UNESP Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet

Guaratinguet 2010

IVAN BARTOLI

MANUFATURA ENXUTA VOLTADA PARA INDSTRIAS SIDERRGICAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE PRODUO SOB-ENCOMENDA um estudo de caso de uma empresa siderrgica nacional

Dissertao apresentada Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista, para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica na linha de pesquisa de Gesto e Otimizao.

Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva

Guaratinguet 2010

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Bartoli, Ivan
B292m

Manufatura Enxuta voltado para indstrias siderrgicas que utilizam sistemas de produo sobencomenda um estudo de caso de uma empresa siderrgica nacional / Ivan Bartoli Guaratinguet : [s.n.], 2010. 110f. : il. Bibliografia: f.103-110 Dissertao (mestrado) Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, 2010. Orientador: Messias Borges Silva siderurgia 2. Manufatura enxuta I. Ttulo
CDU 669.1

iii U ESP U IVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet

MA UFATURA E XUTA VOLTADO PARA I DSTRIAS SIDERRGICAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE PRODUO SOB E COME DA UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA SIDERRGICA ACIO AL
IVA BARTOLI

ESTA TESE FOI JULGADA ADEQUADA PARA A OBTENO DO TTULO DE

MESTRE EM E GE HARIA MEC ICA ESPECIALIDADE: ENGENHARIA MECNICA REA DE TRANSMISSO E CONVERSO DE ENERGIA

Prof. Dr. Marcelo dos Santos Pereira Coordenador

BA CA EXAMI ADORA: Prof. Dr. MESSIAS BORGES SILVA Orientador / UNESP-FEG Prof. Dr. MAURICIO CSAR DELLAMARO UNESP-FEG Prof. Dr. JOO BATISTA TURRIONI UNIFEI

Fevereiro de 2010

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DADOS CURRICULARES DADOS CURRICULARES

FILIAO

Alberto Bartoli Claudia Kassinoff Bartoli

1993 2000 Curso de graduao em Engenharia de Produo, Metalurgista na Faculdade de Engenharia Industrial (FEI)

2007 2010 Curso de Ps-graduao, nvel Mestrado, linha de Gesto e Otimizao, na Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet da Universidade Estadual Paulista (UNESP).

Dedico este trabalho aos meus amados pais, Alberto e Claudia (in memoriam), minha querida esposa Joyce e a meus filhos Lucas e Julia.

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AGRADECIME TOS

Agradeo Causa Primordial pela oportunidade de viver e evoluir; aos meus pais pelo Dom da Vida; minha amada esposa pela pacincia e amor a mim devotados; ao meu orientador Prof. Dr Messias Borges Silva pela dedicao e apoio; aos membros da banca Prof. Dr. Mauricio Csar Dellamaro e Prof. Dr. Joo Batista Turrioni, e aos professores do Departamento de Produo pelas sugestes e contribuies no decorrer da pesquisa; Aos Villares nas figuras dos Engenheiros Mario Mikyo e Paulo Guarita pelo apoio e oportunidade de aperfeioamento.

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Gayatri Mantra Aum bhuuhu bhuvaha svaha tat savitur vare(n)yam bhargo devasya dhiimahi dhiyo yo naha pracodayaat Meditemos na Causa Primordial desta realidade e do que lhe inferior e superior O que prov a luz do Sol permite que o melhor de nosso intelecto brilhe Possa Ele iluminar nosso intelecto para atingirmos a Meta Divina.

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Bartoli, I. Manufatura Enxuta voltada para indstrias siderrgicas que utilizam sistemas de produo sob encomenda um estudo de caso de uma empresa siderrgica nacional. 2010. 110 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Mecnica rea de Concentrao de Produo) Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguet, 2010

RESUMO

Processos contnuos que utilizam o sistema de produo sob encomenda, como o caso do processo siderrgico, tem sido pouco abordados como exemplos de implantao da manufatura enxuta por sua pequena similaridade com processos discretos que utilizam o sistema de produo para estoque. Por meio da utilizao de prticas e ferramentas enxutas em uma companhia siderrgica que utiliza o sistema de produo sob encomenda, da anlise de seus resultados e de uma pesquisa de campo realizada com gestores de dessa companhia com o objetivo de levantar suas impresses e os resultados alcanados e sobre a eficcia dessas prticas e ferramentas, o trabalho demonstra que a Manufatura Enxuta aplicvel em indstrias siderrgicas que utilizam sistemas de produo sob encomenda.

PALAVRAS-CHAVE: Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing, Siderurgia, MTO, Ao

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BARTOLI, I. Lean Manufacturing turning to make-to-order make-steel industries a case research in a national make-steel company. 2010. 110 f. Dissertation (Mastering in Mechanical Engineering) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguet, 2010.

ABSTRACT

Continuous processes that use the make-to-order (MTO) system, as the case of the make steel process, has been little attention as examples of implementation of lean manufacturing for its similarity to small discrete processes that use the production system of make-to-stock (MTS). Through the use of lean tools and practices in a MTS steel company, of the analysis of their results and a field research with managers of that company in order to raise their views and achievements and the effectiveness of these practices and tools, the work demonstrates that Lean Manufacturing is applicable in steel industries that use MTO production system.

KEY-WORDS: Lean Manufacturing, make-steel , MTO, Steel

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sistema Toyota de Produo e perdas de rendimento.............................................14 Figura 2 Processo dos critrios P e R.....................................................................................16 Figura 3 Exemplos de frases afixadas em indstrias japonesas.............................................16 Figura 4 Orientao do Kaizen e inovao ............................................................................17 Figura 5 Novo JIT, O novo princpio chamado TQM-S........................................................19 Figura 6 Significado dos 5Ss..............................................................................................23 Figura 7 Os oito pilares da TPM............................................................................................35 Figura 8 Iceberg do conhecimento dos problemas ................................................................37 Figura 9 PDCA.......................................................................................................................38 Figura 10 SDCA.....................................................................................................................40 Figura 11 Processo tpico de implementao enxuta.............................................................41 Figura 12 Estratgias de produo para alcanar a demanda de customizao.....................43 Figura 13 Abordagem hierrquica para o problema MTO-MTS...........................................48 Figura 14 Diagrama de fluxo do gerenciamento da ordem....................................................49 Figura 15 Apresentao do Mtodo.......................................................................................59 Figura 16 Classificaes da Pesquisa.....................................................................................60 Figura 17 Produtos fabricados pela Gerdau AEB e suas aplicaes......................................65 Figura 18 Fluxo de uma usina siderrgica semi-integrada....................................................67 Figura 19 Selos da certificao interna do Programa 5S....................................................68 Figura 20 Mapa de fluxo de valor atual do processo.............................................................70 Figura 21 Mapa de fluxo de valor futuro do processo...........................................................71 Figura 22 Os 4 passos da manuteno autnoma..................................................................73 Figura 23 Exemplo de instruo OPL da Manuteno Autnoma........................................73 Figura 24 Tela do software GSP............................................................................................76 Figura 25 SDCA.....................................................................................................................79 Figura 26 Fluxograma de processo da Laminao de Pindamonhangaba.............................79 Figura 27 Layout eletrnico da Pesquisa sobre a utilizao da Manufatura Enxuta na siderurgia...................................................................................................................................81 Figura 28 Necessidades de um modelo de gesto mais competitivo.....................................94 Figura 29 Similaridades e divergncias entre sistemas MTS e MTO....................................95 Figura 30 Sistema Integrado de gesto de manufatura enxuta...............................................98 Figura 31 Etapas de evoluo do Sistema de Gesto Enxuta e seus resultados...................100

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definies e limites do termo Lean.........................................................................9 Quadro 2 Principais benefcios do 5S de cada senso.............................................................25 Quadro 3 - Estgios e etapas para implantao da metodologia de TRF..................................28 Quadro 4 Atividades e resultados da polivalncia.................................................................36 Quadro 5 Comparao entre os sistemas MTS e MTO.........................................................46 Quadro 6 Focos de manufatura MTO e MTS........................................................................47 Quadro 7 Diferentes estratgias de entregas de produtos relatadas com CODPs..................47 Quadro 8 Propostas de tipos de pesquisas.............................................................................53 Quadro 9 Vantagens de desvantagens de cada tipo de caso..................................................55 Quadro 10 - Distribuio das respostas segundo rea e planta.................................................83 Quadro 11 Resultados da implementao das ferramentas e prticas....................................85 Quadro 12 Ferramentas que mais influenciaram os resultados..............................................89 Quadro 13 Aplicabilidade das ferramentas enxutas em reas fabris siderrgicas..................92 Quadro 14 Implementao das ferramentas e prticas enxutas.............................................93

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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Evoluo da sobre-capacidade de produo de ao mundial. ..............................6

Grfico 2 Previso de ao bruto 1980-2020............................................................................8 Grfico 3 Limites hipotticos e custos de estratgias de troca de ferramenta.......................27 Grfico 4 Exemplo de CPT....................................................................................................42 Grfico 5 Evoluo das Paradas do Lingotamento Contnuo Aciaria de Mogi .................74 Grfico 6 Evoluo do indicador de performance OEE na rea de Acabamento .................75 Grfico 7 - Distribuio das respostas segundo rea e planta...................................................83 Grfico 8 Ferramentas implementadas nas reas produtivas.................................................84 Grfico 9 Resultados da implementao das ferramentas e prticas.....................................86 Grfico 10 Ferramentas que continuam a ser utilizadas........................................................88

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ATO Assembly-to-order CODP Customer order decoupling point FiFo First In First Out IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia IMVP International Motor Vehicle Program JIT Just-In-Time

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance OEE Overall Equipment Effectiveness OJT on-the-job-training OMC Organizao Mundial do Comrcio MTO Make-to-order MTS Make-to-stock SMED Single minute exchange die STP Sistema Toyota de Produo TDS Sistema de Desenvolvimento Toyota ou Toyota Development System TPM Manuteno Produtiva Total TMS Sistema de Marketing Toyota ou Toyota Marketing System TQM-S Total Quality Management Science TQC Total Quality Management TRF Troca rpida de ferramentas VSM Value Sream Map WIP Work in Process 5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................... .......x LISTA DE QUADROS..............................................................................................................xi LISTA DE GRFICOS....................................................................................................... .....xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................................xiii 1 1.1 1.2 INTRODUO..............................................................................................................1 CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................................1 TEMA E OBJETIVOS....................................................................................................4

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................4 1.2.2 Objetivos especficos ......................................................................................................4 1.3 JUSTIFICATIVA............................................................................................................5

1.3.1 Exposio do estado atual do problema..........................................................................5 1.4 2 2.1 DELIMITAO DA PESQUISA..................................................................................8 FUNDAMENTAO TERICA................................................................................10 CONCEITOS................................................................................................................10

2.1.1 Surgimento da Manufatura Enxuta...............................................................................10 2.1.2 Conceitos de desperdcio...............................................................................................12 2.1.3 Kaizen melhoria contnua...........................................................................................15 2.1.4 A filosofia JIT/TQC......................................................................................................17 2.1.5 O novo JIT.....................................................................................................................18 2.1.6 O pensamento enxuto ....................................................................................................20 2.1.7 Focalizao da produo...............................................................................................22 2.2 PRTICAS E FERRAMENTAS..................................................................................23

2.2.1 5S...............................................................................................................................23 2.2.2 Troca rpida de ferramentas..........................................................................................25 2.2.3 Layout celular ...............................................................................................................28 2.2.4 Mapeamento de Fluxo de Valor....................................................................................30 2.2.5 A produo puxada e o sistema Kanban.......................................................................32 2.2.6 Manuteno Produtiva Total ........................................................................................33 2.2.7 Operadores Polivalentes / Grupos semi-autnomos ....................................................35 2.2.8 Times de trabalho..........................................................................................................37 2.2.9 Trabalho Padro............................................................................................................39

xv 2.2.10 Inter-relacionamento dos elementos da Manufatura Enxuta .........................................40 2.3 SISTEMAS DE PRODUO SOB ENCOMENDA E PARA ESTOQUE.................42

2.3.1 Sistemas de Produo para Estoque (MTS) .................................................................44 2.3.2 Sistemas de Produo sob Encomenda (MTO) ............................................................44 2.3.3 Ponto CODP..................................................................................................................46 2.3.4 Combinao de sistemas MTO-MTS............................................................................48 2.3.5 Estoque de segurana....................................................................................................50 3 3.1 METODO DA PESQUISA...........................................................................................51 DEFINIO DO MTODO DA PESQUISA..............................................................51

3.1.1 Estrutura da pesquisa.....................................................................................................52 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 DESCRIO DO MTODO UTILIZADO.................................................................58 CARACTERIZAO DO MTODO UTILIZADO...................................................59 PLANEJAMENTO DO TRABALHO DE CAMPO....................................................60 REALIZAO DO TRABALHO DE CAMPO..........................................................61 ESTUDO DE CASO.....................................................................................................63 CONSIDERAES INICIAIS.....................................................................................63 GERDAU AOS ESPECIAIS BRASIL (AEB) ..........................................................64

4.2.1 Caractersticas dos produtos siderrgicos abordados....................................................64 4.3 O AO E A SIDERURGIA..........................................................................................65

4.3.2 Fluxo de produo de uma usina siderrgica semi-integrada.......................................66 4.4 EMPREGOS DAS PRTICAS E FERRAMENTAS ENXUTAS...............................67

4.4.1 Kaizen............................................................................................................................67 4.4.2 Mtodo 5S .................................................................................................................68 4.4.3 Mapeamento de Fluxo de Valor....................................................................................69 4.4.3.1 Mapeamento do Estado Atual.......................................................................................69 4.4.3.2 O Mapa do Estado Futuro.............................................................................................70 4.4.4 Manuteno Produtiva Total (MPT) ............................................................................72 4.4.5 Operadores polivalentes / Autogesto da Produtividade...............................................74 4.4.6 Times de trabalho e Troca Rpida de Ferramentas (TRF) ...........................................75 4.4.7 Sistemas hbridos MTO e MTS.....................................................................................77 4.4.8 Trabalho padronizado....................................................................................................78 4.5 PESQUISA SOBRE A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS ENXUTAS NA

GERDAU AOS ESPECIAIS BRASIL..................................................................................80 4.5.1 Teste piloto....................................................................................................................80

xvi 4.5.2 Resultados da pesquisa..................................................................................................82 5 5.1 DISCUSSO.................................................................................................................90 ANLISE DA APLICABILIDADE DAS PRTICAS/FERRAMENTAS ENXUTAS .......................................................................................................................................90 5.2 5.3 MANUFATURA ENXUTA E A COMPETITIVIDADE NA SIDERURGIA...........93 APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA NO MEIO SIDERRGICO QUE

UTILIZA SISTEMAS DE PRODUO SOB ENCOMENDA..............................................94 5.4 ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS PARA CONSTRUO DE UM

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO ENXUTA VOLTADA PARA A INDSTRIA SIDERRGICA MTO..............................................................................................................97 6 CONCLUSES..........................................................................................................102

REFERNCIA BIBLIOGRAFICA........................................................................................103

1 I TRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Nas ltimas dcadas, com a intensificao da competitividade mundial o setor siderrgico se tornou mais competitivo, exigindo a reduo de custos, melhores nveis de produtividade e qualidade, entre outras necessidades, pois a ameaa de indstrias siderrgicas de pases emergentes, como a China, tomou enormes propores. Dados coletados pela Organizao Mundial do Trabalho (OMC) apontam que em outubro de 2007, os chineses exportaram US$ 111,4 bilhes, ante US$ 105,8 bilhes dos alemes. Pela 1 vez, a China acumula o maior volume de exportaes do mundo, superando Alemanha e os EUA. O feito mostra que a China veio para ficar entre os grandes e a ameaa de ser o nmero 1 cada vez mais uma realidade (CHADE, 2007). Assim todo o panorama do setor siderrgico foi afetado e se v uma corrida acelerada para novas fuses e aquisies com o intuito de no ser engolido por grandes conglomerados. A lucratividade, o acompanhamento interno de indicadores financeiros como o EBTIDA (Lucro antes de impostos, interesses, depreciao e amortizao) e sua relao com os indicadores operacionais tm ganhado cada vez mais destaque na rea fabril, o que reflete a ligao cada vez maior do impacto dos resultados operacionais com os resultados financeiros (KAPLAN & NORTON, 2001), o que nos leva, impreterivelmente, a um modelo de gesto mais competitivo e que enfoque mais a eliminao das perdas, um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador. As variaes de demanda no mercado consumidor de ao so rotineiras, principalmente na cadeia automobilstica, exigindo que toda a cadeia produtiva atenda a estas variaes, das siderrgicas s montadoras. Este novo panorama mundial faz cada organizao rever seus objetivos e buscar novos horizontes no desafio da sobrevivncia das organizaes, pois o ritmo de competitividade ultrapassa barreiras a cada novo dia. A Manufatura Enxuta caracteriza-se como um sistema de produo adaptvel s flutuaes de demanda. Isto foi obtido atravs da constante identificao e eliminao

das perdas. O sistema composto por um conjunto de aes prticas desenvolvidas por seus criadores ao longo de quase 30 anos desde a criao da Toyota Motor Company. Segundo Holweg (2007), constituram-se em um benchmark internacional dentro da indstria automobilstica. O Sistema Toyota de Produo (STP) deu incio, ento, a um modelo de sistema produtivo definido como Produo Enxuta. Esse termo surgiu a partir de um estudo chamado International Motor Vehicle Program (IMVP) atravs do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre as tcnicas de produo de automveis das indstrias no mundo, particularmente as japonesas, em especial a Toyota (WOMACK, JONES e ROSS, 2004 b). Muitos ramos industriais implementaram ou adaptaram o sistema de Manufatura Enxuta, a produo enxuta causa fundamental da vida ou morte de inmeras organizaes, vide a utilizao em larga escala da metodologia enxuta e suas ferramentas nas montadoras automobilsticas com processos discretos. O mesmo no acontece com tal profundidade nas indstrias de base com processos contnuos, ex. processos siderrgicos, segundo Abdullah (2003). Gerentes de indstrias de processos contnuos tm sido hesitantes em adotar a Manufatura Enxuta e suas ferramentas por sua pouca similaridade com os processos discretos, que tem outras caractersticas, como maquinrio grande e inflexvel, grandes tempos de setup, dificuldades de produzir em pequenos lotes, entre outras (ABDULMALEK; RAJGOPAL, 2007). Ha (2007) sinaliza que apesar de desenvolvido para processos discretos, a Manufatura Enxuta pode ser aplicada a manufatura de processos contnuos. A presso da concorrncia e as reservas de mercado no nicho siderrgico podem ser fatores impeditivos em comparao com outros ramos mais agressivos. As ferramentas enxutas no foram desenvolvidas para este ramo e as que existem no tem foco voltado para muitos processos pesados o que desacelera essa tendncia sistmica de eliminao dos desperdcios e de superproduo, baseada em conceitos j fundamentados no ramo automobilstico. Bhasin e Burcher (2006) promovem a viso que companhias raramente buscam a Manufatura Enxuta ao menos que estejam sentindo grandes necessidades.

A evoluo do sistema de produo na indstria motora foi amplamente estudada como tem sido a histria do Sistema de Produo da Toyota, que foi uma das maiores histrias de sucesso corporativo. (HOLWEG, 2007). Apesar de algumas ferramentas enxutas parecem ter difcil adaptao nesse processo industrial, outras no so. A Alcoa Inc., uma empresa cujos processos em grande escala - refinao, fundio, etc. - tem pouca semelhana com operaes de montagem de peas isoladas da Toyota, adaptou o esprito STP para seus negcios, que foi a base do Sistema de Negcios Alcoa ou Alcoa Business System (ABS). Algumas ferramentas foram apropriadas e a filosofia enxuta largamente disseminada proporcionando uma economia de US$ 1,1 bi de 1998 a 2000 para a Alcoa, melhorando sua segurana, produtividade e qualidade. (DRICKHAMER, 2004) Cada vez mais a competio se d entre cadeias produtivas e no apenas entre empresas. Isto requer que as empresas aumentem a eficincia e a eficcia de seus processos e operaes, procurando produzir cada vez mais, com menos recursos e ao menor custo possvel, o que s obtido atravs da reduo dos desperdcios. Holweg (2007) acrescenta que a busca das empresas pela vantagem competitiva tem seu lado negativo, pois se oferecem s empresas teorias, modismos, panacias e frmulas mgicas como solues universais para as dificuldades sutis e geralmente incontornveis da gesto competitiva. Muitos desses conceitos geraram grandes benefcios, porm, muitos no corresponderam s expectativas. Gomes (2001) acrescenta que a simples compra de tcnicas, sem uma viso global, sistmica, faz com que, muitas vezes, os dirigentes das empresas no consigam vislumbrar suas implicaes mais amplas na estrutura da organizao. Talvez residam neste fato as causas de alguns fracassos de implantaes das tcnicas japonesas de manufatura em algumas empresas. Holweg (2007) conclui que as maiores dificuldades que as companhias encontram em aplicar a Produo Enxuta so a falta de direo, falta de planejamento e a falta de um projeto adequado. Conhecimento de ferramentas e tcnicas no so sempre um problema. Ainda para Holweg (2007) um apanhado de ingredientes vistos como indispensveis para uma implementao de sucesso:

Aplicar simultaneamente cinco ou mais tcnicas ou ferramentas; Ver a Manufatura Enxuta como uma jornada longa; Instalar um ponto de vista de melhoria contnua e fazer numerosas mudanas culturais envolvendo a delegao de responsabilidades aos operadores de cho de fbrica e patrocinando os princpios enxutos atravs da cadeia de valor.

1.2 TEMA E OBJETIVOS

O tema desta pesquisa est relacionado sobre a implementao e de ferramentas Manufatura Enxuta voltadas para o setor siderrgico que utilizam sistemas de produo sob-encomenda ou do original em ingls Make-to-Order (MTO). Isto possibilita, pela anlise das causas de desperdcios dentro do sistema de produo, avaliar as razes da pequena adaptabilidade da prtica enxuta e suas ferramentas nesse setor.

1.2.1 Objetivo geral Essa dissertao tem como objetivo principal investigar se, por meio da utilizao de prticas e ferramentas enxutas e de uma pesquisa de campo realizada com gestores de uma companhia siderrgica, a Manufatura Enxuta aplicvel em indstrias siderrgicas que utilizam sistemas de produo sob encomenda.

1.2.2 Objetivos especficos

Os itens a seguir podem ser relacionados como objetivos especficos do presente trabalho:

Demonstrar a aplicao das prticas e ferramentas enxutas em uma indstria siderrgicas que utiliza sistema de produo sob encomenda;

Realizar uma pesquisa de campo com gestores de uma companhia siderrgica que utiliza sistema de produo sob encomenda para levantar suas opinies e impresses sobre a implementao de prticas e ferramentas enxutas. Identificar os benefcios da utilizao das prticas e ferramentas enxutas em uma indstria siderrgica que utiliza sistema de produo sob encomenda; Analisar o cenrio da competitividade nas indstrias siderrgicas e suas caractersticas;

1.3 JUSTIFICATIVA

1.3.1 Exposio do estado atual do problema

Dentro da literatura consultada no foi encontrado nenhum caso de envolvendo a utilizao da Manufatura Enxuta voltada para a indstria siderrgica MTO. No portal da CAPES foram consultadas as bases de dados da Emerald, Science Direct, Scielo e Wilson. Foram acessados os peridicos do European Journal of Operational Research, Journal of European Industrial Training, Manufacturing Engineering, Industrial Management & Data Systems, Quality Progress, International Journal of Operations & Production Management, Journal of Purchasing & Supply Management, Journal of Manufacturing Technology Management, Journal of Operations Management, Construction Innovation, International Journal of Information Management, Journal of Manufacturing Technology Management, International Journal of Production Economics, Harvard Business Review, Omega International Journal of Management and Science e Journal of Organizational Excellence. Foram tambm, consultadas as revistas nacionais: Gesto e Produo (peridico da Universidade Federal de So Carlos), Revista Gesto Industrial (peridico da Universidade Tecnolgica Federal do Paran) e Revista Produo (peridico da Associao Brasileira de Engenharia de Produo). At o incio do 2 semestre de 2008 tinha-se um panorama bastante favorvel para a siderurgia mundial. O Brasil est virando um importante plo de atrao de negcios no campo da siderurgia, em meio a mudanas na indstria mundial (CGEE,

2008). Verifica-se no grfico 1 que aps duas dcadas de sobras de capacidade de produo de ao, existia um panorama atual de praticamente falta de capacidade das siderrgicas para atender a crescente demanda o que leva a sucessivos aumentos de preos, a criao de novos investimentos e de recordes de lucratividade e de valorizao do capital siderrgico.

Grfico 1 Evoluo da sobre-capacidade de produo de ao mundial. Fonte: Laplace Conceil (2009)

Porm no terceiro trimestre de 2008, a indstria entrou em recesso, numa mudana radical no cenrio macroeconmico mundial. Inmeros investimentos foram suspensos ou cancelados por causa da queda da demanda internacional por ao e de acordo com Duro (2009) as previses no so otimistas em uma recuperao em um curto prazo, a produo em 2009 dever ser de 25 mi toneladas de ao ante 33,7 mi em 2008. A principal justificativa para o estudo do tema proposto est na necessidade de assegurar a competitividade das empresas no segmento siderrgico, com vista eliminao dos desperdcios e conseqente diminuio o custo da produo para

assegurar margem ao negcio, pois a quantidade de fuses e aquisies que aconteceu na siderurgia mundial aumentou muito. O Brasil perdeu para a China mais de US$ 1 bilho em exportao para os Estados Unidos s em 2007. Essa uma das principais concluses de um estudo indito da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP). Mantido o ritmo de avano dos chineses sobre os mercados tradicionais brasileiros, a entidade estima que, em uma dcada, o Pas deixar de exportar o equivalente a quase a metade de suas vendas para os EUA. Preocupados com a crise financeira mundial, os produtores latino-americanos de aos tentam evitar em seus mercados um aumento de produtos siderrgicos de origem chinesa e do Leste Europeu. O clima geral de apreenso com os efeitos da retrao da demanda, em especial nos pases desenvolvidos. Como esses pases j tm mecanismos de proteo e devero refor-los, o argumento que os fluxos comerciais de bens chineses, russos e ucranianos tendem a se voltar para a Amrica Latina. Nos 8 primeiros meses do ano de 2008, o volume de aos provenientes da China tiveram aumento expressivo para o mercado latino-americano, variando de pas para pas. No Brasil, este aumento foi de 25%. Em outros pases, como Colmbia, Chile e Equador, atingiram de 60% a quase 100%. Em 2006, no Brasil a produo de ao bruto foi de 30,9 mi de toneladas com receita bruta de R$63,3 bi. O setor contribuiu com 11,9% do saldo da balana comercial do Pas trazendo importantes divisas para a economia (Instituto Ao Brasil, 2007). Instala-se uma nova ameaa para as empresas siderrgicas: a sobrevivncia destas empresas como corporaes independentes. O medo de ser engolido por uma empresa maior aumenta a competitividade em nvel global destas empresas aonde a eficincia e a busca por resultados cada vez melhores fator crucial para a melhor remunerao dos acionistas e consequentemente a manuteno da vida destas empresas. Segundo a Laplace Conceil (2009), em 2020, a previso da produo de ao da China e ndia ir exceder a somatria de produo de ao em pases desenvolvidos (grfico 2).

Grfico 2 Previso de ao bruto 1980-2020. Fonte: Laplace Conceil (2009)

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

O presente trabalho se prope a estudar dentro da Produo Enxuta, que engloba vrias reas, os limites definidos coma Manufatura Enxuta dentro do panorama do setor siderrgico que trabalha com sistemas de produo eu utilizam sistemas de produo sob-encomenda. Karlsson, Christer e hlstrm (1996), no quadro 1 procuram traar limites e definir termos utilizados na literatura, que geralmente, no tem definies claras e so utilizados sem distines.

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Lean Production (Produo Enxuta)
Lean Development Lean Procurement Lean Manufacutring Lean Distribution Lean Enterprise

(Desenvolvimento Enxuto)
Times cruzados multifuncionais

(Compras Enxutas)
Hierarquia de fornecedores

(Manufatura Enxuta)
Eliminao de desperdcios Times multifuncionais Sistemas de informao verticais

(Distribuio Enxuta)
Pulmes enxutos Envolvimento do cliente Marketing agressivo

(Iniciativa enxuta)
Rede de trabalho global Estrutura de conhecimento

Envolvimento dos fornecedores Engenharia simultnea Integrao ao invs de coordenao Gesto da Estratgia Grandes subsistemas de poucos fornecedores

Zero Defeitos/ JIT Responsabilidades decentralizadas/ funes integradas Puxar ao invs de empurrar Times Multifuncionais Princpios Fundamentais Zero estoques Sistema de Informaes Verticalizadas No h Recursos indiretos Network

Quadro 1 Definies e limites do termo Lean. Fonte: Adaptado de Karlsson, Christer e hlstrm (1996).

Sendo a pesquisa um estudo de caso, a parte prtica se limita a verificar a implementao das ferramentas de Manufatura Enxuta por meio do levantamento dos resultados alcanados de uma pesquisa realizada na empresa Gerdau Aos Especiais Brasil, maior siderrgica de aos longos especiais da Amrica Latina que atua, principalmente, no fornecimento de aos longos para a indstria automobilstica.

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2 FU DAME TAO TERICA

2.1 CONCEITOS

2.1.1 Surgimento da Manufatura Enxuta

Entender a criao e o desenvolvimento da Manufatura Enxuta nos ajuda em termos de identificarmos condies equivalentes ou que possam nos induzir a adaptar ou at mesmo criar novos conceitos e ferramentas na rea onde estamos inseridos. Segundo Holweg (2007) o STP foi se desenvolvendo por um longo tempo, porm seu ponto de partida foi o desafio de existir em meio a um panorama social altamente inspito tendo como cenrio o final da II Grande Guerra. As dificuldades econmicas encontradas aliadas com a viso de melhorar a produtividade dos trabalhadores japoneses que era cerca de dez vezes inferior a da mo de obra americana, levou os visionrios criadores do STP, Taichi Ohno e Eiji Toyoda enxergarem sua principal falha: as perdas. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O tema Manufatura Enxuta surgiu na dcada de 30, porm no foi formalmente documentado antes de 1965, mas foi amplamente divulgado, de acordo com Ohno (1997), apenas na primeira crise do petrleo em 1973. A produo enxuta (do original em ingls, Lean) , na verdade, um termo criado nos anos 80, pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program (IMVP), um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), e difundido por Womack em seu livro A mquina que mudou o mundo (WOMACK, JONES e ROOS, 2004b) que um dos trabalhos mais citados na Engenharia de Produo (LEWIS, 2000). A terminologia Enxuta usada para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador, superior produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, Manufatura Enxuta um termo genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP.

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A troca rpida de ferramentas (TRF) foi desenvolvida a partir de uma carncia de recursos de capital para compra de maquinrio que era necessrio no sistema de produo em massa na poca do ps-guerra. Assim concluiu-se que, para fabricar diversos tipos de componentes, em vez de dedicar vrias prensas por meses sem mudar os moldes, se desenvolveria tcnicas simples de trocas de molde para troca freqentemente e com a ajuda de Shingo (2000) essa metodologia foi desenvolvida. Assim, Ohno descobriu que o preo de produo de um nmero menor de peas era inferior, pois no havia gastos com estoque. Ainda segundo Holweg (2007) o preo do custo do estoque no era apenas economizado, como tambm fazia com que os erros provenientes das trocas de ferramental fossem mais facilmente descobertos. Sob a tica das dimenses da estratgia de produo, o Sistema Toyota de Produo (STP) ou Manufatura Enxuta, surgiu originalmente para (i) reduzir custos de fabricao, (ii) aumentar a flexibilidade no tocante a alteraes no mix, introduo de novos produtos e tempo de resposta, (iii) melhorar a qualidade dos produtos e (iv) promover a inovao (ANTUNES, 1995). Portanto, ele embarca todas essas qualificaes e a necessidade constante de melhoria nas competncias que sustentam a competitividade das empresas. De acordo com Monden (1984) a proposta bsica para o STP aumentar os lucros, reduzindo o custo de produo, por meio da eliminao dos desperdcios como os excessos de estoques e da fora de trabalho (atividades desnecessrias). Para obter a reduo de custos a produo deve ser capaz de prontamente se adaptar as mudanas de demanda. J para Womack e Jones (2004a), Manufatura Enxuta um sistema de administrao da produo que promove um combate total aos desperdcios. uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Sempre organizaes vem a Manufatura Enxuta como um processo quando eles deveriam abraar como uma cultura organizacional. (BHASIN e BURCHER, 2006).

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2.1.2 Conceitos de desperdcio Segundo Womack e Jones (2004a), Muda uma palavra japonesa que significa desperdcio, que definido como sendo toda atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor. Conforme Shingo (2005) existem dois tipos de operao:

a) Operaes que agregam valor: transformam realmente a matria-prima, modificando-lhe a forma ou a qualidade. So percebidos pelo cliente final.

b) Operaes que no agregam valor: podem ser consideradas perdas que so toda atividade que no contribui para as operaes.

As principais perdas so sugeridas por Womack e Jones (2004a), Liker (2005), Abdullah (2003), Corra e Corra (2006), Ghinato (1996), Ohno (1996), Shingo (2005) e Slack (2002):

Superproduo: o ato de se produzir em um ritmo acima do necessrio. considerada uma iluso porque d a impresso de que as atividades fluem normalmente. Tende a esconder defeitos e produes ineficientes causando desperdcios secundrios, como aumento de estoques e diminuio do capital de giro.

Movimentao desnecessria: Est relacionado aos altos estoques e desorganizao do ambiente de trabalho, consequentemente resultando em atrasos de produo e perda de itens.

Espera: o desperdcio do tempo perdido na espera de peas para process-las por filas. gerada normalmente pelas altas taxas de defeitos, antecipao da programao e desbalanceamento da linha de produo.

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Transporte: apenas uma movimentao que no agrega valor aos produtos porque o produto no valer mais se ele teve um deslocamento maior no seu processamento.

Processamento: Estas perdas ocorrem quando h execuo de atividades desnecessrias durante o processamento, realizadas com a finalidade de atribuir ao produto ou servio as caractersticas de qualidade que so exigidas.

Defeitos: Est entre os piores desperdcios, pois gerado retrabalho, aumento de custo, sucateamento do material e reclamaes em clientes.

Estoque: Ocorre quando h excesso de fornecimento de peas entre os processos subseqentes, assim capital empregado para sua manuteno, o que gera custo, porque esta atividade no remunera o capital, ou seja, gera perdas.

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Figura 1 Sistema Toyota de Produo e perdas de rendimento. Fonte: Ohno (1997)

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De acordo com Corra e Corra (2006) os estoques tm sido empregados para se evitar descontinuidade do processo produtivo, que se d devido a trs problemas principais: problemas de qualidade, quebra de mquina, setup de mquina. Slack et al (2002) afirmam que os estoques representam um manto negro, colocado sobre o sistema de produo, impedindo que os problemas sejam visualizados. A Manufatura Enxuta tem como objetivo final um sistema aonde exista um fluxo contnuo de peas unitrias em que tudo esteja ligado sem estoques ou com um nvel mnimo de estoque.

2.1.3 Kaizen melhoria contnua

Kaizen significa melhoria contnua. Mais do que isso, significa continuar melhorando na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde gerentes at funcionrios por igual. Imai (1994, p. 21).

O Kaizen um mtodo gradual e incremental, suas atividades podem ser conduzidas de muitos objetivos, mas o aspecto essencial que so orientadas para times de trabalho que, atravs de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propem alteraes e implementam melhoramentos de forma contnua em aspectos como: processos; fluxos de trabalho; arranjo fsico; mtodo e diviso do trabalho; equipamentos e instalaes; entre outros (CORRA; CORRA, 2006). A estratgia KAIZEN o conceito mais importante da administrao, gera o pensamento orientado para o processo, j que os processos devem ser melhorados antes que consigamos resultados melhores.

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Processo A B C D
Esforos Melhoram ento Apoiar e Estim ular
CRITRIOS P
Mudanas Comportamentais Orientado p/ as pessoas e p/ o esforo das pessoas O processo to importante quanto o resultado Longo Prazo

Resultado E
Desempenho Controle Rgido
CRITRIOS R
Critrios Orientados para o Resultado diretos - curto prazo

Figura 2 Processo dos critrios P e R Fonte: Adaptado de Imai (1994)

Algumas frases de efeito so afixadas em pontos estratgicos das reas fabris de fabricas japonesas. Entre as muitas existentes, frases kaizen so utilizadas para motivar a inovao:

Se nenhum problema for descoberto, no haver descoberta da necessidade de melhoramento. No haver nenhum progresso se vocs continuarem a fazer as coisas exatamente da mesma maneira o tempo inteiro.

Figura 3 Exemplos de frases afixadas em indstrias japonesas. Fonte: Adaptado de Imai (1994)

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orientado
KAIZEN PESSOAS

INOVAO

orientado

TECNOLOGIA E DINHEIRO

Figura 4 Orientao do Kaizen e inovao

Uma metodologia largamente utilizada o do evento Kaizen segundo George et al. (2005). Suas principais diretrizes so: A equipe deve trabalhar em regime de dedicao total (tempo integral) durante o evento Kaizen, cuja durao de uma semana; O escopo do Kaizen deve ser definido anteriormente e de forma precisa. Seus dados bsicos devem ser previamente coletados; A implementao deve ser imediata, ou em um prazo mximo de 20 dias. Os projetos de kaizen tambm se manifestam em forma de sugestes. Portanto, a ateno e a receptividade da administrao para com o sistema de sugestes so essenciais, se deseja ter operrios pensantes, que procurem por maneiras melhores de realizar o seu servio. Dessa forma, a administrao deve implantar um plano bem projetado, para assegurar que o sistema de sugestes seja dinmico. Biazzo e Panizzolo (2000) comentam que a Produo Enxuta tem fomentado a gesto participativa e a comunicao horizontal no local de trabalho. Esse fato observado pelo uso crescente dos planos de sugestes e pela busca do envolvimento dos funcionrios na soluo dos problemas.

2.1.4 A filosofia JIT/TQC

Surgido na Toyota Motors Company na dcada de 1960, o Just-in-time se constitui em uma nova filosofia de organizao da produo, que permite maior flexibilidade do sistema produtivo atravs da produo ininterrupta de bens e servios que so demandados naquele exato momento, melhorando sobremaneira o nivelamento entre a produo e a demanda, reduzindo a quantidade de estoques por

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todo o processo produtivo e permitindo uma melhor visualizao e entendimento dos processos. Na planta da DuPont na Carolina do Sul aonde produtos txteis so produzidos, o JIT foi utilizado para concertar problemas de escassez de produtos, excessivo acumulo de trabalho, etc. Um sistema puxado foi utilizado o kanban como abordagem. Os resultados foram promissores: 96% de reduo em WIP, reduo no giro de capital de $ 2 mi e melhora na qualidade de 10%. Os princpios enxutos adotados pela planta da DuPont podem ser utilizados por muitas companhias de processos contnuos (ABDULLAH, 2003). Segundo Ohno (1997) o just-in-time definido como sendo um dos pilares necessrios para a absoluta eliminao do desperdcio, ou seja, define que, em um processo de fluxo, somente as partes exatas e necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. Para Slack et al (2002) o JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios - no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.

2.1.5 O novo JIT O STP da Toyota est sendo desenvolvido com um sistema compartilhado internacionalmente, conhecido como Sistema Enxuto (AMASAKA, 2002). Amasaka (2002) desenvolveu um novo princpio de gerenciamento da tecnologia chamado - Novo JIT (figura 5) para renovar a qualidade do gerenciamento, o qual contm sistemas de hardware e software como a prxima gerao de princpios tcnicos para transformar a tecnologia de gerenciamento em uma estratgia de gerenciamento com um conceito de ir alm da produo, renovando o processo de negcio de cada diviso, a qual abrange o negcio de vendas, desenvolvimento e produo para ligar todas as atividades em uma ampla base. O sistema de software consiste na disposio do Gerenciamento da Qualidade Total ou Total Quality Management utilizando a cincia SQC ou Science SQC (TQM-

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S), a qual o novo princpio de gerenciamento para a qualidade. O objetivo do TQM-S melhorar a qualidade do processo de trabalho em todas as divises e renovar as atividades de gerenciamento da qualidade.

Figura 5 Novo JIT, O novo princpio chamado TQM-S. Fonte: Adaptado de Amasaka (2002)

O sistema de hardware abrange trs principais elementos:

(a)

Sistema de Marketing Toyota ou Toyota Marketing System (TMS). Suas expectativas incluem:

A criao de mercado atravs do recolhimento e utilizao de informaes de clientes;

Melhoria do valor do produto atravs da compreenso dos elementos essenciais para aumentar a mercadoria de valor e;

Estabelecimento de sistemas de comercializao de hardware e software para formar laos com os clientes.

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(b)

Sistema de Desenvolvimento Toyota ou Toyota Development System (TDS). O TDS a sistematizao de um mtodo de gerenciamento de projeto, oferecendo produtos altamente criativos e suas expectativas so:

O processo de concepo de desenvolvimento. Mtodo de projeto que incorpora tecnologia de design avanado para a obteno de solues gerais.

Diretrizes para o desenvolvimento designer (teoria, a ao, a tomada de decises).

(c)

Sistema de Produo Toyota ou Toyota Production System (TPS). As expectativas e novo papel do terceiro princpio, TPS, so os seguintes:

Um sistema de controle de produo orientado para que a prioridade de colocar a primeira informao sobre a qualidade interna e externa;

Criao e gesto de uma organizao racional processo de produo; Criao de oficinas de ativos, capazes de implementar parcerias. Ainda segundo Amasaka (2002) o Novo JIT renova o processo de negcios de

cada diviso, que engloba as vendas, desenvolvimento e produo, com o objetivo do gerenciamento de produo primeiro o consumidor e sua eficcia, demonstrada com os resultados positivos nas vendas, concepo, desenvolvimento e produo foram obtidos a partir de aplic-lo dentro da Toyota

2.1.6 O pensamento enxuto Womack & Jones (2004a) p.212 definiram o Pensamento Enxuto da seguinte maneira:
O Pensamento Enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz.. Ou seja, o Pensamento Enxuto pode ser resumido como uma forma de fazer cada vez mais, com cada vez menos.

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Womack & Jones (2004a) estabeleceram cinco princpios para o Pensamento Enxuto, que esto citados a seguir:

Valor o valor especificado sempre pelo cliente e deve ser definido em relao a todo o produto, este deve ser continuamente repensado buscando-se o conceito da melhoria continua.

A Cadeia de Valor o conjunto de todos os processo necessrios para converter insumos em produtos. essencial que toda a cadeia de valor, ou seja, todos os setores da organizao e inclusive os fornecedores sejam tratados. O objetivo eliminar todos os desperdcios.

Fluxo uma vez que o valor tenha sido especificado, a cadeia de valor mapeada e os desperdcios eliminados necessrio fazer com que as etapas fluam. O desafio aqui proporcionar um fluxo contnuo e em pequenos lotes.

Produo Puxada o proposto que o cliente puxe o produto e a produo do fornecedor quando for necessrio, isto quando a demanda existir. O sistema de produo puxada fora a diminuio de estoques intermedirios.

Perfeio aps a implementao dos 4 princpios anteriores, a perfeio ou estado ideal no parece ser mais algo inatingvel porque eles interagem entre si evoluindo em uma espiral ascendente.

Uma nova tendncia analisar as perdas e desperdcios dos sistemas de informao, que tambm faz parte do processo produtivo de grande parte das indstrias. Hicks (2007) discute o desenvolvimento de uma nova abordagem para a melhoria do gerenciamento de informaes e em particular da performance de todo o sistema de gerenciamento de informaes e sua infra-estrutura. As quatro categorias de desperdcios falha de demanda, fluxo de demanda, excesso de fluxo podem ser

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mapeadas

diretamente

das

perdas

tradicionais

de

processamento,

espera,

superproduo e defeitos, respectivamente. Entretanto trs dos tradicionais tipos de perdas: transporte, estoque e movimentao desnecessria, no so claramente identificadas quando se considera o sistema digital/eletrnico.

2.1.7 Focalizao da produo

Segundo Slack et al, (2002), o conceito por trs do foco nas operaes que a simplicidade, a repetio e a experincia trazem competncia. Isto significa: Aprender a focalizar cada fbrica num conjunto limitado e gerencivel de produtos, tecnologias, volumes e mercados; Aprender a organizar polticas bsicas de manufaturas e servios de suporte, para se focalizar uma nica misso de manufatura. Segundo Corra e Gianesi (1996) uma fbrica no pode, simultaneamente, tornar-se excelente em todos os critrios de desempenho, sendo assim, a moderna manufatura tem que ter suas unidades produtivas focalizadas no atendimento de excelncia naqueles critrios prioritrios. Isto se obtm atravs da alocao das unidades produtivas a um limitado e administrvel conjunto de produtos, tecnologias, volumes e/ou mercados e do desenvolvimento de manufaturas e servios de apoio focalizados neste Conjunto limitado e no em tarefas variadas e dispersas. Segundo Tubino (2004) o que se espera da produo focalizada estancar o crescimento excessivo e desordenado da produo, fazendo com que cada produto, ou famlias de produtos, possam ser tratados como um negcio especfico, baseado numa estratgia competitiva adequada. As principais vantagens da fbrica focalizada na busca pelos princpios da filosofia JIT/TQC so: (i) domnio do processo produtivo; (ii) gerncia junto produo; (iii) staff reduzido e exclusivo; (iv) estmulo polivalncia de funes; (v) uso limitado dos recursos. Estas vantagens provenientes da aplicao do conceito de focalizao podem ser obtidas, por exemplo, atravs da transformao da grande fbrica convencional em

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estruturas menores, focalizadas e mais geis, atravs da transformao do layout por processo ou departamental para um layout composto por clulas de manufaturas.

2.2 PRTICAS E FERRAMENTAS

2.2.1 5S A metodologia "5S" foi concebida por Kaoru Ishikawa em 1950 no Japo psguerra, inspirado na necessidade que existia de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps sua derrota para as foras aliadas. Foi a base de implementao da Qualidade Total e a sustentao da Manufatura Enxuta nas empresas. Foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies. Worley e Doolen (2006) levantaram a hiptese de que a utilizao das ferramentas de Manufatura Enxuta (5S, Troca Rpida, Poka Yoke) exige uma linha de comunicao mais aberta entre os trabalhadores e as metas comuns entre a organizao e esses trabalhadores. Warwood e Knowles (2004) descrevem o caso do emprego do 5S no Reino Unido. Segundo Osada (1992), os passos esto divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compem os 5S. Em portugus acrescida a palavra Senso antes de cada fase para manter a analogia com os 5 Ss da lngua japonesa.

Figura 6 Significado dos 5Ss Fonte: O prprio autor

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Segundo Fujita (1999) a descrio dos 5Ss so:

Seiri (Senso de Descarte) a palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa pr algo desorganizado em ordem e Ri que quer dizer lgica. O significado de organizar o que necessrio de acordo com uma lgica e descartar o que no mais necessrio.

Seiton (Senso de Arrumao) Sei que significa pr algo desorganizado em ordem e Ton que significa imediatamente. Podemos interpretar Seiton como organizar de maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rpido possvel Osada (1992). a etapa onde devemos arrumar as coisas que sobraram depois da aplicao do Seiri o qual deve ter tudo o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e no lugar certo.

Seiso (Senso de Limpeza) Nesta etapa devemos limpar a rea de trabalho (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc.), tentando modific-las. Durante a limpeza sero investigar as fontes geradoras de sujeira e contaminao, para que as causas "razes" sejam eliminadas utilizando os 5 Porqus.

Seiketsu (Senso de Padronizao) depois de cumpridas as fases anteriores, rotinas e prticas padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos "5s anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de avaliao e auditorias regulares, para padronizar a sistemtica implantada.

Shitsuke (Senso de Disciplina) seu significado inculcar cortesia e educao, ou seja, a formao de hbitos. Esta fase est ligada manuteno sistmica, de forma que atividades anteriores se tornem habituais e altos padres sejam alcanados. Uma equipe de gerenciamento tambm deve ser criada, para auditorias, com a finalidade de verificar a adeso Padronizao e Manuteno do Padro.

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SENSOS
BENEFCIOS Eliminao de itens fora de uso Otimizao do espao Reduo de custos Facilita o transporte interno Reduo do tempo improdutivo Melhoria da qualidade Melhoria das relaes interpessoais Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria na comunicao Reduo de acidentes Aumento da vida til de equipamentos Melhora a produtividade Evidencia a importncia do padro X X X X X

SEIRI
Descarte X X X X X

SEITON
Arrumao X X X X X X X X

SEISO
Limpeza X X X X X X

SEIKETS
Padro X X X X X X X X X X X X

SHITSUKE
Disciplina X X

X X X X X X

Quadro 2 Principais benefcios do 5S de cada senso Fonte: O prprio autor

2.2.2 Troca rpida de ferramentas A troca rpida de ferramentas (TRF) pode ser descrita como uma metodologia para reduo dos tempos de preparao de equipamentos, possibilitando a produo econmica em pequenos lotes o que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (SHINGO, 2000). Isso confere fbrica - menores lead times, possibilidade de reduo do inventrio geral e maior agilidade na resposta s oscilaes do mercado permitindo, assim, uma flexibilizao da fbrica. Shingo (2000), afirma que embora nem todo e qualquer tempo setup seja realizvel em menos de dez minutos, este o objetivo do TRF que pode ser atingido em uma surpreendente percentagem dos casos. Mesmo onde isto no possvel, redues drsticas do seu tempo so normalmente possveis. O lead time fator diferencial no custeio de um processo de manufatura. Sua reduo resulta em menores custos de operao e agrega benefcios ao consumidor. Movimentaes de materiais por meio de operaes mais rpidas resultam em sistema mais enxuto e produtivo (GARCIA; LACERDA; AROZO, 2001). Ao longo de seus anos de experincia em trabalhos com TRF, Shingo (2000) desenvolveu algumas tcnicas prticas que se baseia em 4 estgios:

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Estgio Inicial aonde o setup interno e externo se confundem Estgio 1 Separar setup interno e externo Estgio 2 Converter setup interno em externo Estgio 3 Racionalizao das operaes de setup que se desdobram em mais 6 passos: (i) padronizar a funo dos elementos de setup; (ii) utilizar fixadores funcionais nos equipamentos ou eliminar fixadores; (iii) utilizar dispositivos intermedirios para eliminar ajustes; (iv) adotar operaes paralelas; (v) otimizar operaes para eliminar ajustes; e (vi) mecanizar as operaes.

Moxham e Greatbanks (2000) apresentam uma modificao na metodologia proposta por Shingo (1996; 2000) em um caso aplicado indstria txtil. Eles reforam a necessidade um estgio preliminar que aborda aspectos referentes cultura da empresa, ao processo produtivo e ao sistema de gesto da empresa, tendo sido denominado de TRF-ZERO e consistindo no atendimento de quatro etapas:

(i) (ii)

interao da equipe de trabalho; medio do desempenho atravs de metas e indicadores;

(iii) controle visual das variveis; (iv) aplicao do kaizen aos processos e equipamentos.

Meireles (2004) estuda um caso de troca rpida de ferramentas na empresa siderrgica Gerdau Riograndense, mais precisamente na rea de laminao aonde mostra resultados consistentes de reduo do setup desse equipamento. Mileham et al (1999) prope duas estratgias que podem ser adotadas para reduzir o tempo de troca de ferramentas, sendo que ambas so bem sucedidas, em funo das redues exigidas. A primeira estratgia a de melhorar o sistema existente, atravs, por exemplo, de um programa de melhoria contnua, ou seja, fazer melhor as coisas existentes. A segunda abordagem, mais radical, a de reprojetar e implementar um sistema completamente novo, ou seja, fazer melhor as coisas.

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O grfico 3 mostra a relao hipottica entre os custos e a reduo associada em tempo para estas duas abordagens. A primeira estratgia de melhorar o sistema existente, pode ter duas sub-abordagens; somente metodologia de melhorias ou uma combinao de projeto e metodologia. A metodologia de melhorias trata de reduzir o tempo atravs da reorganizao dos mtodos existentes, a fim de torn-las mais eficazes.

limite
ov ma iste os

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CUSTO

ia log do to me limite or P

TEMPO

TEMPO DE TROCA

Grfico 3 Limites hipotticos e custos de estratgias de troca de ferramenta. Fonte: Adaptado de Mileham, et al (1999)

As duas curvas menores indicam que adotando qualquer uma das sub-abordagens do sistema de melhoramento existente, embora mais barata, ir impor limites reduo de tempo possvel e, muitas vezes, impedir reduo de nveis mais elevados de TRF sejam atingidos. Eles tambm ir limitar o nvel enxuto de resposta que pode ser alcanada dentro de um sistema. Fogliato (2004) prope uma metodologia para a TRF dividida em quatro estgios: 1- estratgico; 2- preparatrio; 3- operacional; e 4- de comprovao.

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Quadro 3 - Estgios e etapas para implantao da metodologia de TRF. Fonte: Fogliatto e Fagundes (2004)

2.2.3 Layout celular

Slack et al (2002) mostram, atravs da citao abaixo, a importncia do arranjo fsico na maioria dos tipos de produo: Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamentos desnecessariamente longos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos. De acordo com Tubino (2004) o crescimento desorganizado das empresas, fez com que as mesmas desenvolvessem seus layouts produtivos de forma departamental, ou por processo, centralizando em um mesmo local todas as mquinas destinadas a um tipo especfico de operao., resultando nos sete desperdcios. No incomum encontrar maquinas em plantas de processos antigas (brownfields) que esto em uso h muitos anos, se no dcadas, que esto obsoletas com relao design e tecnologia. Como mquinas obsoletas elas operam com desperdcio em termos de qualidade, disponibilidade e eficincia, e em condies mecnicas deficitrias. De acordo com Ha (2007) tecnologia e design so outras duas maiores causas de desperdcio.

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Slack et al (2002) recomendam, para melhor satisfazer os princpios da filosofia JIT, a utilizao do arranjo fsico celular, por conseguir trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por processo ou departamental. Na mesma linha, Corra & Gianesi (1996) afirmam que o arranjo fsico geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema JIT o arranjo fsico celular, pois favorecem a reduo de estoques, reduo dos lotes de fabricao, envolvimento da mo de obra, fluxo contnuo de produo e aprimoramento contnuo. De acordo com Martins & Laugeni (2006) o layout da fbrica com clulas de produo (layout JIT) muito diferente, j que o estoque mantido no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados convencionais, facilitando seu uso nas estaes seguintes, na quantidade suficiente para manter o fluxo produtivo. A clula de produo uma unidade ordenada dentro do layout celular, que rene os recursos produtivos necessrios e suficientes para processar completamente um produto (ou parte dele), dentro de um roteiro de fabricao. Agora com os recursos de transformao operando por itens, ou famlias de itens, evitam-se os setups pela especializao das clulas, promovendo a reduo no tamanho dos lotes, e, por conseguinte, reduo no tempo de processamento e no tempo de espera na fila (produo por fluxo unitrio). Alm disso, a proximidade estratgica dos recursos de transformao acaba por reduzir os tempos de movimentao e oferece maior satisfao aos operadores, que podem agora se livrar do trabalho repetitivo e de baixa mobilidade, operando vrios recursos de forma a poder participar ativamente e conscientemente do processo de produo (operadores polivalentes), assumindo mais responsabilidades na qualidade dos produtos que esto processando, e ainda podendo auxiliar os outros operadores em caso de no conformidade dos produtos (ajuda mtua). Segundo Martins & Laugeni (2006) o layout em clulas de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro, fazendo com que o material se desloque dentro da clula buscando os processos necessrios, facilitando a flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto, a especificidade por produto, a reduo do transporte de material e a reduo de estoques. Com relao aos operadores, o layout celular favorece o trabalho

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cooperativo ou em time de pessoas que formam um grupo coeso com relao produo, destacando como principais vantagens, a qualidade, a produtividade, o aumento da motivao e a responsabilidade sobre o produto fabricado.

2.2.4 Mapeamento de Fluxo de Valor

Para que seja feito o Mapeamento de Fluxo de Valor, torna-se necessria a definio de valor, que, segundo Womack, Ross e Jones (2004b), feito pelo cliente e s significativo quando expresso em termos de produto especfico (bens ou servios), que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento especficos. Olhar para as atividades bsicas envolvidas no negcio, identificar o que o valor e separar do que desperdcio na viso dos clientes a meta maior da Manufatura Enxuta. Para termos essa viso, utilizamos o Mapa de Fluxo de Valor. A grande vantagem da Manufatura Enxuta identificar todos os tipos de desperdcios no Mapa de Fluxo de Valor e passo-a-passo tentar elimin-los (Rother e Shook, 2003). Para Shingo (1996), a produo consiste em um grande fluxo de processos e operaes, sendo cada processo um fluxo de material. O processo a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados, e as operaes so os trabalhos realizados para efetivar essa transformao a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao. O Fluxo de Valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto desde a matria prima at os braos do consumidor. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, no s os processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as partes. (ROTHER AND SHOOK, 2002). Na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o fluxo de informaes, devem ser trabalhados com a mesma importncia, pois anteriormente havia um foco somente na produo, no sendo considerado o desperdcio do fluxo de informaes, o qual pode aumentar ou reduzir o valor agregado, dependendo da sua estrutura.

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Enquanto pesquisadores tem desenvolvido um grande numero de ferramentas para otimizar operaes individuais na cadeia de suprimentos, a maioria destas ferramentas falham na ligao e visualizao a natureza dos materiais e fluxo de informaes atravs da completa cadeia de suprimentos da companhia. Tomar o ponto de vista do Mapa de Fluxo de Valor significa trabalhar na grande figura e no nos processos individuais. O Mapa de Fluxo de Valor cria uma base comum para o processo de produo, ento facilitando mais decises para melhorar o fluxo de valor. O mapeamento de fluxo de valor uma ferramenta que utiliza papel e lpis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. A meta identificar todos os tipos de perdas no fluxo de valor e tomar passos para tentar elimin-los (Rother e Shook, 2003).

Dentre vrios benefcios do Mapa de Fluxo de Valor destacamos: Ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcio no fluxo de valor. Torna as decises sobre o fluxo aparentes, de modo que se pode discuti-las. Agrega conceitos e tcnicas enxutas, evitando a implementao de algumas tcnicas de impacto isolado. Forma a base de um plano de implementao. Os mapas do fluxo de valor tornam-se referncia para a implementao enxuta. Mostra a ligao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.

Mapeamento do estado atual: na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de informao, deve ser trabalhado com a mesma importncia, pois, antecedendo a utilizao dos conceitos de Manufatura Enxuta, havia foco somente na produo, no sendo considerado o desperdcio do fluxo de informaes, que pode aumentar ou reduzir o valor agregado, dependendo da sua estrutura.

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Mapeamento do estado futuro: O objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as fontes de desperdcio e elimin-las, atravs da implementao de um fluxo de valor de um estado futuro, que pode tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. O mapa do estado futuro visa construo de uma cadeia de produo em que os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de fluxo contnuo ou puxado, sendo produzido apenas aquilo de que o cliente precisa, no momento certo. (ROTHER e SHOOK, 2003). Abdulmalek e Rajgopal (2007) descrevem um caso aonde o Mapa de Fluxo de Valor e outros princpios enxutos so adaptados para o processo de uma usina siderrgica integrada de grande porte.

2.2.5 A produo puxada e o sistema Kanban

O Kanban uma ferramenta especfica para controlar as informaes e regular a movimentao de materiais entre os processos de produo (o termo japons e significa sinal ou quadro de sinais). Usualmente usado para sinalizar quando um produto consumido pelo processo seguinte. Este evento emite um carto para a reposio do produto no processo anterior (SMALLEY, 2004). Para operacionalizar a produo puxada necessrio que os centros produtivos acionem seus centros predecessores a partir da primeira solicitao do produto, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. Pode-se dizer que o fornecedor que mais rapidamente atender s demandas ter a preferncia dos clientes, o que se precisa analisar o preo desta prontido no atendimento, ou seja, precisa-se analisar se esta aparente eficcia se deve presena de estoques excessivos, que acabam por imobilizar muito capital, distorcendo os custos dos produtos e ocultando os erros de produo (conforme j comentado), ou se deve a uma produo realmente eficiente e bem nivelada com a demanda. A menos que a pesquisa de demanda seja perfeita (o que muito difcil, por se tratar de dados estatsticos e no determinsticos), ou que os produtos tenham demandas contnuas (como servios essenciais e bens de base), o que o sistema just-in-

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time preconiza a produo contra demanda, ou seja, a produo puxada em oposio produo para estoque ou empurrada. De acordo com Tubino (2004), dependendo das funes que exercem, o Kanban se divide em dois grupos: o de produo e o de transporte, formando um sistema de controle do fluxo de informaes e produo de processos repetitivos em lotes , garantindo uma produo puxada em um ambiente JIT.

2.2.6 Manuteno Produtiva Total

Entre os primeiros conceitos, destaca-se uma frase de Nakagima (1989, p.12), referente ao assunto, definindo MPT como a Manuteno conduzida com a participao de todos. Para Slack et al (2002) as atividades de manuteno preventiva, quando realizadas de maneira integrada, atravs de pequenos grupos de operadores, que tomam para si a responsabilidade por suas mquinas e executam atividades rotineiras de manuteno e reparo simples, recebe a denominao de Manuteno Produtiva Total, ou TPM. A TPM visa eliminar os efeitos de quebras no planejadas que interromperia o fluxo de produo. McKone, Schroeder e Cua (2001) demonstra em seu artigo que os resultados das anlises indicam que a TPM tem um forte impacto positivo em mltiplas dimenses da Performance da Manufatura ou Manufacturing Performance (MP). Embora TPM impacte diretamente a MP, h tambm uma forte relao indireta entre TPM e MP atravs do JIT. demonstrado que os programas de manuteno foram h muito utilizado como um meio para controlar a fabricao dos custos. A TPM faz mais do que controlar os custos, pode melhorar dimenses de custo, qualidade, e entrega. TPM pode ser um forte condutor para a resistncia do organismo e tem a capacidade de melhorar a MP. Para McKone, Schroeder e Cua (2001) so considerados sete elementos do TPM:

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Quatro elementos da manuteno autnoma: 1- 5S; 2- treinamento cruzado dos operadores; 3- times de produo e manuteno; 4- envolvimento do operador no sistema de manuteno;

E trs elementos do planejamento da manuteno:

5- planejamento disciplinado das tarefas de manuteno; 6- monitoramento das informaes do equipamento e do condies do processo; 7- cumprimento da programao ao plano de manuteno.

Ao estabelecer as relaes das ferramentas da produtividade com a autonomao, que, junto com o JIT constituem os pilares de sustentao da Produo Enxuta, Ghinato (2000) define a Manuteno Produtiva Total, como uma abordagem de parceria entre produo e manuteno, para a melhoria contnua da qualidade do produto, eficincia da operao, garantia da capacidade e segurana. De acordo com Ghinato (2000), a TPM, hoje, ganha um enfoque estratgico na Gesto das Operaes Industriais, sendo uma das bases para a obteno de vantagem competitiva na produo. Com a atual evoluo do pensamento enxuto, criando-se um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e a necessidade de grande flexibilidade de produo, pode-se afirmar que a TPM um programa que promove os ganhos necessrios no atual cenrio competitivo, pois voltada para a otimizao dos ativos, diminuio dos custos de produo, de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da capacidade de produo e confiabilidade de toda a organizao, promovendo total envolvimento e conscientizao da necessidade constante da eliminao das perdas na operao.

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Figura 7 Os oito pilares da TPM. Fonte: adaptado de Ghinato (2000)

2.2.7 Operadores Polivalentes / Grupos semi-autnomos Womack, Ross e Jones (2004b) menciona que em 1915 uma pesquisa revelou que os operrios das linhas de montagem da Ford eram provenientes de diferentes lugares e falavam mais de 50 idiomas diferentes, e muitos mal falavam o ingls. Os autores utilizaram esta referncia para evidenciar como a Ford levava a diviso do trabalho a suas ltimas conseqncias, ou seja, o trabalho tinha um carter to individualista, que nem a comunicao entre os operadores era totalmente necessria. Atualmente Kaplan & Norton (2001) mencionam a seguinte declarao de um gerente de uma fbrica de motores renovada da FORD:
As mquinas so projetadas para operar automaticamente. A funo das pessoas pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e no olhar as peas passando. Aqui, as pessoas so vistas como solucionadoras de problemas, no como custos variveis.

Esta contradio que resulta de quase um sculo de avanos, demonstra que a nova revoluo industrial favorecida pelo surgimento dos grupos semi-autnomos de produo, formados preferencialmente por operadores polivalentes. Shingo (2000) cita que ao visitar pela primeira vez a Toyota Motors em 1955, se surpreendeu com os 700 trabalhadores, capazes de operar 3500 mquinas, numa proporo de um trabalhador para cinco mquinas, privilegiando uma queda nas taxas de operao de mquina, ao invs de um aumento no tempo de espera do operador (as perdas por hora para trabalhadores so geralmente cinco vezes mais altas que as perdas para as mquinas). Este modelo chamado de operaes multimquinas, e evoluiu

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para as operaes multiprocessos, medida que as operaes simultneas em vrias mquinas seguem o fluxo do processo. As operaes multiprocessos, quando aplicadas em clulas de produo bem dimensionadas, favorecem o conceito de ajuda mtua que estabelece reas comuns de atuao entre operadores polivalentes, permitindo que um operador auxilie o outro em caso de disponibilidade de tempo ou da ocorrncia de algum problema, como atrasos, quebras, no conformidades e desbalanceamento pela alterao da demanda. Por exemplo, Martins & Laugeni (2006) ao resolverem um problema de balanceamento de linhas de montagem, onde a eficincia mdia foi calculada em 77,8%, citam que os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuio do trabalho se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em clula de manufatura. Segundo Tubino (2004) o emprego de operadores polivalentes ou

multifuncionais favorece a flexibilidade do sistema produtivo atravs de uma srie de atividades e seus resultados que destacamos no quadro 4:

Atividades
exerccio de vrias funes no ambiente de trabalho diversificao das aes fsicas rotatividade entre os postos de trabalho formao natural dos grupos de CCQ implantao de sistema de remunerao que leve em conta o desempenho

Resultados
aumento do compromisso com os objetivos globais, reduz a fadiga e o estresse auxilia na disseminao dos conhecimentos amplia as tcnicas de TQC defende uma remunerao mais justa

Quadro 4 Atividades e resultados da polivalncia Fonte: O prprio autor

Para Tubino (2004) a preparao de uma equipe de operadores polivalentes deve acontecer a longo prazo, seguindo o princpio de melhoramentos contnuos do JIT/TQC, e dentro do local de trabalho, num sistema conhecido como treinamento no local de trabalho (OJT do original em ingls on-the-job-training), atravs de treinamento e rotao de operadores e supervisores.

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2.2.8 Times de trabalho O engajamento dos operadores e o seu treinamento so fundamentais para que a mudana ocasionada pela implantao de melhorias seja absorvida de forma natural. Para que isso ocorra, os operadores devem participar das decises e principalmente no processo de identificao e eliminao dos problemas. Conforme o trabalho de Chavez (2000) o conhecimento geral dos aspectos relacionados aos problemas existentes em um processo so 100 % de domnio do quadro operativo, j que essa parcela convive com as dificuldades diariamente durante a execuo de suas atividades. Apenas 4% dos problemas so do conhecimento da alta administrao. Isso coincide com a premissa apresentada por Shingo (1998) que as melhorias devem seguir o mtodo cientfico, porm efetuadas no cho-de-fbrica. Uma escala de conhecimento a respeito dos problemas pode ser traada em uma pirmide como demonstrado na Figura 8:

Figura 8 Iceberg do conhecimento dos problemas Fonte:Adaptado de Chavez, 2000

O conhecimento operrio uma alavanca de inovaes, melhoria contnua e busca de valor agregado, atravs de seu uso na eliminao dos outros sete tipos de

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desperdcios, que seria o baixo aproveitamento do uso do conhecimento operrio na busca de resultados (MUNIZ, 2004). Ohno (1994) percebeu, porm, que para alcanar o sucesso nesse novo processo, os trabalhadores teriam que ser motivados a procurar e corrigir erros e ser extremamente treinados em seu trabalho. O processo comeou a ser repensado. As responsabilidades comearam a ser delegadas e os trabalhadores comearam a ser organizados em times ao invs da maneira ocidental de individualizar o trabalho. O grande salto desse modelo de gesto era os prprios operadores entenderem suas falhas e corrigi-las de uma maneira disciplinada e metodolgica com apoio e motivao. O produtor enxuto define seu objetivo na perfeio, produzindo sempre maiores benefcios e delegando, a cada trabalhador, uma parte da responsabilidade. A produo enxuta induz cada indivduo a aprender um vasto nmero de habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time.

Figura 9 PDCA. Fonte: Campos (2004 a)

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A Gesto Participativa corresponde a um conjunto de princpios e processos que dependem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definio de metas e objetivos, na resoluo de problemas, no processo de tomada de deciso, no acesso informao e no controle da execuo (SANTOS, 2002).

2.2.9 Trabalho Padro

O trabalho padro pode ser definido como um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas, com foco na qualidade e na estabilidade do processo fabril. A padronizao das operaes procura otimizar a produtividade de um processo por meio da identificao e padronizao dos elementos de trabalho (seqncia de atividades, pontos chaves e tempo de cada micro atividade) que agregam valor e eliminao das perdas. Para o sucesso do trabalho padronizado, necessrio definir as micro-operaes de forma a atender as especificaes do processo nos nveis de qualidade, produtividade, segurana e meio ambiente. Segundo Campos (2004 b) todo trabalho consta do estabelecimento, manuteno e melhoria dos padres: especificao e projeto, padres de processo e procedimentospadro de operao. essencial ter um bom sistema de padronizao montado na organizao e que sirva como referncia para o seu gerenciamento. Ainda segundo Campos (2004 a) o SDCA permite a aplicao de um mtodo para padronizar a rotinapadro de operaes. A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente, ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute de maneira aleatria os passos de um determinado processo reduz as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender demanda. Esta rotina deve estar na gesto visual de cada departamento, isto , a colocao em local fcil de visualizao todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que a situao do

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sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003).

Figura 10 SDCA. Fonte: Campos (2004a)

2.2.10 Inter-relacionamento dos elementos da Manufatura Enxuta Manufatura Enxuta pode ser vista como uma configurao de praticas e ferramentas porque o relacionamento entre os elementos da Produo Enxuta no so nem explcitos nem precisos em termos de linearidade ou causalidade. Uma abordagem de configurao nos ajuda a explicar como um sistema enxuto desenhado desde interao de elementos constituintes tomados como um todo, como opostamente desenhando um sistema de um elemento de cada vez. De um ponto de vista terico, a Manufatura Enxuta parece como um completo sistema duplo onde os elementos constituintes esto juntos em dependncia mutua.

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Este o efeito do mutuo reforo de sua mutua dependncia que contribui para uma performance superior associada com a Produo Enxuta em uma mo. A Produo Enxuta uma sistema integrado composto de um elementos altamente inter-relacionados. O principal objetivo da Produo Enxuta eliminar desperdcio pela reduo ou minimizao da variabilidade relacionada ao suprimento, tempo de processamento e demanda. A maioria das ferramentas e tcnicas de Manufatura Enxuta so boas prticas de engenharia industrial que podem ser aplicadas em companhias em muitos contextos sem grandes dificuldade. Entretanto o impacto real que pode ser obtido destas tcnicas deve ser sustentvel e parte de um esforo de melhorias. (RIVERA e CHEN, 2007). A figura 11 mostra a estrutura bsica para este processo de implementao.

Figura 11 Processo tpico de implementao enxuta. Fonte: Adaptado de Rivera e Chen (2007)

Ainda Rivera e Chen (2007) desenvolveram um grfico chamado de Perfil CustoTempo ou do original em ingls - Cost-Time Profile (CPT) que mostra o custo acumulado que esperado durante o processamento de manufatura de um produto. O CPT utiliza alguns elementos como: atividades, materiais, esperas, custo total, custotempo do investimento (CTI) e custo direto.

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Grfico 4 Exemplo de CPT. Fonte: Adaptado de Rivera e Chen (2007)

o efeito da complementaridade e sinergia de 10 elementos ou prticas e ferramentas distintas, porm inter-relacionados elementos que do Manufatura Enxuta sua caracterstica nica e superior de alcanar mltiplas metas de desempenho. Enquanto cada elemento por si mesmo est associado com um melhor desempenho, empresas que so capazes de implementar estas ferramentas como um sistema completo podem alcanar uma performance ainda maior que pode resultar em uma vantagem competitiva sustentvel. A sustentabilidade da vantagem seguida por dificuldades de implementar diversos aspectos da Manufatura Enxuta

simultaneamente.

2.3

SISTEMAS DE PRODUO SOB ENCOMENDA E PARA ESTOQUE Com relao relevncia dos sistemas Sistema de Produo Sob Encomenda ou

do original em ingls Make-to-Order (MTO) pode-se dizer que a literatura dirigida s necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes modesta. A maioria das pesquisas publicadas na rea de engenharia de produo tende a tratar todas as companhias igualmente, como companhias que trabalham com sistemas de produo para estoque ou do original em ingls Make-to-stock (MTS) e tem

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negligenciado as necessidades do setor MTO (AMARO; HENDRY; KINGSMAN, 1999). A maioria da literatura de gerenciamento de operaes e a literatura de produo classifica companhias no-MTS em trs tipos, a saber: Montagem sob encomenda ou do original em ingls - Assembly-to-Order, Sistema de Produo Sob Encomenda ou Make-to-Order (MTO), e Engenharia Sob Encomenda ou Engineer-to-Order (ETO). Porm MEREDITH e AKINC (2007) inserem um tipo de sistema de produo a mais entre o MTO e MTS, a Produo Sob Previso ou Make-to-Forecast (MTF). Indstrias que trabalham com os sistemas MTO e MTS tm tipos de conceitos diferenciados em essncia, portanto no compartilham do mesmo conceito de gerenciamento e no podem ser tratados exatamente da mesma maneira, pois tem caractersticas peculiares a cada sistema.

Figura 12 Estratgias de produo para alcanar a demanda de customizao. Fonte: MEREDITH e AKINC (2007)

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2.3.1 Sistemas de Produo para Estoque (MTS) Empresas que utilizam o sistema de Produo para Estoque ou do original em ingls Make-to-Stock (MTS) produzem o produto final em tipos padres de acordo com o projeto do produto realizado. Trabalham com uma baixa variedade de produtos padronizados e tipicamente, produtos menos caros. O foco antecipar a demanda por meio de previses de acordo com tendncias do mercado e o planejamento para o encontro da demanda A prioridade competitiva a taxa de preenchimento da produo alta (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002). O cliente pode escolher entre uma gama de variaes preestabelecidas, porm sem modificaes customizadas, ou seja, um produto padro produzido com pequenas e limitadas variaes. O conceito de Manufatura Enxuta foi criado no ambiente automobilstico, especificadamente na montadora Toyota. Tm uma afinidade natural com o conceito original de Manufatura Enxuta, os sistemas de fabricao chamados de manufatura discreta para estoque, ou MTS. Os sistemas MTS que trabalham em fluxos contnuos de tipos de produtos, que podem ser programados para serem sistemas puxados, utilizando a ferramenta enxuta kanban, baseados na demanda real dos clientes, e so, portanto, na maioria dos casos, adaptveis em toda extenso na metodologia da Manufatura Enxuta. O sistema MTS oferece uma baixa variedade de especificaes e tipicamente, produtos menos caros. O foco antecipar a demanda (previses) e o planejamento para o encontro da demanda. A prioridade competitiva a taxa de preenchimento da produo alta.

2.3.2 Sistemas de Produo sob Encomenda (MTO) Para as empresas que trabalham em processos de Produo sob Encomenda, o cliente define, obedecendo a normas internacionais ou especficas, os parmetros e tolerncias de um produto exclusivo para a sua necessidade, existindo no algumas variaes de um produto padro, mas chegando a milhares de variaes customizadas de um nico produto ou de vrios produtos. Esse sistema oferece uma alta variedade

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de especificaes customizadas e tipicamente produtos mais caros (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002). O foco do planejamento da produo na execuo da ordem e no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta mdio e mdia de atraso das ordens. A prioridade competitiva o curto lead-time de entrega. Portanto o modo que estas companhias competem em seus mercados, a vantagem competitiva que devem manter para serem capazes de fazer seus negcios e o modo que tem para organizar-se devem com certeza exigir que faam a locao de suas demandas de maneira especial em suas operaes. O sistema MTO oferece uma alta variedade de especificaes customizadas e tipicamente produtos mais caros (SOMAN, DONK, GAALMAN, 2002). Existe um largo nmero de companhias em diferentes tipos de operaes que no produzem para estoque (KINGSMAN, 2000). Em empresas MTO a ordem de produo somente criada quando o cliente faz o pedido do que ele encomenda, assim, o ponto de partida da fabricao de um produto a colocao do pedido pelo cliente, que define n caractersticas que seu produto deve conter. Nestes sistemas a chegada das ordens dos clientes estocstica na maior parte do tempo. Programaes acuradas de ordens no cho de fabrica podem levar a reduo do lead time e do WIP (EBADIAN et al, 2007). Em geral produtos customizados qualquer que seja o grau de customizao, podem apenas serem fabricados ao menos finalizados por ordens (KINGSMAN, 2000). Logo o conceito de puxar a produo utilizando cartes kanban, na maioria das vezes, no tem aplicabilidade porque os produtos so customizados, no sendo possvel um sistema puxado. Para termos um sistema puxado, necessitamos ter poucas variaes de produtos padronizados. Diferenas de processos como esta, entre outras, e a pequena adaptabilidade das ferramentas usualmente utilizadas na metodologia de Manufatura Enxuta, criam uma barreira e um paradigma de que ferramentas mundialmente difundidas como just-intime, kanbam, VSM, jidoka, heijunka, entre outras, tem pouca aplicabilidade em empresas MTO, mais especificadamente na rea siderrgica. Ento o modo que estas companhias competem em seus mercados, a vantagem competitiva que devem manter para serem capazes de fazer seus negcios e o modo

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que tem para organizarem-se devem com certeza locar suas demandas de maneira especial em suas operaes as quais necessitam ser alocadas (p. 350) O foco do planejamento da produo para o sistema MTO na execuo da ordem e no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta mdio e mdia de atraso das ordens. Sua prioridade competitiva o curto lead-time de entrega.

SISTEMA MTS Produo em tipos padres de acordo com o projeto do produto realizado, porm sem modificaes customizadas.

SISTEMAS MTO Oferece uma alta variedade de especificaes customizadas e tipicamente produtos mais caros (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002). O foco do planejamento da produo na execuo da ordem e no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta mdio e mdia de atraso das ordens. A prioridade competitiva o curto lead-time de entrega.

O foco antecipar a demanda por meio de previses A prioridade competitiva a taxa de preenchimento da produo alta (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002).

Quadro 5 Comparao entre os sistemas MTS e MTO Fonte: O prprio autor

2.3.3 Ponto CODP Segundo Hallgren e Olhager (2006) o posicionamento do CODP um ponto importante para o entendimento das diferenas entre as estratgias dos sistemas de produo MTO e MTS e devem se gerenciadas de diferentemente. O CODP o customer order decoupling point ou ponto de dissociao da ordem do cliente e tradicionalmente definido como um ponto na cadeia de valor da manufatura para um produto.

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MTS
Foco

CODP

MTO

Prioridade competitiva

Produto Qualidade Confiabilidade de entrega Preo

Processo Qualidade Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade de volume Flexibilidade de Mix de
Produto

Prover baixo custo de

Tarefa de manufatura manufatura

Manufaturar para a
especificao do cliente

Manter alta confiabilidade de

estoque no CODP

Alcanar baixo e acurado lead

time

Propriedades chave Prioridade na melhoria de performance

Produtividade Reduo de custo

Flexibilidade Reduo de Lead Time

Quadro 6 Focos de manufatura MTO e MTS. Fonte: Adaptado de Halgren e Olhager (2006)

Algumas vezes o CODP chamado de ponto de penetrao da ordem ou do original em ingls order penetration point (OPP). Diferentes situaes de manufatura como MTS, ATO, MTO, e ETO relatam posies diferentes do CODP. As linhas pontilhadas mostram que as atividades de produo so dirigidas para a previso, enquanto as linhas contnuas mostram que as ordens dos clientes ordenam as atividades.

CODP MTS ATO MTO ETO

Engenharia

Fabricao

Montagem CODP

Entrega

CODP CODP CODP

Quadro 7 Diferentes estratgias de entregas de produtos relatadas com CODPs. Fonte: Adaptado de Halgren e Olhager (2006)

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2.3.4 Combinao de sistemas MTO-MTS Enquanto existem numerosos artigos sobre controle de produo MTO e MTS, menos sistemas de produo so na prtica plenamente MTO ou MTS. (WILLIAMS, 1984; VAN DER WAL, 1998). A combinao MTO-MTS foi relativamente negligenciada. Existem poucos trabalhos de pesquisa que explicitam a combinao de situao MTO-MTS, segundo Chetan (2002). Soman (2004) tambm enfatiza que existem poucos trabalhos de pesquisa que explicitam a combinao de situao MTO-MTS. O tempo de espera para a avaliao da capacidade para produtos individuais estimado usando aproximao para M/G/m filas. Esta pesquisa lida com muitas questes levantadas por produtos MTO o que produzir para ser estocado? Como poderamos escolher tamanhos de lotes para MTS? A presente classe de poltica de base cclica de estocagem para a qual a variedade de custo e desempenho pode ser avaliada por mtodos analticos para modelos de pesquisas. A presente classe de poltica de base cclica de estocagem para a qual a variedade de custo e desempenho pode ser avaliada por mtodos analticos para modelos de pesquisas. Rajagopalan (2002) permite baixos itens de demandas para o seguinte sistema MTS. Ele fornece um procedimento heurstico para a resoluo no-linear, programao inteira para o problema que determina a partilha MTO/MTS e tamanho de lotes para os itens MTS.

Figura 13 Abordagem hierrquica para o problema MTO-MTS Fonte: Adaptado de SOMAN et al., (2004)

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Produtos com grande volume, pouca variabilidade so candidatos pra a produo MTS. A maioria dos produtos com baixo volume, alta variabilidade deveriam ser produzidos em uma base MTO. A maioria dos produtos pertencentes a um alto volume, baixa variabilidade deveriam ser produzidos em uma base MTS. Kerkknen (2007) relata um caso de deciso entre um sistema puramente MTO para um sistema hbrido MTO-MTS no processo de lingotamento contnuo de tarugos da rea da Aciaria. Tang (2007) coloca a natureza altamente competitiva do mercado global de ao, juntamente com o empurro para a produo Just-In-Time no ambiente de manufatura de hoje fez razovel produo cientfica e de gesto cada vez mais importante para as empresas siderrgicas diferenciarem-se dos concorrentes. Uma das principais tarefas de gesto da produo a reduo dos prazos e melhorar nveis de servio ao cliente que se baseiam na confiabilidade da produo para cumprimento tempo. A tarefa da programao de produo a de determinar o ponto de partida e termina tempos de produo em ordens correspondentes operaes sob restries de capacidade, com a inteno de minimizar a soma ponderada dos tempos de concluso todas as encomendas.

Figura 14 Diagrama de fluxo do gerenciamento da ordem. Fonte: Adaptado de Tang (2007)

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2.3.5 Estoque de segurana O estoque de segurana uma ferramenta efetiva para proteger a companhia contra as incertezas e variabilidade da produo e suprimentos de matrias primas. Este instrumento pode simultaneamente melhorar o nvel de atendimento ao cliente e reduzir a instabilidade da programao da produo De Bodt and Wassenhove, (2001). A literatura apresenta trs principais abordagens para determinar o melhor nvel de estoque de segurana para sistemas MTO e ATO. De acordo com Persona et al (2007), a primeira baseada na demanda, a segunda na variao dos erros de previso, e finalmente a terceira abordagem baseada na estrutura e padronizao dos produtos e componentes. Sharma (2005) destaca que a adoo da Manufatura Enxuta em processos de Construo sob encomenda ou BTO (do original em ingls Build-to-order) tem sido revolucionaria na ltima dcada e auxiliado uma grande variedade de indstrias a melhorar sua posio competitiva.

51

3 METODO DA PESQUISA Neste captulo, apresenta-se, primeiramente, a definio do mtodo de pesquisa, a descrio do mtodo de pesquisa empregado na construo do modelo de gesto enxuta, baseado nos conceitos e ferramentas enxutas para a indstria siderrgica MTO. Em seguida, descrevem-se a caracterizao do mtodo utilizado, o delineamento do trabalho de campo e, por ltimo, os aspectos relacionados com a prpria realizao do trabalho de campo.

3.1 DEFINIO DO MTODO DA PESQUISA

O estudo de caso tem sido constantemente, um dos mais poderosos mtodos de investigao no mbito da Engenharia de produo, particularmente no

desenvolvimento de novas teorias. Muitos dos inovadores conceitos e teorias no mbito de operaes de gesto, desde a produo da estratgia de Manufatura Enxuta foram desenvolvidas atravs de processo de investigao campo e estudos de caso (VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002). O estudo de caso um mtodo de pesquisa de natureza emprica que investiga um fenmeno, geralmente contemporneo, dentro de um contexto real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere no so claramente definidas (YIN, 2005). Tem como objetivo aprofundar o conhecimento acerca de um problema no suficientemente definido, visando estimular a compreenso, sugerir hipteses e questes ou desenvolver a teoria (VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002). Trata-se de uma metodologia indutiva, onde a teoria feita a partir de observaes empricas com nfase na interao entre os dados e sua anlise. Um estudo mostrou que nos Anais do ENEGEP, essa a metodologia mais empregada (BERTO e NAKANO, 2000).

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3.1.1 Estrutura da pesquisa Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) sugerem para o desenvolvimento da pesquisa em um estudo de caso alguns passos a serem seguidos, dentre os quais destacam-se:
a) Quando utilizar o estudo de caso.

b) Desenvolvimento a estrutura da pesquisa, sua construo e questes c) Escolha dos casos d) Desenvolvimento dos instrumentos e conduo da pesquisa de campo e) Documentao e anlise dos dados, desenvolvimento da hiptese e teste

a) Quando utilizar o estudo de caso - Segundo Leonard-Barton (1990) o estudo de caso uma histria de um fenmeno atual ou passado, traada a partir de mltiplas fontes de evidncia. Qualquer fato relevante para o fluxo de eventos que descreve o fenmeno um potencial ponto de partida em um estudo de caso, uma vez que contexto importante. Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) o estudo de caso uma unidade de anlise no processo de investigao. Meredith (1998) cita trs pontos fortes do processo de investigao: 1. O fenmeno pode ser estudado em sua configurao natural e significativa, gerar teoria relevante a partir de ganhos compreendidos atravs da observao prtica; 2. O mtodo do estudo de caso permite que questes de por que, o que e como possam ser respondidas com relativa compreenso das suas naturezas e do fenmeno; 3. O mtodo de caso presta-se a explorar investigaes onde as variveis esto ainda desconhecidas e o fenmeno no em todo entendido.

Existem muitos mtodos disponveis para o pesquisador de engenharia de produo. O estudo de caso pode ser utilizado para diferentes tipos de propsitos como a explorao, construo de teoria, teste de teoria e extenso de teoria / refinamento (ver quadro 8).

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Estrutura da pesquisa
Experimento Quase-experimento Estudos de caso Amostras de populao de larga-escala Aprofundamento de estudos de caso no focados, estudo de campo longitudinal Poucos estudos de caso focados Estudos aprofundados Estudos de caso em vrios locais/empresas Estudos de caso dos melhores casos em cada rea

Proposta
Teoria de extenso/refinamento
Para melhor estruturar as teorias luz dos resultados observados

Questo da pesquisa

O quanto a teoria generalista? Aonde a teoria aplicvel?

Explorao
Encobre reas para pesquisa e desenvolvimento de teoria Existe algum interesse suficiente para justificar a pesquisa?

Construo de teoria
Identificar/descrever as variveis chaves Identificar links entre as variveis Identificar porque estas relaes existem Qual so as variveis chaves? Quais so os padres ou links entre as variveis? Porque estas relaes deveriam existir?

Teste de teoria
Teste de teoria desenvolvido em estgios prvios As teorias que temos gerado so capazes de sobreviver a teste de dados empricos? Ser que vamos buscar o comportamento que foi previsto pela teoria ou no observamos outro no antecipado comportamento? Experimentos Quase experimentos Estudos de caso Amostras em larga escala de populao

Prever sadas futuras

Quadro 8 Propostas de tipos de pesquisas Adaptado de Handfield e Melnyk (1998)

O presente trabalho tem o propsito de verificar se a Manufatura Enxuta aplicvel na indstria siderrgica MTO. Desta maneira se encaixa naturalmente dentro da proposta Extenso da teoria / refinamento que utilizado como um seguimento ao inqurito de investigao baseado em uma tentativa de analisar mais profundamente e validar os resultados empricos anteriores. Em termos globais, a engenharia de produo tem um domnio muito dinmico, sendo que novas prticas esto continuamente surgindo.

b) Desenvolver a estrutura da pesquisa, sua construo e questes - O ponto de partida do processo de investigao o quadro de investigao e as perguntas. No estudo de caso, a investigao tem sido reconhecida como sendo particularmente boa para analisar como e por que s perguntas (YIN, 2005). O processo de investigao enriquece no apenas teoria, mas tambm os prprios investigadores. Da realizao de

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estudos na rea e estar exposto a problemas reais, as ideias criativas do povo em todos os nveis das organizaes, e os variados contextos dos casos, o indivduo pesquisador ir pessoalmente se beneficiar do processo de realizao da pesquisa. Miles e Huberman (1994) sugerem fazer isto atravs de uma construo de uma estrutura conceitual que delineia a pesquisa. Como a estrutura explica, graficamente ou de forma de narrativa, os principais objetos que so para serem estudados os fatores chaves, variveis ou construtos e a presumida relao entre elas. Construir uma estrutura conceitual fora o pesquisador a pensar cuidadosamente e seletivamente sobre os construtos e as variveis a serem includas no estudo. O prximo passo vital no projeto do estudo de caso so as questes iniciais por trs do estudo proposto. Mesmo se neste estgio as questes sejam tentativas, importante ter bem definido no inicio, para guiar a coleo de dados. (VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002). De um estudo que aborde as questes pertinentes s possibilidades de implantao de uma metodologia moderna de gesto no panorama siderrgico, derivam a questo fundamental:

O quanto a Manufatura Enxuta extensvel ao cenrio siderrgico e mais especificadamente em companhias que utilizam o sistema MTO?

E desta se ramificam em questes a serem respondidas na presente dissertao:

Porque a aplicao da Manufatura Enxuta necessria na indstria siderrgica MTO? Quais so seus benefcios? Quais so as dificuldades encontradas na sua aplicao? Por meio dos resultados nas aplicaes das ferramentas e prticas podemos analisar que a metodologia de Manufatura Enxuta aplicvel em siderrgicas MTO? Por meio da anlise da pesquisa realizada podemos avaliar o nvel de implementao das ferramentas (quais foram implementadas) e sua relao com os resultados relatados?

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c) Escolha dos casos - No mbito das caractersticas essenciais do estudo de caso, existem uma srie de escolhas a serem feitas. Isto inclui quantos casos sero estudados, a seleo dos casos e a amostragem.
Escolha Vantagens Desvantagens
Limites na generalizao das concluses. Influncias como mau julgamento na representatividade de um evento nico e exagerar facilmente nos dados disponveis. Mais recursos so necessrios, menos profundidade por caso Pode ser difcil para determinar causa e efeito, os participantes podem no lembrar eventos importantes Muito tempo despedido e mais dificuldade para fazer

Casos nicos

Grande profundidade

Casos mltiplos Casos restropectivos Casos longitudinais

Validao externa, ajuda contra observador Permite coleo de dados em eventos histricos Superar os problemas dos casos restropectivos

Quadro 9 Vantagens de desvantagens de cada tipo de caso. Fonte: Adaptado de VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH (2002).

O presente trabalho verifica se uma teoria de gesto - no caso a Manufatura Enxuta - aplicvel num ambiente particular ou seja, no ambiente siderrgico. Escolhe o caso nico porque se aprofunda no estudo desta aplicabilidade de uma metodologia que utilizada em larga escala em processos discretos MTS em um particular processo contnuo MTO.

d) Desenvolvimento da conduo e instrumentos da pesquisa de campo - A pesquisa ter como base a coleta de dados sobre a implementao de ferramentas enxutas em diversificadas reas e seus resultados atingidos, isto se as ferramentas foram implementadas eficientemente e do resultados tangveis. Tambm ser realizada uma pesquisa com os supervisores sobre os conceitos e ferramentas enxutas para averiguar sob a tica dos gestores sua viabilidade de implantao e sua viso a respeito da implantao das prticas e ferramentas enxutas e seus resultados.

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Com relao indicao de procedimentos e regras gerais da pesquisa para sua conduo, segue indicao da origem das fontes de informao: Com relao aos locais, sero avaliadas as quatro unidades fabris da empresa Gerdau Aos Especiais Brasil Charqueadas, Mogi das Cruzes, Pindamonhangaba e Sorocaba; divididas em trs reas produtivas principais Aciaria, Laminao e Acabamento. A pesquisa ser realizada nas quatro plantas e nas trs principais reas para ter-se uma viso generalista sobre a extenso de sua abordagem, verificando desta maneira se existem divergncias entre aplicao de seus conceitos. Com relao aos indivduos a serem pesquisados sero avaliados gestores das reas aonde foram implantadas as ferramentas selecionadas. e) Documentao e anlise dos dados, desenvolvimento da hiptese e testar - A documentao ser totalmente eletrnica, os questionrios enviados por e-mail e sero arquivados em pastas de acordo com a rea produtiva do respondente. Uma anlise criteriosa desse setor ser realizada no intuito de encontrar as possveis causas das barreiras encontradas para a larga disseminao dessa metodologia, analisando seu processo de produo e o cenrio mundial desse negcio para propor adaptaes das ferramentas enxutas abordando a nova tendncia mundial de mega-fuses. O perodo de coleta dos dados se estende do ano de 2004 a 2008. A pesquisa ser realizada no perodo do 1 semestre de 2009. Tendo desenvolvido o caso, as descries detalhadas e os dados codificados, o primeiro passo analisar algum padro de dados dentro dos casos. O mtodo mais simples e muitas vezes mais eficaz construir uma matriz. Envolve a construo planilhas ou grficos de grandes dimenses, e estes, por sua vez, refinados em clulas. Tendo construdo um matriz, uma simples, porm muito eficaz abordagem analtica o de buscar um grupo ou categoria para o grupo de pesquisa dentro de semelhanas ou diferenas. A abordagem semelhante o de selecionar os pares de casos e de buscar semelhanas e diferenas, inclusive aquelas sutis. Miles e Huberman (1994) sugerem um nmero de abordagens para facilitar a anlise cruzada dos casos. A primeira parcialmente ordenando a mostra. Estes so apropriados para o primeiro corte de

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anlise para ver no que o territrio se parece'. Eles sugerem que ainda a matriz pode ser construda atravs da organizao pelo conceito ou pelo processo. O processo de investigao utilizado tanto para testar hipteses e a teoria de desenvolvimento. Na maioria dos casos de investigao, haver algumas hipteses iniciais, o que pode ser testado diretamente usando o caso de dados, em especial no caso maiores dimenses amostrais. Wacker (1998) apresenta um quarto-passo de teoria geral processo de construo - definio de variveis, limitao do domnio, relacionamento (modelo de construo) e, finalmente, previso da teoria e suporte emprico. Uma das principais vantagens do processo de investigao que ela aumenta as chances de sermos capazes de determinar a relao entre causa e efeito, algo que difcil, no inqurito de investigao. Por isso, importante para tentar determinar a seqncia de eventos e as ligaes entre eles. Esta no uma tarefa fcil, pois muitas vezes entrevistados atribuem uma causa e efeito aps o evento, que pode no corresponder realidade atual links. Para manter o rigor exigido em uma investigao cientfica pertinente a esta dissertao de mestrado de abordagem qualitativa, Godoy (2005) prope uma agenda mnima, que um conjunto de aspectos que se constituem em preocupaes comuns para vrios especialistas na rea da pesquisa qualitativa: realizao de estudo-piloto; explicitao de como se desenvolveu o trabalho de campo e o processo analtico; consistncia entre dados coletados e resultados; fornecimento de dados ricos e abundantes; realizao de checagens pelos participantes e pesquisadores; fornecimento de informaes suficientes para que haja possibilidade de ocorrer a generalizao naturalstica; organizao de arquivos que preservem os dados de fornecimento

Godoy (2005, p. 93) tambm enfatiza:

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Tomando estes sentidos como referncia espera-se que o ato de pesquisar no seja entendido como uma atividade meramente tcnica e objetiva, mas como uma atividade que envolve tambm as subjetividades do pesquisador e daqueles que esto sendo estudados.

Alm da reviso bibliogrfica sobre a teoria que envolve o modelo, faz-se necessrio detalhar o mtodo utilizado e suas caractersticas, explicitado abaixo.

3.2 DESCRIO DO MTODO UTILIZADO

Nesta seo, apresenta-se uma descrio detalhada do mtodo de pesquisa utilizado para a construo do modelo proposto, atravs da apresentao das etapas seguidas at a sua validao. O mtodo esquematizado na Figura 16 contempla trs fases distintas de aes: (1) a construo do modelo de gesto, utilizando-se de reviso bibliogrfica; (2) o planejamento do trabalho de campo, com a caracterizao do mtodo e a construo do instrumento de pesquisa, e (3) a realizao do trabalho de campo. Para a construo do modelo, primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica (i) para ampliao da base conceitual, incluindo o levantamento na literatura de fatores ligados metodologia da Manufatura Enxuta, incluindo a seleo de ferramentas que so consideradas enxutas, a definio de conceitos enxutos e sistemas MTO. No planejamento do trabalho de campo (ii) foi levantado na literatura trabalhos que pudessem orientar a pesquisa para sua caracterizao e delimitar o estudo do mtodo a ser utilizado. O trabalho de campo (iii) compreendeu a coleta de informaes e dados referentes a aplicao prtica das ferramentas e prticas enxutas em campo. Tambm a realizao de aplicao de questionrios com gestores de produo, de reas fabris nas plantas de Mogi, Pindamonhangaba, Sorocaba e Charqueadas.

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CONSTRUO DO MODELO DE GESTO

Levantamento e realizao da Pesquisa Bibliogrfica (teoria de Lean Manufacturing e Sistemas MTO)

PLANEJAMENTO DO TRABALHO DE CAMPO

REALIZAO DO TRABALHO DE CAMPO

Levantamento e realizao da Pesquisa Bibliogrfica (metodologia)

Delimitao das ferramentas e conceitos

Escolha e levantamento das ferramentas/prticas Lean

Coleta de dados e resultados utilizados e sua eficficia

Construo do modelo inicial

Definio e caracterizao do mtodo de pesquisa e construo do questionrio

Envio e recebimento do questionrio de pesquisa

Reviso e Validao do modelo

Figura 15 Apresentao do Mtodo

3.3 CARACTERIZAO DO MTODO UTILIZADO

Adotaram-se para a classificao e as caractersticas apresentadas por Diehl e Tatim (2004): bases lgicas de investigao, abordagem do problema, natureza, objetivo geral e procedimento tcnico. Na construo do modelo proposto, com relao abordagem utiliza-se a pesquisa qualitativa, pois expressa uma abordagem referente a um sistema de gesto tendo foco nos processos do objeto de estudo e no utiliza tcnicas estatsticas avanadas no desenvolvimento do trabalho. Do ponto de vista de sua natureza uma pesquisa aplicada, porque envolve a aplicao prtica que prope uma soluo especfica, de aplicao junto empresa do segmento siderrgico MTO estudando as caractersticas particulares deste setor e a utilizao conceitos de sistemas produtivos de Manufatura Enxuta. Do ponto dos objetivos a pesquisa exploratria, pois tem como objetivo estudar experincias de aplicaes de ferramentas , que agrupadas e aliadas com uma profunda reforma na cultura organizacional atinge os objetivos determinados pelo Pensamento

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Enxuto. tambm explicativa, pois visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.

Figura 16 Classificaes da Pesquisa

3.4 PLANEJAMENTO DO TRABALHO DE CAMPO

Esta seo apresenta o planejamento do trabalho de campo, que foi dividido em duas partes distintas: i) escolha, coleta de dados de aplicaes empricas de ferramentas e prticas enxutas ao longo da cadeia produtiva de uma usina siderrgica semi-integrada que utiliza o sistema de produo sob encomenda. ii) Definio e caracterizao do mtodo de pesquisa e construo do questionrio pesquisa sobre a aplicao de ferramentas e prticas enxutas em uma indstria siderrgica MTO A pesquisa consiste na anlise de uso do instrumento de coleta de dados para o questionrio, que teve o prprio autor como principal ator na coleta e anlise de dados, buscando-se especificamente a compreenso do significado dos conceitos e ferramentas enxutas, a aplicabilidade das ferramentas e prticas enxutas em diversificadas reas fabris e os resultados provenientes de sua aplicao emprica. Na realizao da pesquisa bibliogrfica, foram focados aspectos tericos das ferramentas, prticas e conceitos enxutos e tambm do conceito MTO inerente a este tipo de

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processo industrial. Alm disso, foi estudado aspectos da metodologia, a fim de suportar a anlise e relao do Modelo com a realidade industrial. O roteiro do questionrio composto de questes sobre a utilizao de ferramentas e prticas enxutas, visando verificar a compreenso e familiaridade do respondente sobre o assunto, suas opinies e os resultados obtidos nas implantaes nas reas fabris da empresa.

3.5 REALIZAO DO TRABALHO DE CAMPO

Nesta seo descreve-se a realizao do trabalho de campo, que compreendeu duas etapas: (i) levantamento de documentos relativos aplicao em campo das ferramentas em diversificadas reas, seus dados, os resultados obtidos e sua respectiva documentao. O trabalho de campo tambm incorporou (ii) a realizao de uma pesquisa sobre aplicao das ferramentas e prticas enxutas em reas produtivas de uma empresa siderrgica. A seleo da empresa baseou-se no critrio da importncia da empresa no contexto siderrgico mundial, sendo que a maior empresa siderrgica do ramo de aos especiais no mundo e da proximidade e facilidade de acesso, pois o autor trabalhava na referida empresa. Esta escolha veio a dar ensejo ao estudo das possibilidades de implantao de ferramentas de Manufatura Enxuta em reas pilotos para uma posterior disseminao do seu conceito dos benefcios alcanados e disseminao da cultura enxuta pela empresa. Com relao ao levantamento de exemplos das aplicaes em campo das ferramentas, seus dados e os resultados obtidos, estes foram levantados com referncia relevncia da ferramenta/prtica realizada em determinadas reas, tentando abranger as principais reas dentro do fluxo de produo siderrgico de uma usina semiintegrada que trabalha com sistemas MTO em que as prticas enxutas auxiliaram a melhoria de indicadores de performance. Desta maneira garantimos uma

representatividade em reas correlatas em outras plantas, demonstrando desta maneira,

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a aplicabilidade e obteno de resultados pela utilizao das ferramentas/prticas enxutas no ambiente siderrgico, que um dos objetivos especficos deste estudo. Estas aplicaes traduziram o objetivo principal da pesquisa em demonstrar que o emprego de determinadas ferramentas e prticas enxutas so peas chaves na gesto focada na obteno de resultados diferenciados no qual tais aplicaes um fator critico de sucesso. Com relao ao segundo tpico abordado, o da pesquisa sobre a aplicao das ferramentas e prticas enxutas, os respondentes do questionrio foram selecionados como uma amostra no probabilstica de convenincia e por julgamento. Segundo Rea e Parker (2002), a amostragem por convenincia ocorre quando os entrevistados so selecionados com base na sua presumida semelhana com a populao til e na sua disponibilidade imediata. Na amostragem por julgamento, o pesquisador usa sua experincia profissional, ao invs do acaso na seleo dos entrevistados. Segundo Eisenhardt (1989), este procedimento contribui para controlar variveis desconexas ao processo estudado e ajuda a definir os limites de generalizao dos achados. No presente estudo foram selecionados os cargos relativos gerencia e superviso das reas fabris e das reas de apoio de quatro unidades de uma empresa siderrgica nacional. Foram selecionadas as principais reas de produo da empresa (explicitadas a seguir no estudo de caso) de modo a abranger todo o processo fabril e representar o fluxo de produo desde a chegada da matria prima na rea da Aciaria at a liberao do produto final nas reas de Acabamentos.

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4 ESTUDO DE CASO 4.1 CONSIDERAES INICIAIS

Este captulo apresenta a implementao de ferramentas e prticas de Manufatura Enxuta em diversificados eventos e mtodos de melhoria. Apresenta tambm a realizao de uma pesquisa nas unidades fabris da de uma indstria siderrgica multinacional sobre a utilizao das ferramentas e prticas enxutas. O trabalho de pesquisa foi desenvolvido diretamente nas reas fabris de uma indstria siderrgica que produz ao para construo mecnica para diversos segmentos da indstria, entre eles se destacam o segmento automobilstico. As fbricas que fazem parte desta pesquisa esto localizadas nas regies sul e sudeste do Brasil. O problema em questo trata da implementao de prticas e ferramentas enxutas nas plantas desta indstria. Com relao parte prtica, sero utilizados trabalhos utilizando ferramentas enxutas, como o Mapa de Fluxo de Valor, Programa 5S, Troca Rpida de Ferramentas, Auto Gesto da Produtividade, Operadores, Kaizen, Trabalho Padro, Manuteno Produtiva Total entre outras em uma empresa siderrgica que trabalho com sistema sob-encomenda. Um estudo de caso com a companhia siderrgica que trabalha com sistema de produo sob encomenda, Gerdau diviso Aos Especiais Brasil (AEB) ser realizada com o intuito de verificar qual o nvel que cada companhia est com relao utilizao das ferramentas enxutas e se alguma empresa, alm do simples uso das ferramentas, tem o foco da utilizao das ferramentas dentro de um sistema interrelacionado e se efetivamente se apropriam e instituem a filosofia enxuta em toda a cultura da organizao com foco bem definido e disseminado em todos os nveis.

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4.2 GERDAU AOS ESPECIAIS BRASIL (AEB)

O Grupo Gerdau ocupa a posio de 13 maior produtor de ao do mundo e lder no segmento de aos longos nas Amricas e lder mundial em aos longos especiais para a indstria automotiva. Possui 337 unidades industriais e comerciais, alm de cinco joint ventures e quatro empresas coligadas, o que faz com que esteja presente em 14 pases. Possui 46 mil colaboradores, capacidade instalada de 26 milhes de toneladas por ano e fornece ao para os setores da construo civil, indstria automobilstica e agropecuria entre outros. A diviso Aos Especiais Brasil (AEB) produz aos longos especiais principalmente para a indstria automotiva e tem 4 plantas, 3 no estado de So Paulo localizadas nas cidades de Mogi das Cruzes, Sorocaba, Pindamonhangaba e uma no Rio Grande do Sul localizada na cidade de Charqueadas.

4.2.1 Caractersticas dos produtos siderrgicos abordados

Existem, basicamente, 3 tipos de produtos fabricados pela Gerdau AEB: Tarugos Barras Bobinas de ao

Esses produtos podem ter os seguintes perfis: Redondo Quadrado Sextavado Chato e especiais.

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Figura 17 Produtos fabricados pela Gerdau AEB e suas aplicaes

4.3 O AO E A SIDERURGIA

O ao um produto de extrema importncia na dinmica da atividade humana, assumindo papel determinante no funcionamento da economia, sobretudo por figurar como um elemento essencial para o perfeito encadeamento de diversas cadeias produtivas. Basicamente, o ao uma liga de ferro e carbono produzido a partir de minrio de ferro, carvo e cal. Por causa de suas propriedades e do seu baixo custo passou a representar a produo de cerca de 90% de todos os metais consumidos pela humanidade. A siderurgia, setor no qual ocorre a fabricao do ao em forma de produtos semi-acabados, laminados, trefilados, entre outros, considerada um ramo da metalurgia, seo na qual esto inseridas outras atividades correlatas.

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4.3.2 Fluxo de produo de uma usina siderrgica semi-integrada

As usinas de ao segundo o seu processo produtivo classificam-se em duas categorias:

Integradas - que operam as trs fases bsicas: reduo, refino e laminao; Semi-integradas - que operam duas fases: refino e laminao. Estas usinas partem de ferro gusa, ferro esponja ou sucata metlica adquiridas de terceiros para transform-los em ao em aciarias eltricas e sua posterior laminao.

Segundo o Instituto Ao Brasil (2009) o processo siderrgico pode ser dividido em quatro etapas: preparao da carga, reduo, refino e laminao. O presente estudo foi realizado em usinas semi-integradas que partem do processo de refino assim explicadas a seguir:

Refino e Preparao: A sucata e ferro gusa so fundidas na Aciaria, passando ao estado liquido, assim, parte do carbono contido no gusa e na sucata removida juntamente com impurezas. O ao lquido solidificado em equipamentos de lingotamento contnuo para produzir tarugos ou convencionalmente para produzir lingotes.

Laminao: Os lingotes e tarugos provenientes da Aciaria so reaquecidos e deformados mecanicamente, sendo transformados em barras, bobinas, vergalhes, arames, perfilados, etc. Os lingotes e tarugos, so processados por equipamentos chamados laminadores e transformados em uma grande variedade de produtos siderrgicos cuja nomenclatura depende de sua forma e/ou composio qumica. Acabamento: a fase que realiza a inspeo final que o ao sofre antes de ser enviado ao cliente. Esta etapa realizada apenas em produtos com maior valor agregado e que iro formar peas ou componentes com solicitaes crticas.

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Figura 18 Fluxo de uma usina siderrgica semi-integrada Fonte: Gerdau (2009)

4.4

EMPREGOS DAS PRTICAS E FERRAMENTAS ENXUTAS

4.4.1 Kaizen

Na Gerdau AEB cada rea tem uma comisso que gerencia o Programa de Melhorias. Esse programa incentiva, por meios de uma premiao anual a fomentao de novas idias para serem implementadas nas reas fabris para as seguintes categorias: segurana, produtividade, reduo de custo e meio ambiente. Qualquer funcionrio da empresa pode dar idias para melhorar os processos produtivos. Para isto, existe uma ferramenta interna chamada de formulrio PIM, que tem a finalidade de padronizar e sistematizar o processo de gerao de melhorias. Somente as idias implementadas concorrem premiao. Os gestores de cada rea selecionam as melhorias mais bem cotadas de acordo com critrios estabelecidos para cada categoria. Aps essa seleo inicial por rea, as

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idias so votadas por um comit composto por integrantes de todas as reas. Anualmente so premiadas as melhores sugestes implantadas. O Programa de Melhorias proporcionou uma economia de R$ 32,3 mi de 2004 a 2007, melhorando sua segurana, meio ambiente, produtividade e qualidade.

4.4.2 Mtodo 5S

Na Gerdau AEB existe um departamento que organiza corporativamente o Programa 5S e o Programa de Melhorias, entre outras ferramentas. As reas so auditadas e certificadas em 3 selos de acordo com o estgio de desenvolvimento de 5S que se encontram: Bronze, Prata ou Ouro e tem 4 metas principais que so parte dos indicadores de cada rea: Meta 1: 100% dos colaboradores envolvidos com atividades 5S Meta 2: 50% do departamento certificados com o Selo Bronze Meta 3: 01 Selo Prata (Certificao Interna 5S) por departamento Meta 4: Nota Mdia > 9,0 (sendo 27 quesitos da lista de verificao) Para que a rea alcance o selo Ouro so necessrios pelo menos 4 anos de trabalho (ainda no completados) que se iniciou em 2004. No total foram 92 reas certificadas em 3 anos de trabalho. A figura 20 mostra o estado atual do 5S na Gerdau AEB, nas plantas de Pindamonhangaba, Mogi das Cruzes e Sorocaba:

Figura 19 Selos da certificao interna do Programa 5S

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4.4.3 Mapeamento de Fluxo de Valor Para a implementao desta ferramenta, fez-se a contratao de uma consultoria que realizou treinamentos on-the-job em diversas reas fabris. Nesses treinamentos participaram colaboradores de cada rea e colaboradores de outras empresas que auxiliaram na formulao dos mapas.

4.4.3.1 Mapeamento do Estado Atual

De acordo com Rother e Shook (2003), o objetivo do mapa de estado atual fazer uma anlise do estado corrente da produo a ser estudada, para ter melhorias implementadas, garantindo, assim, a eliminao de desperdcios trabalhando o fluxo de informao tanto quanto o fluxo de processo. Primeiramente foram identificadas as fases principais do processo que necessitariam abordagem mais aprofundada. Na etapa seguinte os participantes foram divididos em grupos que focaram cada uma das fases do processo produtivo in loco para a obteno dos fluxos de informaes, da cronometragem do dos tempos de ciclos, da existncia de estoques intermedirios e outros aspectos abordados no estado atual.

Na Figura 20 mostra-se o Mapeamento do Estado Atual do processo siderrgico semi-contnuo da planta de Mogi das Cruzes:

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Figura 20 Mapa de fluxo de valor atual do processo Fonte: Gerdau (2009)

4.4.3.2 O Mapa do Estado Futuro Atravs da implementao do mapa do estado futuro pode-se visualizar e quantificar as melhorias propostas torn-lo uma realidade em um curto perodo de tempo. A meta construir uma cadeia de produo onde os processos individuais so articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contnuo, e cada processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam, minimizando o estoque intermedirio. (ROTHER; SHOOK, 2003). Em processos MTO, no possvel transform-los, na maioria das vezes, em fluxos puxados porque desde o nascimento do produto, o mesmo diferenciado de acordo com as caractersticas solicitadas pelo cliente. Portanto, a melhor maneira de diminuir o estoque intermedirio sempre que possvel adotar o mtodo de estocagem Primeiro que Entra Primeiro que Sai (PEPS) pois assim o primeiro produto que chega ao estoque intermedirio o primeiro a sair, melhorando o fluxo de materiais. Em funo desta anlise do mapa do estado atual, foi elaborado um plano de aes para a melhoria do fluxo, eliminao dos desperdcios e consequentemente

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reduo do lead-time e dos estoques intermedirios. A partir disto foi elaborado o mapa de fluxo de valor futuro.

Figura 21 Mapa de fluxo de valor futuro do processo Fonte: Gerdau (2009)

Neste fluxo analisado, o lead time total teve uma melhoria de 17 para 11 dias. E o tempo de processamento passou de 215 para 105 segundos. Esta diferena grande entre o lead time total e o tempo de processamento se deve a que quando o ao fundido e lingotado na aciaria, a caracterstica mandatria o tipo de ao produzido, assim aos iguais so lingotados em seqncia para otimizar o rendimento da corrida. A cada troca de tipo de ao na produo da aciaria, existe uma perda no sub-processo de lingotamento continuo em rendimento que em mdia 1%. Pela importncia deste procedimento, existe um indicador KPI que monitora o numero de corridas do mesmo ao lingotado em seqncia que chamado indicador de seqencial misto. No processo subseqente a laminao, a caracterstica mandatria a dimenso de bitola e/ou perfil das barras laminadas, pois as diversas bitolas so laminadas por montagens. Basicamente existem 5 tipos de perfil: redondo, quadrado, sextavado, chato e perfis no simtricos.

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Para otimizar a fundio de um ao na aciaria, em uma corrida podem ser agrupadas vrias ordens que atendem diversos clientes de um mesmo ao. Portanto, uma corrida lingotada pode ser desmembrada em vrias ordens de fabricao para atender vrias bitolas de diferentes clientes. Desta maneira freqente ocorrer a espera de uma parte de uma corrida que foi desmembrada e que ser laminada em diferentes perfis em diferentes montagens. Para cada tipo de bitola necessrio fazer um grande setup que atende um determinado nmero de ordens. Assim, para balancear a necessidade de produzir diferentes tipos de perfis, se agrupam um determinado grupo de ordens em uma montagem. Entre a troca de montagens existe um setup que varia de acordo com as caractersticas de cada laminador.

4.4.4 Manuteno Produtiva Total (MPT) Dentro da MPT o aspecto abordado com mais profundidade foi o da Manuteno Autnoma aonde esta ferramenta implementada utilizando-se um mtodo definido como os 4 passos. Em um primeiro estgio da implementao da manuteno autnoma contou-se com a contratao de uma consultoria externa para auxiliar a implementao e gesto da Manuteno Autnoma em uma rea piloto. A partir da experincia adquirida com nesta implementao piloto, recursos foram alocados de forma a expandir esta experincia para outras reas das 4 plantas da Gerdau AEB.

Resumidamente, o mtodo dos 4 passos iniciada com:

Passo 1 Limpeza, aonde so limpos os equipamentos e as fontes de sujeira so levantadas e padres de limpeza so determinados. No Passo 2 realizada a anlise das fontes de sujeira e ADA adotando-se controles visuais utilizando-se quadros e etiquetas para realizarem-se as inspees. No Passo 3 j com as fontes de sujeira resolvidas a lubrificao dos equipamentos abordada sistematicamente.

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Por fim no ultimo e quarto passo so realizadas inspees gerais nos equipamentos com a anlise minuciosa dos componentes mais crticos.

Figura 22 Os 4 passos da manuteno autnoma Fonte: Gerdau (2009)

Figura 23 Exemplo de instruo OPL da Manuteno Autnoma Fonte: Gerdau (2009)

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Abaixo, (grfico 5) mostra-se a evoluo do ndice de paradas no equipamento do lingotamento contnuo, aps a implantao da manuteno autnoma na Aciaria da planta de Mogi.
M anuteno Autnom a - Paradas Lingotam ento Contnuo
0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,0012 0,00 Mdia 2006 Meta Mdia 2007 Oxicorte 0,37 0,24 0,0012 0,0086 Plataform a 0,18 0,12 0,0086 Leito 0,58 0,37 0,0000 0,0000 0,37 0,24 0,18 0,12 0,37 0,58

Grfico 5 Evoluo das Paradas do Lingotamento Contnuo Aciaria de Mogi Fonte: Gerdau (2009)

4.4.5 Operadores polivalentes / Autogesto da Produtividade Para implementar esta ferramenta, fez-se necessrio a criao de padres operacionais seguindo o conceito do Efetividade Global do Equipamento ou do original em ingls - Overall Equipment Effectiveness (OEE) para as principais mquinas do setor. A apresentao dos resultados alcanados apresentada pelos operadores por meio de reunies mensais aonde participavam a produo, o PCP e a manuteno. Um representante de cada equipamento apresentava seu OEE, apresenta as principais dificuldades encontradas no ms, que envolvem a manuteno, compras PCP ou engenharia, sugeriam melhorias. Dessa reunio todos os assuntos levantados eram registrados e posteriormente discutidos em outra reunio que somente participavam as supervises das reas envolvidas que repassavam os problemas ou sugestes apresentados e detalhavam, imediatamente, um plano de ao. Desta forma se praticava a delegao de poder aos operadores, pois assim eles eram valorizados, os problemas eram compartilhados e as solues eram geis e imediatas.

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Em seguida (grfico 6), mostramos o resultado do trabalho de uma rea que adotou a Autogesto da Produtividade com operadores polivalentes, no Acabamento de Barras da planta de Mogi. O OEE teve um incremento de 65% em 3 anos, passando de 46 para 70%.
Evoluo do OEE na Linha 1 - Acabamento de Barras - UH
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

14%

13% 30%

10% 20%

39%

46%

56%

70%

2005
OEE

2006
Paradas Disponibilidade

2007
Paradas Performance

Grfico 6 Evoluo do indicador de performance OEE na rea de Acabamento Fonte: Gerdau (2009)

4.4.6 Times de trabalho e Troca Rpida de Ferramentas (TRF)

Anualmente, os problemas mais relevantes de cada rea so levantados e selecionados para que sejam criados Times de trabalho que recebem o nome de Grupos de Soluo de Problemas (GSP). Estes grupos so constitudos de profissionais multifuncionais que viso solucionar um problema ou melhorar alguma condio ou ndice, por exemplo. Estes grupos utilizam o mtodo PDCA como padro e dispe de um software elaborado especificamente para esta finalidade que auxilia a anlise e registro de todas as fases no andamento do trabalho. Alm de registrar as fases, o software gerencia o plano de ao, ajudando o coordenador do grupo no andamento das anlises, no cumprimento dos prazos e distribuio e status das aes.

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Figura 24 Tela do software GSP Fonte: Gerdau (2009)

Utilizando o mtodo PDCA conjuntamente com a troca rpida de ferramentas, a rea de Acabamento a Frio focou o problema do alto ndice de paradas por troca de bitola em um equipamento gargalo, aonde um minuto ganho neste equipamento reflete na utilizao de outros equipamentos da clula. Um time multifuncional com integrantes da manuteno, operao e PCP foi criado para atuar nos 4 estgios criados por Shingo (2000). Por meio de reunies semanais, aps passar pelas etapas de observao e anlise, elaborou-se um plano de ao no quais foram executadas 32 aes e conseguiu-se atingir uma reduo de 49% no tempo de setup das descascadeiras, otimizando as trocas de bitola e consequentemente a utilizao desses equipamentos.

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4.4.7 Sistemas hbridos MTO e MTS Na rea da Aciaria, para determinados casos, foi adotado a combinao de um sistema hbrido MTO-MTS para otimizar o rendimento do lingotamento contnuo. Esta perda se deve ao fato de grande parte dos aos serem lingotados em seqncia. Isto se faz utilizando modelos de previso de demanda no planejamento da produo, para alguns tipos de aos a serem produzidos. Analisa-se o intervalo de produo de determinadas ligas para poder vazar vrias corridas de um mesmo ao, pois em cada troca de ao h uma perda de cerca de 1% de tarugos lingotados. O processo de lingotamento contnuo transforma o ao lquido que est em uma panela a 1500 C para a forma de tarugos. Desta forma quando 1 tipo de ao lingotado aps outro tipo de ao em seqncia (por exemplo um ao SAE 1050 e lingotado aps um SAE 4140), uma parte do ao liquido do 1050 se mistura com o 4140 na panela intermediria e conseqentemente os tarugos lingotados com esse ao misturado no atendem a composio qumica nem do 1050, nem do 4140. Estes tarugos so segregados e so sucatados, reduzindo o rendimento, nesse procedimento em 1% em mdia em cada corrida. Esse procedimento chamado de seqencial misto. Para aperfeioar o rendimento deste processo, procura-se produzir aos iguais e lingot-los em seqncia. Portanto, se faz necessrio analisar o intervalo de produo de determinados aos que so produzidos periodicamente, verificando qual a intensidade dessa periodicidade e a quantidade a ser produzida. Desta forma, se um ao produzido em um intervalo de tempo, por exemplo, de 1 corrida a cada semana, pode-se agrupar essas 2 corridas para que este ao possa ser produzido seqencialmente e desta maneira ter seu rendimento melhorado. Porm, este procedimento seqencial tem um efeito negativo que o de aumentar o estoque intermedirio, pois se antecipa uma ordem que deveria ser produzida posteriormente. E este aumento de estoque leva a um aumento no custo do ao. O lingotamento seqencial somente vivel, se o aumento custo de rendimento compensar o aumento no custo de oportunidade do aumento do estoque intermedirio. Alm da periodicidade de fabricao do das corridas, que ir impactar negativamente nos estoques deve-se tambm analisar o tipo do ao a ser produzido,

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isto , se ele muito ligado (tem a adio de elevado teor de elementos de liga) porque de acordo com o tipo de ao, o mesmo tem um custo de fabricao mais ou menos elevado. Os elementos de liga impactam fortemente na composio do preo do ao e consequentemente impactam no custo de oportunidade de aumentar-se o estoque. A anlise da periodicidade de fabricao do ao se faz utilizando modelos de previso de demanda no planejamento da produo. A anlise do custo desses aos, que so produzidos sob encomenda (MTO) e passam a serem produzidos para estoque (MTS), realizada, levando-se em conta o custo de oportunidade, para que a diferena do custo de estoque no ultrapasse o ganho de rendimento obtido. Porm, apenas uma parcela dos pedidos MTO pode ser transformada em MTS, tendo-se assim um sistema hbrido MTS-MTO. Desta forma, para este caso particular, podemos dizer que o aumento do estoque tem uma influncia positiva no custo do produto final por melhorar seu rendimento, contradizendo um dos princpios bsicos da Manufatura Enxuta que a diminuio dos estoques.

4.4.8 Trabalho padronizado A utilizao da ferramenta SDCA, que chamado de Gerenciamento para manter uma opo para a padronizao das atividades. uma ferramenta que tem um amplo espectro de atuao, por ser aplicvel em praticamente todas as atividades fabris. A rea de Laminao de Pindamonhangaba implementou o SDCA com um mtodo utilizando etapas bem definidas:

- Na etapa S de Standard (padronizao): Elaborao da descrio de negcio, identificao de indicadores; elaborao de padres e fluxograma de processos e instrues operacionais; - Na etapa D de Do (execuo): Divulgao e Treinamento nos padres, diagnstico do cumprimento dos padres; - Na etapa C de Check (verificao): Estruturao e acompanhamento de indicadores;

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- Na etapa A de Act (Ao corretiva): Tratamento de desvios.

Figura 25 SDCA Fonte: Campos (2004b)

Dentre seus resultados, destacamos os principais: Integrar e simplificar instrues operacionais (qualidade, segurana e meio ambiente); Aprimorar a sistemtica de treinamento no local de trabalho; Descrever as tarefas que cada agente realiza, na seqncia em que ocorrem, e verificar elas so crticas; garantir que o resultado padro seja mantido; garantir uniformidade da execuo, etc.

Figura 26 Fluxograma de processo da Laminao de Pindamonhangaba Fonte: Gerdau (2008)

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4.5 PESQUISA SOBRE A UTILIZAO DAS FERRAMENTAS ENXUTAS NA GERDAU AOS ESPECIAIS BRASIL

4.5.1 Teste piloto O pr-teste foi realizado com um coordenador de uma unidade pesquisada, no seu prprio local de trabalho, e serviu de base para saber se havia entendimento do respondente sobre o questionrio e se havia algum erro na formulao do arquivo em Excel. No caso, o pr-teste foi considerado satisfatrio, pois o respondente no apresentou nenhuma dvida ou dificuldade em responder o questionrio. Foi constatado tambm, que o questionrio no continha nenhum erro de digitao ou de formulao, pois foi concebido utilizando recursos avanados de Excel como a utilizao de caixas de controles de formulrio. Estes recursos permitem uma maior facilidade para o respondente escolher a opo que mais lhe agrada e facilitam a compilao dos dados de todos os questionrios de uma forma mais rpida e segura. O contato do pesquisador com os respondentes foi realizado via e-mail pela facilidade de acesso de todos os respondentes a esta ferramenta. No correio eletrnico foi salientado a importncia do trabalho e o aspecto sigiloso baseado no Cdigo de Conduta da UNESP, para preservar a identidade dos respondentes. oportuno salientar que o instrumento de pesquisa no foi desenvolvido com a finalidade de comparao, desta maneira, para diagnstico no suporta uma anlise relativa entre cada fbrica.

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Figura 27 Layout eletrnico da Pesquisa sobre a utilizao da Manufatura Enxuta na siderurgia

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O questionrio foi desenvolvido em termos que os respondentes pudessem facilmente escolher as respostas com agilidade e de uma maneira sistemtica, de acordo com os objetivos da pesquisa. Portanto, o autor desenvolveu uma planilha eletrnica em Excel que utiliza recursos de controles de formulrio com clulas vinculadas. Estes recursos permitem proporcionar maior agilidade e facilidade para o respondente escolher, de uma forma visualmente elaborada, as opes das questes elaboradas para a pesquisa. Outro beneficio que estes recursos permitem um Layout do questionrio compacto, visualmente limpo. Podemos assim, condensar as questes para proporcionar a impresso de uma pesquisa curta, simples e rpida, que com certeza, colabora para o interesse do pesquisado em responder as questes. Por fim, o maior beneficio que os recursos citados permitem uma grande facilidade na etapa de tabulao e anlise dos dados finais, evitando-se erros pelo grande numero de dados gerados. As reas produtivas do processo siderrgico de uma usina siderrgica semiintegrada foram condensadas em trs reas principais: Aciaria, Laminao e Acabamento. Os questionrios respondidos foram separados nestas trs reas, levando em considerao a rea principal de atuao dos pesquisados.

4.5.2 Resultados da pesquisa

Nesta seo apresentam-se os resultados da pesquisa de campo de que trata o Captulo 3. Inicialmente, realizada a anlise das respostas levantadas nas entrevistas realizadas nas 3 reas principais do fluxo produtivo nas quatro fbricas. Foram enviados 97 pesquisas para profissionais ligados

superviso/coordenao de reas de produo das 4 plantas da Gerdau Aos Especiais Brasil. Deste montante, 34 profissionais responderam os questionrios no perodo. Segundo rea e planta a distribuio das respostas deu-se conforme o quadro 10: (observao: no existe rea de Aciaria na planta de Sorocaba)

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Charqueadas Aciaria Laminao Acabamento 2 1 2 Pinda 2 4 6 Mogi 5 3 6 Sorocaba 2 1

Quadro 10 - Distribuio das respostas segundo rea e planta

Grfico 7 - Distribuio das respostas segundo rea e planta

Nas trs reas produtivas pesquisadas: Aciaria, Laminao e Acabamento, verificam-se pela anlise dos grficos 8 Ferramen tas Implementadas nas reas produtivas, que as principais prticas e ferramentas implementadas so

respectivamente: 5S e Gesto vista, Trabalho padronizado, Times de Trabalho e Kaizen (sugestes de melhorias). Este fato se deve implementao corporativa destas ferramentas sob uma estratgia top-down, isto a alta direo definiu que estas prticas e ferramentas seriam relevantes, forneceu recursos (como consultorias e verbas de implantao) e imps sua implementao. Alm disso, estas ferramentas tambm so bem disseminadas, bem conhecidas e no oferecem muitas dificuldades na sua implementao.

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Grfico 8 Ferramentas implementadas nas reas produtivas

O quadro 11, que trata os resultados da implantao das ferramentas e prticas pode ser demonstrado pelo grfico 8, que est pintado com duas cores verde e

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vermelho. As barras em verde so resultados de melhoria e as barras vermelhas so os resultados que demonstram um comportamento pior. Deve-se analisar os resultados em termos absolutos, assim se um ndice aumentou e para ser melhor deveria diminuir, est pintado de vermelho. Pode-se visualizar que os resultados mais expressivos, isto , citados com maior pontuao, levando-se em conta os quatro nveis, foram respectivamente a Responsabilidade das reas Produtivas, seguido da Organizao das reas Produtivas e da Melhoria do Ambiente de Trabalho. Outro resultado expressivo o Tempo de Paradas que apresenta uma pontuao negativa, isto significa que os tempos que as mquinas estiveram paradas diminuram, ou seja, houve uma melhora no ndice, por esta razo ele est pintado de verde. Os resultados vel dos Estoques e Movimentao de Material (pintados de

vermelho) apresentaram aumento de seus nveis em termos absolutos, isto , estes dois resultados pioraram, pois so 2 dos 7 desperdcios j citados anteriormente. Isto se deve inexistncia de trabalhos realizados com o objetivo de diminuir estes fatores, pois so fatores menos evidentes para a corporao de desperdcios dentro do ambiente produtivo, isto , seus impactos no so mensurados em termos financeiros.

RESULTADOS da implantao das ferramentas e prticas

Tamanho do lote mnimo Tempo de paradas Rendimento, desempenho e produtividade Automatizao de processos Melhoria contnua Movimentao do material Estabilizao de processos - ferram. estat. Retrabalho Tempos de setup Responsabilidades dos operadores Nivelamento da produo Nvel dos estoques Autonomao (sistemas Poka-Yoke) Melhoria do ambiente de trabalho Motivao dos operadores Organizao das reas produtivas

Diminuiu
26%

permaneceu igual 71%

15% 12%

aumentou entre 0 e 30%

0% 3%

aumentou mais de 30%

3% 0% 3% 0% 15% 6% 6% 0% 3% 35% 6% 9% 3% 29% 21% 35%

82%
0% 0% 0% 3% 0%

85%
38%

62%
18%

68%
26%

65%
29%

65%
12% 6%

47% 59% 0% 3% 9% 0% 0% 6% 0%

41% 32% 6% 65% 47% 47% 6% 6% 3%

59%
26% 35%

41% 56% 59% 53%

Quadro 11 Resultados da implementao das ferramentas e prticas

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Grfico 9 Resultados da implementao das ferramentas e prticas

O grfico 10 foi elaborado baseado nas respostas sobre a escolha de quais ferramentas/prticas que continuam a ser utilizadas e mostra que, analogamente s respostas da 1 questo, as ferramentas 5S e Gesto vista, Trabalho padronizado (SDCA), Times de Trabalho e Kaizen (sugestes de melhorias) foram as ferramentas mais citadas. Este dado refora a plausibilidade das respostas dadas. Originalmente, as respostas foram escolhidas entre 3 opes: NO UTILIZADO, UTILIZADO EM POUCAS REAS, e UTILIZADO CORPORATIVAMENTE. Dentro destas opes, atribuiu-se uma nota entre 0 e 100 para podermos simplificar a anlise das respostas obtidas. Desta maneira, para a opo NO UTILIZADO foi definido um fator de porcentagem de 0%, UTILIZADO EM POUCAS REAS foi definido como 33%, UTILIZADO NA MAIORIA DAS REAS foi definido como 66% e UTILIZADO CORPORATIVAMENTE foi definido como 100% para a finalidade de clculos. Multiplicando-se o fator atribudo e a porcentagem das respostas. Portanto, temos 4 faixas de utilizao mostradas no grfico 10.

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O grfico 10 ainda refora os resultados dos grficos 8, aonde 5S e Gesto vista, Kaizen (sugestes de melhorias), Times de Trabalho e Trabalho padronizado so as prticas e ferramentas mais consolidadas dentro do sistema de gesto aplicado. Num sistema de gesto em estado de maturidade as prticas e ferramentas devem ter notas, no exatamente iguais, mas prximos entre si porque a implementao das ferramentas j est bem consolidada e tem sua eficcia comprovada e provm os resultados esperados. As notas acima demonstram que existem ferramentas bem utilizadas e largamente implementadas em todas as reas, porm prticas e ferramentas como Operadores Polivalentes, Manuteno Produtiva Total, Grupos Semi-autnomos e Troca Rpida de Ferramentas, que so prticas e ferramentas de extrema importncia num ambiente enxuto, tem uma pontuao baixa que significa que no esto sendo implementadas corporativamente. Isto acontece, principalmente por dois fatores: o primeiro que algumas ferramentas como Manuteno Produtiva Total esto sendo implementadas inicialmente em reas piloto para posteriormente, com um mtodo de implementao mais embasado ser implementada no restante das reas. O segundo fator da pequena relevncia dada a ferramentas como a Troca Rpida de Ferramentas por parte da alta direo que ainda no delegou prioridade na aplicao desta ferramenta, ficando assim por livre iniciativa das reas produtivas na sua aplicao. O motivo da falta de prioridade na implementao das ferramentas com baixa pontuao o desconhecimento dos benefcios dessas ferramentas por no estarem to em evidncia e serem de mais difcil implementao.

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Grfico 10 Ferramentas que continuam a ser utilizadas

O quadro 12 mostra quais prticas e ferramentas mais influenciaram os benefcios listados. Isto de extrema importncia para avaliar quais so as ferramentas que esto mais em evidncia na percepo dos respondentes em termos de mostrar-se uma ferramenta til, e ainda mais, quais so as ferramentas que mais influenciam determinado aspecto, ou seja foram mais eficazes e para alcanar determinado beneficio. Desta maneira podemos aliar cada aspecto com a aplicao de cada ferramenta. As clulas pintadas de amarelo mostram as maiores pontuaes de cada item em relao a cada ferramenta. Analisando o quadro 12 pode-se destacar que os fatores relacionados aos Times de Trabalho so citados com mais freqncia, seguido do Trabalho Padronizado e obtiveram as maiores pontuaes, isso quer dizer que estes fatores influenciam mais os resultados listados. Times de Trabalho e Trabalho

Padronizado so as principais ferramentas que so vistas pelos respondentes como as ferramentas que proporcionaram os resultados mais abrangentes. A ferramenta Mapa de Fluxo de Valor (VSM) e a prtica Just-in-Time no alcanaram as maiores pontuaes em nenhum dos aspectos. Isto se deve, como j

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visto em grficos anteriores, a pouca prioridade na implementao destas prticas e ferramentas.

QUAL FERRAMENTA MAIS INFLUENCIOU

Kaizen 5S e Gesto Sugestes de Vista Melhorias 3% 6% 0% 0% 0% 3% 3% 0% 3% 0% 0% 3% 3% 59% 3% 65% 0% 0% 6% 12% 38% 0% 3% 3% 0% 3% 0% 0% 24% 3% 3% 3%

Produo puxada e Kanban 12% 3% 0% 0% 0% 9% 0% 0% 0% 0% 15% 12% 0% 0% 0% 3%

Manuteno Produtiva Total 3% 21% 9% 21% 3% 0% 0% 0% 3% 9% 0% 0% 9% 0% 6% 3%

Lay out celular 3% 3% 0% 3% 0% 12% 0% 0% 0% 24% 3% 3% 0% 9% 15% 12%

Troca Rpida de Ferramentas 3% 9% 6% 3% 0% 0% 0% 0% 29% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Trabalho Padronizado (SDCA) 6% 9% 18% 3% 9% 6% 50% 18% 12% 0% 6% 0% 15% 0% 3% 3%

Grupos semiOperadores Just-in-Time autnomos polivalentes 0% 3% 0% 0% 0% 3% 3% 6% 0% 21% 3% 3% 0% 3% 12% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 6% 6% 0% 0% 0% 0% 21% 0% 0% 0% 0% 24% 3%

VSM

Times de trabalho 12% 35% 50% 3% 26% 9% 18% 24% 24% 15% 3% 12% 3% 15% 24% 0%

Tamanho do lote mini mo Tempo de pa radas Rendimento, des empenho e produti vidade Automati zao de proces s os Melhoria contnua Movimentao do materi al Es tabil iza o de proces s os - ferram. es ta t Retrabalho Tempos de s et up Res ponsa bili dades dos operadores Nivelamento da produo Nvel dos es toques Autonomao (s is temas Poka-Yoke) Melhoria do ambiente de trabal ho Motivao dos operadores Organi zao da s reas produtivas

3% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 0% 0% 0% 0%

Quadro 12 Ferramentas que mais influenciaram os resultados

90

5 DISCUSSO

5.1 ANLISE DA APLICABILIDADE DAS PRTICAS/FERRAMENTAS ENXUTAS

A pesquisa realizada mostrou o cenrio existente sob a tica dos gestores de reas produtivas de uma siderrgica MTO a respeito da implementao de prticas e ferramentas enxutas. Em contrapartida, o autor realizou, paralelamente, duas anlises: uma anlise terica a respeito da aplicabilidade de cada prtica e ferramenta enxuta em reas produtivas em um contexto siderrgico que utilizam sistemas de produo sobencomenda, levando em conta restries de suas naturezas e uma anlise prtica, que verifica a implementao das mesmas prticas e ferramentas na mesma companhia siderrgica que foi realizada a pesquisa com os gestores. De acordo com a anlise realizada e com os resultados dos exemplos apresentados sobre cada ferramenta e prtica, os quadros 13 e 14 sumariam, respectivamente, a aplicabilidade terica e as implementaes em um contexto real das principais ferramentas enxutas. Para cada prtica\ferramenta adotou-se a seguinte classificao para o quesito APLICABILIDADE:

NO APLICVEL APLICABILIDADE PARCIAL APLICABILIDADE TOTAL

Este quesito classifica as prticas\ferramentas com relao sua condio terica das serem aplicveis ou no em um processo siderrgico MTO. Pode-se verificar que, a Produo Puxada e o Sistema Kanban, o Layout Celular e o Just-in-Time so as ferramentas e prticas que a aplicabilidade e implementao foram classificadas como NO APLICVEL.

91

No possvel juntar dois grandes processos, modificando seu layout para trabalharem em clulas, agrupando operaes em uma Laminao ou Aciaria, que tem equipamentos de centenas de toneladas que no esto de acordo com um fluxo otimizado. Em alguns casos especficos como o caso dos Acabamentos, em que os equipamentos so de menor porte, o Layout celular possvel, apesar de ter um custo alto pela maioria dos equipamentos necessitarem de base civil. A utilizao de cartes Kanbans, que so a base da produo puxada, em um processo MTO que tem milhares de tipos de produtos customizados produzidos de acordo com necessidades especficas de cada cliente no possvel. Desta maneira, produzir num sistema JIT se torna um desafio ainda insupervel, pois para otimizar-se o processo siderrgico em relao rendimentos necessrio vazar corridas de mesmo ao e ter-se um estoque intermedirio para atender a laminao que lamina os tarugos em campanhas de tipos de bitolas, no levando em conta o tipo de ao. Enquanto algumas ferramentas enxutas so de difcil adaptao nesse contexto, outras no so. O Mapeamento de Fluxo de Valor foi classificado como APLICABILIDADE PARCIAL porque o Mapeamento por si aplicvel, porm algumas das anlises que o mapeamento disponibiliza, como por exemplo transformar o fluxo empurrado para puxado e alguns outros detalhes que precisam ser adaptados para a implementao desta ferramenta em uma operao MTO. As outras prticas\ferramentas so de aplicao universal.

92 APLICABILIDADE DAS FERRAMENTAS

Ferramentas \ reas
5S e Gesto Vista Kaizen (Sugestes de Melhorias) A produo puxada e o sistema Kanban Manuteno Produtiva Total Layout celular Troca Rpida de Ferramentas Trabalho Padronizado (SDCA) Grupos semi-autnomos Just-in-Time Operadores polivalentes Mapeamento de Fluxo de Valor Times de trabalho Legenda: + = Total Aplicabilidade

Aciaria
+ + + + + + + +/+

Laminao Acabamentos
+ + + + + + + +/+ + + + +/+ + + + +/+
- = No Aplicvel

+/- = Aplicabilidade Parcial

Quadro 13 Aplicabilidade das ferramentas enxutas em reas fabris siderrgicas

Com relao implementao das prticas\ferramentas na empresa Gerdau Aos Especiais Brasil, verifica-se que a Produo puxada e o sistema Kanban, o Just-inTime e o Mapeamento de Fluxo de Valor no foram implementados. O Layout celular e a Troca Rpida de Ferramentas foram apenas implementadas nas reas dos Acabamentos. A Manuteno Produtiva Total e os Grupos semi-autnomos foram implementados com sucesso nas reas de Aciaria e Acabamentos, porm nas reas de laminao no foram implementados, apesar de terem-se as condies para tal, por causa da deficincia nas gestes dessas reas.

93 IMPLEMENTAO DAS FERRAMENTAS

Ferramentas \ reas
5S e Gesto Vista Kaizen (Sugestes de Melhorias) A produo puxada e o sistema Kanban Manuteno Produtiva Total Layout celular Troca Rpida de Ferramentas Trabalho Padronizado (SDCA) Grupos semi-autnomos Just-in-Time Operadores polivalentes Mapeamento de Fluxo de Valor Times de trabalho

Aciaria
+ + + + + + +

Laminao Acabamentos
+ + +/+ +/+ + + + + +/+/+ + + +

Legenda: + = Implementado com sucesso +/- = Implementado Parcialmente - = No Implementado Quadro 14 Implementao das ferramentas e prticas enxutas

5.2

MANUFATURA ENXUTA E A COMPETITIVIDADE NA SIDERURGIA

A figura 28 ilustra a necessidade de um modelo de gesto mais competitivo por causa de quatro fatores especficos para o atual cenrio do mercado siderrgico atual: Forte tendncia fuses e aquisies, pois o segmento siderrgico muito segmentado, estando muito abaixo do nvel de consolidao encontrado em outros segmentos; Globalizao do mercado mundial, particularmente futura ameaa da China, quando o crescimento da capacidade do parque industrial siderrgico ultrapassar as demandas por ao; Enfoque em um sistema mais enxuto, minimizando os custos e, portanto maximizando os lucros das empresas siderrgicas que, comparativamente, no acompanharam na mesma medida o desenvolvimento acelerado que outros segmentos industriais tiveram entre eles o segmento automobilstico;

94

Variaes bruscas na demanda internacional por commodities devido grande instabilidade do mercado financeiro mundial que rege o ritmo da economia e a crise que se instala nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento.

Figura 28 Necessidades de um modelo de gesto mais competitivo

5.3 APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA NO MEIO SIDERRGICO QUE UTILIZA SISTEMAS DE PRODUO SOB ENCOMENDA

Conforme j visto, Abdullah (2003) e Abdulmalek (2007) sinalizam que apesar das dificuldades encontradas na implementao e de diferenas na aplicao de algumas ferramentas e prticas, a Manufatura Enxuta pode ser aplicado a processos contnuos, como exemplo o processo siderrgico.

95

Processos discretos
similaridades e divergncias

Processos contnuos produo sob encomenda make-to-order (MTO)

produo para estoque make-to-stock (MTS)

Figura 29 Similaridades e divergncias entre sistemas MTS e MTO

O sucesso da Manufatura Enxuta adveio da indstria automobilstica, especialmente no processo de linhas de montagem, essencialmente um sistema MTS. Outras companhias de manufatura discretas seguiram os passos da indstria automobilstica e implementaram a Manufatura Enxuta. Assim os conceitos e ferramentas enxutas parecem estar muito distantes, pois o conceito de Manufatura Enxuta foi criado e desenvolvido para o ambiente automobilstico. Tm uma afinidade natural com o conceito original de Manufatura Enxuta, os sistemas de fabricao chamados de manufatura discreta para estoque, ou MTS. Empresas que utilizam esse sistema produzem o produto final em tipos padres de acordo com o projeto do produto realizado. Trabalham com uma baixa variedade de produtos padronizados e tipicamente, produtos menos caros. O foco antecipar a demanda por meio de previses de acordo com tendncias do mercado e o planejamento para o encontro da demanda. Indstrias siderrgicas que trabalham com processos de fabricao por encomenda, tm como caracterstica processos robustos, imveis e inflexveis, trabalha com grandes volumes e maquinrios gigantescos. O desafio hoje adaptar as idias enxutas e implementar elas no ambiente manufatureiro de processos contnuos, e em processos MTO.

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Porm o pensamento enxuto est, por exemplo, muito alm do uso de ferramentas como o Kanbam, que utilizado em produes puxadas. Est alm da simples reduo de estoques, como evidenciamos utilizando modelos de previso de produo para os aos produzidos na aciaria. A cultura enxuta se estende a todos os tipos de organizaes, porque segundo Hagime Obha, gerente geral da Toyota Suplier Support Center, Manufatura Enxuta ele diz, um modo de pensar, no uma lista de coisas para fazer. Num futuro muito prximo, as corporaes que no mudarem sua cultura e foco totalmente dentro dos conceitos enxutos no sero competitivas com o restante das outras empresas em cada segmento, porque uma vez comeada a busca pela maximizao dos resultados que invariavelmente leva diminuio dos desperdcios e, segundo Womack (2004a), ao quinto aspecto do pensamento enxuto a perfeio, esta no cessa. O conceito enxuto est por detrs das ferramentas e prticas utilizadas, porm essas ferramentas necessitam ser implementadas, adaptadas e difundidas nesse meio para gerarem frutos, pois sem as ferramentas o no h como implementar a Manufatura Enxuta. O maior problema que muitas empresas encontram a falta de viso corporativa da dimenso de seus desperdcios. Este o retrato de um panorama onde muitas empresas tentam implantar a Manufatura Enxuta, mas pouqussimas conseguem ter resultados comparveis, salvo cada fatia, a da Toyota. Fujimodo (1999) diz que o corao do STP a capacidade dinmica de aprendizado e conclui sobre a evoluo do STP que: A organizao da Toyota adotou vrios elementos do sistema Ford seletivamente (...), o STP tambm foi elaborado com experincias de outras indstrias (ex.: txteis)... mas no podemos subestimar a imaginao dos gerentes de produo da Toyota (ex.: Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eiji Toyoda) que integraram elementos do sistema Ford em um ambiente domstico bem diferente dos EUA. Ento o sistema Toyota no puramente original nem totalmente imitao. essencialmente hbrido.

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5.4 ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS PARA CONSTRUO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO ENXUTA VOLTADA PARA A INDSTRIA SIDERRGICA MTO

O Sistema Integrado de Gesto Enxuta (figura 30) prope que ocorra a integrao das ferramentas j utilizadas com ferramentas que foram pouco desenvolvidas neste estudo de caso, ou que necessitam uma adaptao esta realidade. O Sistema Integrado tambm prope que todas as prticas e ferramentas se integrem umas s outras e sejam complementadas por um conceito enxuto, visando criao de um contexto favorvel obteno de melhores resultados. No suficiente a aplicao isolada de vrias prticas e ferramentas enxutas, pois cada uma gerenciada de uma maneira diferente. Algumas tm mtodos de implantao mais bem definidos, outras tem indicadores como parmetros de avaliao de performance da rea mais utilizados. evidenciado neste sistema, a necessidade da adoo de indicadores padronizados e procedimentos, tanto relativos aos resultados, como relativos ao controle sobre a aplicao e a manuteno de toda essa cadeia de gerenciamento, numa relao dinmica de causa e efeito entre as ferramentas e os resultados gerados. Incluise tambm, o grau de autonomia dos diversos nveis hierrquicos dos operadores do cho de fbrica, para gesto, melhoramento dos processos produtivos, e apresentao dos indicadores monitorados com a finalidade de promover o foco nas atividades produtivas e nos operadores, para que os operadores desenvolvam iniciativa, e se sintam valorizados. O conceito de unidade muito importante porque em organizaes de grande porte, como o caso das siderrgicas, muito comum uma disparidade acentuada acerca da cultura organizacional impressa por iniciativas distintas dentro de uma nica empresa. Assim, faz-se necessrio unir os diversos pontos para que a cultura organizacional cresa unidirecionalmente, alcanando desta maneira, uma

consolidao no nvel corporativo o mais alto a ser institudo.

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Figura 30 Sistema Integrado de gesto de manufatura enxuta

Deve-se ressaltar que o sistema integrado enxuto, baseado na integrao das prticas e ferramentas entre si e sendo gerenciado em todas as produtivas numa abordagem corporativa, um modelo conceitual que contribui para a ampliao da sistematizao e organizao da implantao e gesto sobre o processo produtivo e, conseqentemente sobre o impacto desta gesto na cultura organizacional. H preocupaes referentes s dificuldades de implementao e gesto sistemtica das prticas e ferramentas enxutas, que devem, necessariamente, ser geridas por um departamento com dedicao exclusiva e com foco inteiramente neste tipo de atuao e que seja, impreterivelmente, voltado disseminao nas reas produtivas. Com relao s etapas de amadurecimento, e consequentemente, de implementao, um conceito de plataformas passvel de uso. Toda evoluo se

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realiza em etapas. A organizao deve trabalhar para alcanar um nvel mais elevado, no de uma s vez, dando um salto enorme, mas gradativamente, estabelecendo metas e realizando um plano de ao para alcan-las, passo-a-passo. A realidade que a meta final muito clara para a organizao, mas o caminho para alcan-la interrompido ou perde o foco e foras aps certo tempo de esforos, pois necessrio consolidar a disciplina e a metodologia cientfica como sua pedra fundamental. A figura 31 mostra que o nvel de Cultura o mais avanado na maturidade de operaes pela busca da perfeio que a organizao pode alcanar. Isto requer dcadas de esforos ininterruptos, visando um objetivo claro, previamente traado sem alucinaes de grandeza, mas com um horizonte altamente desafiador e condizente com a viso da corporao. Este nvel de Cultura bem caracterizado no estudo de Bhasin (2005). Para alcanar este fim, a organizao deve, no apenas planejar, mas gradativamente mudar o modo de pensamento e consequentemente, das aes, de sua populao, ou seja, de seus funcionrios em todos os nveis. A plataforma anterior Cultura a plataforma Sistema, aonde a empresa organiza corporativamente as ferramentas, disseminando indicadores especficos e metas progressivas por todas as reas. O sistema deve regulamentar a utilizao das ferramentas adotadas pela corporao de uma maneira cientfica com uma metodologia bem fundamentada e acompanhada. O acompanhamento da implementao e manuteno das ferramentas por meio de indicadores uma maneira eficaz de no permitir que a utilizao das ferramentas perca fora e importncia. O sistema provm, por sua vez, de ferramentas que tem um resultado mais eficaz se estiverem relacionadas entre si.

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Cultura o nvel de excelncia enraizado na corporao

Cultura Lean Sistema

KAIZEN VSM TPM 5S SMED

Ferramentas

Ferramentas funcionam melhor se estiverem relacionadas entre si

Temos um Sistema, com ferramentas relacionadas com conceitos.

Resultados positivos de ferramentas isoladas, em reas segmentadas

Resultados potencializados pela interao das ferramentas e padronizados pela abrangncia corporativa

Figura 31 Etapas de evoluo do Sistema de Gesto Enxuta e seus resultados

Assim sendo, o Sistema Integrado de Gesto Enxuta terico passvel de promover um aprimoramento da utilizao das prticas e ferramentas processo siderrgico MTO. Objetiva-se, desta maneira, um incremento potencializado dos resultados alcanados e comparao com somente a aplicao das prticas e ferramentas isoladamente, aprofundando o nvel de abordagem e alcanando o patamar de Cultura.

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Abaixo segue sugesto de seqncia de implementao de prticas e ferramentas enxutas:

Identificao e padronizao dos indicadores chaves operacionais para cada prtica/ferramenta; Implantao de 5S e gerenciamento visual; Implantao do Trabalho Padronizado; Implantao dos Operadores polivalentes; Implantao de Kaizen/Plano de Sugestes; Padronizao dos indicadores chaves para reas correlatas; Escolha de reas piloto que tenham mais facilidade para implementar as gestes de cada prtica/ferramenta; Levantamento e anlise dos indicadores que necessitam serem melhorados para cada rea; Criao de Grupos de Trabalho multifuncionais para melhorar o desempenho dos indicadores chaves; Acompanhamento dos grupos em reunies mensais com os operadores; Acompanhamento do desempenho dos grupos em reunies mensais pela diretoria com a presena dos grupos; Implantao Mapa de Fluxo de Valor; Implantao de Layout celular; Implantao Manuteno Autnoma; Implantao Troca Rpida de Ferramentas; Implantao dos Grupos Semi-Autnomos;

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6 CO CLUSES

O presente estudo demonstrou a aplicao de prticas e ferramentas enxutas, em um segmento da cadeia produtiva de base em que este conceito no amplamente difundido e documentado. Com aplicao da metodologia exposta sumariamos neste captulo o atendimento ou no dos objetivos especficos e geral que foram expostos dentro do escopo do estudo. O objetivo especfico de demonstrar a aplicao das prticas e ferramentas enxutas em uma indstria siderrgica que utiliza sistema de produo sob encomenda atendido pela anlise do emprego e aplicabilidade das prticas e ferramentas na Gerdau Aos Especiais Brasil, que esto nos captulos 4 e 5. O objetivo especfico referente realizao de uma pesquisa de campo com os gestores de uma companhia siderrgica para levantar suas opinies e impresses sobre a implementao de prticas e ferramentas enxutas atendido pela anlise de contedo das respostas apresentado no capitulo 4 seo 4.5. O objetivo especfico de identificar os benefcios da utilizao das prticas e ferramentas enxutas fica explicito no capitulo 4 seo 4.4 aonde mostram-se

aplicaes e resultados de 7 das principais ferramentas que podem ser implementadas em uma indstria siderrgica que utiliza sistema de produo sob encomenda. O objetivo especfico da anlise do cenrio da competitividade nas indstrias siderrgicas e suas caractersticas demonstrado no Capitulo 5, Itens 5.2 e 5.3. Considerando o escopo do trabalho e diante da consecuo dos objetivos especficos, atingido o objetivo principal da presente dissertao de mestrado que investigar se, por meio da utilizao de prticas e ferramentas enxutas e de uma pesquisa de campo realizada com gestores de uma companhia siderrgica, a Manufatura Enxuta aplicvel em indstrias siderrgicas que utilizam sistemas de produo sob encomenda.

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