Processo de formao e gesto de preos Frederico Zornig Em uma recente pesquisa pela internet, sem valor cientfico, o doutor

Anshu Jalora, perguntou aos membros de um grupo no linked in chamado Network of Pricing Champions: “qual seria a principal razo para que executivos em cargos de alta gerncia evitem aes mais revolucionrias em seus processos de formao e gesto de preos”? Cento e quinze membros da comunidade virtual responderam sua pesquisa, eu mesmo sendo um desses. De forma resumida, 49% dos entrevistados afirmaram que a principal razo associada ao risco que uma mudana pode apresentar. Certamente uma alterao nos processos de pricing afeta clientes e, por conseqncia, os resultados da empresa. Por esta razo os riscos envolvidos so altos. A soluo para isso contar com profissionais capacitados e com a experincia necessria para desenvolver e implementar as aes necessria. Alm disso, sistemas de apoio, estratgia e outras ferramentas devem estar no radar de solues necessrias para tais alteraes.

O outro fator principal ficou relacionado a priorizao de projetos ou outros temas tambm importantes, indicados como principal causa por 23% dos entrevistados. Na verdade, escutei este argumento do presidente de uma grande rede de varejo brasileira. Aps iniciarmos um relacionamento comercial por meio de treinamento em pricing de sua equipe gerencial, ofereci preparar uma proposta para realizarmos um projeto completo. Entretanto, a resposta que recebi foi que no momento, o foco da empresa era crescer o nmero de lojas no Brasil. Afirmou que aps finalizao do projeto de abertura de novas lojas, ento seria a vez de priorizar aes de pricing. Apareceu ainda um terceiro ponto interessante na pesquisa. Vinte e um por cento dos entrevistados afirmaram que por estarem obtendo resultados dentro do esperado, os executivos no teriam o incentivo para alterar o que j estava funcionando. Mesmo ignorando os resultados atingidos, resultados melhores tambm so possveis. Quando fui executivo de uma multinacional norte-americana este foi o argumento da rea de negcios da empresa. Para que mudar, j que estamos obtendo as margens de contribuio planejadas? Mas o fato que aps dois anos do projeto esta margem tinha crescido mais de 50% e ficou muito superior aos nveis que tnhamos pr-projeto. Finalmente, os demais participantes da enquete, ofereceram outras respostas relacionadas a um baixo retorno sobre o investimento e expectativas irreais por parte da alta gerncia da empresa. Neste caso, acredito que a resposta est relacionada a insucessos e fracassos de iniciativas similares. Ao fazer qualquer ao com seus preos, o suporte de pessoas capacitadas, o apoio de sistemas e pilares estratgicos precisam estar muito bem alinhados e preparados para garantirem o retorno esperado. Em geral, um projeto de pricing deveria oferecer, no mnimo, um ROI dez vezes o valor investido aps um ano de projeto.