantes>

Resultados

<Posición de Supuestos Importantes> Resultados Actividades Supuestos Importantes

Actividades

Supuestos

Importantes

- 45 -

Planificación Participativa Sección 2

Los Supuestos Importantes pueden ser identificados desde las siguientes perspectivas:

<Ejemplos de suposiciones importantes>

Perspectiva

Ejemplos

Economía

“El precio de venta del arroz no se reduce.”

(Precio/

(Referente al Objetivo Superior de incrementar el ingreso por la venta de arroz.)

Distribución)

Política/

“El Ministerio de Salud no cambia las políticas de medicina infantil.”

Reglamentación

(Referente al Objetivo Superior de un proyecto de medicina infantil.)

Medio ambiente natural

“Se mantiene una precipitación anual de más de 1,000 milímetros.”

(Referente al Objetivo Específico de incrementar los cultivos agrícolas.)

Sociedad y

“Los hombres (esposos e hijos) no emigran en masa dejando la comunidad.”

cultura

(Referente al Resultado de reducir la carga laboral de las mujeres.)

Arraigo del

“El personal entrenado sigue trabajando en la misma institución.”

personal

(Referente al Resultado de incrementar la capacitación del personal.)

Otros proyectos

“Se llevan a cabo las vacunaciones como están planeadas.”

(En cuanto al objetivo de incrementar el nivel de la salud de los niños, en la misma área donde se busca mejorar el nivel de nutrición infantil)

Al identificar las Supuestos Importantes, es conveniente revisar las tarjetas de objetivos

que no fueron incluidas en el enfoque seleccionado. Si una condición es muy importante

para el proyecto, pero no existen medidas concretas para contrarrestarla, se establece una

suposición externa que dice “La condición de X no empeora o perjudica”. Al contrario, si

existe un programa importante para el proyecto, se indica una suposición: “El proyecto Y se

lleva a cabo tal como está previsto.”

- 46 -

Planificación Participativa Sección 2

(3) ¡Cuidado con los Supuestos Fatales!

Cuando existen supuestos Importantes cuyo cumplimiento es muy poco probable, se debe

estudiar la posible modificación del contenido del proyecto. Porque éstas constituyen

“condiciones externas fatales para el proyecto” (Supuestos Fatales [Killer Assumptions]),

que bien podrían abortar un proyecto. Bajo estas condiciones, no se puede esperar el éxito

del proyecto.

Los Supuestos Importantes cuyo cumplimiento es incierto se incluyen en la PDM, y son

examinados durante el periodo de ejecución del proyecto. Por esta razón, es conveniente

identificar estos supuestos con precisión, en términos de cifras, es decir, hacer un

monitoreo de los Supuestos Importantes utilizando datos cuantitativos, si es posible.

<Identificación de Supuestos Importantes>

No ¿Es este supuesto importante? Esto no es un Supuesto Importante. Sí Sí ¿El proyecto
No
¿Es este supuesto importante?
Esto no es un Supuesto
Importante.
¿El proyecto puede controlar
este supuesto?
Esto no es un Supuesto
Importante.
No
Muy alta
¿Cuál es la probabilidad de
que este supuesto esté
satisfecho?
Esto no es un Supuesto
Importante.
Muy baja
No se
¿Es posible cambiar el
enfoque del proyecto?
determina
Anote este supuesto en la
PDM y continúe
monitoreando.
No
Cambie parte del proyecto
para evitar el efecto de este
supuesto.
Esto es un Supuesto Fatal
(El proyecto fallará).

- 47 -

Planificación Participativa Sección 2

Lógica Vertical de la PDM

Los Supuestos Importantes tienen una relación lógica con los elementos del Resumen

Narrativo del proyecto. En un proyecto, primero se deben cumplir las Condiciones Previas,

después se inician las Actividades utilizando los Insumos. Con la ejecución de las

Actividades, es de esperar que los Resultados se produzcan, pero si existen algunos

Supuestos Importantes al nivel de las Actividades, los Resultados se producen una vez que

estos supuestos se hayan cubierto. Esta relación se mantiene en los niveles superiores,

como se muestra con las flechas en el siguiente cuadro. La relación se denomina “la lógica

vertical” de la PDM.

En la casilla superior, se pueden señalar los supuestos necesarios para mantener el efecto

del proyecto para el desarrollo después de la terminación de éste. Cuando se establece

una Supermeta como una meta de más alto nivel que el Objetivo Superior, en la casilla

correspondiente se anotan los supuestos necesarios para que la “Supermeta” se satisfaga

después de haberse logrado el Objetivo Superior. Esta relación es la misma que en otros

niveles. Supermeta Objetivo Superior Supuestos Importantes Objetivo Específico Supuestos Importantes Resultados
niveles.
Supermeta
Objetivo Superior
Supuestos
Importantes
Objetivo Específico
Supuestos
Importantes
Resultados
Supuestos
Importantes
Actividades
Supuestos
Importantes
Insumos
Condiciones
Previas

Supermeta:

El efecto de desarrollo que se espera producir después de haberse cumplido el

Objetivo Superior. Señala la orientación y la relevancia del proyecto desde un

punto de vista a muy largo plazo. Cuando no existe una razón especial para

anotar la supermeta, no es necesario incluirla en la PDM.

- 48 -

Planificación Participativa Sección 2

Versión No.: 1 Fecha de elaboración: 15 de junio de 1997

Duración: 1 de Abril de 1998 – 31 de marzo de 2003 Grupo meta: Usuarios de la empresa estatal de autobuses

Planificación Participativa Sección 2

- 49 -

<PDM (2)—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Título del Proyecto: Proyecto de Manejo Seguro en el País A Área objeto: Ciudad L

   

La política de transporte público del Ministerio de Transporte del país A permanece invariable en relación a la empresa estatal de autobuses.

 

El número total de vehículos en la ciudad L no aumenta drásticamente.

 

Las condiciones de mantenimiento de calles en la ciudad L no se empeoran.

 

Los chóferes de autobuses entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los mecánicos entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los trámites de aduana y los procedimientos de transporte no se retrasan demasiado.

 

El sindicato obrero de la empresa estatal de autobuses no se opone al proyecto.

Condiciones Previas

 

Supuestos Importantes

   

Accidentes de tráfico registrados del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L Informes de investigación del Centro de Seguridad de Tráfico de la universidad L

1.

2.

 

Registros de accidentes de tráfico del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L

 

cumplimiento de los chóferes con las normas de tráfico

2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje

de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses

2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparación de autobuses

Registros del proyecto del examen final del programa de entrenamiento de mecánicos Registros de funcionamiento de la empresa estatal de autobuses Registros del proyecto de mantenimiento de vehículos

5.

3.

4.

   

XX

Medios de Verificación

 

Informes de estudio del proyecto sobre el

1.

 

60 M/P

60 M/P

180 M/P

Implementación y manejo del proyecto

 
 

País A

Personal

Director del proyecto

Coordinador del proyecto

Instructor de conducción

Personal de administración

Secretarias, etc.

Instalaciones

Instalación de mantenimiento

Instalación de entrenamiento

Costo local

Indicadores Objetivamente Verificables

 

El número de pasajeros heridos o muertos en accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 60 por ciento en el año 2006. El tiempo requerido para cruzar la ciudad L se reduce por un 10 por ciento en el año 2006.

 

El número de accidentes relacionados con la empresa estatal de autobuses se reduce en un 50 por ciento en marzo del 2003.

 

En el año 2001, más del 60 por ciento de los chóferes de

autobuses de la empresa estatal cumple con el 70 por ciento de las normas básicas de conducción establecidos por la empresa.

2-1 El porcentaje de funcionamiento del equipo de mantenimiento de

autobuses llega al 80 por ciento en el año 2000.

2-2 El número de autobuses que no pueden ser reparados debido a falta de repuestos se reduce en un 50 por ciento en el año 2000.

60 por ciento de los mecánicos de la empresa estatal de autobuses está entr4enados en mantenimiento hasta el año

 

El porcentaje de funcionamiento de los autobuses que cumplen

con los estándares aumenta en un 30 por ciento en el año 2000.

50 por ciento de los autobuses usados más allá del número de

años establicidos o kilometraje, es reemplazado cada año a partir

   

60 M/P

60 M/P

60 M/P

120 M/P

XX

 

Equipo de mantenimiento, repuestos

 

2000.

del año 2001.

Insumos

Japón

Personal

Expertos a largo plazo Líder del proyecto Coordinador del proyecto Entrenamiento de conducción Mantenimiento

Expertos a corto plazo Como sea necesario

Autobuses

Equipos

 

1.

2.

 

1.

 

3.

4.

5.

 

Resumen Narrativo

 

Menos pasajeros resultan lesionados o muertos en accidentes Se reduce los atascos en el tráfico de la ciudad L.

   

Se reducen los accidentes de la empresa estatal de autobuses.

 

Chóferes cumplen con las normas de tráfico. Instalaciones de mantenimiento están mejor equipadas. Habilidades de los mecánicos han mejorado. Autobuses están correctamente mantenidos. Autobuses obsoletos han estado renovados.

   

Especificar las normas y prácticas que los chóferes de autobuses deben cumplir. Formular un programa de entrenamiento para chóferes. Confeccionar materiales didácticos. Entrenar a los instructors. Entrenar a los chóferes. Verificar periódicamente el cumplimiento con normas impuestas a los chóferes.

--------------------------------

Preparar un plan de mejora para instalaciones de

mantenimiento. Adquirir el equipo necesario.

--------------------------------

Preparar un manual de mantemiento. Especificar las habilidades técnicas necesarias para los

 

Establecer un sistema de mantenimiento periódico.

Efectuar mantenimiento periódico.

 

Objetivo Superior

Objetivo Específico

Resultados

Actividades

mecánicos.

--------------------------------

--------------------------------

 

1.

2.

 

1.

2.

3.

4.

5.

1-1

1-2

1-3

1-4

1-5

1-6

2-1

2-2

3-1

3-2

4-1

4-2

5-3

Indicadores Objetivamente Verificables [Objectively Verifiable Indicators]

(1) ¿Qué son los Indicadores Objetivamente Verificables?

Los Indicadores Objetivamente verificables describen valores que se quieren alcanzar con los Resultados, el Objetivo Específico, y el Objetivo Superior. En la etapa de planificación, los indicadores señalan los valores o grados de alcance del proyecto. Por el establecimiento de estos indicadores, se hacen más claras las metas de alcance del proyecto, lo que permite una verificación

objetiva del desempeño del proyecto. Los Indicadores Objetivamente Verificables incluyen los siguientes elementos: el tipo, la cantidad, la calidad, la fecha y el lugar; a veces, se incluyen las personas objeto de medición. Sobre todo, en los Indicadores Objetivamente Verificables correspondientes al Objetivo Específico, se deben incluir los datos relacionados con el grupo meta. Es conveniente establecer los indicadores objetivamente verificables cuantitativos hasta donde sea posible, para tener muy claro el nivel de alcance esperado.

posible, para tener muy claro el nivel de alcance esperado. En el monitoreo que se lleva

En el monitoreo que se lleva a cabo en el transcurso del proyecto, o en la evaluación al término del proyecto o en la evaluación postproyecto, se utilizan estos indicadores para constatar el grado de avance o de alcance del proyecto. Los indicadores pueden ser modificados durante el proyecto, si es necesario. Por otra parte, los Indicadores Objetivamente Verificables y los diferentes niveles del Resumen Narrativo tienen una interrelación; si se quiere modificar un indicador específico, es necesario reconfirmar los diferentes niveles del Resumen Narrativo y los indicadores correspondientes, y aplicar algún cambio si se considera necesario.

Al establecer los Indicadores Objetivamente Verificables, los componentes del Resumen Narrativo se hacen más claros. A veces, se modifica la redacción del resumen para ponerlo de acuerdo con los indicadores establecidos. Como los Resultados, el Objetivo Específico y el Objetivo Superior tienen una relación de “medio–fin”, no es lógicamente posible que se establezcan los mismos indicadores para diferentes niveles. Para establecer los Indicadores Objetivamente Verificables y para comparar los datos de antes, durante y después de la ejecución del proyecto, es necesario llevar a cabo un estudio de los datos iniciales del proyecto.

- 50 -

Planificación Participativa Sección 2

(2) Ejemplos de Indicadores Objetivamente Verificables

 

Ejemplo A

Ejemplo B

Ejemplo C

Objetivos/ Resultados que se deben alcanzar

Se mejora la capacidad de los ingenieros del sector de control de inundación y de erosión del país A.

Se incrementa la producción de trigo en la comunidad B.

Se incrementan las oportunidades educativas de las niñas de 6 a 11 años de la región occidental del municipio C.

Tipo de datos

Número de ingenieros

Volumen de producción de trigo

Tasa de inscripción

Objeto

Personal técnico del Centro de Desarrollo

300 familias de agricultores sin riego

Niñas de 6 a 11 años de edad

Volumen

Entrenar a 20 personas

Incremento de un 40%

Llegar al 65%

Calidad

Capacidad para utilizar las tecnologías desarrolladas por el proyecto

El mismo nivel de 2001

En las escuelas primarias acreditadas por el gobierno

Fecha

Marzo de 2005

Agosto de 2006

Después de 4 años

Lugar

Centro de Desarrollo

Comunidad B

Región occidental del municipio C

Indicadores

Objetivamente

Verificables

En marzo de 2005, en el Centro de Desarrollo, existen 20 ingenieros entrenados en la utilización de las tecnologías desarrolladas por el proyecto para el control de inundación y de erosión del país A.

La producción de trigo de las 300 familias de agricultores sin riego de la comunidad B se incrementa en un 40% para agosto de 2006, manteniendo el mismo nivel de calidad del año

2001.

La tasa de inscripción de las niñas de 6 a 11 años en las escuelas primarias acreditadas por el gobierno en la región occidental del municipio C llega a aumentar en un 65%, en los 4 años

posteriores al inicio del proyecto.

5-4

Medios de Verificación

(1) ¿Qué son los medios de verificación?

Se trata de las fuentes de información de donde se sacan datos para los Indicadores Objetivamente Verificables. Se indican los lugares donde se obtienen los datos, las organizaciones que los ofrecen, los documentos en que se encuentran los datos y los medios de obtención. Normalmente, los medios de verificación son las estadísticas y los documentos de registro elaborados dentro y

fuera del proyecto. Al determinar las fuentes de información para obtener los datos necesarios, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos.

los datos necesarios, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos. - 51 - Planificación Participativa

- 51 -

Planificación Participativa Sección 2

En primer lugar, es muy importante la fiabilidad de la información. Hay que revisar

cuidadosamente las fuentes de información (registros, informes, objetos, etc.) y los medios

de recolección (estudio bibliográfico, medición física, observación, entrevista, etc.) para

conseguir los datos más fiables. También es importante la facilidad de acceso a la

información. Se debe examinar si la información necesaria se puede obtener fácilmente. Si

una información es de difícil acceso y se preven obstáculos para recolectarla, no servirá

como medio de verificación. Por otra parte, es necesario considerar el costo que implica

obtener una información. Sobre todo, en el caso de los Indicadores Objetivamente

Verificables correspondientes a los Resultados y al Objetivo Específico, se pueden producir

problemas presupuestarios si su recolección implica un alto costo, ya que estos

indicadores son examinados constantemente durante la ejecución del proyecto.

Cuando no existen fuentes de información externas para obtener algunos datos

relacionados con los indicadores objetivamente verificables, se tienen que recolectar,

analizar y conservar las informaciones necesarias dentro del proyecto. En este caso, la

recolección de la información forma parte de las “actividades del proyecto”, por lo que se

debe agregar en la PDM como una de las actividades previstas.

En las etapas iniciales de la planificación del proyecto, normalmente faltan muchas

informaciones locales, por lo que no es fácil establecer los indicadores ni los medios de

verificación. En esos casos, se determinan los indicadores y los medios de verificación en

una forma muy amplia, y hay que precisarlos posteriormente, a medida que se define con

más claridad el contenido del proyecto.

(2) Procedimientos para establecer los Indicadores Objetivamente Verificables y los Medios de Verificación.

1) Para el objetivo superior, el Objetivo Específico y los Resultados, hay que considerar los datos con los cuales se puede expresar su contenido con precisión, y con los cuales se puede verificar su grado de alcance.

2) Sobre cada uno de estos datos, hay que precisar su objeto, su tipo, su cantidad, su calidad, la fecha y el lugar.

3) Revisar las fuentes de información y los medios de recolección de los indicadores objetivamente verificables, y determinar los medios de verificación, tomando en cuenta la fiabilidad de la información, la facilidad de acceso y los costos implicados.

4)

Cuando

no

existen

fuentes

de

información

para

lograr

los

datos

necesarios, hay

que

agregar,

como

parte

de

las

actividades

del

proyecto, la recolección de información.

- 52 -

Planificación Participativa Sección 2

Versión No.: 1 Fecha de elaboración: 15 de junio de 1997

Duración: 1 de Abril de 1998 – 31 de marzo de 2003 Grupo meta: Usuarios de la empresa estatal de autobuses

Planificación Participativa Sección 2

- 53 -

<PDM (3)—Caso de la Empresa Estatal de Autobuses>

Título del Proyecto: Proyecto de Manejo Seguro en el País A Área objeto: Ciudad L

   

La política de transporte público del Ministerio de Transporte del país A permanece invariable en relación a la empresa estatal de autobuses.

 

El número total de vehículos en la ciudad L no aumenta drásticamente.

 

Las condiciones de mantenimiento de calles en la ciudad L no se empeoran.

 

Los chóferes de autobuses entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los mecánicos entrenados continúan trabajando para la empresa estatal de autobuses. Los trámites de aduana y los procedimientos de transporte no se retrasan demasiado.

 

El sindicato obrero de la empresa estatal de autobuses no se opone al proyecto.

Condiciones Previas

 

Supuestos Importantes

   

Accidentes de tráfico registrados del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L Informes de investigación del Centro de Seguridad de Tráfico de la universidad L

1.

2.

 

Registros de accidentes de tráfico del Departamento de Tráfico de la Policía de la ciudad L

 

cumplimiento de los chóferes con las normas de tráfico

2-1 Informes de estudio del proyecto sobre el porcentaje

de funcionamiento del equipo de mantenimiento de autobuses

2-2 Informes de estudio del proyecto sobre reparación de autobuses

Registros del proyecto del examen final del programa de entrenamiento de mecánicos Registros de funcionamiento de la empresa estatal de autobuses Registros del proyecto de mantenimiento de vehículos

5.

3.

4.

   

XX

Medios de Verificación

 

Informes de estudio del proyecto sobre el

1.

 

60 M/P

60 M/P

180 M/P

Implementación y manejo del proyecto

 
 

País A