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BALANCED SCORECARD
Marivalentina Lizardo valenlizardo@gmail.com
RESUMEN: Balanced Scorecard, conocida en espaol como Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral es un conjunto de mtricas relevantes dentro de la organizacin, que proporciona directrices y parmetros para la toma de decisiones efectivas y rpidas, engranando todas las partes de la organizacin. Tambin conocida como BSC permite medir el desempeo organizacional y a travs de ella se logra comunicar grficamente a la empresa lo que se desea obtener, a fin de aunar esfuerzos y comprometer tanto a los empleados, socios, clientes y accionistas. Se dice que es un modelo balanceado porque busca el equilibrio entre los indicadores financieros y no financieros, los indicadores de resultados y los del proceso, los internos conjuntamente con los externo, permitiendo de este modo comprender el desempeo de la empresa y su visin hacia el futuro, evaluando con una visin global cada una de las partes de la organizacin.
PALABRAS CLAVE: Balanced estrategia, indicadores, perspectiva. Scorecard,

correcta, segn los requerimientos de la empresa. Estas medidas deben ir aunadas a una serie de sistemas de control y evaluacin, a fin de hacer seguimiento a cada una de las metas establecidas y realizar los ajustes necesarios. Una de las herramientas aplicadas actualmente es este sentido es Balanced Scorecard. El BSC tambin conocido como Tablero de Comando en espaol, busca complementar e interconectar los indicadores utilizados usualmente para evaluar el desempeo de las organizaciones, combinando indicadores financieros y no financieros

2 BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) fue creado por el profesor Kaplan, Robert de Harvard y Norton, David, consultor de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que a lo largo de los aos se ha posicionado como un factor fundamental dentro del sistema estratgico de las empresas a nivel mundial. BSC o Balanced Scorecard nace como una mejora a los ndices de desempeo que utilizan las empresas, ya que anteriormente solo se tomaban en cuenta mayormente indicadores financieros, lo que solo permita evaluar el flujo de caja y disponibilidad de recursos, ignorando factores como tecnologa, clientes, procesos internos, entre otros. Con el surgimiento de BSC los empresarios ampliaron su visin, tomando conciencia de la importancia de los indicadores no financieros y de que las empresas estn constituidas por una interconexin de factores y que a travs del Tablero de Mando se pueden evaluar todas las partes pero con una vista global para cumplir los objetivos organizacionales. El BSC se basa en cuatro vistas bsicas del negocio, como lo son: la vista financiera, de los clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, para las cuales se hace necesario contestar cuatro preguntas bsicas, una por cada vista o cuadrante, estas son:
y

1 INTRODUCCIN
Toda empresa independientemente del sector donde se desenvuelva o el pas donde se encuentre posee tres metas principales, supervivencia, crecimiento y rentabilidad, en estos factores se enfocan los esfuerzos que realizan las organizaciones desde sus inicios, donde luchan por posicionarse en el mercado, posteriormente buscan su crecimiento a fin de sobresalir con respecto a los competidores, buscando controlar su crecimiento, tomando en cuenta aspectos tanto internos como externos a la organizacin. Posteriormente surge la necesidad de supervivencia, donde existe gran vulnerabilidad ya que sin un control y directrices definidas la empresa se puede apartar de sus objetivos. A lo largo del proceso las empresas buscan generar utilidades, mayor crecimiento, as como un posicionamiento ptimo dentro del mercado. Sin embargo, para que la empresa pueda obtener utilidades y ser un negocio sustentable es necesario hacer uso de estrategias efectivas y aplicarlas en forma

Financiera: Qu objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas? Clientes: Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para que nos prefieran frente a los competidores? Procesos internos: En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?

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Aprendizaje y crecimiento: Cmo debemos prepararnos, mejorar e innovar para lograr nuestras metas estratgicas? como: nivel de satisfaccin de los clientes, reclamos totales y resueltos, retencin de clientes y nuevos clientes. A fin de aumentar la calidad de sus productos y servicios, logrando as mejorar la relacin con los clientes y con esto la imagen, atrayendo a mayor cantidad de mercado. Este punto se relaciona con la situacin nacional de manera estrecha, ya que muchas veces las empresas no sienten la necesidad de orientarse a sus clientes, hasta que sienten la presin de la competencia, actuando de manera reactiva, lo que representa la anttesis del concepto que persigue BSC. Un ejemplo de ello es el sector de empaques y envases en nuestro pas, que el Grupo Phoenix no sinti la necesidad de mejorar su calidad de servicio, sino hasta que perdi a uno de sus clientes ms importantes (Mavesa) que termin su relacin comercial para irse con Ciplast, su competidor ms fuerte. En cuanto a la Perspectiva de Procesos Internos, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves dentro de la empresa, tomando en cuenta los clientes y accionistas. Usualmente esta es desarrollada luego de definir los objetivos de la perspectiva financiera e indicadores relacionados con la perspectiva de los clientes, ya que por medio de esta secuencia se logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves para la satisfaccin de clientes, socios y accionistas. Para la ejecucin de esta perspectiva se utiliza la cadena de valor a fin de establecer los indicadores de desempeo, como: tiempo de ciclo, costo unitario, niveles de produccin, costos por prdida, desperdicios, entre otros. Es importante que esta fase se analicen los procesos y se enfatice la necesidad de mejoramiento continuo dentro de los mismos. En Venezuela este factor ha ido aumentando su importancia dentro de las empresas, gracias en parte a la formacin de polticas de calidad relacionadas con los procesos y a la automatizacin de los mismos, a fin de simplificar y reducir costos asociados a los procesos. Sin embargo, actualmente muchas empresas no cuentan con procesos establecidos formalmente, lo que impide que se realicen las actividades de forma ptima. Por ltimo, el BSC contempla la Perspectiva de Aprendizaje Organizacional, que se refiere a los indicadores u objetivos que sirven como plataforma para el desempeo futuro de la organizacin, reflejando su capacidad de adaptacin y mejoramiento. Esta surge, ya que a menudo, como resultado de la focalizacin en los objetivos financieros a corto plazo, los ejecutivos toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de los recursos de la organizacin, poniendo en peligro el sostenimiento futuro del negocio, satisfaccin de clientes y socios, as como oportunidades dentro del mercado. La consideracin esta perspectiva dentro de Balanced Scorecard refuerza la importancia de crear valor a futuro, tomando en cuenta algunos indicadores como: Brechas de Competencias claves, Retencin de personal clave, captura y aplicacin de

Estas preguntas y estas 4 vistas no son ms que directrices que indican a donde se deben mirar y que factores estudiar para conocer la efectividad del sistema estratgico adoptado.

Figura N1: Diagrama de BSC. En el caso de Venezuela existen mltiples factores que deben tomarse en cuenta para la adopcin de BSC en las empresas. Uno de los principales factores radica en el hecho de que las empresas nacionales poseen procesos inmaduros y poco controlados lo que repercute negativamente en la toma de decisiones objetivas, mientras que Balanced Scorecard es conocido por ser un sinnimo de madurez empresarial, ya que se utiliza para obtener un sistema de control para toma de decisiones efectivas. En cuanto a la perspectiva financiera, la misma busca responder a las expectativas de los accionistas. La misma se encuentra relacionada con el valor para el accionista y el mantenimiento del negocio. Para ello se requieren objetivos e indicadores establecidos con respecto a factores como rentabilidad, ndice de retorno, rotacin de activos, valor econmico agregado, retorno sobre la inversin, entre otros. En el caso de Venezuela, en muchos casos las empresas son familiares, como la mayora de las pequeas empresas, por lo que no se tienen establecidos claramente estos indicadores, sino que se basan mayormente en el flujo de caja como indicador principal de la situacin financiera de la empresa. Otro de los factores que afectan la perspectiva financiera, es el hecho de que muchas veces las empresas poseen la totalidad del mercado en cuanto a la produccin de un bien especifico, por lo que no sienten la presin de establecer directrices o planes de accin, uno de los casos ms visibles se encuentra representado por la red de distribucin del Gas, donde las empresas no manejan estos indicadores financieros por ser un mercado dominado por pocas empresas, que normalmente se limitan a un rea geogrfica especfica. Con respecto a la perspectiva de Clientes se busca responder a sus inquietudes, depende en gran medida de la generacin de ingresos reflejada en la perspectiva financiera. En este punto se toman en cuenta factores

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tecnologas, Ciclo de toma de decisiones claves, satisfaccin del personal, progreso de sistemas de informacin estratgicas, etc. A pesar de que las decisiones estratgicas del negocio son tomadas los ejecutivos o gerentes de la empresa, el xito de su ejecucin radica en el trabajo en equipo, por lo que toda la empresa debe estar integrada en el desarrollo y ejecucin de la misma. Es por eso que cuando se define una estrategia para la empresa se debe buscar la forma de integrar a todos los niveles de esta, desde la alta gerencia hasta los obreros, ya que cada uno puede tener ideas tiles para el negocio que puedan ser integradas en la estrategia ya que cada nivel tiene distintas perspectivas de la organizacin. Por otra parte mientras mejor informados e integrados estn cada parte y nivel de la empresa ms exitosa ser la ejecucin de la estrategia, ya que cada parte trabajara con ms ahnco sobre una meta que ellos mismos se han puesto o han ayudado a disear, y disfrutaran aun ms la etapa de construccin y sern ms productivos. Este es otro de los puntos debilidades de la mayora de las empresas nacionales, donde muchas veces fallan los canales de comunicacin, trayendo diversas consecuencias, por ejemplo en caso de la comunicacin descendente trae como consecuencia la desmotivacin y poco involucramiento con las metas de la organizacin, y de forma ascendente falta de informacin objetiva que repercute de forma negativa el proceso de toma de decisiones. Como se dijo anteriormente, el flujo de datos e informacin veraz conlleva a la toma de decisiones eficientes y por ende a la aplicacin de estrategias que se ajusten a los requerimientos organizacionales. Si no se cuentan con metas claramente establecidas, no se contaran con indicadores confiables, por lo que la toma de decisiones ser errada. Es por ello que el BSC requiere de un flujo constante de informacin que permita medir los esfuerzos organizacionales en cada una de las perspectivas. Otro de los aspectos que las empresas deben tomar en cuenta es la importancia de traducir las mejoras cualitativas dentro de los indicadores financieros y trabajarlos de forma aunada, ya que el BSC contempla a la empresa como un todo. valor especfico para cada indicador 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas. Posteriormente a nivel prctico las mediciones son colocadas en un cuadro en el cual pueden monitorearse fcilmente su progreso, a fin de que mostrarlas en un grfico que permitan su fcil comprensin. En Venezuela, existen muchas empresas que al momento de su origen no posean metas a fututos, como visin, misin, objetivos por lo que los empleados y directivos de las empresas muchas veces vagaban sin una directriz claramente definida, afectado la toma de decisiones. Esta condicin tambin afecta la forma en que las empresas prestan servicios y la calidad de sus procesos. Actualmente, las empresas han comprendido la importancia de enfocarse hacia sus clientes y lo fundamental de establecer y controlar sus procesos, a fin de dar pie a una mejora continua a lo largo de la organizacin. De igual forma, la sociedad venezolana ha comprendido la importancia de la planificacin estratgica y de estar preparados para adecuarse a los cambios que puedan surgir, por lo que actualmente las empresas venezolanas se encargan no solo de evaluar sus factores internos sino tambin externos, a fin de tener una posicin proactiva y prepararse para el futuro. Si las empresas Venezolanas desean implementar BSC deben hacer frente a quizs los 2 factores ms importantes: las mtricas y la informacin, a fin de tomar conciencia de la importancia de los indicadores y su establecimiento, as como un flujo constante de informacin bidireccional dentro de la empresa, y fuera de la misma.

4 REFERENCIAS
http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=9 85 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/2 0/bsc.htm http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorec ard http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://en.qbpm.org/mediawiki/images/thumb/2/2f/BSC_1.png/180p x-BSC_1.png&imgrefurl=http://en.qbpm.org/mediawiki/index.php/BSC&usg=__z63IEj6qe9c IRm5kM2kBHK4bjeQ=&h=144&w=180&sz=11&hl=es&s tart=34&sig2=L-iDxGW2HLMnGvAQXwJgw&um=1&tbnid=L74uj2ZEEJF25M:& tbnh=81&tbnw=101&prev=/images%3Fq%3DBSC%2By %2BPDCA%26ndsp%3D18%26hl%3Des%26sa%3DN %26start%3D18%26um%3D1&ei=jXBWSonNH5SvlAfX 98jjBA

3 CONCLUSIN
El Balanced Scorecard busca complementar los indicadores financieros usualmente utilizados para evaluar el desempeo organizacional, combinndolos con indicadores no financieros, logrando un balance entre el trabajo diario y la visin futura que se posee del negocio. Para el diseo de BSC dentro de una empresa se deben determinar 1.- Metas a alcanzar, 2.- Parmetros observables, que permitan compararse con las metas 3.-