EL MODELO DELTA: CMO ALCANZAR EL POTENCIAL DE SU ORGANIZACIN Y ESCAPAR DE LOS PELIGROS DE LA COMODITIZACIN En Busca de una Estrategia Moderna

Las nuevas tecnologas, especialmente aquellas relacionadas con Internet, nos han permitido lograr un nivel importante de interconexin con una facilidad que no se crea factible en el pasado. Esto implica que la red se ha convertido en el foco de atencin principal del mbito estratgico. La empresa debe ser percibida como parte coherente de un sistema, conformado por proveedores, clientes, y especialmente por las que denominamos empresas complementarias (compaas responsables de productos y servicios que a su vez potencian nuestra cartera de productos y servicios). ste sistema constituye lo que hemos llamado la empresa extendida. No existe empresa que pueda ejercer este rol por s sola, o contar con los recursos para lograrlo eficientemente. Por lo tanto, la estrategia debe ser expansiva y orientada hacia lo externo, de tal forma que permita acceder inteligentemente al conjunto de recur-sos disponibles. Al mismo tiempo, si as lo deseamos, esta tecnologa nos permite relacionarnos con nuestros clientes en forma ms personalizada. As, podemos entablar una relacin ms cercana con el cliente y entregar una proposicin de valor enfocada a satisfacer sus necesidades puntuales. Esto simplemente significa que el cliente est ubicado en el cen-tro de nuestra estrategia, y nuestro principal objetivo es lo que hemos denominado el vnculo con el cliente (cus-tomer bonding), que consiste en establecer una relacin constructiva y de largo plazo con el cliente, basada en una confianza, colaboracin y beneficio mutuos. El Modelo Delta reemplaza el antiguo paradigma que postula que el foco de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva. sta es una falacia peligrosa ya que implica, implcita o explcitamente, que la estrategia es una gue-rra, y que la manera de ganarla es destruir a nuestros competidores, generalmente mediante una oferta de mejores productos. Lo que es an ms preocupante es que, a menudo, este tipo de comportamiento conduce a una comoditizacin de la oferta. Al obsesionarnos con los competidores tendemos a imitarlos, lo que conduce a la convergencia de la indus-tria, donde las empresas ms importantes tienden a perseguirse unas con otras en sus movimientos. La imitacin lleva a la copia, y la copia nunca conducir a la excelencia caracterstica requerida en cualquier empresa destaca-da.

El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratgico

Las tres opciones de posicionamiento estratgico representadas en el Tringulo1 (Figura 1) son el punto de partida para el desa-rrollo de una estrategia fuerte. Considero muy til presentar a los ejecutivos tres maneras distintas para lograr el deseado vnculo con el cliente. En la prctica, muchas organizaciones se encuentran en una situacin mixta, sin embargo, es ms til referirse a estas opciones como si fueran exclusivas entre ellas y representar as formas diferentes de enfrentar la gestin de las empresas. En el lado derecho del tringulo, encontramos el posicionamiento estratgico denominado de Mejor Producto. En ste, la forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El mbito de este posicio-namiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa slo en las econo-mas vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuen-cia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En estos casos, en que la imi-tacin es el patrn preferido para competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado, considerando, sin embargo, que sta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de productos desconectadas entre s. En el lado izquierdo del Tringulo se encuentra la opcin que llamamos Solucin Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta al posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un pro-ducto estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente. La principal medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva po-sible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves. Las iniciativas de innovacin no estn constituidas exclusivamente por las capacidades propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo exitoso de productos con nuestros clientes claves. Lo que nos gua no es exclusivamente la economa de nuestros productos, sino la economa del cliente, ya que finalmente buscamos mejorar su situacin financiera. En el vrtice superior del Tringulo se encuentra la opcin de posicionamiento estratgico ms exigente, denomi-nada Consolidacin del Sistema (System Lock-In). En sta se busca como foco principal, una red ms extendida, como objetivo fundamental, el ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como fuerza deter-minante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen aqu un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que se logra la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta po-sicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas operativos con la mayor base instalada. Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de conseguir un posicionamiento estra-

tgico basado en la Consolidacin del Sistema. A pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de gran importancia considerar toda la red y buscar nuevas empresas complementarias como una etapa fundamental en el desarrollo del negocio, sin importar cual sea su objetivo final. Ms an, me parece que es un desafo obligato-rio para todos los ejecutivos, el transformar la compaa de una mentalidad centrada en productos commodities a una posicin estratgica de Solucin Integral al Cliente (Total Customer Solutions). En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Tringulo es una herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las diferentes alternativas de posicionamiento estratgico.

El Modelo Delta: Opciones para cada posicionamiento estratgico

La Figura 2 ilustra las opciones bsicas normalmente disponibles para conseguir el posicionamiento estratgico elegido. La estrategia de Mejor Producto se basa en la forma clsica de competencia que determina slo dos maneras de triunfar: el lide-razgo en costos y la diferenciacin de productos. El problema es que la diferenciacin raramente es una fuente de beneficio sus-tentable, ya que una vez que la estrategia es revelada y se transforma en una tecnolo-ga de conocimiento pblico, dicha ventaja competitiva frecuentemente se neutraliza por la rpida imitacin. Si ste es el caso, el liderazgo en costos ser la nica opcin viable para la estrategia de Mejor Producto, lo que explica porqu la comoditizacin es un resultado posible en esta esquina del Tringulo. La posicin de liderazgo en costos no da espacio para el xito, ya que des-pus de todo, cuntas empresas pueden disfrutar simultneamente de las ventajas del liderazgo en costos? Esta situacin da origen a los efectos indeseados antes citados, que incluyen una rivalidad intensa, imitacin y los con-secuentes efectos negativos en los mrgenes y la rentabilidad para los involucrados. Obviamente, existen com-paas exitosas en esta esquina del Tringulo. En la Figura 2 se muestra como Sony Wega ofrece un producto dife-renciado en televisores, a pesar de que la duracin de esta diferenciacin es bastante discutible. En la posicin de Liderazgo en Costos se citan dos compaas muy exitosas en industrias de rendimientos mediocres, como son Southwest en la industria de las lneas areas comerciales y Nucor en la industria del acero. El hecho de que stas sean situacio-nes excepcionales, destaca las dificultades que existen para lograr el xito con esta opcin de posi-cionamiento estratgico.

La transformacin hacia una estrategia de Solucin Integral al Cliente exige captar al cliente de una manera muy diferente y una disposicin mental muy distinta. Existen tres objetivos a perseguir en forma simultnea: Primero, redefinir el proceso de compromiso con el cliente. Esto significa que se debe segmentar a los clientes en forma cuidadosa, agrupndolos segn sus prioridades y proporcionar un trato individualizado a cada uno de estos grupos.

Esto es lo que logr la empresa Saturn al redefinir por completo la experiencia de comprar y poseer un automvil en Estados Unidos; En segundo lugar, se debe pensar en cmo utilizar las capacidades de la empresa para ofrecer al cliente algn servicio que previamente realizaba l mismo, ya que la empresa podr ejecutarlo en forma mucho ms eficaz. Esto es lo que llamaremos la integracin del cliente, y es la caracterstica del negocio de EDS, una compaa que redefini la externalizacin de las tecnologas de informtica en Estados Unidos; En tercer lugar, es necesario considerar expandir, tanto como sea posible, la cantidad de productos y servicios que se ofrecen al cli-ente, lo que se denomina amplitud horizontal. Un ejemplo de este tipo de posicionamiento es Fidelity, empresa que proporciona una cobertura muy completa de servicios financieros a sus clientes. Estos tres objetivos deben po-nerse en prctica en forma simultnea para que la ejecucin de la estrategia de Solucin Integral al Cliente cause un impacto mayor. Por ltimo, nos falta mencionar el posicionamiento estratgico ms deseado y a la vez ms difcil de conseguir, que est en el vrtice superior del Tringulo, la Consolidacin del Sistema. Una manera segura de conseguir este posicionamiento es mediante el desarrollo y posesin de estndares de propiedad registrada. Esto es lo que dos empresas complementarias lderes, Microsoft e Intel, han logrado con el sistema operativo Wintel y el negocio de los chips en el mercado de los computadores personales. Otra manera de alcanzar la Consolidacin del Sistema es conseguir la exclusividad de los canales de distribucin que los clientes usan para proveerse del producto. La res-triccin de espacio fsico en los estantes suele ser un medio para lograr ello. Esto ha sucedido en Europa y Asia con la empresa de helados Walls que proporciona a comerciantes pequeos un equipo refrigerado exclusivo para este propsito. La ltima opcin para conseguir la Consolidacin del Sistema es lo que llamaremos Mercado Dominante, en el que la empresa es duea de una posicin estratgica dominante, como sucede con eBay o Pginas Amarillas, cuya caracterstica es ser el nico nexo posible entre vendedores y compradores.

La necesidad de transformar la organizacin: Comenzar por cambiar la forma de pensar

La percepcin que surge del Tringulo es bastante directa. Las competencias que se requieren para un posiciona-miento exitoso en la estrategia de Mejor Producto son bastante crticas, a saber: una base fuerte para el producto, una infraestructura slida en la cadena de abastecimiento y capacidades internas de innovacin adecuadas. Sin embargo, a menudo estas no son suficientes para obtener un alto grado de excelencia en un determinado negocio. Se deben proyectar y realizar esfuerzos deliberados para empujar a la empresa a un punto lo ms cercano posible de la Solucin Integral al Cliente y para, siempre que sea posible, buscar y capturar las oportunidades de lograr la Consolidacin del Sistema. Los beneficios que pueden obtenerse siguiendo el camino de estas estrategias pueden ser muy significativos. La tarea por delante, sin embargo, no es trivial y hay muchos obstculos por evitar y superar. A continuacin com-partiremos algunas experiencias y enseanzas valiosas que hemos coleccionado aplicando estos principios en diferentes escenarios. En primer lugar y por sobre todo, se debe comenzar por cambiar la mentalidad, desde una vi-sin centrada en el producto, a una centrada en cliente y en las empresas complementarias. En este proceso se debe desafiar la sabidura convencional. Aqu hay algunas reflexiones que

pueden ayudarnos para comenzar este proceso. Podra pensarse que esto es una exageracin. La tram-pa en que podemos caer es concentrar toda nuestra atencin estrictamente en el producto. Por supuesto que exis-ten productos que no pueden diferenciarse slo por sus caractersticas internas, que podran determinar su natu-raleza de commodity. Productos como el cobre, Quin podra decir que el cobre chileno es superior al de Estados Unidos o al de Zambia? Pero ste no es el punto relevante. Lo que es relevante es que los clientes no son commo-dities, en el sentido que ellos son distintos y nicos en la manera en que usan el producto y eso es lo central. La manera en la cual Carrier, lder mundial en produccin de equipos de aire acondicionado, usa el cobre, es comple-tamente diferente a la manera en que lo hace General Motors. Si usted ignora esto y no refleja esas diferencias en su producto, lo est comoditizando y reduciendo sus potenciales.
Los commodities slo existen en las mentes de los ineptos:

Si el cliente est en el centro de la estrate-gia, esto significa que la seleccin del cliente es una decisin crtica de gestin. Desde esta perspectiva, parece-ra absurdo que no se otorgara la atencin ms cuidadosa a este tema. Y esto es precisamente lo que muchas em-presas hacen, permiten que el cliente se les acerque sin haber establecido ningn foco u objetivo preciso de cmo atenderlos. Por consiguiente, no es sorprendente que se quede a menudo con los clientes que ha dejado la compe-tencia, y que no estn necesariamente en su lista de los preferidos. El cliente no siempre tiene la razn: Cmo puede el cliente tener la razn si no sabe lo que usted puede hacer por l? La interaccin apropiada con los clientes va ms all de simplemente escuchar sus necesidades. Es desarro-llar en conjunto una proposicin aceptada mutuamente dnde revelamos cmo nuestras capacidades, fortalecidas con empresas externas, pueden generar los productos, servicios, y soluciones que no eran evidentes en un comi-enzo.
Seleccione a su cliente, no permita que el cliente lo seleccione a Ud.:

Hemos hablado sobre la falacia de ver la estrategia como la rivalidad con sus competidores. Hay ahora algunos que quieren hacernos creer que el principal enemigo es el cliente!. La idea es que el cliente se ha vuelto ms sofisticado e informado y por consiguiente capaz de transformar este conocimiento en poder para ser usado contra usted. Creemos que la relacin con el cliente debe estar basada en la confianza mutua, justicia y oportunidades de claro beneficio para ambos (win-win). Esta es la nica forma de hacer negocios en forma inteligente y razonable.
El cliente no tiene poder sobre usted:

En una organizacin de Mejor Pro-ducto llevada al extremo, el departamento de ventas de una empresa trata con el departamento adquisitivo de la otra. Esto claramente
Las ventas son demasiado importantes para ser delegadas a los vendedores:

impide la unin de las capacidades de ambas instituciones y evita que se generen beneficios mayores. Para los clientes de primer nivel, es indispensable que los ejecutivos ms importantes de ambas empre-sas se renan para acordar una propuesta de valor de aceptacin mutua. El contacto directo por equipos multidis-ciplinarios es lo central para la ejecucin apropiada de la estrategia.
Replantearse el proceso de captacin del cliente: El Caso Castrol
Castrol es una de las empresas de lubricantes lderes en el mundo. Esta empresa not que perseguir la estrategia de Mejor Producto no conduca a nin-guna parte, dado que el negocio se estaba comoditizando y la diferenciacin a travs de productos premium no generaba una ventaja competitiva susten-table. La venta de lubricantes por galn no resultaba una propuesta demasiado atractiva. Siguiendo los planteamientos del Modelo Delta se decidi orien-tar los esfuerzos hacia la bsqueda de una estrategia de Solucin Integral al Cliente. En primer lugar, la empresa requiri realizar un proceso cuidadoso de segmentacin del cliente. A menudo, las empresas segmentan los clientes por me-dio de mercados verticales. Castrol logr tal segmentacin identificando las principales aplicaciones de su negocio: cemento, azcar, pulpa y papel, tex-til, alimentos y bebidas, madera, minera y vidrios. Pero esto no fue suficiente y el paso siguiente consisti en identificar en cada segmento de mercado, aquellos clientes prioritarios. Esta tarea se realiz al reconocer las actitudes de aceptacin que los clientes tienen, hacia una propuesta completa de So-lucin Integral al Cliente. Para lo anterior Castrol consider tres niveles. Segmento Principal: Clientes conscientes de la Rentabilidad. Estos clientes tienen clara conciencia de los costos totales, los posibles incrementos de venta y la mejor utilizacin de sus activos. Segmento Secundario: Clientes conscientes de los Costos. Estos clientes tienen clara conciencia de los costos totales pero no esperan beneficios adi-cionales por incrementos de venta ni por una mejor utilizacin de activos. Segmento menos deseado: Clientes conscientes del Precio. Estos clientes no siempre tienen clara conciencia de los costos totales y generalmente ba-san su decisin de compra en el precio por unidad. Este tipo de segmentacin de clientes es fundamental ya que usted no puede ni debe tratar a todos los clientes por igual. No todos los clientes son igual-mente receptivos a un tipo de aproximacin que requiere de esfuerzos mayores de ambas partes, pero esto puede generar potencialmente mayores bene-ficios. La propuesta de valor de Castrol para el segmento de foco principal fue la siguiente: una solucin de lubricantes a la medida con productos y ser-vicios que resultan en una reduccin de costos y en un aumento de la productividad que son documentados. Ntese que hemos subrayado las palabras solucin, a la medida, y documentados ya que ellas resumen el espritu de una oferta que no tiene nada en co-mn con la oferta convencional y comoditizada de lubricantes. De hecho, Castrol vende soluciones documentadas para mejorar el ROI (retorno sobre la inversin) Que estupenda manera de avanzar!. La entrega de esta propuesta de valor se bas en un proceso completamente diferente de captacin del cliente. La Figura 3 intenta describir la esencia de este proceso. En el centro de l, se encuentra la documentacin de los resultados pre y post venta. La cuantificacin de los resultados esperados, hace la propuesta de valor de Castrol objetiva y creble. El proceso comienza con ejecutivos de distintas reas que se renen a intercambiar informacin inicial y a responder una encuesta de gestin. Se utiliza un modelo genrico de planta como plataforma inicial, desde la cual se propondrn nuevas versiones de ellas que sean a la medida y destinadas a cumplir las necesidades requeridas por cada planta en particular. La enseanza que Castrol nos deja es el impacto enorme de la adecuada decomoditizacin de un producto: No trate a todos los clientes por igual; venda soluciones no productos; documente su proposicin de valor; rena a un grupo de ejecutivos para desarrollar relaciones a largo plazo basadas en el aprendizaje, la confianza y el beneficio mutuo.

Segmentacin, la clave para una estrategia superior: El Caso de Unilever en Asia

La adecuada segmentacin es crtica en el desarrollo de una estrategia slida. Hemos visto como Castrol segmenta a los clientes de acuerdo a las acti-tudes de stos, en la bsqueda de una relacin cercana con ellos. Ahora dar un ejemplo en que lo distintivo con cada segmento de clientes es el aporte de valor agregado, lo que conduce a propuestas muy diferenciada. Es muy importante elegir el criterio apropiado para la segmentacin de los clientes, aquel que ms se ajuste a los objetivos estratgicos. Sin embargo, no slo se debe segmentar a los clientes (los compradores directos de nuestros productos y servicios), sino tambin a los clientes de nuestros clientes. Si desea ofrecer una propuesta de valor slida a sus clientes, debe comprender cules son sus fuentes de rentabilidad y as ayudarlos a ser lo ms eficaces posible en sus negocios con sus propios clientes. Por muchos aos he trabajado con Unilever, una de las compaas lderes en el mercado de consumo masivo, apoyando el desarrollo de la estrategia de esta empresa en un gran nmero de escenarios diferentes. En el proceso, he descubierto muchas maneras distintas de realizar la segmentacin apropia-da de clientes y consumidores. La Figura 4 ilustra el tipo de segmentacin que utilizamos para el rea Home and Personal Care Group en Asia, que identi-fic tres niveles de clientes y tres niveles de consumidores. Existen implicancias importantes para cada uno de estos grupos, como veremos a continuacin. Primero, el grupo de los clientes nos presenta tres desafos muy distintos. Nivel uno est compuesto por las principalesempresas de comercio minorista (Retail), tales como Wal-Mart y Carrefour. En sus respectivos pases estas compaas tienden a imponer requisitos enormes a sus proveedores, creando relaciones desiguales de las que resulta difcil extraer trminos beneficiosos para todos. El truco est en cmo establecer una colaboracin ms cercana, en este caso basada en el conocimiento de Unilever de los mercados asiticos y en su superioridad tcnica, lo que le permitir ofrecer productos a la me-dida y resultar en una situacin de mayor beneficio mutuo (win-win). El nivel dos est compuesto por empresas de Retail locales y regionales a las que Unilever puede ayudar significativamente a establecer y gestionar su negocio mediante alianzas que llevarn de facto a un Enganche del Cliente (Customer Lock-in). El nivel tres comprende empresas pequeas e independiente de Retail local, como almacenes y farmacias, que con frecuencia son fragmentadas e ignora-das por las principales empresas. Aqu es donde esperamos lograr un mayor Lock-in, si tratamos a los clientes de una forma que ellos nunca han experi-mentado. Para esta aproximacin, es crtico poner a su disposicin todo el poder de los sistemas de gestin modernos y apoyo de tecnologas de infor-mtica, y as proveerles las herramientas para una gestin destacada. La segmentacin de los consumidores ofrece desafos similares. El nivel 1 se conforma por el nivel socioeconmico superior, totalmente insensible al precio, con necesidades sofisticadas en trminos de tiempo, salud, aspecto fsico y vitalidad. El nivel 2 es la clase media emergente, que aspira a un me-jor estndar de vida y se mueve hacia un estrato social superior. El nivel 3 es el grupo de consumidores con ms carencia, que busca satisfacer necesi-dades bsicas y esenciales. Estos seis grupos proveen seis focos distintos que requieren nuestra atencin para construir propuestas de valor adecuadas. Cada uno exige soluciones diferentes, productos y servicios distintos. Cada uno requiere soporte tecnolgico especfico y canales diferenciados. Si no nos comprometemos en una segmentacin cuidadosa simplemente seremos arrastrados a la comoditizacin de los clientes en una entidad promedio, y con esto perderemos la ca-pacidad de atraer clientes en los dos extremos, los ms ricos y los

ms pobres (que habitualmente representan oportunidades de negocios extremada-mente atractivas). Es imperioso despromediar de tal forma que se exponga ante nosotros el conjunto completo de oportunidades que representa la estrategia de Solucin Integral al Cliente.

Alcanzando su potencial
En resumen, recuerde el concepto principal: La mejor manera de ganar no es derrotar a la competencia, sino unirse al cliente. Si usted sigue este conse-jo, cambiar en una manera mucho ms constructiva su forma de hacer negocios.