AVALIAO DE COMPETNCIAS 360: OS IMPACTOS NA GESTO DE PESSOAS

Aline Craide 1 Washington Lus, 855 - Sala 433 CEP: 90010-460 Porto Alegre/RS Brasil Tel.: (51) 3316-3284/ (51) 9138-5233 E-mail: acraide@ea.ufrgs.br Elaine Di Diego Antunes 1 Washington Lus, 855 - Sala 433 CEP: 90010-460 Porto Alegre/RS Brasil Tel.: (51) 3316-3284/ (51) 9138-5233 E-mail: eddantunes@adm.ufrgs.br
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Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS Escola de Administrao PPGA/EA CEP: 90010-460 Porto Alegre/RS Brasil

Resumo: A principal proposta deste artigo consiste em demonstrar como a Avaliao de Competncias 360 - competncias individuais traadas a partir das competncias organizacionais e avaliadas em uma metodologia 360 - impactou na Gesto de Pessoas de algumas empresas e como essa ferramenta balizou decises de Gesto de Pessoas nessas organizaes. Para isso, foi realizado um estudo de caso procurando analisar as principais aes desenvolvidas em cinco empresas localizadas no Rio Grande do Sul e em Minas Gerais que implementaram a Avaliao de Competncias 360, bem como verificar as principais mudanas ocorridas nessas com a adoo de tal ferramenta de gesto. Os resultados mostraram que todas as empresas pesquisadas, de alguma forma, valeram-se dos resultados advindos da Avaliao de Competncias 360 para tomada de decises relativas Gesto de Pessoas.

Palavras-Chave: Competncia, Avaliao 360, Gesto de Pessoas, Feedback.

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AVALIAO DE COMPETNCIAS 360: OS IMPACTOS NA GESTO DE PESSOAS

1. INTRODUO

A atual Era do Conhecimento, na qual o diferencial das organizaes est baseado na gesto do capital intelectual dos recursos humanos, vem demandando das empresas flexibilidade e criatividade para sobreviver frente globalizao. A Gesto de Pessoas vem assumindo um importante papel, pois , ao aplicar suas normas e polticas, busca atrair, desenvolver e reter talentos que agreguem valor empresa. O alinhamento entre competncias individuais e as competncias organizacionais, atravs de uma Gesto por Competncias, importante para as empresas que visam a maiores nveis de desempenho. Alm disso, a utilizao de instrumentos de avaliao possibilita verificar os pontos que necessitam de melhoria e identificar os que j esto apresentando retorno para a organizao. No instante em que se adota a metodologia de Avaliao 360, que consiste em combinar anlises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados, contrastando com a auto-avaliao do empregado, para avaliar as competncias individuais, traduzidas das competncias organizacionais, pode-se obter uma ferramenta de Gesto de Pessoas que auxilie na implementao de suas aes. Uma vez desenvolvidas aes, que venham a influenciar os aspectos profissional e pessoal de seus executivos, via Avaliao de Competncias 360, as empresas podem valer-se de resultados tangveis para alocao de recursos, hoje considerado importante fator de competitividade para qualquer organizao. Desta forma, o presente trabalho foi desenvolvido com intuito de verificar essa temtica. Pretende-se identificar e analisar os impactos da Avaliao de Competncias 360, elaborada pela RGM Consultoria Empresarial, na Gesto de Pessoas de cinco empresas que adotaram tal ferramenta. Almeja-se responder algumas indagaes relevantes, tendo como questo central de pesquisa: Quais os impactos da utilizao da ferramenta de Avaliao de Competncias 360 na Gesto de Pessoas de cinco empresas que adotaram tal ferramenta?

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2. A CONTRUO DA AVALIAO DE COMPETNCIAS 360

Devido competitividade acirrada que vem assolando as empresas, essas, para sobreviverem, necessitam, cada vez mais, de colaboradores com conhecimentos, ha bilidades e atitudes que estejam alinhados estratgia empresarial. Alm disso, indispensvel a reflexo sobre a integrao de prticas de Gesto de Pessoas, no as considerando apenas em uma perspectiva instrumental, mas sim como um conjunto de ferramentas de recursos humanos que se interconectam. Reis (2000) afirma que no raro encontrar em empresas conjuntos inovadores e sofisticados de instrumentos que parecem deslocados uns dos outros, s vezes sobrepostos e, na prtica, incapazes de operar e gerar valor por meio das pessoas. Alm disso, a mensurao dos resultados obtidos pela Gesto de Pessoas , atualmente, indispensvel para que essa seja vista estrategicamente dentro da empresa, podendo ser analisados quais os valores criados e resultados gerados. Ulrich (2002, p.8) afirma: Analisar o setor de Recursos Humanos enfocando no somente o que pode ser praticado, mas tambm que resultados podero ser obtidos abala crenas e hipteses tradicionais sobre os profissionais, as prticas e os departamentos de RH. Os profissionais devem tornar-se parceiros, participantes e pioneiros. Assim, tendo esse cenrio como referncia e diante da percepo da obsolescncia das prticas de avaliao de desempenho que continuavam, na maioria das vezes, a serem feitas pelo modelo de cima para baixo, ou seja, somente superior avaliando subordinado, foi no ano de 1998 que a RGM Consultoria Empresarial, uma tradicional consultoria do Rio Grande do Sul Brasil , desenvolveu o projeto Avaliao de Competncias 360. Esse projeto consiste em utilizar a metodologia de Avaliao 360, baseando-se para avaliao, nas competncias individuais, traduzidas das competncias organizacionais de suas empresas-cliente. Possui como objetivos centrais alavancar o autoconhecimento do executivo para o planejamento de seu desenvolvimento e carreira e subsidiar as decises estratgicas da empresa sobre seu capital humano. As empresas brasileiras que j adotaram a Avaliao de Competncias 360 em sua gesto entre os anos de 1999 a 2002 so as seguintes:

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TABELA 1: Empresas que implantaram a Avaliao de Competncias 360 (AC 360) entre os anos de 1999 a 2002
Empresas-cliente EMPRESA A Perodo 1999 a 2001 Avaliados* 1.870 Qualificados** 7.480 Abrangncia geogrfica da AC 360 Brasil: RS, PR, SP, MG, RJ, CE, PE, BA. Chile Brasil: RS, SP. Brasil: MG, SP, RJ. Brasil: RS, SP, PE. Brasil: RS, SP, PE.

EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Unidade a Unidade

2000 2001 2001 2001

32 189 40 29

100 550 120 87

EMPRESA E 2002 36 115 Brasil: RS, SP, CE. Fonte: Banco de Dados dos Clientes da RGM Consultoria Empresarial e Coleta de Dados. Avaliados*: Entende-se por Avaliados os executivos participantes do processo como avaliados. Qualificados**: Entende-se por Qualificados os executivos que receberam treinamento para participarem como avaliados e avaliadores no processo.

Nesses quatro anos foram avaliados mais de 2.190 executivos do Brasil e Chile, qualificando-se aproximadamente 8.450 colaboradores dessas cinco empresas. Ressalta-se que o que diferenciou o projeto de uma empresa para outra o fato de que, para cada uma, foi desenvolvido um instrumento prprio de avaliao, onde a partir de anlises e levantamentos foram traadas as competncias individuais que seriam necessrias para sustentar o sucesso de cada empresa em particular. Contudo, o instrumento de avaliao dessas empresas -cliente possuiu em comum algumas caractersticas como:
a) Todos os instrumentos de avaliao abordaram doze competncias, selecionadas a partir do

banco de dados da RGM e de acordo com o alinhamento s competncias organizacionais de cada empresa. No entanto, segundo a scia-diretora da RGM, as competncias gerenciais definidas para as empresas no diferem muito entre si, havendo um grupo bsico que se repete em todas elas. Isto leva a concluir que existe um conjunto de comportamentos gerenciais que central para qualquer tipo de negcio;
b) Cada competncia foi avaliada a partir de cinco questes que refletiam comportamentos

observveis. Segundo Reis (2000), a sustentao da avaliao a partir de desses comportamentos possibilita a visualizao, mensurao das atitudes e aferies relacionadas a elas, evitando a subjetividade nas respostas.
c) A escala dos instrumentos baseava-se no modelo proposto por Lickert, que o mais utilizado

em pesquisas;

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d) As doze competncias foram divididas em trs grandes blocos, que geralmente so

competncias de negcio, competncias de processos e competncias de pessoas, variando de acordo com a necessidade e estrutura de cada empresa-cliente;
e) As avaliaes foram feitas na abordagem 360, que segundo Reis (2000) o mtodo que

requer a utilizao de diferentes fontes de feedback garantindo um panorama mais amplo e completo de como os comportamentos das pessoas impactam no ambiente de trabalho, alm de garantir maior credibilidade aos resultados.

3. REVISO DA LITERATURA

3.1 A Avaliao 360

A Avaliao 360 passou a ser uma prtica constante em empresas de todo o mundo com o intuito de verificar o desempenho dos empregados, auxiliando no desenvolvimento de lideranas. Segundo Reis (2000), foi na dcada de 90 (sculo XX) que se intensificaram as experincias e as pesquisas relativas tcnica de Avaliao 360, procurando compreender sua influncia no ambiente organizacional. O gr ande impacto da Avaliao 360 deve-se ao vcuo deixado por outros mtodos como, por exemplo, o mtodo tradicional de avaliao top-down, no qual a tarefa de avaliar o desempenho do empregado recaa somente sobre o superior imediato. Alm disso, Almeida (1999) afirma que esses tipos de avaliaes no so capazes de mover a organizao na direo do desenvolvimento coletivo. O sistema de Avaliao 360 surge para suprir essa carncia deixada pelos modelos tradicionais de avaliao, pois consiste em combinar anlises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados, contrastando com a auto-avaliao do empregado. Alm disso, o aumento no nmero de respondentes pode garantir maior credibilidade aos resultados , pois, conforme afirma Pontes (2002), pelo fato das respostas virem de vrias fontes, ele enriquecido, tornando mais fidedignas as informaes em relao ao desempenho do avaliado. Comparar o que a pessoa acha que ela , com a imagem que ela passa pode ser considerada uma forma de aprendizagem e a grande vantagem oferecida pela Avaliao 360, uma vez que permite a compreenso completa e clara dos impactos dos prprios comportamentos no ambiente de

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trabalho. A Avaliao 360 tambm pode oferecer benefcios s empresas como a oportunidade de conhecer o estgio atual das competncias empresariais e da equipe, verificando quais os valores que devem ser praticados.

3.2 A Gesto por Competncias

Poder integrar, no mbito organizacional, pessoas pr-ativas e com capacidade de compreender e dominar novas situaes de trabalho passou a ser uma das maiores preocupaes das organizaes que buscam acompanhar e gerenciar as constantes mudanas do cenrio mundial. A Gesto por Competncias vem despertando o interesse dessas empresas, pois, atravs dela, possvel promover uma mudana de atitude e formao das pessoas em relao s prticas de trabalho necessrias, tanto para o sucesso empresarial quanto para o autogerenciamento de carreira. Para Fleury (2002), somente setores da economia mais avanados tm preocupao com a Gesto por Competncias. So empresas que sabem que as pessoas fazem muita diferena em seu resultado, que precisam trabalhar com o conhecimento, a inteligncia e o comprometimento dos empregados. Da mesma forma, Green (1999) ressalta que um sistema de recursos humanos pode utilizar as competncias para deixar bem claro quais aes precisam ser tomadas para que um trabalho seja bem feito. Dutra (2002, p.23) afirma: Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendoas e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. Portanto, por estar diretamente ligado gesto estratgica da organizao, o processo de Gesto por Competncias vem possibilitando o foco nas aes e contribuindo para a formao das pessoas ou mesmo para a percepo da realidade, buscando agregar valor tambm organizao.

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3.2.1 As Competncias Organizacionais

A formulao das competncias da organizao tornou-se uma prtica para que essa possa diferenciar -se de seus concorrentes atravs da identificao de estratgias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver. Segundo Ulrich (2000), a estratgia competitiva de uma empresa diferencia-se muito, a curto e a longo prazo. A curto prazo, a competitividade provm de seus atributos de preo ou desempenho dos produtos existentes. A longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade que os concorrentes, as competncias essenciais que geram produtos e que no podem ser antecipadas. Da mesma forma, Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competncias organizacionais esto diretamente ligadas estratgia da empresa. Assim, muitos estrategistas vem na identificao dessas competncias sua base para um planejamento eficaz, tornando a organizao mais participativa no mercado e, conseqentemente, mais competitiva. A origem do conceito de competncias organizacional remonta dos estudos feitos por Prahalad e Hammel (1995), quando no ano de 1995, desenvolveram o conceito de competncias essenciais (ou core competences), apontando-as como elementos decisivos para a sobrevivncia das empresas. Para os autores, as competncias essenciais so um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial fundamental para a competitividade da empresa, sendo primordial essa unio. Eles complementam alegando que para que se detecte uma core competence necessrio realizar trs testes: a) Para que seja uma competncia essencial imprescindvel que esse aporte uma contribuio importante ao valor percebido pelo cliente; b) Essa competncia deve aportar uma contribuio importante para diferenciar a empresa dos concorrentes, ou seja, qualquer competncia semelhante entre outros concorrentes deixa de ser uma competncia essencial; c) A competncia deve aportar uma contribuio importante para a expanso da empresa a mdio e a longo prazo. Para Green (1999, p.28), Uma competncia essencial um conjunto peculiar de knowhow tcnico que o centro do propsito organizacional. Ela est presente nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e servios. As competncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelos clientes, e so difceis de

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serem imitadas. Bitencourt e Barbosa (2004) afirmam que as competncias essenciais estimulam a empresa na construo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especificidade de cada organizao. Assim, atravs da definio dessas competncias, possvel a compreenso de como os recursos da empresa esto associados ao seu desempenho.

3.2.2 As Competncias Individuais Estreitamente associadas s competncias organizacionais encontram-se as competncias individuais, pois, segundo Ulrich (2000), as pessoas precisam de certas competncias tcnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as necessidades de negcios. Dutra (2002) afirma que a agregao de valor dos indivduos sua contribuio efetiva ao pa trimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo. Apesar do termo competncias no ser considerado novo, ainda existe uma diversidade de designaes que, muitas vezes, causam dvidas em relao a sua compreenso e aplicabilidade. Segundo Zarifian (2001), a competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Fleury e Fleury (2001) complementam ao afirmar que competncia um saber agir responsvel e reconhecido que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. No entanto, muitas organizaes ainda tomam como base o modelo taylorista-fordista, no qual o conceito de qualificao propiciava o referencial necessrio para se trabalhar a relao profissional indivduo-organizao. Alm disso, nessas empresas, pelo fato do conceito de competncias ainda estar preso noo de qualificao, enfatiza-se que a qualidade do profissional est diretamente associada a recursos como conhecimentos e/ou experincias que a pessoa teria acumulado durante sua vida profissional. Na viso de Fleury e Fleury (2001), para que o conceit o de competncia no seja visto como somente um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional, necessrio que faa parte do contexto de transformaes do mundo do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades. Enfim, diante disso possvel que as competncias sejam parte de uma mudana permanente na Gesto de Pessoa e, seguindo o pensamento de Freitas (2001), conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor percebido de seus

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produtos e servios, mas o seu sucesso permanente est ligado competncia de suas pessoas, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

3.2.3 A Avaliao de Competncias

O desafio de assumir uma postura cada vez mais estratgica faz com que a Gesto de Pessoas reaja atravs da mensurao de seus resultados e de suas contribuies para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que visem demonstrar tais retornos. Alm disso, as empresas dependem do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos estratgicos do negcio. Dutra (2002) alega que a Gesto de Pessoas deve oferecer ferramentas que permitam ao executivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que demandado pela organizao ou pelo ambiente profissional. Para o autor, o estmulo s pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torn-las empreendedoras consigo prprias. A fim de impulsionar os indivduos a repensarem sobre sua empregabilidade, preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carreiras, uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaes a Avaliao de Competncias. Alm disso, essa ferramenta fornece empresa subsdios necessrios s tomadas de decises relacionadas aos seus empregados como: treinamentos, promoes, desenvolvimento, planos de sucesso, seleo, remunerao, participao nos lucros e resultados e desligamentos. Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gesto de Pessoas, apresentando uma viso sistmica de seu negcio, colher muitos benefcios ao fazer a Avaliao de Competncias, pois os resultados positivos refletiro no aumento de produtividade e garantia de sobrevivncia no negcio.

4. METODOLOGIA

A presente pesquisa caracteriza-se como estudo de caso que, segundo Yin (1994), um estudo emprico que investiga um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas

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vrias fontes de evidncia. Yin (1994) ainda afirma que o estudo de caso tanto pode trabalhar com evidncias qualitativas ou quantitativas, no requerendo necessariamente um modo nico de coleta de dados, podendo tambm ter dois tipos de variantes que so: estudo de caso nico e estudo de caso mltiplo. Dessa forma, este trabalho classifica-se como um estudo de caso mltiplo, pois alm de ter sido feita a comparao entre casos distintos, considerou-se a lgica da replicao e no da amostragem, o que segundo Roesch (1999), significa que casos individuais podem ser usados para uma confirmao independente de proposies especficas, auxiliando o pesquisador a perceber padres com mais facilidade e eliminar associaes determinadas por acaso. A coleta de dados foi realizada em trs etapas e contou com a participao dos profissionais que participaram da coordenao do processo de Avaliao de Competncias 360 das empresas pesquisadas. Etapa I: O primeiro passo para iniciar a coleta de dados foi a realizao de uma entrevista semiestruturada com a scia-diretora da RGM Consultoria Empresarial com o objetivo de levantar questes acerca dos aspectos que envolviam a elaborao e o desenvolvimento da ferramenta de Avaliao de Competncias 360. Tambm foram utilizados dados secundrios como relatrios e banco de dados fornecidos pela RGM, para ilustrar o problema da pesquisa com informaes adicionais e relevantes. Etapa II: Em seguida, foi elaborado um instrumento de pesquisa englobando questes quantitativas e qualitativas. O objetivo dessa etapa foi levantar o perfil dos respondentes e saber a opinio dos mesmos em relao a aspectos gerais que norteiam a Avaliao de Competncias 360. Os questionrios foram enviados por e-mail s pessoas indicadas pelas empresas. Etapa III: Nessa etapa, a tcnica utilizada foi a entrevista em profundidade, baseando-se na percepo de Roesch (1999), que alega que a entrevista a tcnica fundamental da pesquisa qualitativa, sendo que o objetivo primrio da entrevista entender o significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados anteriormente a partir das suposies do pesquisador. Assim, objetivou-se levantar os principais pontos de cada empresa em particular, para que se pudesse realizar a anlise comparativa de todas as empresas participantes da pesquisa.

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QUADRO 1: Participantes da Pesquisa

Empresa RGM Empresa A Empresa B* Empresa C Empresa D Empresa E Unidade a Unidade Cargo Entrevistado Scia Diretora Assessor de Desenvolvimento de Pessoal Especialista de RH Gerente de RH Superintendente de RH Gerente de RH Gerente de RH Gerente de RH Sexo Feminino Feminino Feminino Masculino Masculino Feminino Feminino Feminino Formao Especializao completa Especializao completa Mestrado completo Mestrado completo Mestrado completo Especializao completa Especializao completa Especializao completa

Fonte: Coleta de Dados * Na Empresa B houve a participao de duas pessoas: a Especialista em Recursos Humanos, que respondeu ao questionrio e o Gerente de Recursos Humanos, que participou da entrevista em profundidade. O procedimento foi feito dessa forma, pois se buscou, nas entrevistas em profundidade, entrevistar pessoas de nvel gerencial ou similar.

A anlise dos dados foi feita em duas etapas. Para a fase da coleta atravs do questionrio, foram utilizadas as tcnicas de anlise quantitativa e qualitativa. Em relao aos dados quantitativos, foi feita apenas a anlise das mdias, pelo fato do nmero de participantes ser bastante reduzido. Para a realizao da anlise dos dados qualitativos, foi utilizado o mtodo de anlise de contedo. Segundo Roesch (1999), esse mtodo vem conduzindo a anlise de textos em pesquisas cientficas, utilizando-se de uma srie de procedimentos para levantar inferncias vlidas a partir de um texto. Nesse momento, foi realizada uma anlise de contedo bastante simples, com intuito de verificar as questes que necessitariam aprofundamento na segunda etapa da coleta dos dados, ou seja, nas entrevistas em profundidade. J para as entrevistas em profundidade, foi realizada uma anlise de contedo mais rigorosa, baseando-se no modelo proposto por Roesch (1999), com a qual se buscou classificar palavras, frases ou at mesmo pargrafos em categorias de contedo, de acordo com os objetivos propostos para a realizao desse estudo. Para tanto, foram transcritas 4 horas de fita cassete referentes gravao das entrevistas. Por fim, a anlise documental do material coletado na RGM Consultoria Empresarial tambm serviu de apoio complementao da anlise dos dados. Mesmo com as algumas vantagens percebidas atravs do desenvolvimento deste estudo, foram encontradas algumas limitaes para o desenvolvimento do mesmo nas etapas de reviso da literatura, coleta e anlise de dados. Com relao reviso da literatura, houve a dificuldade de encontrar referncias acerca do tema principal deste estudo, ou seja, Avaliao de Competncias. REAd Edio 40 Vol. 10 No. 4, jul-ago 2004 11

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Diante disso, partiu-se de questes abrangentes para serem enfocados aspectos relativos ao estudo dessa ferramenta de gesto. Na etapa da coleta de dados, constatou-se uma resistncia inicial por parte de algumas organizaes no que diz respeito confidncia dos dados. Nesses casos, foi esclarecido e bem salientado que todas as empresas receberiam nomes fictcios no estudo. Alm disso, a Empresa C, cujo representante foi seu Superintendente de Recursos Humanos, participou somente da primeira etapa da coleta de dados, que tinha como objetivo conhecer o perfil dos respondentes e saber a opinio dos mesmos em relao a aspectos gerais que norteiam a ferramenta de Avaliao de Competncias 360. Depois de finalizada essa etapa, esse gestor comprometeu-se em responder entrevista em profundidade, no entanto, no se obteve retorno de sua parte. Foram tentados vrios contatos com essa pessoa, atravs de telefonemas e e-mails. Diante disso, os resultados dessa empresa no sero apresentados com a mesma riqueza que os das demais participantes, pois sero consideradas somente as explanaes advindas da primeira etapa da coleta. Quanto anlise dos dados, no que diz respeito Tabela 1 (Empresas que implantaram a Avaliao de Competncias 360 (AC 360) entre os anos de 1999 a 2002) observa-se um volume significativo de avaliados e qualificados nos processos de Avaliao de Competncias 360 nas empresas pesquisadas, tendo sido interessante levantar a opinio desses sobre a ferramenta. No entanto, houve recusa e desinteresse de algumas empresas em estender a pesquisa at os nveis de executivos. Dessa forma, essa etapa fica oportunizada de ser desenvolvida futuramente. Por fim, por ter-se trabalhado com um universo reduzido de participantes, na anlise de dados quantitativos, ser apresentado apenas um grfico para ilustrar as mdias das respostas obtidas na coleta atravs de questionrio.

5. OS RESULTADOS

5.1 Resultados obtidos nos Questionrios

Essa etapa da coleta de dados, que teve como objetivo levantar o perfil dos participantes e tambm saber a sua opinio geral sobre aspectos relacionados Avaliao de Competncias 360, constituiu -se de um questionrio com dez perguntas fechadas, baseado na escala de Lickert,

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de acordo com a seguinte categorizao: grau 1 (equivalente a uma discord ncia plena em relao afirmativa apresentada); grau 2 (equivalente a uma discordncia parcial em relao afirmativa apresentada); grau 3 (equivalente a uma indiferena em relao afirmativa apresentada); grau 4 (equivalente a uma concordncia parcial em relao afirmativa apresentada) e grau 5 (equivalente a uma concordncia plena em relao afirmativa apresentada). Abaixo, apresentado um grfico que demonstra as mdias obtidas nas questes do instrumento de pesquisa:

GRFICO 1: Mdias Obtidas no Questionrio

Q1: A Avaliao de Competncias 360 um instrumento que baliza decises estratgicas de Gesto de Pessoas na empresa que trabalho. Q2: O resguardo do sigilo das fontes avaliadoras fator de garantia credibilidade dos resultados. Q3: Pelo fato da avaliao ser de mltiplas fontes (processo 360), o resultado mais objetivo e confivel. Q4: No momento da implantao e desenvolvimento do processo de Avaliao de Competncias 360, as competncias gerenciais avaliadas no instrumento eram realmente as que a minha empresa necessitava para o sucesso organizacional. Q5: Os participantes do programa de Avaliao de Competncias 360 receberam orientao e preparo adequados para participar do processo de avaliao. Q6: Os subsistemas de Recursos Humanos da minha empresa foram influenciados pelos resultados do processo de Avaliao de Competncias 360. Q7: Os participantes da minha empresa se comprometeram com o processo de Avaliao de Competncias 360 durante sua implantao e desenvolvimento.

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Q8: A contratao de uma consultoria externa para apoiar a implantao e o desenvolvimento da Avaliao de Competncias 360 agregou legitimidade tcnica ao processo. Q9: De um modo geral, o programa de Avaliao de Competncias 360 obteve xito em minha empresa. Q10: Houve mudanas na Gesto de Pessoas da minha empresa a partir da introduo da Avaliao de Competncias 360.

Pode-se observar que, em todas as questes, de acordo com a escala proposta, o grau de concordncia foi elevado, ou seja, as mdias ficaram entre 3,8 e 5,0. Esse resultado, alm de ser um indicador que demonstra o grau de concordncia dos respondentes com as afirmativas propostas, de alguma forma confirmou a necessidade de realizar as entrevistas em profundidade, pois as respostas dessa etapa foram bastante homogneas, no evidenciando as caractersticas particulares de cada empresa participante.

5.2 Resultados obtidos nas Entrevistas

QUADRO 2: Processo de Implantao e Desenvolvimento da Avaliao de Competncias 360(AC 360) nas Empresas Participantes do Estudo
EMPRESA D Unidade a Unidade

PRINCIPAIS COMENTRIOS Percepo de benefcios pela conduo do Projeto de AC 360 ter sido realizada por uma consultoria externa. Implantao da AC 360 pela oportunidade de evidenciar diversas percepes sobre o executivo avaliado. (metodologia 360) Implantao da AC 360 com a preocupao de alinhar as competncias individuais com a estratgia empresarial. Oportunidade de ter feedback entre os executivos da empresa. Forte trabalho de disseminao do conceito e objetivos da AC 360. Intensa participao do RH no processo de AC 360. Forte participao da diretoria na implantao e desenvolvimento da AC 360. Manifestao de Resistncia.

* * * * *

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Obs1: Os campos preenchidos em cinza significam que a empresa traou algum comentrio; Obs2: Os campos sem preenchimento significam que a empresa no traou comentrios, mesmo tendo participado da etapa da entrevista em profundidade; Obs3: Os campos preenchidos com um asterisco (*) significam que a empresa no traou comentrios provavelmente por no ter participado da etapa da entrevista em profundidade.

Em todas as empresas, dentro do perodo estabelecido para esta pesquisa, o processo de implantao e desenvolvimento da Avaliao de Competncias 360 foi conduzido pela RGM Consultoria Empresarial. A conduo de um projeto como esse por uma consultoria externa vista como positiva pelas empresas pesquisadas. Marras (2001), afirma que esse tipo de consultoria (consultoria externa), pelo fato de estar menos envolvida no processo, oferece maior imparcialidade, alm de trazer, em sua bagagem intelectual, o conhecimento e a experincia de trabalhos em outras empresas. Tambm se verificou que todas as empresas estavam em busca de uma ferramenta que auxiliasse a tomada de d ecises em suas empresas. Dessa forma, um dos pontos que chama a ateno e que foi quase unnime entre as empresas a vantagem de a avaliao trabalhar em cima da abordagem 360. Alm disso, algumas empresas citaram o fato de poderem oportunizar a seus executivos a troca de feedback atravs da implantao da Avaliao de Competncias 360. Salienta-se tambm o fato de quatro das cinco empresas pesquisadas terem se preocupado em adotar um instrumento de avaliao que estivesse alinhado estratgia organizacional e que fosse subsdio para suas decises. Trs empresas relataram que houve um intenso trabalho de disseminao do conceito e dos objetivos que norteiam a Avaliao de Competncias 360 atravs dos Workshops de Preparao para os executivos participantes do processo. Frente a isso, percebe-se que essas organizaes preocuparam-se em esclarecer o que se pretendia com a introduo dessa ferramenta. Destaca-se a participao do RH dessas empresas no processo de Avaliao de Competncias 360. Isso pode ser considerado como um fator positivo, baseando-se no que afirma Ulrich (2002, p.42): O papel do RH se concentra no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia empresarial como um todo. Ao desempenhar esse papel, o profissional de RH, pouco a pouco, se torna um parceiro estratgico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua empresa atingir seus objetivos. A participao da cpula dessas empresas no processo de Avaliao de Competncias 360 tambm um fator de destaque. No momento em que a diretoria da empresa assume algum tipo de responsabilidade sobre um programa, esses podem passar, de alguma forma, a comprometer-se mais com o projeto. Contudo, um fato que chama bastante ateno o de ter havido manifestaes de resistnc ia por parte dos avaliados nas empresas pesquisadas. Judson (1976) ressalta a REAd Edio 40 Vol. 10 No. 4, jul-ago 2004 15

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importncia de minimizar resistncias com o intuito de se conseguir o mximo de benefcios oferecidos por qualquer tipo de mudana, sendo que essas alteraes de comportamentos acontecero somente com a cooperao ativa daqueles que esto diretamente envolvidos. Portanto, a implantao de uma mudana, como o caso da Avaliao de Competncias 360, e o atingimento integral dos benefcios um desafio a ser enfrentado pelas empresas. A resistncia provavelmente ser minimizada se houver a manuteno de um clima organizacional que estimule o desenvolvimento dos empregados, bem como o eficaz planejamento dessa mudana.

QUADRO 3: Identificao das Principais Aes Resultantes da Adoo da Avaliao de Competncias 360 nas Empresas Participantes do Estudo
A B C EMPRESA D Unidade a Unidade E

PRINCIPAIS COMENTRIOS

A AC 360 apoiou algumas aes de RH. * Subsistemas de RH da empresa so/foram influenciados pela AC 360. Na a empresa so/sero/foram trabalhados os macro * resultados (resultados grupais). No foram aproveitados todos os benefcios que a ferramenta * oferece Subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas /foi influenciado pela AC 360. Promoes e transferncias dentro da empresa sofreram/sofrem influncia da AC 360. Subsistema de recrutamento e seleo de pessoas /foi influenciado pela AC 360. Sistema de carreira e sucesso /foi influenciado pela AC * 360. Gesto do desempenho /foi influenciada pela AC 360. * Obs1: Os campos preenchidos em cinza significam que a empresa traou algum comentrio; Obs2: Os campos sem preenchimento significam que a empresa no traou comentrios, mesm tendo participado da etapa da entrevista em o profundidade; Obs3: Os campos preenchidos com um asterisco (*) significam que a empresa no traou comentrios provavelmente por no ter participado da etapa da entrevista em profundidade.

O quadro apresentado evidencia que, de alguma forma, todas as empresas valeram-se do modelo de competncias, representado pela ferramenta de Avaliao de Competncias 360, para tomada de decises relacionadas Gesto de Pessoas. Percebe-se que houve unanimidade das empresas em apontarem que o subsistema de treinamento e desenvolvimento /foi influenciado pela Avaliao de Competncias 360. Para Green (1999), o treinamento deve refletir as necessidades de aprendizagem importantes para se alcanar os objetivos do negcio da organizao. REAd Edio 40 Vol. 10 No. 4, jul-ago 2004 16

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Alm disso, Fleury e Fleury (2001) mencionam que, ao se incorporar o conceito de competncia nas prticas de Gesto de Pessoas, o treinamento e o desenvolvimento tendem a assumir novos contornos, criando-se em algumas empresas o termo Universidade Corporativa. Bitencourt e Barbosa (2004) alegam que umas das possveis explicaes para o fato de o tema competncias estar ganhando notoriedade atualmente deve-se constatao de que o treinamento tradicional j no responde mais s necessidades de formao das pessoas, s expectativas das empresas tampouco s exigncias de um mercado mais competitivo Percebe-se, portanto, que a Avaliao de Competncias 360 se apresenta como uma forma de verificar a necessidade de investimento em treinamentos individuais ou de reas das empresas. Com maior foco no investimento em treinamento e desenvolvimento para os executivos, a Gesto de Pessoas dessas empresas poder, atravs de resultados tangveis, agregar valor para a organizao como um todo. O subsistema de recrutamento e seleo dessas empresas tambm se valeu da ferramenta para subsidiar o processo de contratao de novos executivos. Considerando-se o pensamento de Fleury e Fleury (2001), que afirma que a incorporao da Gesto por Competncias no recrutamento e seleo como forma de utilizar novos instrumentos, novas tcnicas visando a identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratgico concluise que a Avaliao de Competncias 360 pode ser um eficaz subsdio para esse subsistema de recursos humanos. Uma vez que as competncias j esto descritas no instrumento de avaliao, torna-se mais fcil e mais objetivo, conforme proposto por Marras (2001), colocar a pessoa certa para a empresa certa, buscando profissionais sintonizados com o momento e com os objetivos de longo prazo, capazes tambm de enfrentar e efetivar as mudanas necessrias com o olhar frente. Alm disso, as promoes e transferncias feitas em quatro empresas foram decididas a partir das avaliaes, mostrando que, a maioria delas, j avanou, estabelecendo que seu sistema de carreira e sucesso influenciado pela AC 360. Mesmo no sendo um objetivo da Avaliao de Competncias 360, percebe-se que trs empresas tomaram decises ligadas gesto do de sempenho dos funcionrios pelos resultados das avaliaes. Ressalta-se que pode haver ocorrer o descredenciamento do processo no momento em que esse alinhado a questes monetrias. Por fim, quatro das cinco empresas pesquisadas procuram trabalhar os resultados grupais investindo em aes corporativas para seus funcionrios. Talvez por isso, percebe-se que duas

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delas consideraram que no foram utilizados todos os benefcios oferecidos pela Avaliao de Competncias 360 evidenciando a riqueza de recursos oportunizados por essa ferramenta de gesto no que tange aos processos de Gesto de Pessoas das empresas nos mbitos corporativo e individual. QUADRO 4: Mudanas Ocorridas na Gesto de Pessoas das Empresas Pesquisadas com a Implantao da Avaliao de Competncias 360
EMPRESA D PRINCIPAIS COMENTRIOS A B C Unidade a Unidade E

Mudanas na integrao/desenvolvimento dos * subsistemas de recursos humanos. Mudana na forma de encarar e investir em treinamento e desenvolvimento. Objetivos inicialmente propostos foram/vm sendo * alcanados. Ganho pelo fato de estimular as pessoas ao * autodesenvolvimento. Ganho por haver maior credibilidade e foco nos * processos de treinamento e desenvolvimento. Projeto exitoso pelo fato de se trabalhar com uma * ferramenta objetiva, completa e confivel de avaliao e feedback para o nvel executivo. Projeto exitoso, pois se conseguiu focar o * desenvolvimento de executivo. Saldo da aplicao da AC 360 positivo. * Forma eficiente de trabalhar questes de RH em cima * do que importante e estratgico para a organizao. Processo deve ser contnuo. * Monitoramento dos planos individuais de * desenvolvimento para que tenham continuidade. Necessidade de melhoria na questo da resistncia dos * participantes. Obs1: Os campos preenchidos em cinza significam que a empresa traou algum comentrio; Obs2: Os campos sem preenchimento significam que a empresa no traou comentrios, mesmo tendo participado da etapa da entrevista em profundidade; Obs3: Os campos preenchidos com um asterisco (*) significam que a empresa no traou comentrios provavelmente por no ter participado da etapa da entrevista em profundidade.

Tendo o quadro acima como parmetro, verifica-se que as mudanas percebidas pelas organizaes com a implantao da Avaliao de Competncias 360 refletiram principalmente na forma de encarar e investir em treinamentos e programas de desenvolvimento gerencial. A partir dessas mudanas, o fato de a ferramenta estimular as pessoas a evolurem profissionalmente, buscando seu autodesenvolvimento, e tambm por haver maior credibilidade e foco nos processos de treinamento e desenvolvimento foram as conseqncias positivas/ganhos

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da implantao da Avaliao de Competncias 360 nas empresas pesquisadas. Alinhado a isso, houve tambm a maior integrao e desenvolvimento dos subsistemas de recursos humanos nas empresas aps a implantao dessa ferramenta. As empresas no citaram, exatamente, aspectos negativos advindos com a Avaliao de Competncias 360. No entanto, relataram algumas precaues que devem ser tomadas para que o processo continue sendo fonte de resultados benficos para a Gesto de Pessoas e para a empresa como um todo. A primeira precauo deve -se necessidade de uma interferncia maior do RH juntamente com os demais gestores no monitoramento da elaborao dos planos individuais de desenvolvimento (PDIs), certificando-se de que esses tenham continuidade. A elaborao dos PDIs bastante importante para que possam ser visualizadas as maiores carncias dos colaboradores confrontando-as com os pontos que necessitam de melhoria a nvel organizacional, alocando, assim, os recursos necessrios e as pessoas corretas para cada tipo de programa de desenvolvimento. Alm disso, para que o projeto continue exitoso, necessrio que seja trabalhada a resistncia dos participantes. Um ou outro tipo de resistncia sempre existir, havendo, portanto, a necessidade de mant-la em um nvel adequado e no prejudicial ao andamento do projeto. Tambm foi citada a necessidade de ser um processo contnuo. Observa-se que os objetivos inicialmente propostos pela maioria das empresas foram ou vm sendo contemplados. Infere -se que, talvez por esse motivo, que a Avaliao de Competncias 360 foi considerada por todos os gestores pesquisados um projeto positivo e/ou exitoso em suas organizaes. Percebe-se que os motivos levantados pelas mesmas, para que houvesse esse saldo, foram diversos, como a oportunidade de trabalhar com uma ferramenta de avaliao e de feedback objetiva, completa e confivel, a possibilidade de focar com maior preciso os projetos de desenvolvimento dos executivos, mas acima de tudo, uma forma eficiente de trabalhar as questes relacionadas a recursos humanos de uma forma estratgica. Frente a isso, conclui-se que, ao pensarem e agirem desta forma, de acordo com as necessidades do negcio, a postura e o desempenho da Gesto de Pessoas dessas empresas tender, cada vez mais, a extrair bons resultados de suas aes, pois ao deixar de praticar somente aes de cunho operacional dentro da empresa, deixando tambm de ser submissa s demais reas, a Gesto de Pessoas poder mostrar seu valor e agregar valor atravs de seus projetos e dos talentos humanos, vinculados estratgia organizacional.

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QUADRO 5: Sugestes de Melhoria na Utilizao da Ferramenta de Avaliao de Competncias 360 nas Empresas Pesquisadas
EMPRESA D Unidade a Unidade

PRINCIPAIS COMENTRIOS

Incentivo ao coaching como oportunidade de * melhoria. Alinhamento da ferramenta a com remunerao. * Monitoramento da realizao dos Planos de * Desenvolvimento Individual. Reflexo do momento pelo qual a empresa estiver * passando. Preparo e sensibilizao das pessoas para o processo. * Reviso do processo constantemente. * Impacto positivo pela oportunidade de * autoconhecimento e/ou auto-reflexo e comprometimento. Impacto positivo por ser um subsdio aos treinamentos * dos executivos. Impacto positivo pelo fato de ter melhorado o * feedback. Impacto positivo por ser uma ferramenta coerente, eficaz e integrada s demais questes da empresa; um indicador de RH. Obs1: Os campos preenchidos em cinza significam que a empresa traou algum comentrio; Obs2: Os campos sem preenchimento significam que a empresa no traou comentrios, mesmo tendo participado da etapa da entrevista em profundidade; Obs3: Os campos preenchidos com um asterisco (*) significam que a empresa no traou comentrios provavelmente por no ter participado da etapa da entrevista em profundidade.

O quadro evidencia que existem duas aes que ainda no foram completamente desenvolvidas e que poderiam ser implantadas atravs da Avaliao de Competncias 360: a) Incentivo ao coaching: A primeira questo abordada refere-se ao incentivo ao coaching. Segundo ONeill (2001), a essncia do coaching ajudar os lderes a resolverem seus dilemas e a transformarem o que aprenderam em resultados para sua organizao. Para Green (1999), a natureza desse sistema est sendo bastante influenciada por mudanas nas expectativas a respeito do coaching. Alm disso, observa-se que as empresas que j vm analisando a possibilidade de desenvolver um sistema de coaching podero alavancar a utilizao da Avaliao de Competncias 360, pois, conforme menciona Green (1999), os atuais sistemas de coaching devem vincular o desenvolvimento individual s necessidades da organizao, sendo tambm uma extenso da avaliao. Assim, as reas que necessitarem de melhoria devem ser sistematicamente convertidas a metas de desenvolvimento individual.

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b) Alinhar a ferramenta remunerao: A segunda questo refere-se ao alinhamento entre a remunerao dos executivos e a Avaliao de Competncias 360. Para Veloso (1999), algumas vezes o fracasso das avaliaes deve -se ao fato de que atrel-las a objetivos imediatos como remunerao, fazendo com que os avaliadores tenham medo de ser injustos, tornando a avaliao pouco clara. Alm disso, h a possibilidade de o feedback deixar de contribuir para o desenvolvimento dos funcionrios, pois os avaliadores tendero a refrear suas opinies com medo de prejudicar oportunidades salariais de seu colegas. Segundo Reis (2000), esses argumentos baseiam-se principalmente em pesquisas e experincias concretas que demonstraram a forma negativa como tal vinculao impacta na qualidade dos feedbacks, os tornando informaes de pouca utilidade. Contudo, um dos argumentos mais pode rosos que sustenta a utilizao da avaliao tambm para fins de remunerao o fato de poder haver maior preciso, credibilidade e validade nas decises ligadas a aspectos monetrios. Portanto, se for realmente de interesse da empresa utilizar os resultados das avaliaes para fins de remunerao, aconselha-se, primeiramente, utiliz-los somente para o

desenvolvimento dos funcionrios e em um segundo momento evoluir para o gerenciamento de desempenho. Para que haja melhoria no processo de Avaliao de Competncias 360, as empresas citaram algumas sugestes, reflexos de suas experincias, a serem desenvolvidas com intuito de impulsionar e estabelecer a continuidade do processo. Foi citada a necessidade de haver um maior monitoramento dos planos de desenvolvimento individuais (PDI). Para isso, necessrio, primeiramente, que a conciliao das expectativas esteja relacionada ao compartilhamento de responsabilidades entre a empresa e a pessoa. Dutra (2002) afirma que nessa abordagem a pessoa tem papel ativo no dimensionamento de sua relao com a empresa, em que ela deve ser responsvel pela concepo e negociao com a empresa de seu projeto profissional. A responsabilidade de elaborar o PDI deve partir do prprio executivo, pois dele o interesse do autodesenvolvimento e dele que deve partir o gerenciamento do processo de avaliao. Caso tenha que haver uma interferncia da empresa, caberia ao RH, nesse sentido, estabelecer com maior firmeza os prazos para a entrega desses planos e, aos demais gestores, cobrarem de seus subordinados a devoluo do plano preenchido. As empresas tambm devem considerar o momento pelo qual estiverem passando ao adotar a Avaliao de Competncias 360. Se a empresa estiver enfrentando um momento de reestruturao ou de mudanas de

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polticas internas, dever analisar se os objetivos propostos pela implantao da ferramenta no vo de encontro aos objetivos de tais mudanas internas. Tambm foi citada a necessidade de preparar e sensibilizar melhor as pessoas para o processo. Para isso, antes do workshop de preparao, feito pela consultoria externa, o RH da empresa poder divulgar internamente os objetivos da empresa com a implantao da ferramenta. Uma sugesto apresentada de revisar constantemente o processo. Isso implica em rever o rol de competncias avaliadas, considerando o que mudou na misso, valores, estratgia e objetivos organizacionais da empresa. Assim, uma vez alteradas as competncias organizacionais, as competncias individuais avaliadas no instrumento devero ser revistas com o intuito de impulsionar o atingimento das metas estabelecidas. Por fim, verifica-se que todas as empresas, de acordo com suas experincias, observaram impactos positivos na sua Gesto de Pessoas a partir da adoo da Avaliao de Competncias 360. Dessa forma, baseando-se no raciocnio estabelecido por Dutra (2002), conclui-se que as empresas que pretendem conseguir avanos na Gesto de Pessoas devem trabalhar em duas frentes de forma simultnea: de um lado, devem aprimorar seu sistema de gesto de pessoas e, de outro, devem estimular as pessoas a constiturem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. Sendo essas duas frentes interdependentes, o aprimoramento do sistema de Gesto de Pessoas ocorre de forma contnua a partir do momento em que as pessoas se identificam com o sistema e se apropriam dele para orientar seu desenvolvimento. E isso oportunizado pela Avaliao de Competncias 360.

6. CONCLUSES DO ESTUDO A partir dos dados coletados na pesquisa, verificou-se que a Avaliao de Competncias 360 vem apresentando-se como uma ferramenta capaz de identificar questes que necessitam de melhoria e as que j agregam valor para a organizao como um todo. As empresas tambm apontaram-na como sendo uma oportunidade de os executivos reverem seus planos de carreira e buscarem seu autodesenvolvimento, sua empregabilidade. Diante disso, percebe-se que os propsitos primrios da Avaliao de Competncia 360 - alavancar o autoconhecimento do executivo para o planejamento de seu desenvolvimento e carreira e subsidiar as decises

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estratgicas da empresa sobre seu capital humano - vm sendo contemplados. Tambm se observa uma sinergia entre os objetivos da ferramenta estudada e os objetivos propostos para a Gesto de Pessoas. Por poder demonstrar os principais gaps , ou seja, as lacunas entre as competncias desejadas e as existentes, a Avaliao de Competncias 360 possibilita o foco em aes, oportunizando maior retorno sobre os investimentos a serem feitos a nvel individual e corporativo, considerado propsito central para a Gesto de Pessoas e para a sustentao do negcio como um todo. Assim, de uma forma geral, conclui-se que a implantao da Avaliao de Competncias 360 permitiu s empresas pesquisadas trabalharem com uma ferramenta integrada s questes estratgicas da empresa. A partir disso, as aes voltadas ao desenvolvimento, reteno e atrao de talentos em tais empresas passaram a ser efetivadas com base no instrumento de avaliao e em seus resultados. Isso refora a idia de que o atual movimento das empresas em alinhar as competncias individuais s competncias organizacionais, atravs de uma Gesto por Competncias, vem demonstrando-se positivo, beneficiando-as com subsdios coerentes para tomada de decises . Quanto aos executivos, o aprimoramento de seu autoconhecimento e autodesenvolvimento, indo ao encontro do que Drucker (1999) prope, possibilita-os a "gerenciar a si mesmos" colocando-os onde possam fazer suas maiores contribuies empresa e sociedade, atravs do aprendizado e do constante desenvolvimento. Quanto ao processo de implantao e desenvolvimento da Avaliao de Competncias 360 nas empresas, constatou-se que houve convergncia entre o que a consultoria contratada se propunha e o que as empresas esperavam que fosse feito, ou seja, garantia ao processo, aporte tecnolgico, sigilo e profissionais especializados no assunto para desenvolver esse projeto. No que diz respeito aos objetivos iniciais da implantao da ferramenta, a maioria das empresas relatou que pretendia melhorar os aspectos relacionados ao seu capital humano. Nesse sentido, dois pontos chamaram a ateno no que tange deciso das empresas em implantarem a Avaliao de Competncias 360. O primeiro refere-se possibilidade de alinharem as competncias individuais de seus executivos s competncias organizacionais, o que pode facilitar a manuteno da competitividade da empresa. J o segundo ponto apresentado diz respeito ferramenta trabalhar sob a metodologia 360. Indo ao enc ontro do que diversos autores e empresas de renome apontam como benefcios proporcionados por tal metodologia, as empresas afirmaram acreditar que as vrias opinies, do superior, pares e/ou clientes e

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subordinados levantadas fazem com que o resultado seja mais objetivo e mais facilmente credenciado pelo executivo avaliado, pois ele passa a ter uma viso sistmica de como seu comportamento impacta nos diferentes nveis com os quais se relaciona. Chamou ateno o fato de tanto o RH quanto a diretoria dessas empresas terem se envolvido de maneira bastante prxima com o projeto. Contudo, todas empresas apontaram que houve resistncia por parte dos participantes, o que leva a duas possveis concluses a esse respeito. A primeira levanta a hiptese da disseminao do mtodo e dos objetivos do programa de avaliao no terem sido comunicados de uma forma eficaz aos executivos. A outra possibilidade de que qualquer processo de mudana reflete em uma passagem do conhecido para o desconhecido; da repetio para a novidade; do sentimento de proteo ao sentimento de risco. As pessoas deixaro de resistir no momento em que perceberem os resultados positivos que o programa pode lhes oferecer. E caber s empresas cumprir com o que foi previamente estabelecido com a adoo da Avaliao de Competncias 360, para que essa resistncia seja minimizada, ou at mesmo eliminada ao longo do tempo. Por outro lado, essa resistncia pode servir como um bom indicador, pois pode ser um demonstrativo de que as pessoas so crticas e questionadoras. Assim, em uma quantidade adequada e havendo um apropriado nvel de autocontrole, isso poder beneficiar a organizao com oportunidades de aperfeioamento da ferramenta atravs de sugestes de melhoria. No que tange o aspecto da identificao das principais aes resultantes com a adoo da Avaliao de Competncias 360 nas empresas pesquisadas, destaca-se que houve unanimidade entre as empresas ao declararem que as principais atividades desenvolvidas voltaram-se ao subsistema treinamento e desenvolvimento de seus executivos.Nesse sentido, conclui-se que tais empresas se valeram da ferramenta para direcionar investimentos na melhoria dos aspectos apontados como deficientes pelos resultados das avaliaes. Nota-se tambm que a maioria delas j est estendendo a utilizao da ferramenta aos demais subsistemas. Percebe-se que todas as empresas j trabalharam ou ainda trabalharo em cima de deficincias apresentadas pelos resultados grupais. Conclui-se que essa uma deciso bastante coerente, que envolve a melhoria dos aspectos corporativos como um todo. Contudo, caso seja preciso, nenhuma das empresas poder abrir mo de atender s necessidades individuais de desenvolvimento que venham a apresentar-se. Para isso, serve o

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Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que, uma vez preenchido e entregue ao RH, servir de suporte na tomada de deciso sobre aes voltadas s necessidades individuais de cada executivo. E, nesse sentido, que se faz imprescindvel que haja maior monitoramento em relao entrega desse PDIs. Com relao s mudanas ocorridas na Gesto de Pessoas das empresas com a implantao da Avaliao de Competncias 360, se verificou que todas as empresas pesquisadas perceberam mudanas aps a implantao da Avaliao de Competncias 360. Destaca-se ainda que essas mudanas refletiram positivamente para a organizao, pelo fato da ferramenta estimular a evoluo profissional dos executivos e, principalmente, o ganho por haver maior credibilidade e foco nos processos de recursos humanos. Diante disso, conveniente salientar que todas as empresas conseguiram alcanar os objetivos propostos com a implantao da Avaliao de Competncias 360 em suas empresas, sendo esse um importante indicador das mudanas positivas ocorridas. No houve o apontamento de nenhum aspecto negativo pelas empresas com a adoo da Avaliao de Competncias 360. Contudo, as mesmas destacaram algumas precaues, fruto de suas experincias, que devem ser levadas em considerao ao implantar e ao dar continuidade a essa ferramenta, como: o processo deve ser contnuo, maior m onitoramento dos planos individuais de desenvolvimento e necessidade de melhoria na questo da resistncia dos participantes. A partir do relato dessas empresas, o projeto, apesar de algumas

dificuldades percebidas, vem se demonstrando ou demonstrou-se exitoso em todas elas. Por fim, com relao s sugestes de melhoria na utilizao da Avaliao de Competncias 360 dentre as aes vislumbradas pelas empresas que podem ser desenvolvidas atravs da Avaliao de Competncias 360, com o intuito de melhorar prticas de Gesto de Pessoas, destacam-se o incentivo ao coaching e o alinhamento da ferramenta com questes monetrias. Atravs do incentivo ao coaching, visualiza-se a possibilidade de ajudar os lderes a transformarem o que aprenderam em resultados positivos para a organizao. Assim, o RH das empresas, bem como todos os gestores, devem estar dispostos e preparados para assumir esse papel, se comprometendo a apoiar as pessoas a atingirem resultados durante o desenvolvimento dos programas definidos pela empresa. Quanto questo da vinculao entre a ferramenta e aspectos monetrios, sua implementao depender, basicamente, da maturidade da empresa. O propsito da ferramenta , em sua essncia, proporcionar o autodesenvolvimento. No entanto,

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no se nega que a ferramenta apresenta-se como uma boa oportunidade de estruturar um sistema de remunerao varivel que contemple os resultados das avaliaes. As principais sugestes de melhoria na utilizao da Avaliao de Competncias 360 no se referem a mudanas a serem feitas no instrumento, na metodologia ou na sua forma de implantao e desenvolvimento, mas contemplam questes de pr-avaliao e ps-avaliao que requerem interferncias tanto da consultoria externa quanto da prpria empresa. So elas: preparar e sensibilizar melhor as pessoas para o processo, considerar o momento pelo qual a empresa estiver passando, monitorar o desenvolvimento dos Planos de Desenvolvimento Individuais (PDI) e revisar constantemente o processo. Contudo, duas empresas afirmaram que no utilizaram todos os benefcios oferecidos pela Avaliao de Competncias 360. O que as diferencia o fato de que uma delas, a Empresa B, realizou somente uma rodada de avaliaes, e a outra, a Empresa D, j efetivou duas rodadas. Frente a isso, pode -se fazer a seguinte inferncia: se uma empresa que j realizou duas rodadas de avaliaes no vislumbrou todas as vantagens que pode obter, como uma outra empresa que fez somente uma rodada o poder? De fato, bem provvel que uma rodada de avaliaes no seja suficiente para oportunizar todos os benefcios ao qual a Avaliao de Competncias 360 se prope. Esses resultados so, em sua maioria, de mdio e longo prazo e, por isso, se torna mais difcil atingi-los em apenas um ano. As empresas, portanto, deveriam se propor a realizar mais de uma rodada de avaliaes, at mesmo para poder comparar sua evoluo de um ano para o outro. Alm disso, a RGM tambm deveria refletir sobre esse fato, uma vez que, at o presente momento, apenas duas das cinco empresas pesquisadas (Empresa A e Empresa D) realizaram mais de uma rodada de avaliaes. Isso pode ocasionar um prejuzo ao processo, pois as empresas no tm a oportunidade de verificar todos os resultados do programa. Nesse sentido, recomenda -se que a consultoria, durante a primeira rodada de avaliaes, prepare uma pessoa ou um grupo de pessoas da empresa-cliente que se responsabilize por conduzir o projeto durante o perodo em que a consultoria estiver afastada da empresa. E, como sugesto para futuros estudos em torno deste tema, recomenda-se que a pesquisa seja estendida tambm aos profissionais avaliados. Dessa forma, se poder ter uma viso sistmica, a partir da percepo desses executivos, de como a Avaliao de Competncias 360 impacta em suas carreiras e na empresa como um todo.

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Portanto, a concluso geral que pode ser feita a partir da realizao deste estudo, mesmo com algumas propostas de melhoria descritas, de que a Avaliao de Competncias 360 vem se demonstrando uma ferramenta de impactos positivos em empresas que a implantaram e que vm implantando-a como forma de alinhar a Gesto de Pessoas estratgia organizacional. Diante disso, verifica-se que as empresas vm percebendo que administrar pessoas por administrar no mais suficiente e tampouco sustentvel. A Gesto de Pessoas precisa estar interligada a um objetivo maior, ou seja, estratgia organizacional. Somente assim, essa rea, apontada por Ulrich (2000) como essencial atualmente para as decises no mundo dos negcios, poder cumprir seu objetivo central de no ser vista apenas como um centro de custos, voltada somente s atividades, mas como uma rea de resultados, de gerao de valor atravs do capital intelectual de seus talentos internos. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Avaliao de competncias 360: os impactos na gesto de pessoas

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