Caso de Practica

Los administradores de proyecto en funciones estn a favor de mantener el nivel de detalle en el mnimo. Sin embargo existen lmites para esta sugerencia. Uno de los errores ms frecuentes de los administradores de proyecto es olvidar que el estimado de tiempo de la tarea se utilizara para controlar el programa de control y el desempeo de los costos. Una regla bsica que utilizan los administradores de proyecto en funciones es que la duracin de una tarea o actividad no debe ser mayor a cinco das hbiles, o como mximo 10 das hbiles, si estas son las unidades que se utilizan para el proyecto. Quiz dicha resulte en una red ms detallada, pero el detalle adicional da fruto en el control del programa y de los costos a medida que el proyecto avanza. Suponga que la tarea es construir la banda transportadora prototipo controlada por una computador, el estimado de tiempo es de 40 das hbiles y el presupuesto es de 300,000 dlares. Quiz sea mejor que la tarea se divida en siete u ocho operaciones ms pequeas para fines de control. Si una de estas se retrasa por dificultades o un mal estimado del tiempo, ser posible realizar acciones correctivas con rapidez y evitar retrasos en las tareas sucesivas y en el proyecto mismo. Si se utilizara una sola tarea de 40 das hbiles, es posible que no se efectuara ninguna accin correctiva hasta el da 40, puesto que muchas personas tienden a esperar a ver qu pasa o no admiten que estn retrasados o que estn ignorando las malas noticias, el resultado puede significar un retraso muy superior a cinco das.

Tipos de Costos Si se supone que los paquetes de las tareas se definen, ser posible llevar a cabo estimados detallados de los costos. Tipos de Costos ms Comunes: Costos Directos a) b) c) d) Mano de Obra Materiales Equipo Otros

Costos Indirectos Costos Indirectos de Administracin y generales

Costos Directos: Estos se destinan en forma clara a un paquete especifico de tareas. Pueden recibir la influencia del gerente del proyecto, del equipo de proyecto y de los individuos que ejecutan el paquete de tareas. Estos costos representan flujos reales de salida de efectivo y deben cubrirse a medida que el proyecto avance; por lo tanto en general los costos directos se separan de los costos indirectos. Con frecuencia las descripciones de los proyectos de niveles inferiores solo incorporan los costos directos. Costos Indirectos Estos sealan ms de cerca que recursos de la organizacin se estn utilizando en el proyecto. Los costos indirectos pueden relacionarse con los productos a entregar o con los paquetes de tareas. Algunos ejemplos son el salario del administrador de proyecto y el espacio temporal que se renta para el equipo. Si bien los gastos indirectos no constituyen un desembolso inmediato, son reales y deben de cubrirse en el largo plazo si la empresa ha de permanecer viable. En general constituyen una proporcin del valor en dlares de os recursos utilizados, como la mano de obra directa, los materiales y el equipo.

Costos Indirectos Administrativos y Generales Representan los costos de la organizacin que no se relacionan en forma directa con un proyecto especfico. Estos costos estn presentes durante todo el proyecto. Algunos ejemplos son los costos de organizacin para todos los proyectos y productos, como publicidad, contabilidad y alta administracin, los cuales se ubican por encima del nivel del proyecto. La asignacin de costos administrativos y generales cambia de una organizacin a otra. Sin embargo por lo general se aplican como porcentaje del costo directo total o del costo directo especifico, como mano de obra, materiales o equipo.

Refinamiento de los Costos Estimados La prctica de ajustar los estimados originales en 20 por ciento, o hasta 100 por ciento se refiere a la pregunta Por qu despus de invertir tanto tiempo y energa en los estimados detallados, la cifra puede resultar tan imprecisa? Existen diversas razones para esto, la mayora de las cuales pueden remontarse al proceso de estimacin y la incertidumbre inherente de pronosticar el futuro. Algunas de la razones son: Los Costos de Interaccin estn ocultos en los estimados: De acuerdo con los lineamientos, se supone que el estimado de cada tarea se realiza de forma independiente. Sin embargo rara vez las tareas se realizan en un vaco. El trabajo en una tarea depende de tareas anteriores y las trasferencias entre una y otra exigen tiempo y atencin. Ejemplo las personas que trabajan en desarrollo de prototipos necesitan interactuar con los ingenieros de diseo una vez que se termina este, ya sea para hacer una pregunta aclaratoria o para ajustar el diseo original. Las Condiciones normales no Aplican: Esto es en particular cierto cuando se aplica a la disponibilidad de los recursos. La escasez de estos ya sean personas, materiales, equipos, pueden ampliar los estimados originales. Ejemplo: en condiciones regulares se usan cuatro mquinas para limpiar un terreno de determinado tamao en cinco das, pero si solo existen tres, la duracin de la tarea se ampliara en ocho das. Asimismo la decisin de contratar por fuera la realizacin de algunas tarea puede aumentar los costos y ampliar la duracin de estas puesto que se requiere tiempo para que los empleados externos se adapten a las particularidades del proyecto. Las cosas que pueden salir mal en un Proyecto: Los defectos de diseo surgirn una vez que se presenten condiciones climticas extremas, accidentes y otras cosas similares. Aunque no se debe planear que sucedan estas cosas cuando se hagan los estimados de una tarea en particular, si debe considerarse la probabilidad y efecto de tales eventos. Cambios en el Alcance y en los Planes del Proyecto: A medida que se avance en el proyecto el gerente comprende lo mejor que debe hacerse para terminarlo. Esto puede conducir a cambios importantes en los planes y en los costos del proyecto. Cuando los enfoques se modifican es probable que surjan costos inesperados. Debe hacerse todo lo posible para no cambiarlos, pero esto cada vez es ms difcil en un mundo cambiante. La realidad es que para muchos proyectos no se cuenta con toda la informacin para hacer estimados precisos y es imposible pronosticar el futuro.

Calidad del Proyecto Se cometen errores; sucede lo inesperado, cambian las condiciones. En las organizaciones que tienen varios proyectos en marcha es prudente tener revisiones peridicas de los proyectos actuales y de los recin completados y su papel en el futuro de la organizacin. La auditora incluye tres tareas importantes: 1.- Evaluar si el proyecto entrego los beneficios esperados a todos los interesados. Se manej bien el proyecto? El cliente quedo satisfecho? 2.-Evaluar lo que se hizo mal y lo que contribuyo los xitos. 3.-Identificar los cambios para mejorarla entrega de los proyectos futuros. La auditora y reporte del proyecto son instrumentos para respaldar la mejora continua y la administracin de la calidad. Se aprende de los errores pasados y tambin de lo que hicimos bien. Se calcula alrededor de 90% de todos los proyectos no se revisan o auditan en forma estricta. La razn ms comn es que estamos demasiado ocupados por detenernos y evaluar que tan bien manejamos los proyectos. Esto es un gran error. Sin una evaluacin reflexionada, se olvidan las lecciones valiosas y se repiten los errores. Al examinar los xitos y los fracasos, es posible incorporar las mejores prcticas en el sistema de administracin de proyectos de una organizacin. Se ha observado que las organizaciones que auditan en forma seria sus proyectos, son lderes en sus campos. Estas organizaciones estn comprometidas de forma vigorosa con la mejora continua y el aprendizaje organizacional.

Auditorias de Proyectos Las auditorias de Proyectos emplean mediciones de desempeo y datos de pronstico. Revisan por que se eligi el proyecto. Asimismo incluyen una reevaluacin del papel del proyecto en las prioridades de la organizacin. Las auditorias de proyecto incluyen una revisin de la cultura organizacional para asegurar que esta facilite el tipo del proyecto que se realiza. Tambin evalan si el equipo de proyecto funciona bien y si tiene el personal apropiado. Cuando estn en proceso deben incluir una revisin de los factores externos que podran cambiar la direccin del proyecto o su importancia. Por ejemplo: La tecnologa, las leyes gubernamentales o productos competitivos. Adems incluyen una revisin de todos los factores en relacin con el proyecto y con la administracin de proyectos futuros. Las auditorias de proyectos pueden realizarse mientras un proyecto esta en proceso y luego de su culminacin.

Auditoria de Proyectos en Proceso Al principio de los proyectos estas auditoras permiten cambios correctivos cuando son necesarios, en el proyecto auditado u otros en progreso. Las auditorias de proyectos en procesos se concentran en el progreso y desempeo del proyecto; tambin revisan si las condiciones han cambiado. Por ejemplo: han cambiado las prioridades? La misin del proyecto es aun pertinente? En casos raros el informe de auditora puede recomendar el cierre de un proyecto que este en proceso. Auditorias Posteriores Al Proyecto Estas tiende a incluye mas detalle y profundidad que las auditorias de proyectos en proceso. Las auditorias de proyectos completados enfatizan la mejora de la administracin de los proyectos futuros. Asimismo estn ms orientadas al largo plazo que a las auditorias de proyectos en proceso. Las auditorias posteriores revisan el desempeo del proyecto, pero representan un punto de vista ms amplio del papel del proyecto en la organizacin; por ejemplo Los beneficios estratgicos esperados realmente se entregaron?

El Proceso de Auditoria en un Proyecto Los lineamientos que se deben de seguir para realizar una auditoria son los siguientes: 1.-La filosofa debe ser que la auditoria del proyecto no es una cacera de brujas. 2.-Los comentarios acerca de los individuos o grupos que participan en el proyecto no son recomendables. Mantngase en los temas del proyecto y no en que sucedi o quien lo hizo. 3.- Las actividades deben de no ser muy sensibles a las emociones y a las reacciones humanas. La amenaza inherente a las personas que se evalan debe reducirse tanto como sea posible. 4.-La precisin de los datos debe de ser verificable o ser sealada como subjetiva, de juicio o rumores. 5.- La administracin superior debe anunciar respaldo para la auditoria de proyecto y ver que el grupo de auditoria tenga acceso a toda informacin, los participantes del proyecto y clientes del proyecto. 6.-La actitud hacia la auditoria del proyecto y sus consecuencias depende del modus operandi del liderazgo del auditor y del grupo. La meto no es perseguir, El objetivo es aprender y conservar recursos valiosos de la organizacin donde se han cometido errores. Ser amistoso, objetivo y mostrar empata alienta la cooperacin y reduce la ansiedad.

7.- La auditora se debe terminar tan pronto como sea razonable. 8.- El lder de la auditoria debe de recibir acceso a la administracin superior por encima del administrador de proyecto. Con estos lineamientos en mente, el proceso de la auditoria de proyecto se divide de manera conveniente en tres pasos: iniciacin y asignacin de personal, recopilacin de datos y anlisis de reporte. Paso1: Inicio y Asignacin de Personal La iniciacin del proceso de auditoria depende sobre todo del tamao de la organizacin y del proyecto junto con otros factores. Sin embargo se deben realizar todos los esfuerzos para que la auditoria del proyecto sea un proceso normal ms que una noticia sorpresiva. En las organizaciones y proyectos pequeos donde prevalece el contacto frente a frente, una auditoria puede ser informal y solo representar una reunin de trabajo ms. Pero incluso en estos ambientes, el contenido de una auditoria de proyecto formal se debe de analizar y cubrir con notas de lecciones aprendidas. En las organizaciones medianas que tienen varios proyectos que se realizan en forma simultnea, la iniciacin puede venir de un grupo de revisin de proyecto formal del equipo de prioridad de proyecto o ser automtica. Por ejemplo en este ltimo caso todos los proyectos se auditan en etapas especficas de su ciclo de vida. Hay circunstancias raras que requieren de una auditoria de proyecto no planeada, pero deben de ser pocas y lejanas entre s. Por ejemplo en un proyecto que incluyo el desarrollo de un sistema de contabilidad de costos grade para localizaciones mltiples, una empresa consultora importante notifico su retiro de proyecto sin razn aparente. El cliente del proyecto se alarmo por que pudo haber un problema fundamental serio en el proyecto que ocasiono que la consultora grande se retirara. Una auditoria de proyecto identifico el problema. Se trataba de un acoso sexual por parte de los miembros de una empresa consultora pequea hacia los miembros de la empresa consultora ms grande. Un principio importante de la auditoria de proyecto es que el resultado debe de representar un punto de vista independiente y externo. En empresas menos tolerantes los errores pueden llevar al despido del personal de la organizacin. Desde luego si el resultado de la auditoria es favorable, se puede destacar la carrera y el prestigio.

Paso 2: Recopilacin y Anlisis de Datos Cada organizacin y proyecto son nicos. Por lo tanto los tipos especficos de informacin que se recopilaran dependern de la industria, tamao del proyecto, novedad de la tecnologa y experiencia del proyecto. Estos factores pueden influir en la naturaleza de la auditoria. No obstante, la informacin y los datos se recaban para responder preguntas como las siguientes: Punto de Vista Organizacional Era adecuado el respaldo de la administracin superior? El proyecto cumpli con el propsito que tena? Se asignaron las personas y talentos correctos a este proyecto? Se identificaron y evaluaron de forma adecuada los riesgos del proyecto? El inicio y la terminacin tuvieron xito?

Punto de Vista del Equipo del Proyecto La planeacin del proyecto y los sistemas de control eran apropiados para este tipo de proyecto? El proyecto se adapt al plan? El proyecto quedo abajo o arriba del presupuesto del programa? El equipo tuvo un acceso adecuado a los recursos organizacionales? Qu sugiere la evaluacin de los contratistas externos?

Paso 3: Elaboracin de Informes La meta principal de un informe de auditora es mejorar la forma en que se manejan los proyectos futuros. El informe intenta capturar los cambios necesarios y las lecciones aprendidas de un proyecto actual o terminado. Un esquema muy general comn a los proyectos que estn en marcha seria el siguiente.

Clasificacin Tipo de proyecto; por ejemplo, desarrollo, marketing, sistemas, construccin. Tamao: monetario Nmero de empleados, Nivel de tecnologa; bajo medio alto nuevo. Estrategia o respaldo.

Anlisis La seleccin de anlisis incluye declaraciones de revisin de hechos del proyecto ejemplo: Misin y Objetivos del proyecto Procedimientos y sistemas utilizados Recursos de la organizacin utilizados.

Recomendaciones Representan acciones correctivas que se tienen que realizar.

Lecciones Aprendidas Sirven como recordatorios de errores que se evitan con facilidad y acciones que se pueden tomar sin problemas para asegurar el xito.

Apndice Incluye datos de respaldo o detalles del anlisis que permitiran a los dems dar seguimiento. Solo se debe anexar informacin crucial pertinente.