Guía para la toma de decisiones

El objetivo de la competencia es lograr el máximo de ganancias al cabo de 8 perí-

odos de toma de decisiones. La clave del éxito consiste en balancear las tomas de
decisiones de producción con las de ventas. En este caso las compañías están pro-
duciendo un monitor para computadoras de tres pantallas permitiendo ver múlti-
ples aplicaciones al mismo tiempo. Es un mercado totalmente nuevo y virgen de
manera que tiene un gran potencial. Pero al mismo tiempo es muy sensible a las
recesiones de la economía. Por lo general en épocas de recesión la demanda de
productos suntuarios caen más fuertemente que los de primera necesidad. Así por
ejemplo las expansiones o las contracciones económicas tienen poco efecto sobre
la demanda total de sal, té, café o azúcar pero un gran efecto sobre electrónicos,
electrodomésticos, automóviles, viajes de placer, etc. Este monitor de tres panta-
llas se ubica dentro de esta última categoría.
Las decisiones empresariales no son óptimas cuando se acumulan stocks por enci-
ma de lo planeado o hay una demanda que no se puede satisfacer (órdenes sin re-
alizar). En el primer caso la empresa puede tener serios problemas de liquidez, en
especial si la acumulación de stocks es muy grande. Las recesiones son el mejor
ejemplo de los problemas que enfrentan las empresas cuando no logran vender su
producción. Sin embargo los stocks acumulados se transformarán en ganancias si
se logran vender en algún momento. En el caso específico del juego llegar al últi-
mo período con stocks implica haber dejado de ganar. Los stocks se computan en
el balance a costo promedio ponderado.
De la misma manera una empresa que se queda con demanda insatisfecha ha deja-
do de ganar. La demanda insatisfecha se produce porque el precio fue bajo res-
pecto de lo que el mercado hubiese pagado o porque se gastó demasiado en mar-
keting. Cualquiera de las dos cosas significa que la empresa no logró maximizar
sus ganancias.

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 *El control de la demanda*
En este simulador la cantidad de órdenes se determinan por: (1) el precio de ven-
ta. A menor precio mayor cantidad de órdenes y viceversa. (2) El gasto en publici-
dad. El gasto que decidan realizar en publicidad afecta la demanda del mismo pe-
ríodo. El efecto del gasto en publicidad desaparece en el período siguiente, salvo
que se siga con el mismo nivel de gasto. A mayor gasto en publicidad corresponde
una mayor demanda y viceversa. (3) El gasto en Investigación y Desarrollo (I&D)
mejora la calidad técnica del producto, a igualdad de precio con la competencia
aumenta la cantidad de órdenes. A diferencia del gasto en publicidad la I&D tie-
nen efectos permanentes sobre la demanda y diferencia el producto de la empresa
respecto de la competencia. Sin embargo los efectos de la I&D no tienen resulta-
dos inmediatos, por ejemplo el gasto en I&D del período uno tendrá un leve efec-
to en el período 2 e irá en aumento en los períodos siguientes. (4) Venta en cuotas.
Las compañías pueden decidir vender los monitores de tres pantallas al contado,
en una cuota o dos cuotas. De manera que hay cuatro alternativas posibles para
ofrecerle al cliente: (a) venta sólo al contado, (b) al contado y en una cuota, (c) al
contado y en dos cuotas y (d) al contado y en una y dos cuotas. Las ventas en
cuotas aumentan sensiblemente la demanda de los monitores pero los directores
de la compañía deben calcular el efecto financiero de esta decisión ya que afecta
la liquidez de corto plazo de la empresa.
En resumen la empresa tiene que realizar la mejor combinación de precio, publici-
dad, I&D y financiamiento para lograr una demanda que absorba su producción
sin acumulación de stocks no deseados o que quede demanda insatisfecha. Las ór-
denes deben tender a coincidir con la ventas planeadas por la compañía para lo-
grar el máximo de eficiencia.
Podríamos resumir lo dicho en el gráfico de la página siguiente.
Si una de las compañías decide producir la cantidad Q2. Si los directores de la
compañía pudieran conocer la curva de demanda (D) sabrían que tendrían que
vender esa producción al precio P2, o que podría gastar más en publicidad para
correr la curva de demanda a D’ y vender la cantidad Q2 al precio P1.
Sin embargo en el simulador, igual que en la realidad, la curva de demanda no se
conoce con exactitud, sólo se puede estimar. Por lo tanto la decisión seguramente

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implicará un error. Si la compañía intenta vender la cantidad Q2 al precio P1 con
una demanda D la cantidad demandada caerá a Q1 y acumulará stocks. Por el con-
trario si intenta vender la cantidad Q2 al precio P3 la cantidad demandada será Q3.
Dado que la compañía produjo la cantidad Q2 tendrá una demanda insatisfecha
equivalente a la distancia Q2Q3. Salvo que tenga stocks acumulados, en este caso
liquidará todas o parte de las unidades disponibles en stock.

Precio D’ La clave de
D
una acertada
política de
marketing
consiste en
P1
balancear la
P2 demanda
P3 con la ofer-
Q1 Q2 Q3 Cantidad ta. Si se re-
ciben órde-
nes por una
cantidad de monitores superior a la disponible la empresa habrá gastado demasia-
do en marketing o habrá vendido a un precio inferior al posible. Cualquiera de las
dos cosas hace que las utilidades de la empresa sean inferiores. Una empresa que
gana menos de lo que podría haber ganado verá afectada su tasa de crecimiento o
capacidad competitiva en el futuro.

*El control de la producción y de los costos*

Todas las compañías parten con la misma capacidad productiva de 672 mil unida-
des. El costo unitario varía con el volumen de producción. A menor producción el
costo unitario es más alto. A medida que la producción aumenta el costo unitario
va descendiendo alcanzando su mínimo en el 80% de la capacidad productiva de
la compañía. Niveles de producción superiores al 80% vuelven a hacer crecer los
costo unitarios. En la siguiente tabla tenemos una idea bastante “aproximada” de
cómo evolucionan los costos de las compañías al comienzo de la competencia con

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una capacidad productiva máxima de 672 mil unidades. Los costos de la tabla no
son exactos, pueden tener algún desvío, como ocurre en la realidad, pero dan una
idea bastante orientativa para la toma de decisiones. Si la empresa decide producir
600 unidades el costo unitario de los monitores es de $18,81. Producir 10 unida-
des elevaría el costo unitario a $41,66.

Unidades Costo unitario

10 $41,66

50 $38,27

100 $34,42

150 $30,99

200 $27,97

250 $25,37

300 $23,18

350 $21,41

400 $20,06

450 $19,12

500 $18,60

550 $18,49

600 $18,81

650 $19,53

672 $20,00

Las compañías deben decidir cuántas unidades van a producir. La tabla de costos
da una idea aproximada del costo unitario. Una vez definida la cantidad a producir
y teniendo en cuenta lo dicho en el punto anterior deben resolver qué decisión de
marketing les conviene tomar para que puedan vender las unidades producidas sin
quedarse con mucho stock o muchas órdenes sin atender. El gráfico de arriba re-
sume el equilibrio que se debe alcanzar para que la empresa opere eficientemente.

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Si la empresa decide producir la cantidad Q1 estará minimizando costos y si al
mismo tiempo toma un conjunto de decisiones de marketing que le permite vender
al precio P1 estaría tomando la decisión más optima.

Precio

P1

Cantidad

Costo unitario Capacidad

productiva
máxima

CU1

Q1 Cantidad

Correrse de este punto de producción implica que los costos unitarios de produc-
ción aumentan. Este movimiento podría ser bueno sólo en el caso de que un buen

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gasto en publicidad permita aumentar el precio lo suficiente como para más que
compensar los mayores costos de producción y de publicidad.
Los costos fijos de la empresa variarán de acuerdo a la capacidad de la planta. A
mayor capacidad mayores costos fijos. El comportamiento aproximado de los cos-
tos fijos se presentan en la siguiente tabla.

Capacidad Costos fijos

de
planta
0 - 1000 500
1000 - 1300 900
1300 - 1600 1200
1600 - 1800 1400
1800 - 2100 1500
2100 - 2400 1550
más de 2400 1600

*El control de la capacidad productiva*

Las compañías pueden variar la capacidad productiva de la planta a través de las
decisiones de inversión. El equipo de capital sufre una amortización del 5% por
período, de manera que para mantener la misma capacidad de planta las empresas
deben realizar una inversión bruta de al menos el desgaste del capital. En otras
palabras una inversión neta de cero mantiene la misma capacidad productiva. Si la
empresa invierte menos que el desgaste de capital la capacidad productiva de la
planta disminuye, si invierte más crece. La regla es la siguiente. Por cada $40 de
inversión neta positiva o negativa la capacidad productiva aumenta o disminuye
en una unidad respectivamente.
La inversión neta positiva no sólo aumenta la capacidad productiva sino que baja
los costos de producción. El efecto de una ampliación de la planta lo podemos ver
en el gráfico de la página siguiente.

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Si la compañía amplía su capacidad productiva de C1 a C2 la curva de costos uni-
tarios se desplaza hacia la derecha y hacia abajo. Si la estrategia de la compañía
es ganar participación en el mercado lo más conveniente es realizar inversiones
para expandir la capacidad productiva y reducir los costos de producción. Si se si-
gue esta estrategia se debe tener en cuenta que la política de marketing debe
acompañar a la expansión de la empresa. De lo contrario se producirá un desequi-
librio entre la capacidad de producción y de ventas.
Muy importante: las inversiones para ampliar la capacidad de planta tienen
efecto un período después. Por ejemplo el gasto en inversiones realizado en el
Período 1 tiene efecto en el Período 2

Costo
unitario C1 C2

Capacidad productiva

*Las finanzas de la compañía*

Las decisiones que tomen los directores de las compañías están sujetas a la res-
tricción presupuestaria.
Los fondos disponibles para operar la empresa están dados por el efectivo dispo-
nible que figura en el activo del balance ($18.629 para el período 0) más el crédi-
to disponible en el banco. En el informe Flujo de Caja figura la línea de crédito
que dispone cada compañía (en el período 0 todas las compañías tienen una línea
de crédito de $60.000). A esta línea de crédito disponible hay que restarle la parte

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ya usada por la compañía que figura en el pasivo del Balance (en el período 0 to-
das las compañías están endeudadas en $15.000 con sus respectivos bancos, de
manera que el crédito disponible para todas es de $45.000 al comienzo de la com-
petencia). El límite de la línea de crédito varía de acuerdo al crecimiento de la em-
presa.
Supongamos a modo de ejemplo que la empresa decide producir 550 unidades. Si
cada unidad le cuesta $18.00 necesitará fondos para producir por $9.900. Pero
además de estos fondos la compañía seguramente tendrá gastos de publicidad, de
I&D y finalmente de inversión. La suma de todos estos fondos no puede superar
la disponibilidad total de fondos de la empresa (efectivo más crédito disponible).
Si la decisión requiere de fondos que superan la disponibilidad de caja los directo-
res de la compañía deben tomar la decisión de cuantos fondos pedirán prestados
al banco. Si por el contrario sobra efectivo los directores pueden decidir cancelar
parte de la deuda con el banco.
En el momento de tomar la decisión los directores deben tener en cuenta, para
calcular el flujo de caja, si están vendiendo los monitores de tres pantalla en cuo-
tas o no. Si en el momento de procesar la decisión el administrador del juego ve
que alguna compañía tomo una decisión que supera la restricción presupuestaria
podrá cortar y reasignar el presupuesto hasta que las erogaciones se acomoden a
los fondos disponibles.
Al realizar las ventas en cuotas las empresas ofrecen a los compradores un menú
de opciones. Es el mercado el que decide que porcentaje de las ventas se realiza-
rán en efectivo, en planes de una cuota o planes de dos cuotas. Los directores de
la compañía irán observando los resultados durante el proceso de la competencia.

*La evolución de la economía*

La eficiencia de la compañía depende en gran parte de las decisiones que puedan
tomar sus directores. Malas decisiones harán funcionar a la compañía ineficiente-
mente. Pero cada compañía también se verá afectada por factores externos: (1) las
decisiones de las otras compañías y (2) la evolución de la economía en general.
Las decisiones de cada compañía le pone restricciones a las otras. Una empresa
que haya conquistado un porcentaje apreciable del mercado podrá impedir, dentro

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de ciertos límites, que las otras eleven el precio muy por encima del propio precio.
Por el contrario una empresa con pequeña capacidad productiva no tendrá manera
de forzar a las otras en sus políticas de precios.
Pero todas las compañías están sujetas a las fluctuaciones del mercado. El merca-
do de los monitores de tres pantallas puede expandirse, mantenerse estable o con-
traerse. El mercado de estos monitores es muy sensible a los cambios generales
de la economía. Una expansión de la economía hará crecer a este mercado mucho
y una recesión lo afectará muy negativamente.
Las políticas económicas del gobierno, que se irán anunciando en el Informe Eco-
nómico, pueden hacer variar las tasas de interés, la tasa de impuestos a las ganan-
cias y la línea de crédito disponible.
Los directores de las compañías deberán mostrar su capacidad empresarial para
enfrentar las distintas situaciones de la economía.

*Palabras finales*
El simulador debe ayudar a los participantes a visualizar “en escala” lo que le
ocurre a las empresas en el mundo real. Si bien el simulador no puede reproducir
todos los aspectos del mundo real, tiene un gran potencial de explicación de los
efectos económicos y financieros que sufren las empresas frente a malas decisio-
nes, presión de la competencia y vaivenes de las políticas económicas.
En especial las reuniones de los directores de la compañía para tomar las decisio-
nes son las que más aportan al análisis. Muy posiblemente no haya un criterio uni-
forme acerca de las decisiones que se deben tomar de manera que cada director
deberá hacer un esfuerzo analítico para explicar a los otros por qué piensa que su
punto de vista es mejor.
Un simulador de decisiones empresarias no es otra cosa que un método de casos
pero con una gran ventaja sobre el método tradicional de casos: los participantes
pueden “ver” los resultados de sus decisiones. Y si realizan un bien análisis pue-
den detectar tanto las causas de sus aciertos como de sus errores. Como consejo
final para sacarle más ventajas al simulador se recomienda el uso de planillas de
cálculos para la toma de decisiones. Con una planilla de cálculo los directores

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pueden armar escenarios What-If y de esta manera tomar decisiones más funda-
mentadas.
Suerte a todas las compañías en la competencia!!!

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