Il Messaggero 07 Gennaio 2007

Intesa Sanpaolo, una banca per la crescita del Paese La nostra sfida al fianco delle imprese con investimenti a medio termine. L'Italia punti su innovazione, internazionalizzazione e nuove infrastrutture Piena fiducia nel vertice delle Generali. E importante che Trieste sia un campione europeo. Per salvare l'Alitalia servono imprenditori e un piano industriale credibili Passera, di Intesa capo azienda Sanpaolo LEONI E U. MANCINI A PAG. 7

Intesa Sanpaolo, una banca per la crescita del Paese

Passera: la nostra sfida al fianco delle imprese con investimenti a medio termine ROMA - Intesa Sanpaolo punta ad essere una banca per il Paese. All'indomani del varo della superbanca il capo azienda, Corrado Passera, accetta di parlare a tutto campo in un Forum a II Messaggero. Traccia le strategie della prima banca in Italia che, dice, vuole investire nel medio - lungo periodo, affiancare le imprese che puntano su innovazione e internazionalizzazione anche, temporaneamente, entrando nel capitale. E favorire la realizzazione delle infrastrutture. Spiega nei dettagli come funzioner la governance duale adottata dall'istituto, sistema che definisce un passo avanti in termini di chiarezza. Poi una riflessione molto onesta sull'Italia, un Paese che parla di meritocrazia ma continua a basare le carriere su anzianit o appartenenza. E su una classe dirigente ancora poco impegnata a lavorare al futuro del Paese. Infine i temi pi finanziari: l'apprezzamento ai vertici di G e n e r a l i il plauso alla rinascita di Fiat. E la disponibilit di Intesa Sanpaolo a scendere in campo nella partita Alitalia, ma solo al fianco di imprenditori e progetti credibili. Intesa Sanpaolo che missione si d? Crescere e contribuire a far crescere in modo sostenibile l'economia e la societ. Sostenere lo sviluppo delle imprese nei loro piani di investimento in innovazione e internazionalizzazione; essere vicino alle famiglie e contribuire a risolvere i loro bisogni con prodotti e servizi sempre pi competitivi. Vogliamo essere anche la banca per le nuove infrastrutture di cui l'Italia ha tanto bisogno e del terzo settore, quello delle imprese sociali e del volontariato, che giocher un ruolo sempre pi importante .

Significa anche star vicino alle aziende e ai settori in difficolt? Vuol dire esserci nei progetti di ristrutturazione e rilancio aziendale, dove l'imprenditore e il piano siano credibili. Insomma una banca per il Paese? Si: uno slogan che nato da solo in uno dei tanti incontri sul territorio che abbiamo fatto nel 2002 per presentare il nostro primo piano d'impresa. Facendo bene il nostro mestiere pensiamo di poter contribuire ad attivare molte leve che possono produrre sviluppo. Perch non c' conflitto tra sentirsi impegnati nella crescita del nostro Paese e portare i migliori risultati ai nostri azionisti . Lavorando con una prospettiva di medio termine senza l'assillo dei risultati di brevissimo periodo? Esattamente, perch le banche di successo sanno conseguire ottimi risultati di breve, ma continuando ad investire nel medio - lungo termine. Quale il senso della vostra unione? Intesa Sanpaolo un'operazione speciale perch unisce due banche entrambe forti, che potevano continuare la loro strada anche da sole, ma che hanno voluto accelerare mettendo insieme le loro forze. Si crea cos una banca leader in Italia e con dimensioni per competere in Europa. Nel nostro caso la dimensione maggiore genera maggiore forza perch si uniscono molte attivit complementari creando cos grandi economie di scopo e di scala. Non avete creato un campione troppo nazionale? La nostra una banca felicemente concentrata in Italia con una quota di mercato domestico simile a quella dei leader degli altri Paesi europei. Ma Intesa Sanpaolo parte anche con una forte presenza all'estero: abbiamo oltre il 20% dei nostri attivi fuori d'Italia, una presenza robusta in 10 Paesi - con oltre 6 milioni di clienti - e strutture operative in altri 30. Non sono molte le imprese italiane con 35.000 persone che lavorano fuori d'Italia.... Quanto tempo ci vorr per il rodaggio della superbanca? Integrare le due banche sar un lavoro complesso che gi iniziato, che comporter molte decisioni in questi primi mesi e che poi raggiunger tutti i comparti del gruppo nei prossimi 18-24 mesi. Ci aiuter l'esperienza che entrambe le banche hanno maturato in passato, la compatibilit dei modelli organizzativi e la comunanza di visione e di valori. Se il giorno dell'assemblea abbiamo annunciato il primo grande accordo sindacale sulla gestione dell'integrazione e il primo giorno di vita dell'azienda, il 2 gennaio scorso, abbiamo annunciato organizzazione e organigramma dell'intero gruppo, vuole dire che nell'azienda c' uno spirito di grande fiducia e di grande senso di responsabilit. Il sistema informativo sempre uno scoglio nei processi di integrazione Entro febbraio sceglieremo il sistema informativo per l'intero gruppo poi lo adatteremo alle nuove funzionalit. Entro un anno e mezzo il nuovo sistema sar esteso a tutto il gruppo. L'Antitrust non vi condiziona troppo? L'Antitrust stato rigoroso, severo ma anche veloce e molto chiaro. Nel campo dell'asset management ci ha

autorizzato il riacquisto di Nextra da Crdit Agricole. Nextra si unir a Sanpaolo Asset management sotto il cappello di Eurizon: insieme avremo la statura per competere in Europa. Quanto agli sportelli, sapevamo che, in certe province, avremmo raggiunto postfusione quote di mercato superiori ai limiti Antitrust. Non sono chiusure ma cessioni e non si creano esuberi. Nel campo della bancassicurazione stiamo studiando le modalit per gestire al meglio il fatto che avremo tre diversi fornitori di polizze vita. Si parla di 9000 esuberi per Intesa Sanpaolo, queste cifre sono esatte? L'obiettivo comunicato al mercato realizzare, sul fronte del costo del lavoro, risparmi di 350-400 milioni. Cosa significhi questo in termini di numero di persone che lasceranno l'azienda sar definito in funzione del piano d'impresa e degli accordi sindacali. Come concordato, si partir con uscite volontarie e agevolate. Per rispettare l'Antitrust prenderete il controllo di Intesa Vita, oggi in condominio con Alleanza? Non abbiamo preso in considerazione questa possibilit: Intesa Vita continuer a servire gli sportelli ex Intesa. Avete adottato una governance duale, cosa cambia rispetto al passato? Con il sistema precedente vi era una molteplicit di organismi con ruoli commisti: il comitato esecutivo, il consiglio di amministrazione, il collegio dei sindaci, l'assemblea degli azionisti, il sindacato di controllo. Il sistema duale, invece, oltre all'assemblea, prevede solo due organismi. Uno responsabile della gestione e uno che controlla. Ci sembra un passo avanti in termini di chiarezza. Certo il primo esperimento di questa portata e l'esperienza permetter di affinarlo. Pi in dettaglio quali sono i compiti dei due consigli? Sono organismi con funzioni diverse. Il consiglio di gestione, insieme al consigliere delegato e al management, assicura la gestione della banca. Il consiglio di sorveglianza valuta le grandi scelte strategiche e svolge una funzione di controllo su tutti gli aspetti della gestione aziendale: in sintesi racchiude in s le attivit precedentemente affidate al collegio sindacale, al sindacato di controllo e, per quanto riguarda il bilancio, anche all'assemblea degli azionisti. Cosa distingue, invece, il patto di consultazione dal vecchio sindacato di controllo? Il sindacato di controllo era un organismo che vincolava il voto dei principali azionisti e dava loro il diritto di entrare nel merito delle principali decisioni della banca: budget, piani, acquisizioni, ecc. Il patto di consultazione un meccanismo di informazione tra azionisti, che non ha poteri sull'attivit della banca e non condiziona il voto in assemblea. Come risponde alle accuse di aver privilegiato nelle nomine uomini ex Intesa? Semplicemente dicendo che non vero: anche nelle nomine si dimostrato che la nostra una fusione tra pari. E' stato fatto un lavoro di grande equilibrio secondo la regola del merito e non basato sul bilancino. Non dimentichiamo che entrambe le

squadre di management avevano le capacit di reggere l'intero nuovo gruppo ed stato molto difficile per me decidere di rinunciare ad alcune fortissime professionalit . Ma delle cinque divisioni tre fanno capo a manager ex Intesa Trattandosi di un numero dispari era inevitabile, ma non dimentichi che la divisione Banche dei Territori ha una dimensione in termini di volumi e di strutture molto maggiore delle altre. Avete gi definito le linee del futuro sviluppo all'estero? L'Europa dell'Est rimane prioritaria. In Cina, India e Russia siamo presenti da tempo e in altre aree di grande sviluppo dovremo ulteriormente rafforzarci per sostenere le attivit dei nostri imprenditori. A parte quelle in corso non abbiamo acquisizioni significative allo studio. Se ci saranno opportunit per aumentare crescita e valore le v a l u t e r e m o , ma senza urgenza . Cosa cambier per i correntisti? Cercheremo di prendere il meglio da entrambe le banche e investiremo molto in tecnologia per semplificare e rendere sempre pi comodo l'accesso ai nostri servizi. Un piccolo vantaggio immediato , per esempio, che i nostri correntisti - grazie alla rete dei 6500 sportelli automatici delle banche del Gruppo - potranno fare prelevamenti gratuiti in tutta Italia. Sui nuovi prodotti e le nuove iniziative mi permetta, per, di non anticipare ancora nulla . Per gli analisti avete quasi 9 miliardi di capitale in eccesso, che ne farete lo ridistribuirete agli azionisti? L'ammontare del capitale in eccesso verr valutato alla luce di quanto ci servir per finanziare la crescita e gli investimenti e quindi con il nuovo piano d'impresa. Avete puntato su Sanpaolo perch Capitalia ha rifiutato le nozze? Fino ad un certo punto sia noi che a Torino pensavamo che una fusione tra Sanpaolo e Intesa fosse impossibile: troppo bella per essere vera. Circa un anno fa abbiamo perci proposto a Capitalia di studiare insieme la fusione tra Milano e Roma: ma la reazione nota a tutti. Nel luglio scorso ci siamo ritrovati Bazoli, Salza, Iozzo ed io e ci siamo resi conto che potevamo tentare. a cura di GIULIA LEONI e UMBERTO MANCINI Il Messaggero 07 Gennaio 2007

Generali: piena fiducia nel vertice

Le banche italiane stanno scalando le classifiche mondiali. Quale il segreto? Negli ultimi anni, in Italia, il settore ha fatto un gran lavoro di ristrutturazione, rafforzamento patrimoniale, consolidamento. Avere due grandi banche italiane tra le primissime banche europee una grande soddisfazione per l'Italia e dimostra ancora una volta che dobbiamo toglierci di dosso quel complesso di inferiorit che spesso paralizza le potenzialit del nostro Paese. Lo sviluppo e i risultati delle banche sono dovuti soprattutto all'iniezione di concorrenza che stata fatta nel nostro settore. Oggi il mercato bancario italiano probabilmente il pi aperto d'Europa: abbiamo in Italia, caso unico in Europa, quattro grandi reti di filiali retail possedute da banche internazionali come Abn Amro, Bnp Paribas, Credit Agricole e Deutsche Bank. Avete l'l,9% delle Generali. In aprile scade il consiglio: siete favorevoli alla riconferma dei vertici? Abbiamo assoluta fiducia nell'attuale vertice: Generali sta impegnandosi a fondo per essere sempre pi un campione europeo. Speriamo di poter ulteriormente consolidare i nostri rapporti con Trieste. L'italianit delle Generali da preservare? L'importante essere campioni europei, non solo nazionali. Detto questo mi auguro, come italiano, che ci siano sempre pi aziende che, diventando campioni europei, mantengano in Italia la testa e non soltanto le strutture terminali. La Superbanca ha intenzione di continuare a sostenere le imprese che vogliono crescere, entrando nel capitale? S, se l'imprenditore e il progetto che ha sono credibili possiamo svolgere anche questo ruolo. Ma solo temporaneamente perch non nostro compito n controllare n avere partecipazioni nelle aziende, ma solo essere vicini ai nostri clienti in tutte le fasi della loro vita . Come avvenuto per la Fiat? Marchionne ha fatto un grande lavoro e ha dimostrato che la Fiat poteva essere di nuovo competitiva. Ha adottato una strategia valida che ha portato grandi risultati. Credo che noi, come nessun altro, siamo stati vicini all'azienda dall'inizio della crisi. Il sostegno finanziario assicurato da un gruppo di grandi banche, anche attraverso un aumento di capitale di 3 miliardi, ha certamente contribuito a rendere possibili i successi di oggi. Passiamo all'Alitalia. Nel quadro della strategia di aiuto alle aziende in difficolt quale sar il vostro ruolo? Supporteremo imprenditori e progetti anche difficili, se ci convinceremo che siano validi. Se si riuscir a mettere insieme un progetto credibile, credo che anche l'Alitalia pu ancora essere risanata e rilanciata nonostante la situazione molto critica di oggi. L'importante convincersi che le regole del mercato valgono anche per Alitalia. Ci sono le condizioni culturali perch il nostro Paese possa rilanciarsi? Per crescere in modo sostenibile ci vuole competitivit, coesione sociale e meritocrazia. Noi continuiamo a parlare di meritocrazia, ma in oltre met del Paese le carriere si basano

solo sull'anzianit, quando non addirittura sulle appartenenze. E sul tema della competitivit? Tutti ormai - o quasi - sembrano concordare su diagnosi e obiettivi: il nostro problema che poi le intenzioni non diventano programmi e realizzazioni concrete. Chi, infatti, non d'accordo su ricerca, innovazione, istruzione, previdenza complementare, concorrenza, semplificazione legislativa, velocit decisionale, funzionamento della giustizia, ecc. ecc.? Non stiamo facendo abbastanza per costruire il nostro futuro e la responsabilit dell'intera classe dirigente. La Finanziaria appena varata favorisce la crescita? Forse non abbastanza, anche se ci sono interventi di grande importanza strutturale, come la riduzione del cuneo fiscale. Speriamo che con l'andamento migliore del previsto dei conti pubblici si trovino idee e risorse per premiare di pi chi investe e chi cresce .