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ndice
Enterprise Value Management o Valor das Empresas em seus Relacionamentos....................................................................................4 O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos....................................................................................7 Excelncia no Relacionamento B2B como Alavanca para o BPO.........................................................................................................9 Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento....................................................................................12 Redes Sociais S.A...................................................................................15 Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros..........................................................................................18 Reputao e Credibilidade para Diferenciao.......................................20 O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta.............22 Como Recuperar a Influncia sobre sua Marca?....................................24 Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas.....................31 Veneza Funciona Porque Seus Canais Esto Integrados.........................33 As Tecnologias Sustentveis se Sustentaro?........................................36 Virtualizando Organizaes: Caminho sem Volta...................................40 Porter J Dizia.......................................................................................42 Lei do SAC e o Modelo Regulador Exgeno............................................45

A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

Enterprise Value Management o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

No desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Para sobreviver, as companhias esto investindo e aprimorando as interaes com esses diferentes pblicos e o resultado que a estratgia das companhias est se materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos oramentos corporativos e pertinentes aos resultados gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietria da DOM Strategy Partners objetiva a construo de,um modelo de gesto qualificado pelo dashboard de
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KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas agregado ou destrudo em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. As estratgias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus pblicos internos no as compreendem, porque seus clientes no so corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implement-las. Dessa forma, fundamental prever nos modelos de gesto das empresas a busca pela excelncia no relacionamento da organizao com seus diversos pblicos, da estratgia e modelagem comunicao, execuo e gesto. Apesar desse processo, comumente chamado de Gesto de Stakeholders (termo usado em administrao para se fazer referncia a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gesto das empresas, o que se percebe na realidade que ainda faltam metodologia,

compromisso e modelos de mensurao para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de deciso. Nesse contexto, faz-se necessrio formular um processo gerencial que compreenda um motivo to forte que justifique a mobilizao que as corporaes tm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicao, treinamentos, modelos de compensao de colaboradores e at cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos pblicos com metas e mtricas associadas estratgia corporativas traada, particularizada para cada pblico. Em outras palavras, alm mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interao (presencial, remota, contnua, prxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e mtricas a essas trocas em funo dos objetivos definidos em sua estratgia corporativa. O estudo de formulao metodolgica e a bateria de provas de conceito e testes de hiptese feitas durante onze meses para a elaborao do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor determinada pela qualidade de seu processo de gesto dos relacionamentos com seus diversos
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stakeholders nos diferentes canais, mdias e pontos de contato. Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas diretamente proporcional qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mdias. por a que acontecem as transaes, por esses canais que o marketing acontece, que a comunicao se efetiva, que os atributos de marca so tangibilizados, que a gesto vivenciada. Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questo da considerao dos ativos intangveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, sociedade, s ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputao um ativo fundamental para as organizaes e deve ser gerenciado. Mas reputao intangvel e a parcela tangvel do valor corporativo seus resultados financeiros, sua performance competitiva deve ser igualmente incorporada ao modelo de gesto de relacionamentos com os stakeholders. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento

como ativo e valorizao de imagem reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas.

Abaixo, alguns exemplos de como a estratgia das corporaes se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

Stakeholders

A empresa d

A empresa recebe

Emprego, cidadania corporativa, Sociedade e responsabilidade, investimentos opinio pblica sociais, treinamento, conhecimento. Recursos (impostos), construo da engrenagem econmica, reduo do desemprego, educao.

Reputao, endosso, tendncias, informao, imagem

Governo

Legislaes, regulamentaes, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final Acionistas

Produtos, servios, marca, Recursos, fidelidade, indicao, contedo, conhecimento, sentido, reputao, imagem, credibilidade, pertencimento, benefcios preferncia Retorno, valor, segurana, confiana, futuro Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento Informao, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria Metas, governana, padres, experincia, monitoramento, recursos. Trabalho, motivao, liderana, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovao Colaborao, visibilidade, incentivo, melhores prticas Retorno, informaes, insights, engajamento, opinies, efeito viral Especializao, dedicao, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matriaprima, processos, infra-estrutura

Funcionrios

ONGs

Comunidades Interaes, atendimento, online informao, validao, respaldo Recursos, oportunidades, Fornecedores desenvolvimento, networking, reputao, projetos, servios

O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos

A capacidade de gerar ou agregar o valor das empresas, seja ele tangvel ou intangvel, diretamente proporcional qualidade de seus relacionamentos corporativos e da forma como gerencia a percepo de seus principais stakeholders em relao aos seus ativos de valor atravs de seus diversos canais, mdias e veculos. Ou seja, o valor de uma empresa determinado pelos seus stakeholders externos e cabe empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experincias diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo. No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholders de relevncia pode ser desconsiderado. O acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do
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mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Nesse contexto aparentemente catico, como gerenciar, de forma coerente, mltiplas expectativas de naturezas distintas (e muitas vezes opostas), de mltiplos stakeholders? Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicao e pessoas (e seus modelos de compensao e sua insero na cultura corporativa) em torno da gesto dos relacionamentos de forma integrada e alinhados estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico, o grande desafio. Em outras palavras, alm de mapear os stakeholders de relevncia, necessrio definir a Experincia Ideal na qual a relao dever estar pautadas. Ou seja, o que trocar com cada pblico, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia, etc e como devero ser combinados em uma equao tima. Diante deste desafio enfrentado pela totalidade das empresas, a DOM Strategy Partners desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Value Management) que tem como objetivo

desenvolver um modelo de gesto particularizado para a realidade competitiva das empresas (modelo este que considera essencialmente os ativos de valor transacionados na relao com cada pblico) e entrega, como instrumento, um dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangvel e tangvel, econmico e financeiro) e permite o desenvolvimento de Planos de Ao assertivos (uma vez que esto alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepo) para sua potencializao. Uma vez implementado, o EVM permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregao, proteo

e destruio de valor em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; eedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas.

Excelncia no Relacionamento B2B como Alavanca para o BPO

A adoo da terceirizao de processos de negcio (BPO) no um tema novo nas empresas brasileiras. Desde a dcada de 90, pudemos verificar um crescimento significativo desta prtica destinada a proporcionar foco e especializao nas atividades core e mantidas sob gesto interna da empresa e agregar excelncia, eficincia e melhores prticas aos processos terceirizados. O BPO no Brasil passou por 3 ondas distintas atreladas a benefcios especficos para as empresas que terceirizam seus processos. Onda 1: Terceirizao de Infra-Estrutura buscando Reduo de Custos Onda 2: Terceirizao de Aplicaes com o objetivo de obter Produtividade e Performance Onda 3: Terceirizao de Processos completos, inclusive estratgicos buscando Foco no Core Business empresa e era de se esperar que sua adoo se alastrasse como fogo em palha nas empresas brasileiras. Porm, no foi o que se verificou. Apesar de uma taxa de crescimento na casa de 12% ao ano, o BPO no Brasil representou em 2008 apenas 1,5% do BPO Global. A baixa disseminao e grau de adoo no mercado brasileiro se justificam essencialmente pela inexistncia de um modelo de Shared Services em grande parte das empresas. O processo de deciso e contratao de um servio de BPO acontece de forma descentralizada na organizao, ou seja, cada rea responsvel pela definio de terceirizao de seus prprios processos, o que no gera ganhos de escala significativos derivados de um pacote horizontal de BPO, contemplando diversos processos. Independente da viso combo, as principais vertentes do BPO no Brasil (em estgios distintos de maturidade so): Atendimento a Clientes (Contact Center): Transferncia das atividades de atendimento e relacionamento com clientes, em modelo Inbound (SAC, Apoio
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Tal evoluo mostra como o BPO uma deciso de ganha-ganha para a

a Campo, etc) ou Outbound (TLVDs, RC, B2B, etc) Finanas e Administrao (F&A):Gesto de atividades financeiras como contabilidade, departamento fiscal evoluindo at a gesto completa das Finanas e Administrao. Infra-Estrutura (ITO) Desenvolvimento e Operao de Aplicaes: Terceirizao de toda a infra-estrutura e desenvolvimentos tecnolgicos. Representao de Vendas: Outsourcing dos canais de venda para empresas e profissionais. Compras e Logstica: Gesto do processo de compras noprodutivas / no-core at processos de Suprimento, Logstica e Procurement. Recursos Humanos: Recrutamento e Seleo, Avaliao de Resultados, Cursos e Treinamentos, Folha de Pagamento, Gesto de Benefcios, etc Diante de tantas possibilidades de otimizao operacional e estratgica de uma empresa ou melhor, de uma rede de stakeholders responsveis por processos correlacionados quais os impactos na dinmica de relacionamento (B2B) entre empresas
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que adotam o BPO direcionamento estratgico?

como

Conforme as etapas, processos e stakeholders que compem as Cadeias de Valor dos diversos setores comeam a se estruturar em Redes, o papel dos players, modelo de interao e frentes de atuao em BPO se alteram significativamente. Se por um lado ganha-se foco ao se desfazer de atividades no-core, por outro amplia-se a mesma rede de relacionamento da empresa (mais stakeholders como fornecedores, clientes, intermedirios, terceiros, etc), o que exige o desenvolvimento e aprimoramento de determinadas competncias. Excelncia no Relacionamento, Gesto Integrada, Comunicao 360 e Poder de Barganha e Negociao para triangular as necessidades e demandas derivadas das interaes e relacionamentos entre EmpresaCliente-Terceirizada se transformam em essenciais para o sucesso de uma operao em modelo BPO Shared Services. Apesar de o BPO parecer a primeira vista a soluo de todos os problemas, importante avaliar o trade off envolvido. s vezes vale mais a pena manter as atividades em casa (in house) do que aumentar a quantidade e complexidade dos relacionamentos, se relacionamento-gestocomunicao-negociao no so

competncias existentes ou a serem desenvolvidas. Do contrrio, se tais competncias fazem parte da empresa, a

terceirizao dos processos de negcio mais do que recomendada para a evoluo de seu modelo de negcio e de relacionamento.

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Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

Em funo da comoditizao observada em diversos setores (como eletrnicos, varejo, calados, etc), possvel perceber uma queda relativa na importncia de variveis como preo, desempenho e qualidade como fatores determinantes nas decises de compra. Isso se d em funo da maior similaridade de produtos e servios observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade mdios de cmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preo so muito similares. Dada esta constatao, fica a pergunta: qual seria o critrio central de deciso, dada a isonomia de atributos tangveis como os descritos acima? Podemos afirmar que Reputao de uma empresa, marca, produto ou servio se no o critrio fundamental est entre os principais. A diferena hoje que os consumidores tm acesso a uma grande quantidade A construo de tal reputao ao longo do ciclo de vida, se d tanto sob a tica dos consumidores atuais da empresa, quanto da tica da indicao (testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais
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de informaes, ao passo que o tempo disponvel para pesquisas e comparaes entre produtos e servios sensivelmente menor. A reputao dos produtos e servios de uma empresa influenciada pela experincia do consumidor durante todo seu ciclo de vida desde sua atrao at sua reteno, como mostra o ciclo de vida abaixo.

as pessoas tambm so influenciadas pelo testemunho da experincia que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendaes da Amazon.com).

Este aspecto agravado pelo descrdito e menor eficcia das campanhas de marketing das empresas. As tecnologias 2.0 cada vez mais populares permitem s empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais prximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais prximo fruto da melhor interao e colaborao, caracterizando o que chamamos de Experincia 2.0 alinhada uma viso de Customer Centricity. Trazer tal conceito de experincia para a realidade do relacionamento uma tendncia demandada nos mais diversos setores trazendo benefcios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experincias dos consumidores (que por sua vez as tem propagado atravs de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos. Mas como implementar a Experincia 2.0 e a viso de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores crticos de sucesso, destacamos os seguintes: Foco no Cliente A responsabilidade pela entrega da Experincia 2.0 deve ser compartilhada por todos e no limitada rea de atendimento/relacionamento.
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Por exemplo, se um problema de cobrana resolvido pelo atendimento mas o processo de faturamento no aprimorado para a soluo de um problema recorrente, a Experincia como viso sistmica no se efetiva. Capacite e Permita aos Funcionrios Tomarem Decises Centradas no Cliente Cada funcionrio deve ter o conhecimento e as ferramentas necessrias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. No custa lembrar que as necessidades dos clientes so definidas pelos prprios clientes e no pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crdito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noo de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa. Disponibilizao de Multicanais Digitais para Acesso Proporcionar facilidade de acesso empresa fundamental para agregar a marca 2.0 experincia e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinao. A Gerao Y pode querer servir-se rapidamente atravs da Internet, enquanto outras geraes preferem

receber um atendimento humano do outro lado do telefone. 1. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relao com o Cliente para Re-Organizar a Empresa (Data Mining) Identifique as razes pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produo, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informaes. A introduo de um processo de relacionamento centrado no consumidor passa por mudanas que

afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final a melhoria das vendas, do servio e da experincia do consumidor. Mais do que a simples insero de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negcio e atuao que apesar da complexidade envolvida, trs benefcios indispensveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Redes Sociais S.A.

A evoluo da Internet em possibilidades de utilizao, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminao de informaes e promoo da comunicao multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e ferramentas que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir. Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caram no gosto dos internautas apresentando ndices de crescimento e adeso assustadores. Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora so mdia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vdeo, opinio ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interao com uma empresa, sua marca, produto, servio ou representantes. Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porm, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia a utilizao do
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ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negcios da corporao. Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachusetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilizao de mdias sociais nos ambientes internos das corporaes, revelou que as mdias sociais vm alcanando altos nveis de penetrao nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007. A mdia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networking (tais como Facebook, Linked-in, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano. Os Wikis, que em 2007 ocupavam o ltimo lugar, com apenas 16% de usurios dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 j ultrapassaram o podcasting com 35% dos usurios dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vdeos Online-52%,

Blogs-52%, Fruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%. J em relao ao uso efetivo das ferramentas de mdias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento mdio em relao a sua adoo (2008 em relao a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nvel de penetrao de 49%, Vdeos Online com 45%, Blogs com 39%, Fruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas no usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mdias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo. A importncia da utilizao das mdias sociais para os negcios e estratgias de marketing das empresas nos EUA tambm foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mdias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante). Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do pas, entre Maro e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vdeos Online-58%, Fruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nvel
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de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto penetrao de utilizao, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fruns atingem 32% de penetrao, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vdeos Online atingiram 46%, mas sua utilizao corporativa no necessariamente est ligada aos negcios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em contato@eccorp.com.br) A comunicao corporativa passa a ser uma atividade cross e no mais especfica de uma rea, assim como a colaborao em projetos ganha participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e controlada, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitrio. Vdeos, udio, richtexts, links, games, animaes e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propsito. A crescente adoo das mdias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migrao bem sucedida de uma tendncia que comeou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreenso e o reconhecimento prtico da sua

utilidade como meio e/ou estratgia para melhorar os negcios, processos, relacionamentos e comunicaes da empresa internas ou externas, de forma a transformar sua prtica diria em um modelo mais participativo e

interativo com os diversos pblicos de relacionamento (stakeholders) fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizaes 2.0.

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Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros

Dentre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui caractersticas singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispe. A Reputao pode ser definia, segundo o dicionrio, como: sf (lat reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa tida; bom ou mau nome: Ter boa reputao. Uma das principais singularidades da Reputao reside no fato de que ela no pode ser criada de forma intencional por algum, mas nasce daquilo que este algum , representa e de como percebido pelos outros. Reputao no , portanto, algo que se deseja ser (isso imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se . O grande diferencial da Reputao est no fato de representar uma marca que se recebe dos seus agentes de interao (stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detm; porm, voltil, uma vez que determinada, valorada, atribuda e controlada pelos terceiros.
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Em termos corporativos, h um outro aspecto que diferencia a Reputao de outros atributos intangveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou servio, como aos executivos /colaboradores e prpria empresa em si. O escopo e as variveis que fazem parte do processo de atribuio e/ou conquista de uma Reputao Corporativa, seja ela m ou boa, possuem encadeamentos nicos e particulares s caractersticas de cada setor de atuao, cadeias produtivas, pblicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influncia, interesse e poder que interagem no ecossistema da organizao. A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja atravs de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicao e relacionamento, seja pela simples existncia em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acaba fomentando expectativas, impresses e julgamentos nos diversos stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou servios de valor,

ser sustentvel, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa. Uma vez supridas as condies basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa est inserida. As vantagens diretamente atribudas ao atributo da diferenciao tm papel de destaque em qualquer planejamento estratgico que se faa, uma vez que, dentre outros, impacta em percepo de valor, capacidade de fidelizao, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e reteno) e pretendentes (atrao de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, alm de conferir um nvel sensivelmente maior de proteo de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados. Reputao o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. o efeito da confiana multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputao o resultado de um processo de construo interativo em

que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos no diretamente relacionados aos produtos ou servios comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere, determina e transforma os mercados e a sociedade em que est inserida. Presses cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuao da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decises e atitudes que sejam condizentes com uma viso de equilbrio, responsabilidade, cidadania, coconstruo, sustentabilidade, transparncia e justia, dentre outros. A forma com que as empresas agem, transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento , no final do dia, que ditar o limite de sua Reputao. E a contacorrente da reputao corporativa cobra seus saldos diariamente.

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Reputao e Credibilidade para Diferenciao

A nica certeza estratgica que uma empresa ou profissional podem ter no contexto catico atual de superexposio dos stakeholders a mltiplas mensagens de comunicao, promoo e branding de que seu maior ativo reside na sua Reputao e Credibilidade construdas ao longo de seu histrico de relacionamentos, posies, atitudes e entregas. Tal Reputao o indicador que permite a cada stakeholder atribuir relevncia e importncia s informaes que recebe continuamente, uma vez que as mesmas tendem a possuir maior valor e alinhamento aos seus objetivos e interesses bem como uma a chance maior de resposta, colaborao, impacto positivo ou call to action. Saber separar o joio do trigo no campo da informao o grande desafio enfrentado e nada melhor do que contar com sua prpria rede de confiana para ajudar nesta tarefa inglria. No caso do consumidor, conhecer o resultado real oferecido pela aquisio de um produto, atravs do acesso experincia de compra por quem a vivenciou de fato, crucial para que o mesmo possa reduzir ao mximo sua incerteza e mitigar os riscos de se sentir insatisfeito ou enganado. O motivo para confiarmos primariamente nessas fontes tem como base o instinto de auto-preservao de
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cada indivduo, que antes de emitir um parecer ou opinio de consumo, ir considerar mais de 2 vezes se a mesma vai impactar negativamente sua imagem, estima e credibilidade frente aos demais integrantes de seu grupo: uma dinmica de responsabilidade que no necessariamente existe nas comunicaes de massa. Este aspecto se acentua ainda mais quando consideramos a insero da Classe C no mercado de consumo, pois a tendncia supervalorizao de cada experincia de compra (seja ela positiva ou negativa) a regra. E nenhuma empresa quer que seu novo cliente conhea o lado B do consumo pautado em experincias ruins com assistncias tcnicas e garantias, centrais de SAC ineficientes, protocolos de atendimento confusos, contratos de compra e venda inadequados, acionamento aos rgos de defesa do consumidor, etc to rapidamente, pois exatamente a partir de tais antiexperincias que o valor da Reputao e Credibilidade cuidadosamente construdo se esvai. Se gerenciar a Reputao se mostra uma tarefa complexa, o que dizer do desafio de novas empresas e marcas que no possuem lastro em reputao e credibilidade

construda para se posicionarem e buscarem um lugar ao sol? Como construir um posicionamento consistente na percepo conturbada de seus potenciais clientes e consumidores? Alm da definio de segmentos e nichos mais especficos de clientes e consumidores e da conseqente formatao de propostas de valor e mensagens mais direcionadas decises que representam a sada estratgica normalmente adotada pelas empresas no restam muitas opes. Exceto se fugirmos do modelo tradicional de olhar de forma separada e estanque as competncias essenciais da Experincia do Cliente a saber Branding, Relacionamento e Vendas (o Pilar BRV modelo criado pela DOM/SP) realmente no existem muitos caminhos a serem seguidos. Em outras palavras, sem olhar o Pilar BRV de forma integrada, a diferenciao da Experincia do Cliente e a conseqente cola com a

Estratgia Corporativa no acontecem. Ou acontecem de forma pontual, descoordenadas ou conflitantes, o que se traduz em disperso de esforos, perda de recursos e resultados pfios perante o cliente. No incomum encontrar empresas com discursos diferentes entre o que se v na mdia e o que o atendimento ao cliente ou reas de marketing propagam, pois s descobrem a existncia de novos ambientes virtuais de relacionamento/institucionais quando estes so lanados oficialmente. Os exemplos so muitos, mas a ausncia de viso e atuao integrada em BRV a mesma na maioria das empresas e os impactos negativos sobre a Reputao e Credibilidade aquele ativo habilitador e mais relevante das estratgias corporativas se multiplicam. Sem um modelo da mensurao e gesto da Reputao e Credibilidade no restam muitas alternativas para a diferenciao das empresas na Era da Percepo e do Ativo Intangvel.

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O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta

Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangveis depende, eminentemente, da percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos a estes ativos. Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangveis depende, eminentemente, da percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as prticas de sustentabilidade de uma empresa s valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atriburem valor a elas; o modelo de governana corporativa de uma empresa s tem valor se acionistas, investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que s valem se clientes e consumidores acharem que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento. Mas como se forma esse efeito chamado percepo, to determinante na construo, validao ou destruio de valor nos ativos, principalmente intangveis? Como a natureza humana trata essa varivel intrnseca do indivduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe oferecido. De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supe e so fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente formado por indivduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanas de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mnima mudana na economia causem mudanas dramticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - at que o fenmeno tome propores apocalpticas. Da, o efeito borboleta, uma aluso ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furaco varre o Texas. O conceito efeito manada pode ser ilustrado com formigas rumo s fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanas radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e so influenciadas pelas atitudes das outras. Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padro de
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comportamento pode explicar alguns fenmenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleies e at mesmo crises cambiais - eventos em que a deciso individual significativamente afetada pela observao do que os outros esto fazendo. A dinmica que resulta deste tipo de interao, que primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa. Em linguagem tcnica, esse modelo pode ter mltiplos equilbrios, um dos quais, para parmetros especficos, com comportamento catico. Uma mesma ao do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situao inicial em que se encontre a economia ou de como a informao se espalhe pela sociedade. Uma mesma notcia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuaes nos preos dos ativos. No devemos abandonar a anlise economtrica ou as polticas pblicas, e sim, adapt-las para que levem em considerao a instabilidade das reaes individuais e a importncias das condies iniciais. As expectativas humanas no so formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeio na disseminao das informaes. Nesse mundo, seramos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros.
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Desta forma, possvel inferir que o jogo das expectativas, a influncia dos semelhantes e as vontades e interesses individuais so os fatores realmente relevantes na formao de valor dos ativos, mormente os intangveis. Compreender isso fundamental, porque traz maturidade ao processo de anlise, gesto e comunicao associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciaro melhor sua performance e o processo de gerao de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangveis - em relao s variveis de expectativas, interesses e poder de influncia associadas aos pblicos com que interagem. Como disse Alfred Marshall, use a matemtica como linguagem abreviada, chegue a concluses, traduza-as para o ingls e depois queime a matemtica. O mesmo vale para cincias como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao us-las como fonte de inspirao, entenda suas limitaes, construa um modelo analtico do comportamento humano a partir desta compreenso, chegue a concluses prticas e queimeas. Se no fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colmias, ao invs de uma sociedade formada por indivduos racionais.

Como Recuperar a Influncia sobre sua Marca?

As organizaes j reconheceram h algum tempo que os verdadeiros donos de suas marcas so seus stakeholders (clientes, consumidores, comunidades, parceiros, empregados, etc) e que uma marca to valiosa quanto a sua reputao juntos a esses pblicos. A realidade que Branding sempre se relacionou com o poder de influncia, e no de controle, da marca sobre sues pblicos. Ou seja, sobre influenciar as escolhas e desejos desses pblicos de maneira a alinh-los aos objetivos da organizao. Em ltima instncia, o papel do Branding era o de coordenar esforos para influenciar e, dentro do possvel, gerir, atravs das aes de marketing, relacionamento, experincias proporcionadas e das caractersticas dos prprios produtos e servios em si, as percepes desse grupo em relao empresa, prpria marca e aos produtos que a exprimem. No entanto, com a exploso das redes sociais, de web sites com funcionalidades 2.0 e de devices portteis com acesso Internet, aliada emergncia de uma nova classe de consumidor o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difcil. A percepo que um indivduo tem sobre as marcas ser cada vez mais baseada no que os outros indivduos

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dizem sobre ela ou seja, a influncia das aes das organizaes tende a ter um impacto menor na formao de opinio dos potenciais clientes. E isso se torna ainda mais complexo quando Atualmente, os setores de Marketing e Comunicao no so os nicos a gerarem mdia e opinio sobre as marcas corporativas. Para empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks, Microsoft ou ainda Natura, Banco Real, Submarino e TAM no Brasil (e essa tendncia de crescimento), os maiores geradores de mdia atualmente so os prprios consumidores. importante perceber que a maioria dessas mensagens no publicada nos ambientes de domnio e controle de uma organizao, tais como blogs corporativos e sites institucionais, mas sim em ambientes de no domnio e no controle das empresas os ambientes sociais terceiros como Twitter e Orkut, sobre os quais as organizaes e seus oramentos possuem pouqussima convocatria e influncia relativa. O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu poder de influenciar as marcas e faz questo de marcar presena atravs de posts, vdeos, resenhas, revises de produtos, comparaes e discusses online. Adicione a isso tudo a maneira pela qual o Google e seus principais
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se realiza o volume de opes de canais e formatos de contedo disponveis para maximizar e contextualizar a relao dos indivduos com as marcas.

concorrentes efetuam pesquisas na Internet e podemos concluir que o modelo de marketing das empresas e seu pilar de branding mudaro tremendamente. Para o Google e seus concorrentes, o critrio de priorizao das marcas no sua origem ou propriedade, mas sim sua relevncia para quem a consulta. Ou seja, para o Google o importante elencar as marcas mais influentes e com o maior nmero de referncias. Como exemplo, analise os 10 primeiros resultados ao digitar Senado Brasileiro ou Uniban no Google e perceba que a maioria dos resultados no so exatamente os que essas organizaes gostariam que aparecesse em destaque. As organizaes adaptaram ainda no se

De modo similar s demais alteraes causadas pela Web, as organizaes tm sido lentas ao enderear e se adequar a esta nova realidade. As trs principais razes que identificamos para isso so: Os responsveis pelas estratgias de marketing ainda tm dificuldade em entender, aceitar e valorizar os

acontecimentos (de riscos e a oportunidades) no mundo digital. As organizaes temem perder de vez (a iluso) o controle e a influncia sobre suas marcas. As estruturas organizacionais de marketing e comunicao foram criadas baseadas em um mundo off-line formado por veculos off-line (como Jornais, TVs e revistas) no interativos (unidirecionais), ao contrrio dos ambientes e canais online (Lojas Virtuais, Web sites, Redes Sociais, Youtube, etc), que demandam um modo de agir, dialogar, se relacionar e monitorar muito distinto e muito mais intermitente, aberto e transparente. E agora? Paradoxalmente, as organizaes e seus pblicos tm, hoje, a oportunidade de se relacionar de uma maneira muito mais prxima, rica e multifacetada. Para muitas organizaes, o mais prximo que elas chegaram de conhecer seus consumidores e demais stakeholders foi em ambientes controlados de pesquisas e grupos de foco e, claramente, isso estes no so mais suficientes.

Quatro passos fundamentais aparecem como receitas para esta nova realidade. So eles: 1. Cumpra as promessas feitas 2. Relacione-se e dialogue com os consumidores 3. Assuma os eventuais e erros e falhas cometidas 4. Entretenha suas audincias

1. Cumpra as promessas feitas As campanhas de marketing tm sido to primorosas em contar histrias e prometer maravilhas quanto as organizaes em descumpri-las. As campanhas de marketing causam expectativas nos consumidores que se transformam em retumbantes frustraes. No saciar tais expectativas aumenta as chances de os consumidores compartilharem online seu descontentamento. Da residem 3 problemas: (1) os consumidores, em geral, so mais influenciados pelas percepes e experincias alheias do que pelas mensagens das organizaes (dano em rede reputao), (2) os consumidores so mais suscetveis a compartilharem experincias ruins do que boas e (3) os consumidores tendem a falar mais entre si do que com a empresa.

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2. Relacione-se e dialogue com os consumidores Nossos estudos mostram que existem diversos benefcios advindos da interao qualificada da empresa com seus consumidores e demais stakeholders, tais como: Feedback sobre produtos, experincias, servios e atendimento, Feedback sobre efetividade das campanhas de marketing, Promoo da inovao, Monitoramento dos concorrentes por esses consumidores e, Gerao e compartilhamento de contedo simptico e de mdia espontnea sobre a empresa nos diversos ambientes, redes e comunidades digitais

Em relao ao ltimo ponto, possvel citar diversos cases recentes de sucesso sobre as iniciativas das mais variadas empresas no mundo online, tais como: Website: Starbucks (http://mystarbucksidea.force.com/) Website: Absolut World (http://www.absolut.com/iaaw/) Website: Nike (www.nikefootball.com) MySpace: Adidas (www.myspace.com/adidas) Second Life: Dell (http://www.dell.com/html/global/topi cs/sl/index.html) Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem cercear, aos consumidores (e prospects) sobre suas opinies relativas a produtos, experincias, campanhas de marketing, atendimento e expectativas. 3. Assuma os eventuais erros e falhas cometidas

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Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha para promover seu refrigerante light. Essa campanha era ilustrada pelo suicdio de uma caloria. Atravs do Twitter, uma consumidora reclamou alegando que o anncio no

Ciente dos riscos e de seu possvel erro, um dos executivos da empresa rapidamente tratou de desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as discusses seguintes que ocorreram via Twitter passaram a valorizar o pedido

era engraado e que, ao invs de promover o consumo da bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua irm que havia se suicidado.

de desculpas e a relativizar a questo do anncio

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Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitterfor-suicide-ad-by-bbdo/http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsiapologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/ 4. Entretenha suas audincias Inovao, entretenimento, criatividade e interao so alguns dos elementos principais de atuao no mundo digital. As marcas hoje devem estar relacionadas a esses temas para se destacarem. As mensagens, imagens, funcionalidades e formatos devem permear essas 4 caractersticas para gerarem admirao & buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple, Google, Absolut e Nike tm o qu em comum? Concluso Quando a organizao torna-se transparente, real, autntica e investe em seus consumidores ela colhe como resultado uma maior capacidade de exercer influncia genuna em seus pblicos. Caso contrrio, as aes no passam de barulhos de 30 segundos ou textos de 140 caracteres que se vem todos os dias. Portanto, no se engane: marcas do futuro sero construdas a partir de relaes continuadas, confiana e lealdade mtua.

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Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas

O alinhamento entre os modelos de seleo e compensao de colaboradores, fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua viso, valores, cultura, polticas e diretrizes corporativas pea chave para a correta execuo de qualquer estratgia ou plano de ao e atingimento dos objetivos e metas planejadas. Tais modelos de seleo devem derivar da viso e dos valores corporativos; porm, a desestruturao e o isolamento interno das reas (feudos), a ausncia de gesto integrada e de controles em nvel corporativo e a falta de senso estratgico levam incorreta execuo dos processos bsicos relacionados ao capital humano nas empresas. As conseqncias nefastas so representadas por habilidades core no atendidas pelos profissionais da casa, pessoas qualificadas em funes inadequadas, indivduos de performance pfia em cargos crticos, batedores de ponto e dimensionamento incorreto de capacidade frente demanda. Segundo o livro Execuo de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal (termo utilizado pelos autores e
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que se refere aos processos de Recursos Humanos) o elemento chave para unir os processos de estratgia e os processos de operaes. Sem essa cola, a estratgia fica no papel, a operao segue desgovernada ou inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas impossibilitada de: Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda, Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana, Preencher o pipeline de liderana com base no plano de sucesso. Os autores no deixam explicito o objetivo Compensar os profissionais de forma adequada, proporcionalmente sua performance e resultados atingidos como um dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados. Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prmio Intangveis Brasil (PIB) na gesto sistmica do ativo Talentos. A cultura corporativa da empresa,

pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados superiores amparada por todos os processos de seleo, avaliao e compensao necessrios para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da mdia receber o bnus devido. No lado oposto, o mercado est repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades bsicas para entregar a estratgia e atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posies e zonas de conforto. Em essncia, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mnima e burocracia saudvel que resulte em benefcios para a empresa, mas que, principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivduo e que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar os acionistas no um argumento motivador para ningum (a no ser que voc seja o prprio acionista). Em primeiro lugar o funcionrio deve remunerar a si mesmo, de forma

tangvel (onde est meu pagamento?) e intangvel (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva? me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida empresa vale a pena?). Se estas questes no estiverem muito bem resolvidas em cada indivduo, de nada adianta ferramentas e processos estruturados de pessoal. claro que no responsabilidade da rea de recursos humanos cuidar do destino e bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e no o considere uma tortura cotidiana. Porm, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a equao. O individualismo e o interesse pessoal esto na base das relaes humanas. Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivao dos colaboradores da empresa o desafio central dos gestores de pessoal.

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Veneza Funciona Porque Seus Canais Esto Integrados

Os canais corporativos representam um importante ativo estratgico que deve ser gerido e controlado a fim de preservar e propiciar uma correta distribuio e interao da empresa com seus agentes de relacionamento (sejam eles clientes, fornecedores, acionistas, parceiros etc). Os canais tm, como principais papis, permitir que a empresa desenvolva suas estratgias e planos de comunicao, informao, servio, distribuio, transao, interao, colaborao e experincia com seus diversos agentes de relacionamento, principalmente os clientes. A construo estratgica de uma rede de canais parte da identificao das necessidades e oportunidades de interao, comunicao, transao, informao, etc entre a empresa e seus stakeholders, bem como dos ambientes de influncia e relacionamento ideais para estas ocorram, o que, por sua vez, deriva de particularidades de cada tipo de negcio e dos momentos da verdade (interao do stakeholder com a marca) que propiciam. Percebe-se que sem definies claras sobre objetivos e papis a serem desempenhados pelos canais corporativos, tem-se algo que, no melhor dos casos, paliativo a uma
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demanda imposta pelo mercado e que pode at suprir uma necessidade pontual, mas no traz valor estratgico perene, conseqentemente deixandose de aproveitar um importante meio de diferenciao competitiva pelo no planejamento e gesto da riqueza de possibilidades permitidas pelos canais. Com a evoluo dos meios de comunicao, particularmente a Internet, as possibilidades de gerao de vantagens e ganhos competitivos pela correta gesto dos canais corporativos esto cada vez mais evidentes e disponveis a todos. Possibilidades de interao controladas e monitoradas bilateralmente, surgimento de ambientes de comunicao em tempo real como redes sociais e blogs corporativos, aumento do poder de influncia de consumidores na percepo e imagem mercadolgica de empresas, disponibilidade 24 X 7 X 365, sistemas e informaes corporativos disponibilizados a quem se desejar, comrcio eletrnico (b2b, b2c, c2c, b2g...), dentre outros, so alguns exemplos de ambientes e canais capazes de maximizar comunicao, relacionamento, colaborao e transaes que agora so possveis graas a evoluo e adeso de pessoas

e empresas ao ambiente web e ao uso da tecnologia da informao. Entretanto, via de regra, grande parte das empresas ainda possui controles e prticas de gesto de canais associados a departamentos e reas, que construram seus dutos de interao com seu pblico de forma isolada em relao aos demais canais e reas da empresa, ainda que alinhados a diretrizes estratgicas. Um mesmo agente de relacionamento ex. cliente - possui necessidades mltiplas de interao com uma empresa, derivando contatos seqenciais e/ou simultneos com reas, ambientes, canais e pessoas distintas que, por sua vez, entregam informaes especficas de sua natureza (quando possuem...) para que possam atender e responder a aes e demandas de seus requerentes - cada qual com responsabilidades e escopos de atuao pr-definidos, atendendo a demandas pontuais e recorrentes, porm com vises parciais de seus interlocutores, demandando-os diversos contatos para que diferentes necessidades sejam atendidas. Por outro lado, o aumento da competitividade, particularizada aos canais corporativos, direciona simultaneamente a racionalizao de esforos e investimentos e a reduo de custos relativos de atendimento, em confronto com o aumento da busca pela satisfao de clientes, com a proatividade no atendimento, com o
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aumento das doses de interatividade no relacionamento e o aproveitamento de oportunidades latentes, seja para vender, fidelizar, gerar percepo positiva ou simplesmente informar. Atualmente, os modelos de gesto dissociada dos diversos canais corporativos, por mais eficiente que sejam, no conseguem entregar grande parte das imposies competitivas citadas, pelo fato de no se complementarem naturalmente /harmoniosamente, perdendo em sinergia, em gesto e, principalmente, no aproveitamento de oportunidades escondidas. Vale ressaltar que uma gesto integrada de canais envolve mudanas estratgicas, tticas e organizacionais, demandando mtricas especficas de controles de performance individualizadas por canal, sistemas integrados de informao e mesmo funes do canal. Os benefcios estratgicos so relevantes, repercutindo diretamente numa melhora da capacidade competitiva na medida em que o as vrias partes do quebra-cabea que constitui as diferentes formas e objetivos de relacionamento empresastakeholder so encaixadas, formando um todo coeso e lgico. Saber quem est do outro lado, seja um cliente, um prospect, um fornecedor ou qualquer outro agente j se constitui num grande diferencial. Ter a

capacidade de prever, antecipar e extrair o mximo do potencial de um relacionamento, sem dvida, cria vnculos de confiana mais slidos e benficos a ambas as partes. Afinal, para um bom relacionamento, presume-se que as partes se conheam... e bem. Como Veneza, se os canais corporativos no estiverem integrados, o todo no funcionar com

a magia necessria para que o outro lado compreenda porque sua empresa/produto/marca merece sua ateno, desejo, consumo e admirao. Para compreender como a sua empresa pode ter a eficincia de Veneza na gesto integrada de seus canais corporativos, conhea a abordagem vencedora da E-Consulting Corp.

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As Tecnologias Sustentveis se Sustentaro?

Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organizao empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentvel per se para poder evoluir. Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, sua cadeia de valor, formada pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar, o que torna a empresa coresponsvel por este processo, juntamente com governos, Academia, ONGs e os prprios cidados. Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja por sua preponderncia de construo de reputao e credibilidade a partir de questes ligadas governana corporativa, tais como transparncia, tica, cidadania corporativa e responsabilidade social empresarial. Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado trip resultado econmico-financeiro X resultado social X resultado ambiental cada vez mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um
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imperativo para corporaes.

sucesso

das

Mas, para ser traduzido em ativos de valor, o programa de Sustentabilidade Corporativa da empresa deve estar obrigatoriamente ligado ao core business do negcio e, portanto, sua estratgia corporativa. E se isso vale para a estratgia geral da empresa, vale para toda e qualquer tecnologia habilitadora desta estratgia. Por conta disso tudo, e por que as empresas so agentes altamente influentes nos ecossistemas em que esto inseridas, elas no podem mais abrir mo de se engajar no processo de transformao scio-ambiental que nosso planeta, em instncia maior, necessita. No podem, portanto, ignorar a relao de causa-impacto especfica da tecnologia com o meio ambiente, ou seja, o conceito de tecnologia verde. No h dvidas que nosso planeta est ameaado pelo aquecimento global. Ns j impomos tenses cada vez maiores ao finito e limitado meio ambiente, ultrapassando a sua capacidade de se sustentar. Ns j estamos consumindo 25% mais recursos naturais a cada ano do que o planeta capaz de repor. E neste ritmo, em 2050 estaremos consumindo mais que o dobro da capacidade da Terra.

A procura por solues mais amigveis ao meio ambiente est pouco a pouco se disseminando por todos os setores econmicos. Podemos at dizer que em breve estaremos entrando em uma nova onda verde, onde as questes ambientais deixaro de ser apenas obrigao dos parmetros legais, mas um dos fatores preponderantes para sustentabilidade do negcio. Os executivos comeam a perceber que no futuro a questo ambiental poder ser uma restrio ou uma ferramenta para alavancar negcios. As estratgias de negcio vo ter que alinhar competitividade com sustentabilidade. Provavelmente este movimento vai se acelerar aps 2012, quando o Protocolo de Kyoto ser revalidado e possivelmente dever fixar normas mais rgidas para as empresas brasileiras. Qualquer que seja o setor econmico a preocupao ambiental vai se tornar cada vez mais evidente, e envolver desde a construo de novas plantas industriais e prdios at a concepo, desenvolvimento, fabricao, distribuio e descarte do produto final. A presso por parte da sociedade e dos parceiros de negcios no exterior ser cada vez maior para que as empresas tenham processos cada vez mais limpos e ecolgicos. Muito bem, e a rea de TI? Como se encaixa neste contexto? Uma recente pesquisa efetuada nos EUA pela InfoTech Research Group mostra que ainda
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existe uma distncia muito grande entre o que as empresas americanas consideram uma rea IT Green e o que realmente esto fazendo. Mas, tambm acredita que o crescente interesse em adotar medidas de reduo de energia e desperdcio comear a gerar aes mais intensas. E aqui no Brasil? Na avaliao de Cezar Taurion, estrategista de TI da IBM, pouca coisa tem sido debatida e mesmo estudada. Estamos comeando agora a compreender o problema. Muitos executivos de empresas globais ainda esto mais preocupados com os seus acionistas que com as questes de sustentabilidade. Uma recente pesquisa feita pelo Insead, escola de negcios francesa, mostrou que apenas um em cada seis executivos de grandes corporaes acha que suas companhias devam ajudar na resoluo de problemas sociais e ambientais. uma preocupao ainda dbil no topo das organizaes. Neste contexto, o que um CIO pode e deve fazer? J sabemos que o custo de energia sobe constantemente Considerando apenas a tarifa mdia cobrada do consumidor industrial, houve um aumento de 200% entre 2001 e 2006, muito superior aos ndices de inflao do perodo. E, segundo estimativas, o preo mdio da energia no Brasil at 2015, poder aumentar em at 20,4%. E para a indstria, a alta ser mais

pesada, chegando at 30%. Alis, a tarifa da energia eltrica industrial brasileira elevada, quando comparada a de outros pases. Por exemplo, analisando os preos de 2006, em US$/MWh, vemos que o preo no Brasil de 39 dlares, enquanto que outros pases como Frana (35 dlares), Canad (28 dlares) e EUA (25 dlares) tem preos bem menores. Com certeza, medida que mais e mais informaes sobre consumo de energia comecem a se disseminar entre os executivos, os CIOs tambm devero ficar mais preocupados. Algumas estimativas mostram que em muitos datacenters, o consumo de energia chega a 20% dos seus gastos totais. Portanto a primeira providncia ser inserir gastos ambientais e de energia nos seus estudos de custos de propriedade. Da conscientizao devemos passar ao, ou seja, uma vez mensurado os gastos (sugerimos fazer um assessment da situao atual), deve-se criar um Action Plan, que identifique e priorize os objetivos da sua iniciativa verde (cada empresa tem objetivos e prioridades diferentes), e insera energia como um dos critrios na seleo de tecnologias. Sugerimos adotar aes de resultados rpidos como virtualizao e consolidao de servidores e storage (eliminando servidores antigos, que consumam muita energia), implementar medidas que reduzam
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desperdcio (uso desnecessrio de impressoras, desligar micros quando no em uso, adotar thin-client quando adequado), redesenhar o Data Center, incentivando negociaes que tenham como pano de fundo o vetor da reciclagem e da incluso social, implementar o trabalho remoto, etc. Pensar em lucro premissa de existncia de uma empresa; mas no sua finalidade absoluta. O lucro empresarial imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensurao de seu direito de existir como agente econmico de transformao scio-econmica); porm, deve ser entendido como meio, energia, combustvel que permite empresa atingir seus objetivos e sua misso. Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos rgos governamentais, da imprensa e na prpria figura do indivduo-cidado (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prtica da transparncia no seu processo de governana corporativa e distribuio de riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de direito, que esto devolvendo sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para produzir suas riquezas. Por sua monta, os consumidores esto cada vez mais cientes do seu poder de transformao social e comeam a

demandar mais responsabilidade das empresas no que se refere s questes sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, preciso pensar alm dos ganhos empresariais, preciso avaliar o que a comunidade, a regio, pas e mesmo o mundo vo ganhar com o sucesso da empresa. Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econmico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovao social. Sem esta aprovao social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivncia da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos,

funcionrios e a toda cadeia de stakeholders envolvida direta e indiretamente em suas operaes. No de hoje que sabemos que a imagem da empresa quase tudo o que ela tem no mercado. Reputao nome do jogo no futuro. Uma marca, smbolo da organizao, bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Portanto, reduzir desperdcio, tornar sua empresa mais produtiva e ainda ajudar a salvar o planeta Parece ser um bom negcio! E se um bom negcio para TI e seus stakeholders, um bom negcio para a empresa, para o mercado, para sociedade, para o planeta.

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Virtualizando Organizaes: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilizao da Web em ambientes ou com fins corporativos possuem um espectro quase to amplo quanto a somatria de todos os processos e atividades existentes em uma organizao. Por exemplo, a Internet, como ambiente, capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento interativos e multidirecionais, envolvendo relaes com os mais diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc. A fim de se orquestrar as diversas relaes, processos e funes existentes na execuo das atividades corporativas faz-se necessria a construo de uma arquitetura que seja capaz de prover consistncia, solidez e transparncia para toda a organizao, facilitando a assimilao dos processos necessrios execuo das atividades pr-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente para permitir que a empresa responda s mudanas de mercado e redirecionamentos estratgicos que se faam necessrios. Acreditamos que estratgia no se resume, somente, a estabelecer relaes estanques entre os agentes de
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uma determinada cadeia de valor visando a obteno de lucro superior em suas operaes. O foco da estratgia deve passar da anlise da empresa, ou da indstria, para os modelos de negcio, relacionamentos e relaes criadas em cooperao entre as partes que pertencem s cadeias e mercados de atuao. Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptao com elevados ndices de eficincia, a Internet, nos mais variados padres de ambientes digitais, possibilita a explorao de plataformas especficas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e trocas de informaes entre os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si. O grau de personalizao e adequao das informaes e modelos de relacionamento entre esses agentes, assim como o nvel de abertura e interatividade a cada um dos pblicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuao na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais, colaborativos ou no.

Assim como acontece no ambiente fsico, o foco dos esforos e investimentos deve estar alinhado com a priorizao estratgica da organizao para determinado perodo e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para que se garanta um incremento positivo significativo s metas estabelecidas (tais como melhoria na comunicao interna, construo de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e percepes de consumidores, transparncia em transaes financeiras, etc). Dentre os principais benefcios da utilizao dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos destacar a disseminao de conhecimento e informaes, assim como o incremento na colaborao em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos de contedo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se

manifeste e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Alm disso, recursos multimdia, como vdeos, udio e animaes sabidamente passam mensagens e imagens mais ldicas, sem perder a seriedade de seu propsito. A crescente adoo das plataformas Web nos ambientes corporativos cada vez mais valorizada, medida que crescem a compreenso e o reconhecimento prtico da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos de comunicao, transao, relacionamento, gesto e produo, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos seus colaboradores, acionistas e clientes.

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Porter J Dizia
Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor ou como se ganha dinheiro atravs do business as usual (BAU) e as futuras oportunidades e ameaas derivadas da movimentao dos stakeholders essencial para a definio de qualquer estratgia de crescimento. Porm, quando falamos de movimentao dos stakeholders, estamos tratando de uma viso integrada, das correlaes entre o movimento de um novo entrante, por exemplo, e seus impactos na concorrncia, fornecedores e clientes. E, como no fundo, este um exerccio especulativo de construo de cenrios com base na probabilidade de possveis movimentos e reaes derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser to diverso quanto se queira. Saindo do campo conceitual e indo para o prtico, tomemos como base o Modelo de 5 Foras de Porter que abordamos no artigo Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual. Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter contextualiza (e revalida!) a aplicao de seu clssico framework de anlise competitiva (as 5 Foras de Porter, desenvolvido h quase trs dcadas) para a realidade dos mercados atuais e suas novas implicaes, trazendo uma viso de lies aprendidas durante este longo perodo. Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicao prtica do framework das 5 Foras. Como coloca, o modelo uma ferramenta para a compreenso da dinmica de um setor e construo (reshape) de sua arquitetura futura e, portanto, no pode ser esttico. Pois bem, considerando as 5 Foras / 5 Stakeholders do modelo: Concorrentes Diretos Entrantes Potenciais ou Sucedneos (Players Oferta Semelhantes) Substitutos (Players Ofertas Substitutas) Fornecedores Compradores/Clientes com

e avaliando sua dinmica e correlao, propomos o seguinte modelo de aplicao em viso matricial:

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Neste modelo, considerando uma determinada varivel de anlise, o movimento esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e criticidade diferentes) e vice e versa. Por exemplo, se adotarmos o Uso de Internet com Foco Transacional como varivel de anlise, a criao de uma operao de E-Commerce por parte dos Concorrentes Diretos poder, eventualmente: Inviabilizar a estratgia dos Entrantes Potenciais, Competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados), Criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou Migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

A definio das variveis de anlise deriva das mudanas do macro e micro ambientes, em relao aos aspectos econmico, tecnolgico, social, poltico, regulamentar ou qualquer outra varivel que mude a dinmica de interao entre cada um dos envolvidos na competitividade do setor.No contexto de transio de uma recente crise econmica para uma nova dinmica competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliao de impacto se d em um nvel profundo, estrutural e, portanto, mais aberto criao, adequao, experimentao e inovao em modelos de negcio, core business, objetivos estratgicos, etc.Inicialmente, a preciso na construo de cenrios futuros baixa. Porm, conforme os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinmica se estabelece, em um ambiente comparativamente mais estvel, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo). Uma vez realizado o exerccio, para quantas variveis forem relevantes, o raciocnio seguinte segue na linha de: Ok, visualizei como o mercado ir se comportar nos prximos ciclos (em funo das mudanas no ambiente competitivo) e identifiquei os prximos
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Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal dar nome aos bois, avaliando o movimento e impacto para cada empresa - inclusive dentro do prprio stakeholder (clulas cinzas) incluindo sua prpria empresa ou perfil de cliente.

movimentos dos stakeholders envolvidos. Mas como dever ser minha estratgia de crescimento? Como ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar novos clientes? A resposta no simples, mas uma vez que identificamos a futura dinmica competitiva de um determinado mercado e os possveis movimentos dos stakeholders envolvidos, encontramos tanto os novos espaos competitivos a serem ocupados (nova dinmica), quanto os espaos recm desocupados (pode-se lanar dos modelos de inovao de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posio) a deciso derivada para construo de uma estratgia de crescimento com slido embasamento metodolgico. 30 anos de Modelo de Porter esto a para comprovar e sua longevidade futura depende do quo bem for aplicado. Mas como nada esttico, sua customizao com a incluso de outras foras eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnolgicas pode e deve ser pensada em funo da natureza, setor, core business, conjuntura e estratgias da empresa em questo.

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Lei do SAC e o Modelo Regulador Exgeno

Passado mais de 1 ano da vigncia do Decreto 6.530 que regulamenta as atividades dos Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC), um momento de anlise e reflexo sobre os impactos e benefcios obtidos, tanto por empresas quanto por consumidores pertinente. De acordo com dados da Associao Brasileira de Relacionamento EmpresaCliente (ABRAREC), at o momento foram investidos cerca de R$ 1 bilho em melhorias na infra-estrutura e nos processos ligados ao atendimento pelas empresas atuantes nos setores regulados. Os benefcios aos consumidores puderam ser sentidos atravs da disponibilizao de nmero gratuito para ligao (0800) por parte das empresas e na reduo do tempo de espera e para transferncia de ligaes entre reas/operadores. Do lado das empresas, por sua vez, as multas, em caso de descumprimento da lei, foram vistas como incabveis, j que variam de R$ 201 mil a R$ 3 milhes, conforme prev o Cdigo de Defesa do Consumidor. As multas da ordem de R$ 300 milhes, que Oi e Claro receberam por descumprimento s imposies da lei no deixam mentir. No consenso do mercado e especialistas, as premissas para
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aplicao da Lei no foram claramente definidas e podem levar muitas empresas falncia, seja pelas penalidades aplicveis, seja pelo investimento necessrio e custos e despesas associadas. Fica a questo: a Lei do SAC cumpriu seu objetivo? A abordagem punitiva e restritiva surtiu resultados? O modelo mental dos legisladores e reguladores brasileiros historicamente tende a ser extremista, preto no branco, na proporo 8 ou 80: pode tudo ou no pode nada. Este tem sido o tom das principais leis de apelo pblico como as recentes Leis Seca, Anti-Fumo e da Poluio Visual (em So Paulo). Desconsiderado o componente poltico e eleitoreiro que eventualmente permeia a tomada de deciso sobre os fatos polmicos do cotidiano nacional, tal modus operandi do legislador deriva da morosidade e lenincia da mquina pblica e da sua questionvel capacidade de compreender a dinmica de um determinado mercado e desenvolver diretrizes, regulamentos, legislaes e instrumentos que protejam os diversos stakeholders envolvidos na rede de relacionamentos estabelecida, sejam eles empresas ou clientes.

Dada a velocidade crescente com a qual os mercados nascem, crescem, amadurecem, convergem, evoluem e morrem na atual economia cada vez mais virtual, a tendncia de demais setores sensveis opinio pblica sofrerem restries exgenas e com pouca aderncia suas realidades cresce significativamente. Mesmo que o aniversrio de 1 ano da Lei do Call Center sirva como mais um exemplo da questionvel eficincia de tais polticas para a rede de valor do setor de Relacionamento e no necessariamente tenha motivos para ser comemorado, nem pelas empresas, nem pelos clientes.

Construir um caminho ao meio termo, uma tonalidade de cinza entre o certo e o errado especialmente com a participao e colaborao de todos os envolvidos no setor onde tanto os direitos dos clientes e consumidores quanto as realidades (operacionais, comerciais, institucionais, etc) das empresas sejam respeitados a frmula que se prova mais eficiente em qualquer situao de desarranjo em relaes e relacionamentos. Resta aguardar e verificar se os resultados no mdio e longo prazo sero efetivos ou se as normativas da nova Lei se transformaro em mero instrumento de fiscalizao.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@eccorp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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