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RICARDO SILVEIRA LUZ

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA . ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.

Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

Niteri 2003

RICARDO SILVEIRA LUZ

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA. ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.

Apresentada em 29 de dezembro de 2003.

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________________________ Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Profa. Renata de S Osborne da Costa, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Prof. Joo Batista Turrioni, D.Sc. Universidade Federal de Itajub

Dedico este trabalho

s empresas que gerenciam e valorizam o clima organizacional e queles profissionais que se dedicam a estud-lo.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador, Professor Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, pela compreenso, incentivo e pelo muito que com ele aprendi, pela sua forma sempre gentil de corrigir nossos erros e pela sua maneira fraternal de ensinar. professora, Edela Lanzer Pereira de Souza, de quem pude aprender, academicamente, sobre clima organizacional. Ao professor Emmanuel Paiva de Andrade, detentor de enorme sabedoria, em quem gostaria de me espelhar como professor. Ao professor Gilson Brito Alves Lima, pela grandeza de sua simplicidade e pela sua permanente disponibilidade em querer atender a todos os seus alunos. Ao professor Jos Rodrigues de Farias Filho, pela dedicao e esmero metodolgico na forma de ensinar. Aos amigos e professores Mrcio Dantas e Marco Antonio Carvalho com quem muito compartilho e aprendo sobre clima organizacional. A todos os colegas de turma do mestrado, em especial aos membros da minha equipe de trabalho, almoo e horas de muita alegria e descontrao, Antonio Carlos Orofino, Fernando de Noronha, Grimalde Mximo, Nelson Roberto de A. Bezerra, Thadeu do Couto. Aos executivos de recursos humanos das empresas pesquisadas, pelas informaes e materiais concedidos. , Cndida Ges, Diretora de Recursos Humanos da LOral Brasil Ao Joaquim de Sousa Correia, Diretor de Recursos Humanos da Embratel.

Ao Luiz Carlos C. Campos, presidente nacional da Associao Brasileira de Recursos Humanos.

Se desejarmos saber como as pessoas se sentem, o que lembram, qual sua experincia anterior, como so suas emoes e seus motivos, quais as razes para agir; como o fazem, por que no perguntar a elas? G.W.Allport

RESUMO

Este trabalho se prope a apresentar todas as etapas do processo de gesto do clima das organizaes, dando nfase etapa de diagnstico. Nesta etapa, o autor apresenta um instrumento de pesquisa de clima organizacional, construdo a partir de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro. Alm de apresentar um roteiro completo do processo de gesto do clima organizacional, o autor faz recomendaes para tornar exitosa a gesto do clima, dando nfase aos pontos crticos que costumam trazer maiores dificuldades para as empresas na gesto do clima. Este estudo aborda tambm as principais estratgias de diagnstico do clima organizacional, aponta e comenta os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados. Ademais, o presente trabalho de pesquisa indica as estratgias que uma organizao deve seguir para melhorar a qualidade do seu clima e divulga ainda algumas prticas que tm contribudo para a melhoria do clima organizacional, de empresas consideradas as melhores para se trabalhar.

ABSTRACT

This work aims at presenting stages of the process of climate management in organizations, emphasising the diagnosis phase, in which the author introduces an instrument of survey of organizational climate whose design is based on a research study in national and international organizations in the city of Rio de Janeiro, Brazil. Besides providing guidelines for the management of organizational climate, the author also suggests procedures to make improvements of the work environment, focusing on some critical aspects which may impair the process. This study also examines the most relevant strategies for diagnosis of organizational climate and analyzes the steps organizations should take in order to design, apply, and treat the results of surveys of organizational climate. Moreover, the present research work points out useful improvement strategies as well as practical suggestions used by organizations which have been ranked among the best places to work.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quadro 1 Figura 2 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6: Quadro 7 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12

Fuses e aquisies no Brasil N de Perguntas e escalas das pesquisas de clima Processo de gesto do clima organizacional Parmetros para as opes de resposta Parmetros para as opes de resposta Resultado da Tabulao da Varivel Gesto Parmetros para as opes de resposta Resultado da Tabulao da Varivel Valorizao/Reconhecimento Resultado da Tabulao do ndice de Satisfao Geral ISG Grfico da varivel gesto Grfico da varivel valorizao/reconhecimento Grfico do ISG ndice de satisfao geral Legenda das variveis representadas na figura 5 Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes Gesto Portas Abertas/ Linha Direta/ Canal P/ Reclamaes/ Sugestes Bolsa de Estudos Polticas de Demisso

28 65 70 79 88 89 91 92 92 95 97 96 97 139 141 143 145

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SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

INTRODUO CONSIDERAES INICIAIS SITUAO-PROBLEMA OBJETIVOS DO ESTUDO DELIMITAO DO ESTUDO IMPORTNCIA DO ESTUDO QUESTES DEFINIO DE TERMOS ORGANIZAO DO ESTUDO REVISO DE LITERATURA AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO CLIMA ORGANIZACIONAL Conceitos de clima CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL CONSIDERAES ORGANIZACIONAL FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL? SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA

12 12 14 16 16 17 19 20 20 22 25 28 28 30 31 33 34 36 37 37 38 39 41 43 46

2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima

2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional? 2.11 2.12 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIOS TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional 3 4 4.1 4.2 4.2.3 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 5 METODOLOGIA ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL TCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL TCNICAS MAIS USADAS PELAS EMPRESAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS O PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA INSTRUES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA IDENTIFICAO DA UNIDADE RESPONDENTE SUGESTES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR PARA SE TRABALHAR RECOMENDAES IMPORTANTES PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL A PESQUISA SOCIOECONMICA COMO COMPLEMENTO PESQUISA DE CLIMA O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTO FAZENDO PARA MELHORAR O CLIMA E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS APNDICES

47 50 52 52 55 56 59 70 100 101 102 103 128 130 133 134 146 149 155

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1 INTRODUO

1.1CONSIDERAES INICIAIS

Neste momento de acirrada competio, em que muitas organizaes vm passando por processos de fuso, aquisio, privatizao, terceirizao, downsizing, Programas de Demisso Voluntria, drstica reduo de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do estado de nimo das pessoas que trabalham? Insegurana, desconfiana, ansiedade, perda de lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia, mais do que no passado, comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham. No bastasse a adoo das estratgias corporativas mencionadas, observam-se ainda no dia-adia das organizaes, os impactos da velocidade das mudanas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, da velocidade e multiplicidade das informaes, do excessivo nmero de emails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gesto que muito contribuem para a reduo do nvel de qualidade de vida no trabalho. Empresas extremamente enxutas, vidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus funcionrios a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigidade de tempo. Muitos gestores ainda impem aos seus auxiliares a gesto pelo medo, o assdio moral. Os funcionrios reconhecem e sentem que, se no alcanarem, continuamente, os resultados estaro a um passo da demisso. Percebem que no sobra mais tempo para a vida pessoal, familiar e social. Conseqentemente, vivem pressionados e beira de um ataque de nervos. A cada dia surge um fato novo e relevante no contexto social, econmico, poltico e cultural, que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, conseqentemente, suas atitudes em relao ao trabalho. Diante desse quadro, no difcil imaginar quantos trabalhadores esto insatisfeitos com as suas empresas. Motivos no bastam: a remunerao, o tipo de trabalho que exercem, o estilo e

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a capacidade de seus gestores, as inadequadas condies de trabalho, a falta de perspectiva de desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de reconhecimento e valorizao, a presso que recebem para realizar seus trabalhos, a falta de segurana em seus empregos, os conflitos com colegas de trabalho e superiores, o rigor disciplinar, o excessivo volume de trabalho, a velocidade das mudanas dos produtos e dos servios, as interrupes freqentes no trabalho, a falta de transparncia da empresa no seu processo de comunicao, a falta de clareza da empresa na comunicao de seus objetivos e de suas estratgias, a falta de tica e de compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, servios e satisfao dos seus clientes externos e internos, a falta de aproveitamento do potencial dos empregados, alm claro, das demandas pessoais do dia-a-dia tais como: educar bem os filhos; organizar e dar conta da agenda diria; freqentar academias; acompanhar as taxas de juros, cmbio e porque no as de colesterol. No difcil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, inmeras reclamatrias trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultrio mdico, que acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. So sinais de que o clima vai mal nessas organizaes. Como se v, enorme a capacidade que as empresas tm de fazer mal aos seus colaboradores, em oposio s suas possibilidades de gerar satisfao e felicidade para os que nelas trabalham. preciso que as organizaes estejam atentas a isto. importante que pesquisem mais, que valorizem os instrumentos de avaliao da satisfao das pessoas no trabalho. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus empregados, em relao s diferentes variveis que afetam o clima, tais como: o salrio, o trabalho que realizam, o relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a superviso, a comunicao, a estabilidade no emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefcios, o processo decisrio, as condies de segurana do trabalho, entre outras. Alm desses aspectos internos das organizaes, indispensvel conhecer a realidade pessoal, familiar, social e econmica na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho. S

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assim os administradores de recursos humanos podero encontrar explicaes para algumas facetas do clima organizacional, nele interferindo quando necessrio. Administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para todas as organizaes, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto pela qualidade. Afinal, como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se no houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se no houver qualidade no clima organizacional? O mesmo se aplica s empresas voltadas para a gesto participativa, j que a participao dos empregados, entre outras coisas, pressupe ouvi-lo, tanto em relao s suas preocupaes pessoais quanto profissionais. preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso s ser possvel quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes, e de que s excelente a empresa que estende excelncia qualidade de vida de seus funcionrios. Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornar a empresa um bom lugar para trabalhar.

1.2 SITUAO-PROBLEMA

Nesse sentido, imperativa a gesto do clima organizacional. indispensvel conhecer o que os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao aos diferentes aspectos de uma organizao. S assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqentemente, a qualidade dos servios prestados pela empresa. A Fundao instituto de pesquisas contbeis, atuariais e financeiras Fipecafi ligada Universidade de So Paulo, comprovou que investir em pessoas tambm faz bem para os negcios e que as organizaes com melhor ambiente de trabalho so mais lucrativas. A Fundao comparou a rentabilidade do patrimnio lquido das 100 Melhores Empresas Para se Trabalhar com as 500 do anurio Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade

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das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A nica exceo aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (AS MELHORES, 2002) Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR Vida & Trabalho consultoria Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econmicos variados, sobre o papel da rea de recursos humanos. 82% consideraram que a funo recursos humanos exerce alto impacto na estratgia de seus negcios. Foi solicitado a esses presidentes que indicassem trs aspectos em que a funo de RH agrega mais valor aos negcios. A resposta mais citada pelos presidentes foi: Ajudando na melhoria contnua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovao. Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos e para os resultados dos negcios. (ASSOCIAO, 2002). As Melhores Empresas para se Trabalhar e as vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade tm um ponto em comum: gesto de pessoas como diferencial competitivo. O clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a percepo coletiva, no trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos crticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqentemente, dos resultados da empresa. Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada pela revista Valor CARREIRA( AS MELHORES,2003) as companhias listadas entre as melhores em gesto de pessoas, destacam-se, tambm, em rentabilidade. Segundo essa pesquisa, em 2002, oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na edio da Revista Valor 1000, tiveram um prejuzo de 2,6% sobre o patrimnio lquido, enquanto que das quarenta empresas eleitas entre as melhores em gesto de pessoas, trinta e quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimnio lquido. (AS MELHORES, 2003). Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das pessoas que trabalham.

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1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

Este trabalho se prope: 1. A apresentar um processo de Gesto do Clima Organizacional, abordando e comentando passo a passo todas as etapas desse processo, passando pelo diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes. 2. A apresentar um instrumento de diagnostico do clima organizacional, construdo a partir de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas nacionais e multinacionais instaladas no municpio do Rio de Janeiro.

1.4 DELIMITAO DE ESTUDO

O autor no aborda o tema luz de teorias psicolgicas, no tem, tambm, o propsito de tratar com profundidade as relaes entre clima e cultura organizacionais. A principal contribuio deste trabalho apresentar o processo de gesto do clima organizacional, dando nfase etapa de diagnstico. Certamente. outros pesquisadores iro secundar este estudo, fornecendo contribuies mais aprofundadas sobre a relao do clima com a cultura organizacional, sobre os fatores mais impactantes no clima, sobre a relao do clima com a qualidade dos servios prestados pelas organizaes, sobre metodologias mais precisas relacionadas mensurao do clima organizacional.

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1.5 IMPORTNCIA DO ESTUDO

De um lado, os consumidores pressionam as organizaes pela melhoria da qualidade dos produtos e servios. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a melhoria da qualidade de vida no trabalho, impondo s organizaes mais dedicao ao diagnstico da sua dimenso social. Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, por sua influncia sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a conseqente qualidade de vida no trabalho. Segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral entidade voltada para estudos sobre gesto de negcios 66% dos executivos brasileiros esto insatisfeitos com o prprio trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos profissionais no tm satisfao no dia-a-dia. (MADUREIRA, 2001). Apesar da gravidade do resultado apontado pela pesquisa da Fundao Dom Cabral, poucas empresas ouvem seus empregados. Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Recursos Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em dezesseis estados brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de clima. (ASSOCIAO, 1999). A identificao de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos empregados, em relao ao seu trabalho ou organizao, permite que aes corretivas possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados concretos, coletados atravs das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser uma importante ferramenta gerencial para a gesto dos recursos humanos. Prova da atualidade e da importncia do clima organizacional est na lei aprovada no ano passado pela Assemblia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que pune, com advertncia e demisso, o servidor estadual que causar constrangimentos e humilhaes a subordinados ou colegas de trabalho. A lei trata do assdio moral, que uma forma de perseguio,

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humilhao, agresso psquica provocada por alguns gestores, que impem aos seus subordinados um estilo de gesto pelo medo. O assdio moral vem atingindo um sem-nmero de pessoas, que entram em estado de ansiedade, desnimo, insnia, baixa da auto-estima, chegando depresso e a outros distrbios psquicos, que acabam levando-as a ficarem sem condies adequadas para continuar trabalhando. Algumas pessoas se isolam e recorrem at bebida. uma violncia disfarada, praticada pelos gestores sobre seus subordinados, que na maioria das vezes, sofrem e se calam, com medo de perder o emprego, j que a maioria das empresas no tem polticas para lidar com esse problema. Segundo, a mdica do trabalho e professora da PUC/SP, Margarida Barreto, que ouviu cerca de duas mil pessoas numa pesquisa que realizou sobre o assdio moral, esse tipo de violncia ocasiona desordens emocionais, atinge a dignidade e identidade, altera valores, causa danos psquicos, interferindo negativamente na sade e na qualidade de vida, podendo levar as pessoas morte. (BARRETO, 2001). A Revista Exame lanou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edio especial denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar. O que fica patente, em seus comentrios, que as empresas consideradas pelos seus empregados como as melhores para se trabalhar tm em comum a qualidade da gesto de recursos humanos. So empresas que ouvem seus empregados. So empresas, segundo os editores, que se destacam pela forma como enxergam seus colaboradores. No os vem como despesas, mas sim como talentos merecedores de investimento, ateno e respeito. Pessoas que quando tm condies de pr em prtica sua capacidade criativa, conduzem suas empresas a resultados superiores aos da concorrncia. Outra prova da importncia Recente do tema Clima Organizacional, que ele foi incorporado como um dos componentes dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, concedido anualmente pela Fundao Nacional Para o Prmio da Qualidade, s empresas que se destacam em funo da qualidade de seus produtos e servios e da satisfao de seus clientes internos e externos.

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A qualidade nas relaes de trabalho passa a ser discutida tambm no cinema. Segundo Myrna Silveira Brando, diretora da Associao Brasileira de Recursos Humanos RJ, as relaes de trabalho vm integrando a pauta de alguns cineastas, interessados em levar para a tela reflexes sobre o impacto do trabalho sobre o ser humano. Ela cita Chaplin, em 1927, quando lanou Tempos Modernos, abordando a alienao do trabalho. Myrna menciona os diretores e irmos belgas, Luc e Jean-Pierre Dardenne, com Rosetta; o ingls Ken Loach, com The Navigators, ambos focalizando os males do desemprego. Por ltimo, cita o francs Laurent Cantet, que em seu longa Ressources Humaines, apresenta um estudo sobre a poltica de RH na Frana. Cantet, atravs do cinema, busca ser uma voz para mostrar como determinadas prticas no mundo das organizaes podem afetar pessoas, suas famlias, suas vidas e influir na sociedade. Cantet procura mostrar que o trabalho pode ser uma coisa maravilhosa, uma auto-realizao, mas pode ser tambm uma forma de escravido, uma perda da dignidade e uma forma de anulao do ser humano. (ASSOCIAO, 2002). Dessa forma, o presente estudo poder servir para o aprimoramento da cincia da gesto, notadamente, para aqueles profissionais interessados no aprimoramento das organizaes, atravs da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. Ele poder ser til aos gestores, especialmente aos gestores de recursos humanos, aos consultores, professores e estudiosos, que tm sob seu mister, o compromisso de aprimorar continuamente o clima das organizaes. Sua principal contribuio reside na apresentao das etapas necessrias plena gesto do clima organizacional, na apresentao de um instrumento indispensvel para o diagnstico do clima das organizaes e na indicao de estratgias que visam melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho, e, por conseqncia, a qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivao e do comprometimento dos empregados com os resultados das organizaes.

1.6 QUESTES

1. Quais so as etapas do processo de gesto do clima das organizaes? 2. Quais so as estratgias de diagnstico e de mensurao do clima organizacional utilizadas

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por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro? 3. Qual a mais eficaz estratgia de diagnstico e de mensurao do clima organizacional utilizada por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro e qual a sua caracterizao? 4. Como o instrumento utilizado para pesquisar o clima das grandes organizaes instaladas no municpio do Rio de Janeiro. 5. Quais so os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados? 6. Quais so as medidas que uma empresa deve seguir para melhorar a qualidade do seu clima?

1.7 DEFINIO DE TERMOS

Neste estudo, considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.

1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO

Este trabalho est dividido em duas partes. Na primeira, rene os aspectos tericos sobre o tema: conceitos de clima e cultura organizacionais; diferenas entre clima e cultura; a quem compete a avaliao do clima; as diferentes formas de manifestao do clima; a relao do clima com a qualidade dos servios; as estratgias de avaliao do clima; as tcnicas de pesquisa de clima; os aspectos da empresa que so tradicionalmente pesquisados. Na segunda parte, aborda os aspectos relacionados ao diagnstico, mensurao e melhoria do clima das organizaes, apresentando e discutindo: o planejamento de uma pesquisa; um roteiro completo (passo a passo) para implantao de uma pesquisa de clima; os cuidados que

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devem ser observados na sua realizao; a tabulao; a divulgao dos resultados da pesquisa; e, finalmente, um modelo completo de uma pesquisa de clima organizacional.

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2 REVISO DE LITERATURA

A literatura sobre clima organizacional ainda muita escassa, especialmente no Brasil. Poucos autores escreveram de forma especfica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao tratar de cultura organizacional, devido a relao estreita entre esses dois fenmenos. Outros autores comentam sobre clima, ao discutir a questo da mudana planejada. No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza (1978), livre docente em psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. dela a primeira obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam, uma referncia para quem quer estudar o assunto. Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. H, portanto, segundo essa autora, uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e clima tm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser facilitadores ou restritivos. Apesar da relao de causalidade entre clima e cultura, apontada por Souza, cabe realar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima, outros fatores tambm concorrem para esse resultado. o caso dos aspectos externos organizao, mas que impactam o grau de satisfao dos trabalhadores, e acabam por influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os trabalhadores tm de conviver e que sabido, impactam na sua motivao, e, conseqentemente, no seu comportamento no trabalho. Convm ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional, com mais profundidade que a questo do clima. (SOUZA, 1978). Outro autor brasileiro que por razes acadmicas e profissionais tm tratado sobre clima, Marco Antnio Oliveira. Esse j traz contribuies mais efetivas sobre as tcnicas de pesquisa de clima e chama a ateno para algumas falhas cometidas pelas empresas quando pesquisam o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfimetros avariados serviu de orientao para este trabalho. Na opinio de Oliveira (1995), muitas empresas utilizam, com freqncia e de maneira imprpria, tcnicas quantitativas nas pesquisas de clima, mais especificamente questionrios, gerando resultados pouco confiveis.

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Segundo ele, elas deveriam utilizar as tcnicas qualitativas, especialmente a Observao (participante ou no) e a Anlise de Incidentes Crticos (OLIVEIRA, 1995). liveira tambm recomenda o uso da tcnica Anlise Documental, para uma melhor anlise da realidade pesquisada. Apesar do apreo pelo exitoso consultor, o autor deste trabalho considera esta ltima tcnica mais apropriada para a anlise e compreenso da cultura organizacional e ainda considera o uso de questionrios como a melhor tcnica para fins de coleta de dados nas pesquisas de clima organizacional. Outros dois autores brasileiros que tambm abordaram o tema clima organizacional foram Luiz Cesar Barante e, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a voz do cliente interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gesto pela qualidade total, nele, os autores chamam a ateno para os efeitos do clima sobre a qualidade dos produtos e servios. Nesse livro, os autores afirmam que a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de busca da Qualidade Total. (BARANTE; CASTRO, 1995) Eles recomendam a pesquisa de clima como uma metodologia bastante interessante para ouvir os funcionrios de uma empresa, intitulada por eles de OVCI Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (BARANTE; CASTRO, 1995). Neusa Maria Bastos F. Santos outra autora brasileira que, recentemente escreveu sobre clima. Ela doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e professora da PUC de So Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e diagnstico, a professora apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de medidas de clima organizacional. Santos (1999), aborda nesse livro as medidas e os instrumentos de clima. A autora apresenta e comenta tambm uma classificao de diferentes trabalhos sobre clima organizacional, baseada em diferentes critrios de medidas utilizadas e unidades de anlise tais como: as escalas de Litwin & Stringer, de Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider & Barlett e as de Kolb, realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12 Instituies de Pesquisa. Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de Kolb, com os sete fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade; Padres de Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e Liderana. Esses sete fatores de Kolb foram distribudos em 21 questes. Ao responder cada uma dessas questes os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o desejado.(SANTOS, 1999).

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Eda Conte Fernandes, tambm traz uma grande contribuio para a pesquisa de clima, ao abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho. A autora apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser medidos, para se avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser utilizados tambm nas pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados nas seis empresas que foram objeto do presente estudo. So eles: Remunerao, Condies de Trabalho, Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefcios, Relacionamento com a Chefia, Participao nas Decises, Relacionamento Interpessoal, Desenvolvimento Pessoal e Profissional e O Trabalho em Si. (FERNANDES, 1996). Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional, encontram-se rpidas aluses sobre clima, atravs de James L. Bowditch e Anthony F. Buono (1992), Andrew Dubrin (2003), John Hollenbeck e John Wagner III (2000), Daniel Katz & Robert, Kahn (1970), Stephen Paul Robbins (2004). Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referncias sobre clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (1972) e Warren G. Bennis (1972). Vrios autores abordam conjuntamente os temas cultura e clima organizacionais, entre eles: Cooper; Cartwright, Earley (2001). Reichers; Snneider (1990), Schein (1989), Wilderom; Ashkanasay ; Petreson (2000). Os autores: Brendon Connelly (2001), Cooper et al. (1986), Linda Ford (2002), Litwin; Stringer Jr (1968), Howard M. Pardue (Pardue, 2000), Schneider (1972), tratam com exclusividade o tema clima organizacional. Cabe aqui realar tambm a importncia da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma das mais respeitveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela possui o maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de empresas de diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos. So extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da Arthur D. Litttle, que desde 1950 realiza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de milhares

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trabalhadores americanos, de cento e cinqenta e nove empresas. Os resultados desses estudos vm demonstrando uma mudana de atitudes e valores nos trabalhadores americanos e uma crescente insatisfao em relao a diferentes aspectos do trabalho. Outra empresa que merece destaque o GPTWI Great Place to Work Institute, uma empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudana relacionados ao ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em So Francisco, Califrnia, e j pesquisou mais de dez milhes de funcionrios em todo o mundo, em mais de cinco mil empresas, tornando-se referncia mundial sobre qualidade no ambiente de trabalho. Finalmente, vale destacar como fonte de pesquisa as edies anuais da Revista Exame, As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, de onde foram extradas quase que todas as medidas que ajudaram a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho de inmeras empresas, listadas no penltimo captulo deste trabalho sob o ttulo: o que algumas empresas esto fazendo para melhorar o clima e a qualidade de vida no trabalho.

2.1 AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO

Com a abertura da economia brasileira no incio dos anos 90 e com a posterior entrada de produtos e organizaes estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao aumento de competio, tiveram de adotar uma srie de estratgias. Entre elas, merecem destaque: o intenso uso da automao; a drstica reduo dos quadros de pessoal; a terceirizao; a reengenharia; o downsizing; a privatizao; as fuses, as aquisies e as alianas estratgicas; o programa de demisses voluntrias. Todas essas estratgias tm levado as empresas reduo do quadro de pessoal. A tendncia que os trabalhadores permaneam cada vez menos tempo em cada empresa. Esse quadro predominante de demisses tem gerado uma reao por parte dos trabalhadores. Eles tendem a modificar suas atitudes em relao s empresas. Muitos acabam agindo com indiferena, no mais vestindo a camisa, como faziam antigamente. O ambiente corporativo tornou-se

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uma fonte inesgotvel de ansiedade, insegurana e presso por resultados, em funo do uso das estratgias mencionadas. As empresas, de modo geral, vm buscando automatizar seus processos industriais e de servios, visando a aumentar a produtividade, reduzir os custos, aumentar a eficincia. Nesse sentido, o trabalho humano acaba sendo substitudo pelo trabalho da mquina, tendo como conseqncia as demisses. A terceirizao uma estratgia que veio para ficar. As empresas esto se concentrando em suas atividades principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais. Por diversos motivos, as empresas investem nessa estratgia: para reduzir custos, para melhorar a eficincia ou a qualidade, para concentrar-se no seu core business. Ao terceirizar suas atividades acidentais, ou seja, aquelas que no correspondem sua atividade principal, as empresas transferem a execuo ou o gerenciamento dessas atividades para empresas que so especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendo o servio com menos funcionrios. Resultado: mais pessoas sem emprego. A reengenharia tambm ceifou milhares de empregos. As empresas em vez de seguir o receiturio dos criadores dessa estratgia, acabaram reduzindo seus quadros, sob a alegao de que estavam praticando a reengenharia. Para se tornarem mais geis e menos onerosas muitas empresas adotaram o downsizing. Tratase da reduo de alguns nveis hierrquicos. Muitas, tinham uma estrutura organizacional pesada, com vrios nveis decisrios: presidente; vice-presidente; diretor; diretor-adjunto; gerente de 1 linha; gerente de 2 linha etc. Ao aplicar o downsizing, elas eliminaram alguns desses nveis. Resultado: demisses. Muitas empresas foram privatizadas. Ao serem privatizadas, tiveram seus quadros de pessoal reduzidos. Da noite para o dia, vrios funcionrios viram seus sonhos da estabilidade de emprego desaparecer. Despreparadas para enfrentar, uma acirrada competio pela busca de uma nova posio no mercado, algumas pessoas chegaram ao suicdio.

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Toda vez que uma empresa comprada, ou quando se funde com uma outra, instala-se um clima de insegurana entre os funcionrios. Geralmente, as conseqncias dessas operaes so a demisso de muitos trabalhadores e um profundo impacto na cultura da organizao, pela imposio dos valores e das crenas da empresa dominante. O quadro a seguir apresenta a evoluo dessa estratgia no Brasil, nos ltimos anos. Em artigo escrito na Folha de S. Paulo, em 3 de outubro de 1999, Chico Santos informou:
Na ltima metade dos anos 90, o nmero de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a PriceWaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporaes, acordos e associaes, foram adquiridas pelo capital estrangeiro.

A Figura 1 apresenta um demonstrativo das fuses e aquisies ocorridas entre 1990 e 1999, no Brasil, segundo um estudo da Fundao Dom Cabral
Fuses e Aquisies no Brasil
450

401
400

Nmero de Transaes

349
350 300

363 325

252
250 200 150 100

245 218

260

186

184

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Figura 1 - Fuses e aquisies no Brasil

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (para os anos 1990-1992). Pesquisa da Fundao Dom Cabral para demais anos, p. 75) Fuses, aquisies & parcerias, 2001.

As recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vm misturando culturas algumas vezes at com valores e crenas conflitantes.

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O resultado dessas estratgias corporativas reflete-se no nvel de satisfao das pessoas no ambiente de trabalho. Como se v, essas estratgias ceifaram milhares de empregos e contriburam para mudar o comportamento dos trabalhadores. Observa-se uma enorme insegurana nos trabalhadores, decorrente da desconfiana que tm quanto sua segurana no emprego. Conseqentemente, o clima das empresas tem sido impactado por essas mudanas, tornando-se uma preocupao a mais para os empresrios, gestores e, especialmente, para a rea de recursos humanos, que tem entre seus compromissos assegurar um clima propcio realizao dos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Conceitos de clima

um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.(LITWING; STRINGER JR 1968). Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. (D. J. CHAMPION, 1979) Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Litwin (apud CHIAVENATO,1979, p. 98)

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Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existente em uma organizao. Clima organizacional um conceito que se confunde com o de cultura da organizao. (TOLEDO E MILIONI, 1979)
O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns deles. [...]O clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima portanto, decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica.(SOUZA, 1978)

Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizaes indicam aos seus participantes o que considerado importante para a eficcia organizacional.Benjamim Schneider (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)
Clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. Coda (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

[...] o conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao e que: a) distingue uma organizao da outra; b) mantm-se de certa forma permanente e c) influencia o comportamento dos indivduos na organizao. Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000, p. 28) Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organizao que : a) percebido pelo seus membros; b) Influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de caractersticas (ou atributos) da organizao.Tagiuri (apud SANTOS, 2000, p.29)
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.(CHIAVENATO, 1992)

Dos conceitos dos diferentes autores pode-se depreender que Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado

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momento. Pode-se tambm conceituar clima organizacional como sendo a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.

2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima

Ao analisar os conceitos de clima organizacional apresentados anteriormente, possvel extrair e necessrio realar, pelo menos trs palavras-chave, que esto quase sempre presentes nos conceitos emitidos pelos diferentes autores: A SATISFAO dos funcionrios a referncia mais presente nos conceitos dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos dizem respeito relao do clima com o grau de satisfao das pessoas que trabalham em uma organizao. Vrios autores associam clima com a satisfao dos empregados. Entre eles: Litwing; Stringer (1968); Almiro dos Reis Neto (apud OLIVEIRA, 1995, p. 22); Srour (1998); Coda (apud OLIVEIRA, 1995, p.21); Barante; Castro (1995). Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se PERCEPO que os funcionrios tm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenci-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionrios percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrrio, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim. So os seguintes os autores que associam clima percepo dos membros da organizao: Champion (1979), Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p.98), Barante; Castro (1995), Landen (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21), Tagiuri (apud SANTOS, 2000); Chiavenato (1992); Kozlowski; Hultz (apud OLIVEIRA, 1995, p. 19); Schneider (1972); Litwing; Stringer (1968).

Outra concordncia que se percebe entre os autores, quando conceituam clima, refere-se INFLUNCIA que ele exerce sobre o COMPORTAMENTO das pessoas no trabalho. Essa constatao pode ser encontrada nos conceitos dos seguintes autores: Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p. 98); Barante; Castro (1995); Forehand, Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri (apud Santos, 2000); Chiavenato (1992); Litwing & Stringer (1968).

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A CULTURA ORGANIZACIONAL est presente em diversas conceituaes de clima. Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre meno cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. So faces de uma mesma moeda, so questes complementares. So os seguintes os autores que tm essa abordagem: Toledo, Milioni (1979); Souza (1978); Schneider (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21); Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri (apud SANTOS, 2000), Katz; Kahn (1970); Srour (1998).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

No d para falar sobre clima organizacional sem traar paralelos com a cultura organizacional. So conceitos que se complementam. conveniente explorar um pouco esse tema, para entender sua influncia sobre o clima das empresas. Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000, p.367), a cultura de uma organizao uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. Ainda na opinio desse autor, a cultura organizacional desempenha cinco importantes funes: Ela d aos membros uma identidade organizacional. Ela facilita o compromisso coletivo. Ela promove a estabilidade organizacional. Ela molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. Segundo Beckhard (1972), os autores do Desenvolvimento Organizacional (D. O.) movimento que teve origem a partir de 1962, congregando diversos autores, que aplicavam as cincias de comportamento na Administrao consideram que a nica maneira de mudar uma organizao, mudando a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Souza (1978, p. 37) considera que o clima um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. Ainda segundo esta autora, quando as variveis culturais so alteradas, ocasionam alteraes no clima.

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No fica difcil perceber o quanto que ela influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro de uma organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo de liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda, e assim por diante. Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, alm de um significado simblico, de representaes, ela tambm exerce um sentido poltico e de controle. Segundo Pierre Weil (apud SOUZA, 1978, p.11)
[...] na realidade, as organizaes tm a tendncia para escolher homens cuja personalidade individual se coadune com a cultura da organizao. Se a personalidade for oposta, como no caso de um homem independente numa organizao autoritria, haver conflito, que se resolver ou por um mecanismo de ajustamento pessoal, ou por uma sada da organizao.

Depreende-se que, a cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios. No se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre tambm de valores culturais da sociedade na qual est inserida. No se pode dissociar a cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo exterior.

2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de uma organizao pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princpios, j sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e

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duradoura de como se procede naquela organizao, baseado em certos fundamentos e almejando a consecuo de determinados resultados finais. (MOURA, 1990). A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores (o que importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrao nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento caractersticas daquela organizao (como fazemos as coisas por aqui). (MOURA, 1990). Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representaes imaginrias sociais, construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 1997). Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1989)

A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. (CHIAVENATO, 1992)
No significado antropolgico o conjunto de realidades fsicas, prticas, procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma organizao. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos estudos de Comportamento Organizacional, o conjunto de maneiras de ser da organizao, de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e comportamentos que esto institucionalizados (formal e informalmente) na sua personalidade.(TOLEDO; MILIONI, 1979)

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas expectativas e valores, uma forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. (BECKHARD, 1972)
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenmenos decorrentes da atuao dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e caracterstico de uma coletividade. um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional. (SOUZA, 1978)

Como nos ensina, Srour (1998), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem os cdigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem, conformam-se aos padres

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culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de integrao ou de adaptao social. Assim, continua o autor, tudo aquilo que lhes foi inculcado reconhecido como natural e normal. A partir da, quaisquer outras maneiras de ser lhes parecem estranhas e at inaceitveis. Dos diferentes conceitos, conclui-se que cultura organizacional o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organizao. De uma forma muito simples, cultura organizacional pode ser entendida como sendo o conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade.

2.5 CONSIDERAES SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Da anlise dos conceitos de cultura organizacional, extraem-se alguns elementos, que segundo Dubrin (2003), servem para explicar a cultura das empresas: Os VALORES representam a importncia que as organizaes do a determinadas coisas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos: tica; trabalho em equipe; justia; transparncia; inovao etc. Os valores balizam e demonstram claramente quais as prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos. Pena que nem sempre os valores declarados correspondem aos valores praticados pela empresa. Muitas das vezes, a empresa declara aquilo que ela gostaria de ter. Todavia, nem sempre esses valores esto difundidos, internalizados, na conduta de seus funcionrios. Um bom exemplo disso o caso da ENRON, a grandiosa empresa americana da rea de energia. Na declarao de seus valores era possvel encontrar: Integridade, Respeito, Comunicao, Excelncia. O recente escndalo no qual se envolveu, revelou uma contradio entre os valores declarados e os praticados.

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Os RITOS ou RITUAIS so certas cerimnias tpicas de uma organizao. Exemplo: nas admisses. muito comum, nas grandes organizaes, quando se admite algum novo funcionrio, proporcionar-lhe uma ambientao, em que so apresentados a histria, os produtos, os processos, os clientes, os mercados atendidos etc. Esse aparato precipita a integrao do novo membro e reduz a insegurana diante daquilo que lhe novo. As empresas possuem tambm rituais para as promoes e demisses de seus funcionrios. H, ainda, os ritos usados em inauguraes e em comemoraes. Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), quando os funcionrios so transferidos, rebaixados ou demitidos devido a sua baixa produtividade, valores incompatveis ou outras deficincias pessoais, os ritos de degradao podem chamar a ateno dos demais para os limites do comportamento aceitvel. Os MITOS, segundo Marras (2000), so figuras imaginrias, alegorias, geralmente utilizadas para reforar certas crenas organizacionais. Entre empresas que se destacam em um determinado ramo de atividade, existe o mito de elas se julgarem melhores que seus concorrentes. comum a alegao da existncia de certos diferenciais competitivos, que na verdade so tambm alegados como diferenciais competitivos pelos concorrentes. um mito que serve para simbolizar e reforar entre os membros da organizao uma pseudo-superioridade. Para Dubrin (2003), mitos so narrativas dramticas ou eventos imaginados sobre a histria da empresa. Segundo o autor, eles contribuem para a criao de lendas dentro da empresa e ajudam a unificar os grupos e podem gerar vantagens competitivas. Os TABUS geralmente focalizam questes proibidas ou no bem-vistas pela organizao. Um exemplo a proibio de se discutir com os superiores hierrquicos questes salariais. Presume-se algo inaceitvel. tambm comum, em empresas familiares, no poder questionar a competncia de algum membro da famlia que atue na empresa. Outro tabu comum nas organizaes o fato de no poder falar mal de algum funcionrio protegido.

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2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Oliveira (1988), apresenta algumas figuras encontradas nas culturas das organizaes: 1: CNONES - So preceitos eclesisticos. No estudo da cultura organizacional, so encontrados nos ambientes organizacionais os seguintes exemplos de cnones: a declarao da Misso da empresa; a declarao da Viso e dos Valores; os Regulamentos. A leitura atenta desses elementos nos permite conhecer um pouco mais sobre a cultura da empresa. 2: HERI - Figura passada, suficientemente herica, que inspira a organizao e freqentemente citada pelos funcionrios como um exemplo. Exemplos: o fundador da empresa (lder tribal); um dirigente marcante; um excepcional gerente de outras pocas etc. O Heri um personagem permanentemente reverenciado na organizao. Os heris, segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), atuam como modelos, mostrando que o desempenho pessoal no s desejvel como vivel. Eles fornecem exemplos concretos que tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam uma empresa.. 3: ETIQUETA - O que de bom-tom. O que correto ou incorreto fazer. Exemplos: tratar de doutor alguns superiores; no falar palavres; cumprir determinados gneros da organizao (educado; informal; esnobe; grosseiro; refinado; austero etc.). 4: LINGUAGEM Representa um conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao. Oliveira (1988, p.77), em seu livro Cultura Organizacional, ensina sobre os personagens significativos da cultura de uma empresa e aponta seus principais personagens folclricos: a) ARAUTOS: Aqueles que sempre sabem das novidades antes dos outros. b) CABALAS: Grupos de conchavos ou panelinhas. c) ESPIES: Pessoas que levam informaes aos que decidem.

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d) MESTRES: Aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes etc. So os salvadores da ptria. e) EMINNCIAS PARDAS: Aqueles que detm um certo poder no-formalizado.

2.7 FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Embora cultura organizacional seja um tema intangvel, ela se expressa, se tangibiliza e se materializa atravs dos fatores relacionados a seguir: Cdigo de tica, Carta de Princpios, Filosofia, Declarao da Misso, Declarao da Viso e dos Valores da empresa, atravs de seus Slogans, atravs de suas Figuras Folclricas e, finalmente, atravs do comportamento da organizao e das pessoas que nela trabalham. Nas organizaes a cultura se manifesta de diferentes modos. Atravs do comportamento dos funcionrios: seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas so tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros. Algumas empresas se caracterizam pelo vesturio de seus funcionrios, pela forma como eles se apresentam. Alguns Slogans usados pela empresas tambm revelam seus traos, suas crenas, seus valores, seu modo de pensar e de agir.

2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL

Os fundadores deixam marcas na histria de uma organizao. So figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas, seus valores, seus estilos etc. Segundo Robbins (2004), os fundadores de uma empresa tradicionalmente so os responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organizao. As empresas tm um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre tambm influncias do ramo de atividade no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em funo do tipo de

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produto ou servio que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, so mais sofisticados, mais exigentes, do que outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticao dos processos de trabalho e tambm na prpria qualidade de seus recursos humanos. Conseqentemente, a cultura tambm influenciada. Os dirigentes atuais tambm podem gerar forte influncias sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo. A localizao geogrfica de uma empresa tambm pode exercer forte influncia sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma empresa instalada em uma cidade, enquanto que esta pode tambm ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. Por sua vez, esta ltima tambm pode ser diferente de uma empresa instalada em uma grande capital. A escolaridade, o padro cultural e o nvel socioeconmico de uma determinada populao vo imprimir valores, crenas e outros ingredientes aos seus membros. Logo, isso se refletir na cultura das empresas.

2.9 RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS

Apesar do clima ser afetado por fatores externos organizao, como, por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma das suas principais causas. Logo, entre clima e cultura, h uma relao de causalidade. Pode-se afirmar que cultura causa e clima conseqncia. Outra concluso a que se chega que clima e cultura so fenmenos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da arquitetura, das edificaes, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionrios. A cultura tangibiliza-se tambm atravs do relacionamento da empresa com os seus parceiros comerciais.

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Uma empresa essencialmente conservadora manifestar esse valor nas suas propagandas e na forma como ela lida com os avanos tecnolgicos. Por outro lado, uma empresa inovadora, arrojada, demonstrar seus valores culturais atravs dos seus produtos, processos, tecnologia etc. A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos que caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham. Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares. Algumas so extremamente formais nas suas relaes de trabalho, enquanto que outras so demasiadamente informais. Umas so conservadoras, outras inovadoras. Umas so geis, outras lentas. Umas so modernas, outras retrgradas. Como se v, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar. Atravs dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, possvel inferir que clima e cultura so fenmenos complementares. Outra relao entre clima e cultura que clima um fenmeno temporal. Refere-se ao estado de nimo dos funcionrios de uma organizao, num dado momento. J a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

2.10 POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

As empresas devem ouvir seus funcionrios atravs da rea de RH porque faz parte de sua misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a mo-deobra satisfeita ou motivada est contido tanto na literatura tcnica quanto no cotidiano da Administrao de Recursos Humanos - ARH. Logo, se motivar ou ao menos tornar satisfeitos os funcionrios parte da misso da ARH, ento ela tem o dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se est cumprindo sua misso.

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A seguir so apresentadas algumas definies sobre a ARH, em que se v consubstanciado o compromisso com a satisfao ou motivao dos funcionrios:
A Administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da administrao responsvel pela coordenao de interesses da mo-de-obra e dos donos do capital, e visa a proporcionar empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (AQUINO, 1979)

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so: [...] criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos , com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; [...]. (CHIAVENATO, 1979).
Os objetivos de Recursos Humanos referem-se prpria razo de ser das polticas e programas de Recursos Humanos, resumida como ao orientada para garantir empresa recursos humanos disponveis, adequados e motivados para suas operaes presentes e futuras. (TOLEDO; MILIONI, 1979). Administrao de Pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal). (LOPES, 1980).

Atualmente, a grande preocupao de gerentes e supervisores reside no diagnstico adequado das reais motivaes daqueles com quem trabalham. (BERGAMINI, 1979)
Em termos amplos, poderamos dizer que as grandes e principais reas de eficcia de um departamento de recursos humanos so: suprimento de vagas, capacitao do pessoal, consistncia salarial interna e externa, melhoria das condies de trabalho, melhoria das relaes trabalhistas, obteno de clima organizacional saudvel e contribuio ao desenvolvimento organizacional da empresa.(RESENDE,1986).

O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios; porque os clientes internos so a razo de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantlos satisfeitos; Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao, conforme demonstrado a seguir: DESEMPENHO = COMPETNCIA X MOTIVAO

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O desempenho de cada trabalhador conseqncia da sua competncia, ou seja, da sua capacitao para o trabalho que realiza, assim como da motivao que possui para realizar um trabalho. O RH deve avaliar o clima porque a recesso, o intenso uso da automao, o aumento da concorrncia, assim como as novas estratgias de gesto, como a terceirizao, a reengenharia, o downsizing, a privatizao, a fuso, a aquisio e as alianas estratgicas vm ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relao s suas empresas; porque as recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vm misturando culturas empresariais, com valores e crenas muitas vezes conflitantes, o que tem contribudo para a degradao do clima organizacional.

2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional?

H duas formas de avaliao do clima, e h dois nveis de responsabilidade na sua avaliao: Avaliao Setorial Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, porque, como j foi dito, o desempenho de cada funcionrio depende da sua capacitao e motivao para o trabalho. A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade de todo aquele investido das funes de chefia, pois se chefiar obter resultados atravs de outras pessoas, ento necessrio que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiana, a harmonia, cooperao existentes entre os membros de sua equipe. A avaliao do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nvel hierrquico. Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos tm o compromisso de monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessrio.

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Avaliao Corporativa ou Institucional Avaliar o clima da organizao responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente os funcionrios, j que sua misso assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionrios se sintam satisfeitos e realizados no trabalho. Dessa forma, a responsabilidade pelo diagnstico, monitoramento e intervenes nas causas que impactam negativamente o ambiente de trabalho cabe rea de recursos humanos. Dentro da estrutura do RH qual setor deve assumir essa responsabilidade? Em alguns organogramas da rea de RH j encontramos um rgo responsvel pela Ambincia Organizacional, cabendo a ele essa responsabilidade. Todavia essa tarefa pode no ficar restrita a um dos compartilhada por profissionais de diferentes setores. O autor entende que se deve delegar esse trabalho ao Servio Social, quando ele existe na estrutura do RH. Os profissionais do servio Social tm uma formao adequada para conduzir esse projeto. Contudo cabe ao executivo do RH avaliar a quem atribuir essa importante misso. Cabe, ao Servio Social das empresas, segundo a prpria experincia do autor, as seguintes responsabilidades: 1) Avaliar o clima organizacional: informal e formalmente. 2) Integrar os recursos humanos. Essa tambm uma funo importante para o clima, medida que contribui para minimizar algumas antipatias, muitas vezes gratuitas, existentes nas relaes de trabalho. 3) Orientar, assistir e aconselhar os funcionrios. setores de RH, podendo ser

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4) Aprimorar a realidade social dos funcionrios. Aproveitando o intenso contato que o Servio Social mantm com os empregados, especialmente, com os de nvel operacional, realizando assim a avaliao informal do clima, deve tambm ficar responsvel pela sua avaliao formal. Nesse sentido, esses profissionais reunindo competncia e credibilidade, devem conduzir o projeto de avaliao corporativa do clima. Cabe aqui ressaltar que a avaliao institucional do clima compete ao RH. Contudo ele pode ser auxiliado por uma consultoria externa. A grande vantagem da consultoria a sua iseno, que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual manipulao. Outra vantagem refere-se ao conhecimento especializado no assunto. Nem sempre o executivo de RH tem experincia na conduo desse tipo de pesquisa. Um outro ponto a favor da parceria com uma consultoria externa que ela possui informaes sobre o resultado de pesquisas aplicadas em outras empresas (benchmarking). Considerando que as estruturas das empresas esto ficando cada vez mais enxutas e as pessoas cada vez mais assoberbadas, outra vantagem que podemos destacar que a consultoria alivia o RH de mais um projeto, entre tantos que ele tem para realizar. Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar a pesquisa mais bem idealizada e conduzida (iseno), mais abrangente e com maior credibilidade. Porm, a deciso quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada empresa, que deve avaliar suas necessidades e peculiaridades: porte, complexidade do ambiente e do negcio, estrutura da rea de recursos humanos, rapidez na apresentao do resultado, disponibilidade financeira, experincia da equipe de RH com esse tipo de projeto, entre outros.

2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIOS

Por que em tantas organizaes os servios so prestados de forma to deficiente? Por que as pessoas o fazem com um desempenho to medocre, muito aqum do esperado? Por que so

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to freqentes as reclamaes dos clientes externos quanto qualidade dos atendimentos? Quantos clientes as empresas perdem por no estarem atentas ao seu clima? Somos inclinados a pensar que o problema est na falta de treinamento ou em selees de pessoal malfeitas. Porm, de nada adianta as empresas sarem por a substituindo as pessoas, como se s elas fossem as culpadas. As empresas culpam os funcionrios e esquecem de considerar o contexto no qual eles esto inseridos. preciso ir mais fundo para compreender o que est por trs da qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas vo encontrar as respostas que precisam, certamente faro um mea-culpa e podero melhorar a qualidade dos seus servios. Para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba, que possa e que queira fazlo. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m qualidade dos servios. A performance de um profissional no depende s de ele saber fazer, ou seja, no depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz. Da mesma forma, sua performance no depende s de ele poder fazer, ou seja, de possuir os recursos necessrios para realizar um bom trabalho. Para que ele tenha uma boa performance, essencial querer fazer um bom trabalho. Muitas das vezes, o trabalho no bem realizado porque o empregado no est a fim de realiz-lo ou no quer faz-lo melhor, ainda que saiba e possa. Portanto: Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Poder fazer uma questo de dispor e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende da satisfao das pessoas. Logo, como obter disposio para servir de algum que est de mal com a vida?

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Como esperar respeito ao cliente externo se o funcionrio no se sente respeitado no seu trabalho? Muitas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos (SAC), mas se esquecem de fazer o mesmo com relao aos seus clientes internos. Elas esquecem que a satisfao dos seus clientes externos passa antes pela satisfao dos clientes internos. As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas no so to cuidadosas com relao aos seus servios, tanto os prestados internamente quanto os prestados diretamente aos seus consumidores finais. Investir na gesto do clima uma estratgia que contribui para a melhoria da qualidade dos servios. Segundo Lobos (1993) as organizaes de servios muitas vezes falham em satisfazer seus Clientes no porque os servios prestados sejam intrinsecamente ruins, mas por serem inadequados, ou seja, eles simplesmente no so o que o Cliente quer. Algumas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos atravs de ligaes gratuitas para os SACs Servios de Atendimento aos Clientes, procurando atender s suas necessidades, ouvir suas reclamaes e sugestes sobre seus produtos e/ou servios. Porm que ateno dispensam a quem atende a esses telefonemas? Muitas vezes, so profissionais com salrio baixo, mal treinados, com inmeras necessidades pessoais e, conseqentemente, nem sempre esto dispostos a tolerar o mau humor dos clientes. A propsito, no momento em que o foco no cliente passa a ser to importante, no seria oportuno rever os critrios que determinam a capacitao e o salrio de um atendente do telemarketing ou de um telefonista? Afinal, alm de atender os clientes internos, so eles que passam aos clientes externos, fornecedores e ao pblico em geral uma parcela da imagem da empresa. Poucas so as empresas que tm interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamaes com relao ao salrio, ao trabalho que realizam, superviso que recebem, integrao entre os diferentes setores da empresa, comunicao existente na empresa, sua estabilidade no emprego, s suas possibilidades de

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progresso profissional, disciplina, aos benefcios, s suas condies de segurana e higiene, ao processo decisrio etc. Alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis internas, as empresas deveriam conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. S assim podero encontrar respostas que justifiquem a qualidade dos servios por eles prestados. A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratgia para identificar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente de trabalho. fundamental que os funcionrios compreendam que ao responder pesquisa estaro dando o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, medida que tambm sejam implementados os necessrios planos de ao. Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da Administrao de Recursos Humanos, no tocante organizao, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gesto, pois conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.

2.12 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes positivas que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel. Diz-se que o clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento na maior parte dos funcionrios. O clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanncia na empresa so bons indicadores desse tipo de clima.

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O clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas etc. A intensidade com que essas situaes se manifestam que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porm ambos so desfavorveis aos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham. Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua passagem profissional por elas, no as citando em seus currculos, com receio de ficarem queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico sentimento de vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma empresa. Segundo Chiavenato (1993, p. 610), o clima de uma empresa pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Segundo Davis (apud PEREIRA, 1978), algumas empresas so borbulhantes e eficientes, outras so tranqilas. Algumas so bem humanas, outras so duras e frias. Depreende-se que algumas expresses so utilizadas para a denominao do clima, como, por exemplo: clima realizador, clima de harmonia, clima construtivo, clima sadio, clima tenso, clima de confiana etc. No obstante, mais importante do que a denominao que possamos empregar a idia que devemos ter sobre o tipo de clima das empresas, ou seja, se ele favorvel, desfavorvel ou neutro em relao ao alcance dos objetivos das organizaes e das pessoas.

2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade.

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No dia-a-dia das organizaes podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores no nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom. O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas no tm comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfaz-las. Da mesma forma, o absentesmo, ou seja, o excessivo nmero de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre o turnover. Os banheiros das empresas representam um importante indicador do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas aos lderes da empresa, atravs de pichaes, indicam o estado de satisfao dos funcionrios. As portas e paredes dos banheiros representam um espao annimo onde os funcionrios sentem-se mais seguros para xingar e zombar dos seus gestores ou da forma como a empresa conduz seus negcios. Os Programas de sugestes mal-sucedidos tambm podem revelar a falta de

comprometimento dos funcionrios, que reagem empresa, no apresentando em nmero ou em qualidade as sugestes que ela esperava. Outro indicador sobre o clima o instrumento de avaliao de desempenho. Quando a empresa utiliza um procedimento formal para avaliar o desempenho de seus empregados, as informaes ali encontradas, muitas vezes, vo confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de nimo, da sua apatia em relao empresa, ou at mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. Da a importncia de a empresa, atravs dos seus gestores, ouvir seus empregados. Embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das empresas, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas providncias que atendam a determinadas reivindicaes dos trabalhadores, a adeso s greves, muitas vezes, revela uma reao dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.

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Os conflitos interpessoais e interdepartamentais representam a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade desses conflitos que vai, muitas das vezes, determinar um clima tenso ou agradvel. Os desperdcios de material representam outro indicador do clima. Muitas vezes, a forma de o trabalhador reagir contra a empresa estragando os materiais, consumindo-os mais do que o necessrio, danificando os equipamentos de trabalho. uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito. Os consultrios mdicos das empresas funcionam como um confessionrio. L, os empregados descarregam suas angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, humilhaes, exposio a situaes vexatrias, constrangimentos, discriminaes. Muitos desses problemas transformam-se em distrbios emocionais, que acabam gerando doenas e influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.

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3 METODOLOGIA

A presente pesquisa de natureza exploratria, baseada em pesquisa bibliogrfica e de campo. Os resultados deste trabalho esto baseados na anlise de modelos de pesquisas de clima de dezessete empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro. Dessas empresas, foram selecionadas seis nas quais o autor realizou entrevistas com os executivos de recursos humanos, a fim de apurar as etapas e as estratgias que essas empresas seguem nos seus processos de gesto do clima organizacional Tais entrevistas foram estruturadas tomando-se por base as seis questes que norteiam este trabalho. Para facilitar a coleta dos dados, na escolha das empresas, o autor tomou como critrio a disponibilidade desses seis executivos, que fazem parte da sua relao profissional. A experincia do autor foi utilizada como eixo formulador e organizador, para propiciar a indicao de novos critrios que possam permitir o desenvolvimento de um instrumento de avaliao e melhoria do clima organizacional. Considera-se, portanto, a dupla insero do pesquisador no campo de pesquisa deste trabalho. Foram utilizados como instrumento de pesquisa: 1. Entrevistas com seis executivos de recursos humanos, de empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro, sobre o processo de gesto do clima organizacional. 2. Coleta de modelos de instrumentos de pesquisa de clima organizacional de dezessete empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro. 3. Anlise e organizao de dados coletados no campo.

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4. Anlise e organizao das referncias bibliogrficas sobre o tema. Uma deficincia do mtodo utilizado nesta pesquisa, que os executivos que participaram da pesquisa no autorizaram a divulgao dos nomes de suas empresas, nem a divulgao de seus modelos de pesquisa de clima, neste trabalho. Nesse sentido, no captulo seguinte, os dados coletados sero apresentados de uma forma agrupada, sem serem identificados por empresa. O autor sustentou sua pesquisa na anlise da literatura nacional sobre clima organizacional, ainda muito escassa, e na internacional. Baseou-se em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam desse tema, a Hay Group e o GPTWI Great Place to Work Institute, ambas com sede nos Estados Unidos e representadas no Brasil. Recorreu s entidades que renem e representam os profissionais de recursos humanos no Brasil, a ABRH Associao Brasileira de Recursos no Humanos, e nos Estados Unidos, a HR Society for Human Resource Management. Apoiou-se ainda nas contribuies das edies especiais das Revistas Exame As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar - e Valor Carreira As Melhores Empresas na Gesto de Pessoas. O autor utilizou ainda de informaes de pesquisas promovidas pela FIPICAFI - Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.

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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1 ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

No se deve confundir uma estratgia de avaliao com um indicador de clima organizacional. A primeira um meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima, enquanto que um indicador serve apenas como um indcio, um sinal, um alerta sobre o clima. Por exemplo, atravs de uma pesquisa de clima (estratgia), a empresa pode conhecer efetivamente o seu clima, como ele est, quais as causas que mais contribuem para esse clima, como est o clima em cada unidade de trabalho etc. Por outro lado, a rotatividade (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestao. Por seu intermdio, podemos deduzir se o clima vai bem ou no. Da mesma forma, os programas de sugestes podem ser tambm um indicador do clima, caso, por exemplo, seja baixssimo o nmero de sugestes apresentadas pelos funcionrios. Isso pode ser um sinal para a empresa de que algo vai mal, pois os funcionrios, possivelmente, no esto comprometidos com a empresa. Uma maneira natural de avaliao do clima atravs das reunies, dos contatos diretos mantidos entre os gestores e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa. A entrevista de desligamento uma estratgia muito empregada e reveste-se de grande importncia para o monitoramento do clima. Contudo ela limitada porque est circunscrita queles que esto deixando as organizaes, de forma voluntria ou compulsria. Essas entrevistas, embora corretivas em relao aos empregados que deixaram a empresa, possuem um carter preventivo em relao aos que permanecem na empresa. As informaes colhidas nessas entrevistas, antes de encaminhadas s pessoas competentes, devem passar por uma triagem, pois por trs de alguns depoimentos, muitas vezes, encontramos nimos exaltados, que contaminam a verdade dos fatos. Isso ocorre especialmente nos casos dos funcionrios demitidos, que, levados pela emoo, acabam prejudicando suas informaes, revelando fatos, s vezes inverdicos.

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A rea de recursos humanos deve agir sempre com muita cautela, ponderando e pesquisando esses fatos, com mais profundidade, notadamente quando se tratar de questes relativas s relaes entre chefia e subordinado. recomendvel, na medida do possvel, observar reincidncias para a sim, serem encaminhadas as informaes aos rgos competentes, para que sejam tomadas as medidas cabveis. Os entrevistadores devem preservar a confidencialidade de alguns fatos levantados, para garantir credibilidade nos futuros depoimentos. As empresas que possuem um Servio Social contam com uma importante estratgia de acompanhamento do clima. Os assistentes sociais so especializados em entrevistas com os empregados e no s atendem s suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas potenciais no ambiente de trabalho. Ombudsman. Esse um papel relativamente novo nas organizaes brasileiras. Trata-se de um ouvidor, algum com competncia e credibilidade para identificar reclamaes de clientes, fornecedores, comunidade e tambm dos prprios empregados. Muitas empresas adotam os Programas de Sugestes com o objetivo de colher idias, sugestes que possam melhorar seus processos, produtos ou servios. Com relao ao clima, os programas de sugestes constituem uma estratgia de avaliao do clima, quando abrem espao para sugestes que tambm possam aprimorar as condies de trabalho. Outra estratgia de avaliao de clima o Sistema de atendimento s queixas e reclamaes. A IBM, por exemplo, criou o programa Portas Abertas. Se um funcionrio tem algum problema com seu chefe, pode tentar resolv-lo falando com o seu superior mediato, ou seja, com o chefe do chefe dele. O funcionrio pode escolher com quem quer reclamar, podendo ser at com um diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escut-lo e investigar a situao. Com o recrudescimento do movimento sindical, na dcada de 70, algumas diretorias ou gerncias de RH, especialmente das indstrias, passaram a contratar profissionais da rea de relaes trabalhistas. Esses profissionais tm como misso proporcionar s empresas um relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos, com os quais as

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empresas mantm relacionamentos. Em ltima anlise, esses profissionais visam a evitar os conflitos coletivos de trabalho, representados tradicionalmente pelas greves ou por outras formas veladas dos empregados se rebelarem contra as empresas: desperdiando materiais, destruindo mquinas e equipamentos, ou reduzindo o ritmo e a eficincia do trabalho. Uma das estratgias adotadas pelos profissionais de Relaes Trabalhistas e Sindicais monitorar o clima organizacional, razo pela qual eles costumam reunir e ouvir, regularmente, os empregados das diferentes reas da empresa. Outra importante estratgia de avaliao do clima o Canal direto e permanente mantido pelo presidente ou diretor de RH com os empregados, a fim de detectar quaisquer reclamaes ou sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. Caf da manh com presidente/diretores/gerentes. Esses encontros fornecem a esses executivos uma viso de determinados problemas que ficam escondidos aos olhos da alta administrao. Muitas vezes, a direo entende que as coisas vo bem na empresa, quando na verdade o que acontece o contrrio do que pensa. De todas as estratgias, a Pesquisa de clima organizacional a mais completa. a que permite empresa identificar seus pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores com relao a vrios aspectos da organizao. A pesquisa de clima tambm conhecida como Pesquisa do Clima Humano, Pesquisa de Atitudes. um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeies existentes na relao empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las. Revela o grau de satisfao dos empregados, em um determinado momento. Indica tendncia de comportamento dos empregados, como, por exemplo, a sua predisposio para apoiar ou rejeitar determinados projetos a serem promovidos pelas empresas. Identifica problemas reais e potenciais, permitindo sua preveno atravs da adoo de determinadas polticas de pessoal. Para os empregados ela representa, tambm, uma oportunidade para expressem seus pensamentos e sentimentos em relao empresa.

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4.2 TCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Para pesquisar o clima das empresas necessrio decidir pelo uso adequado de uma tcnica de pesquisa. Segundo Bowditch (1992), as quatro tcnicas mais freqentemente empregadas para coleta e apurao de dados so, o questionrio, as entrevistas, as observaes diretas e as medies discretas. Na opinio desse autor, os questionrios de pesquisa so provavelmente a tcnica mais largamente utilizada para a coleta de dados na sociedade contempornea. Os questiontios freqentemente empregam o que se chama de escala tipo Lickert, na qual as pessoas so solicitadas a se posicionar num contnuo, que varia de concordo totalmentea discordo totalmente, em termos de suas atitudes em relao a uma questo especfica: Questo: De modo geral, estou satisfeito com meu trabalho. Contnuo: Concordo Concordo Neutro Discordo Discordo

De resposta Totalmente

Totalmente

Bowditch (1992), aponta alguns pontos fracos dos questionrios. Eles podem induzir os pesquisados , quando as perguntas no so cuidadosamente formuladas. Podem ainda resultar em muitas respostas em branco, devido a impessoalidade dessa tcnica. Quanto tcnica de entrevista, Bowditch (ibid) a considera mais direta que o questionrio, podendo levar a uma viso mais profunda do significado dos dados subjetivos. Visto que o contato face a face oferece maior flexibilidade que o mtodo dos questionrios de pesquisa, as pessoas podem ser inquiridas mais plenamente sobre suas atitudes e opinies sobre uma questo em particular, o que pode freqentemente, pode esclarecer relaes causais. (Bowditch, 1992, p. 33). Esse mesmo autor lembra que ... embora a entrevista seja altamente direta e possa oferecer informaes mais profundas, um processo caro e que toma tempo... Uma outra tcnica de coleta de dados, a Observao Direta, que consiste em observar o comportamento das pessoas enquanto elas trabalham ou interagem com outras. Elas podem

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ser feitas de forma informal ou estruturadas. Para Bowditch (ibid) suas vantagens so a flexibilidade e a objetividade. Outra tcnica utilizada nas pesquisas de comportamento organizacional, segundo esse mesmo autor, so as Medidas Discretas. Elas representam um modo indireto de coleta de dados. Nelas, as pessoas envolvidas no esto cientes do processo de coleta de dados. Essas medidas podem assumir a forma de observaes nas quais as pessoas no sabem que esto sendo observadas, e o uso de dados de arquivo,... Bowditch alerta que essas informaes no devem ser analisadas pelo seu valor nominal, mas sim, vistas dentro de um contexto. Alguns autores defendem o uso de tcnicas quantitativas e qualitativas para a coleta de dados, a fim de melhor compreenso do objeto de estudo. Ao defender o uso da tcnica qualitativa para a anlise da cultura das organizaes, alguns autores entendem que Por se tratar de um fenmeno complexo e com aspectos inconscientes, o fenmeno cultural, seria melhor compreendido se estudado em sua singularidade, atravs de um conjunto de tcnicas que permitam apreender com maior profundidade a variedade de fatores que concorrem para a sua constituio, do que se estudado somente atravs de tcnicas quantitativa...(Selltz e outros,1987) Segundo Santos (1999), os principais instrumentos de medida de clima so: as escalas de Litwin & Stringer (OCQ), Halpin & Croft (OCDQ), Payne & Phesey (BOCI), Schneider & Barlett (ACQ) e a de Kolb (com base nas pesquisas de Litwin & Stringer).

4.2.3 Tcnicas mais usadas pelas empresas

Nesse trabalho ficou claro que as seis empresas pesquisadas adotam exclusivamente o questionrio como tcnica de pesquisa.

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Segundo os executivos entrevistados, o Questionrio a tcnica mais utilizada pelas empresas nas pesquisas formais de clima. Ainda na opinio desses executivos, essa tcnica de pesquisa tambm a mais empregada pela maioria das empresas. Questionrio Caractersticas: Permite aplicao macia, mesmo quando a populao-alvo est espalhada por uma ampla rea geogrfica. Custo relativamente baixo. Geralmente mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas usarem como premissa a preservao do anonimato. Isso garante maior credibilidade a esta tcnica. Permite o uso de questes abertas ou fechadas. No utiliza um nmero elevado de questes: questionrio longo leva desmotivao do respondente, podendo comprometer suas respostas. Em geral, so empregadas de 40 a 80 perguntas. Com esse nmero de perguntas possvel cobrir, satisfatoriamente, todas as variveis a serem pesquisadas. Permite a incluso de perguntas cruzadas. Elas tm por objetivo checar a consistncia de respostas a determinadas perguntas, especialmente aquelas tradicionalmente polmicas, como as que se referem a salrio. Exige clareza do vocabulrio usado: tem de ser validada, testada antecipadamente. recomendvel que se submeta as questes do questionrio crtica de pessoas que no tenham participado da sua elaborao. importante fazer duas ou trs verses do questionrio, consultando pessoas da populao-alvo da pesquisa. Questionrio enviado aos respondentes ou apresentado a eles pessoalmente. Pode ser aplicado a todos os funcionrios ou a uma amostra deles. O mais usual aplic-lo a todos os funcionrios, embora em funo das caractersticas da empresa possa ser pesquisada apenas uma parcela dos funcionrios. Nesses casos, recomendvel assegurar-se da representatividade da amostra. Permite o sigilo, o anonimato dos respondentes. Essa talvez a sua mais importante caracterstica. Vale ressaltar que a nica identificao feita pelas empresas referente aos setores de trabalho dos pesquisados. Permite a aplicao eletrnica das perguntas.

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No exige espao fsico (local) apropriado para a obteno das respostas. Quando muito, necessita-se de espao para orientar/instruir pequenos grupos sobre o preenchimento dos formulrios. Algumas empresas fornecem essas orientaes nos prprios locais de trabalho. Entrevista Caractersticas: Quebra o anonimato da pesquisa. Essa uma das grandes desvantagens desta tcnica. Mtodo mais demorado do que o questionrio. Mais dispendioso do que o questionrio. Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la. Obtm respostas verbais, como tambm componentes no-verbais. Quando o nmero de respondentes elevado, requer muitos entrevistadores, o que acaba comprometendo a uniformidade/neutralidade dos entrevistadores na interpretao das respostas. Painel de Debates Caractersticas: um tipo especial de entrevista, com um entrevistador e vrios entrevistados. Mais econmico do que a entrevista, visto que os entrevistados so submetidos em conjunto a essa tcnica. Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso. A grande vantagem dessa tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo, d seu depoimento pessoal, seu ponto de vista, e isso imediatamente funciona como um convite para que os demais participantes apresentem tambm suas prprias vises do assunto, e concordem ou discordem do primeiro. Quebra o anonimato dos participantes. Essa uma das grandes desvantagens dessa tcnica. Exige um espao fsico adequado para se fazerem as entrevistas com os grupos de funcionrios.

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Marco Antonio Garcia Oliveira recomenda o uso de outras tcnicas de pesquisa, especialmente as de natureza qualitativa, como a Observao (participante ou no), a Anlise de Incidentes Crticos e a Anlise Documental.(OLIVEIRA, 1995).

4.3 VARIVEIS ORGANIZACIONAIS

Na pesquisa que o autor realizou, entrevistando executivos de RH de seis empresas e analisando os instrumentos de pesquisa de clima organizacional, de dezessete empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro, ficou constatado que nos seus questionrios de pesquisa, elas no costumam explicitar as variveis que esto sendo pesquisadas. Das dezessete empresas, s 6 ( 35%) destacam as variveis pesquisadas, conforme demonstrado a seguir: EMPRESA 1: No explicita as variveis pesquisadas. 68 perguntas escala: Muito insatisfeito; insatisfeito; pouco insatisfeito; nem satisfeito nem satisfeito; pouco satisfeito; satisfeito; muito satisfeito EMPRESA 2: No explicita as variveis pesquisadas. 74 perguntas escala de 1 a 7: em muito baixo grau 1 2 3 4 5 6 7 em muito alto grau EMPRESA 3: No explicita as variveis pesquisadas. 45 perguntas escala de 1 a 5 : EMPRESA 4: No explicita as variveis pesquisadas.

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153 perguntas Escala de 1 a 5 EMPRESA 5: No explicita as variveis pesquisadas. 83 perguntas Escala de 1 a 5 EMPRESA 6: No explicita as variveis pesquisadas. 51 perguntas Escala de 1 a 5 EMPRESA 7: No explicita as variveis pesquisadas. 50 perguntas 1a5 EMPRESA 8: No explicita as variveis pesquisadas. 68 perguntas Escala de 1 a 5 EMPRESA 9: No explicita as variveis pesquisadas. 76 perguntas Escala: 1 a 5 EMPRESA 10: No explicita as variveis pesquisadas. 96 perguntas Escala de 1 a 7

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EMPRESA 11: No explicita as variveis pesquisadas. 62 perguntas Escala de 1 a 5 EMPRESA 12: Variveis organizacionais (assuntos pesquisados): Satisfao Geral Compensao Total Direcionamento e Comunicao Valorizao de Pessoas Participao e Envolvimento Feedback Reconhecimento Aprendizado Trabalho em Equipe Confiana Planos de Ao Liderana 82 perguntas Escala de 1 a 4 a 5 no conheo Caras: Muito satisfeito; satisfeito; insatisfeito; muito insatisfeito EMPRESA 13: Variveis organizacionais (assuntos pesquisados): Estratgia e direo Liderana Qualidade e satisfao do cliente Empresa Local de trabalho Concluso do trabalho Ambiente de trabalho Questes gerais

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53 perguntas Escala de 1 a 4 e de 1 a 5 EMPRESA 14: Variveis organizacionais(assuntos pesquisados): Comunicao Relacionamento com os colegas Relacionamento com a chefia Condies de trabalho Desenvolvimento profissional Benefcios e servios Opinio global 67 perguntas escala 1 a 5 aplica. EMPRESA 15: Variveis Organizacionais (assuntos pesquisados): Carreira e Desenvolvimento Benefcios Salrio Segurana no emprego Satisfao no trabalho Prticas Gerenciais Relacionamento interpessoal Condies de trabalho Comunicao e Informao Servios Processo de qualidade total Programa de segurana, sade e meio ambiente 123 perguntas Escala: com caras a 6 no se aplica Concordo totalmente; concordo; no concordo e nem discordo; discordo totalmente; No se

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EMPRESA 16: Variveis Organizacionais (assuntos pesquisados): Orientao para o cliente Polticas e metas Foco na qualidade e nos resultados Inovao Organizao e planejamento Condies materiais e fsicas de trabalho Relao gerente/subordinado Cooperao entre colegas Trabalho em equipe e parceria no trabalho Tratamento de conflitos Realizao no trabalho Responsabilidade atual e desejada Fator financeiro Desenvolvimento e crescimento profissional Reconhecimento 83 perguntas Escala de 1 a 5 no se aplica EMPRESA 17: Separada Por Varivel Variveis organizacionais (assuntos pesquisados): Imagem da empresa Integrao e comunicao Estilo gerencial Realizao profissional Polticas de recursos humanos 66 perguntas escala de 1 a 4: sempre; freqentemente; raramente; nunca e no tenho opinio. : Concordo totalmente; concordo; neutro; discordo; discordo totalmente;

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EMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MDIA

N Perguntas 68 74 45 153* 83 51 50 68 76 96 62 82 53 67 123* 83 66 68

Escala 1a7 1a7 1a5 1a5 1a5 1a5 1a5 1a5 1a5 1a7 1a5 1a4 1a4 1a5 4 caras* 1a5 1a4 1a5

Quadro 1 - N de Perguntas e Escalas das Pesquisas de Clima das empresas analisadas

A pesquisa de clima um mtodo formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela um instrumento importante para fornecer subsdios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho.

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Geralmente, nessas pesquisas, as empresas buscam saber a opinio dos funcionrios quanto a diferentes variveis. Ao analisar os dezessete instrumentos de pesquisa de clima, o autor identificou as seguintes variveis: O Trabalho Realizado pelos Funcionrios: avalia a adaptao dos funcionrios com os trabalhos realizados; o volume do trabalho realizado; o horrio de trabalho; se justa a distribuio dos trabalhos entre os funcionrios; se o quadro de pessoal em cada setor suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho considerado relevante e desafiador; e o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Salrio: essa uma das principais variveis pesquisadas, em funo da sua importncia sobre o grau de satisfao dos empregados. Analisa a percepo deles quanto compatibilizao dos salrios da empresa com os praticados no mercado; o equilbrio existente na empresa entre os salrios dos cargos de mesma importncia; a possibilidade de obteno de aumentos salariais; a possibilidade de viver dignamente com o salrio; o impacto na atrao de talentos e na satisfao e fixao dos funcionrios; a justia na prtica dos aumentos salariais concedidos; a clareza quanto aos critrios do plano de cargos e salrios da empresa etc. Benefcios: avalia o quanto eles atendem s necessidades e expectativas dos funcionrios; a qualidade da prestao desses servios aos funcionrios; o impacto na atrao, fixao e satisfao dos funcionrios. Integrao entre os Departamentos da Empresa: avalia o grau de relacionamento; a existncia de cooperao e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa. Superviso/Liderana/Estilo Gerencial/Gesto: revela a satisfao dos funcionrios com os seus gestores; a qualidade da superviso exercida; a capacidade tcnica, humana e administrativa dos gestores; o tratamento justo dado equipe; o grau de feedback dado por eles equipe. Esse ltimo aspecto da gesto extremamente importante e impactante no clima das empresas. Para provar isso, merece registro a resposta dada por Valdir Monteiro gerente de recursos humanos da mineradora Samarco, empresa que apresentava o melhor clima organizacional no banco de dados da Hay do Brasil Consultores quando perguntado

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sobre a que a empresa dele atribua possuir o melhor clima, ele respondeu que o aspecto mais importante era o feedback dado aos funcionrios (HAY FLASH, 1995). Segundo Luiz Fernando Giorgi, da Hay do Brasil Consultores empresa especializada em pesquisa de clima organizacional - o estilo gerencial o fator que mais influencia o clima das organizaes (HAY FLASH, 1996) Salrio e Gesto constituem, segundo os executivos de RH pesquisados, as duas mais importantes variveis organizacionais. O gestor assume um papel fundamental sobre o clima de sua equipe de trabalho, pois ele representa a empresa e exerce vrias tarefas que podem influenciar positiva ou negativamente o clima organizacional, sobretudo seu estilo de gesto. Comunicao: avalia o grau de satisfao com o processo de divulgao dos fatos relevantes da empresa; aponta a satisfao quanto forma e os canais de comunicao utilizados pela empresa. Apesar das empresas terem derrubado paredes e achatado o organograma, elas, na prtica, ainda no conseguiram que as informaes circulem como os funcionrios gostariam (EXAME,1996, p.59) Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realizao Profissionais: avalia as oportunidades que os trabalhadores tm de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver profissionalmente. Possibilidades de Progresso Profissional: aponta a satisfao dos trabalhadores quanto s possibilidades de promoo e crescimento na carreira, as possibilidades de realizao de trabalhos desafiadores e importantes, avalia as possibilidades de os funcionrios participarem de projetos que representem experincias geradoras de aumento de empregabilidade e realizao profissional; avalia o uso e o aproveitamento das potencialidades dos funcionrios. Relacionamento Interpessoal: avalia a qualidade das relaes pessoais entre os funcionrios, entre eles e suas chefias, entre os funcionrios e a empresa e a existncia e intensidade de conflitos.

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Estabilidade no Emprego: procura conhecer o grau de segurana que os funcionrios sentem nos seus empregos, assim como o feedback que recebem sobre como eles esto indo no trabalho. Essa tambm uma varivel importantssima para o clima de uma empresa. Processo Decisrio: avalia a opinio dos funcionrios sobre a qualidade do processo decisrio, sobre o quanto a empresa gil, participativa, centralizada ou descentralizada em suas decises. Essa varivel representa uma das diversas dimenses da varivel gesto. Condies Fsicas de Trabalho: verifica a qualidade e o conforto das condies fsicas, das instalaes, dos recursos colocados disposio dos funcionrios para a realizao dos seus trabalhos: posto de trabalho, vestirios, horrios de trabalho, local de trabalho, recursos disponveis para o trabalho. Relacionamento da Empresa com os Sindicatos e Funcionrios: analisa a postura como a empresa se relaciona com os sindicatos; a qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas. Avalia o tratamento que a empresa dispensa s reclamaes (formais ou informais) dos empregados. Avalia o cumprimento da empresa quanto s obrigaes a que ela est sujeita por fora de acordos coletivos ou convenes coletivas de trabalho. Analisa tambm o grau de satisfao quanto importncia que os sindicatos tm, como rgos representativos dos trabalhadores. Participao: avalia as diferentes formas de participao dos funcionrios no cotidiano da empresa; seu grau de conhecimento e envolvimento com os assuntos relevantes da empresa; sua participao na definio dos objetivos do seu setor de trabalho; a participao financeira que os funcionrios tm nos resultados da empresa; a participao deles na gesto da empresa. Pagamento dos Salrios: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento; o conhecimento que os funcionrios tm sobre os cdigos de proventos e descontos lanados na folha de pagamento. Segurana do Trabalho: avalia a percepo e a satisfao dos funcionrios quanto s estratgias de preveno e controle da empresa sobre os riscos de acidentes e doenas ocupacionais a que esto sujeitos os funcionrios.

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Objetivos Organizacionais: avalia a clareza, a transparncia da empresa quanto comunicao dos objetivos organizacionais e departamentais aos seus funcionrios. Orientao da Empresa para Resultados: avalia o quanto a empresa percebida pelos seus funcionrios no seu esforo de orientar-se para a consecuo de seus resultados. Disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa, o grau de justia na aplicao das punies. Imagem da Empresa: avalia a opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade. Estrutura Organizacional: avalia a opinio dos funcionrios sobre a adequao da estrutura da empresa para o processo decisrio, para a comunicao, para a consecuo dos objetivos organizacionais. tica e Responsabilidade Social: avalia o quanto a empresa tica e cumpre suas responsabilidades sociais, nas suas relaes com seus parceiros comerciais, com os funcionrios, com a comunidade e com o Estado. Qualidade e Satisfao do Cliente: identifica a percepo dos funcionrios quanto ao compromisso da empresa em relao qualidade dos produtos, processos e servios, assim como com a satisfao dos clientes. Reconhecimento: avalia o quanto a empresa adota mecanismos de valorizao e reconhecimento para seus funcionrios. Vitalidade Organizacional: avalia o ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa. Se ela tem vitalidade ou se uma empresa onde as coisas andam muito devagar, onde as mudanas se processam muito lentamente.

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Direo e Estratgias: avalia a satisfao dos funcionrios quanto qualidade da direo da empresa, quanto qualidade das estratgias adotadas e quanto qualidade da conduo dos negcios. Valorizao dos Funcionrios: identifica o quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades e investe nos seus recursos humanos. Envolvimento/Comprometimento: avalia o quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntria ou compulsria. Trabalho em Equipe: avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o trabalho em equipe, em times para solucionar problemas, para buscar oportunidades, para aprimorar processos, para inovar etc. Modernidade: avalia a percepo dos funcionrios quanto preocupao da empresa com relao inovao/modernizao de seus produtos, processos, servios, tecnologia, modelo de gesto, instalaes etc. Orientao da Empresa para os Clientes: avalia a imagem externa da empresa, a percepo que os clientes externos tm sobre ela; procura identificar o quanto a empresa sensvel s necessidades de seus clientes. Planejamento e Organizao: avalia o quanto a empresa percebida como sendo bem planejada e organizada pelos seus diferentes gestores; o quanto a empresa clara na divulgao de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais. Fatores Motivacionais: essa varivel procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como de maior contribuio para a motivao deles.

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Fatores Desmotivadores: essa varivel procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como de maior contribuio para a desmotivao deles.

4.4 PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA.

A seguir sero apresentadas e comentadas as onze etapas do processo de gesto do clima, indicadas na Figura 2. Esse processo utilizado pelas seis empresas pesquisadas. A nica etapa que difere entre elas a oitava, referente aos critrios de Tabulao dos dados coletados.

PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 1. APROVAO E APOIO DA DIREO 2. PLANEJAMENTO DA PESQUISA 3. DEFINIO DAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS 4. MONTAGEM E VALIDAO DO INSTRUMENTO 5. PARAMETRIZAO 6. DIVULGAO 7. APLICAO E COLETA DA PESQUISA 8.TABULAO 9. EMISSO DE RELATRIOS 10. DIVULGAO DOS RESULTADOS 11. DEFINIO DOS PLANOS DE AO
Figura 2 - Processo de gesto do clima Organizacional

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Primeira etapa: obteno da aprovao e do apoio da direo indispensvel buscar a Aprovao, o Apoio e o Comprometimento da implementadas. Esse o momento essencial para decidir pela realizao ou no de uma pesquisa. Caso a direo da empresa no queira se comprometer com o projeto da pesquisa, mais especificamente com a realizao das mudanas que ficarem identificadas pela pesquisa como necessrias, ento no convm inici-la pois a rea de RH s perderia a sua credibilidade, j que sozinha no teria condies de implementar determinadas mudanas que teriam de ser aprovadas pela direo da empresa. Segunda etapa: planejamento da pesquisa Nessa etapa so tomadas as seguintes decises: definio do objetivo da pesquisa; definio do pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definio da tcnica a ser usada; periodicidade ou momento de aplicao da pesquisa; preparao das chefias; abrangncia da pesquisa; identificao dos setores pesquisados; distribuio de funcionrios em outros departamentos da mesma diretoria: quando o nmero deles for inferior a 3; formao da equipe para anlise/soluo dos fatores crticos. 1: Definio do objetivo da pesquisa: O diagnstico do clima organizacional uma estratgia para identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho. Atravs da pesquisa de clima, a rea de Recursos Humanos passa a conhecer os aspectos crticos que devem ser melhorados. A pesquisa pode ter como objetivos: Direo. O Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a serem

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa. Esse o principal e mais usual objetivo das pesquisas de clima. Determinar o grau de prontido de uma empresa para a implantao de alguma mudana.

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importante utilizar o instrumento da pesquisa de clima a fim de avaliar o quanto uma empresa est pronta, apta ou madura para introduzir determinadas mudanas, quer sejam elas na tecnologia, na estrutura organizacional, nos processos de trabalho ou em relao s pessoas.

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios, decorrente do impacto de alguma mudana. A pesquisa pode tambm ser utilizada para avaliar o impacto que alguma mudana tenha gerado no quadro de pessoal. Esse objetivo essencial caso a empresa tenha passado por um processo recente de fuso ou de aquisio de uma outra empresa.

Avaliar o grau de disseminao de determinados valores culturais entre os funcionrios. comum as empresas divulgarem um rol de valores, assim como elas fazem com a misso e com a sua viso de futuro. Embora esses valores sejam desejados pelas empresas, nem sempre eles esto efetivamente incorporados ou praticados pelos empregados. Nesse sentido, a pesquisa um meio importantssimo de se verificar o quanto eles esto difundidos e exercidos no dia-a-dia.

As pesquisas de clima podem ter objetivos mistos, combinando mais de um dos objetivos apresentados. 2: Definio do pblico-alvo: Conhecido o objetivo, o passo seguinte definir o pblico-alvo, ou seja, se a pesquisa ser aplicada a todos os funcionrios ou a uma parcela deles e se ela ser extensiva a todas as unidades e regies, ou se fixar apenas na sede da empresa. Com isso, define-se a abrangncia de uma pesquisa.

Funcionrios: geralmente, a pesquisa aplicada somente para eles. Terceiros: estagirios, demais prestadores de servios.

3: Quem vai conduzir a pesquisa Deve-se decidir se a pesquisa ser conduzida por uma equipe de RH ou por uma consultoria.

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Vantagens da consultoria: conhecimento especializado, iseno; benchmarking e alivia a equipe de RH desse trabalho. Vantagem da equipe de RH: custo.

4: Coleta das pesquisas

Nunca permitir que as chefias recolham os cadernos de respostas. Devoluo nas urnas ou via correio.

5: Definio da tcnica a ser usada Questionrio. Entrevistas. Painel de Debates.

6: Periodicidade e Momento de Aplicao da pesquisa a) Quanto Periodicidade: A pesquisa de clima tradicionalmente realizada anualmente ou a cada dois anos. Periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas para as empresas. A periodicidade no deve ser inferior a um ano, pois a soluo de determinados problemas apontados na pesquisa, muitas vezes, requer um prazo maior que um ano. o caso de providenciar construes ou reformas. Outro aspecto que recomenda que as pesquisas no sejam realizadas com menos de um ano, a questo oramentria. Muitas vezes a soluo de determinados pontos crticos identificados em uma pesquisa, passa por altos investimentos, que nem sempre podem estar contemplados nos oramentos das empresas. Uma outra razo, que desaconselha periodicidade inferior a um ano, de ordem prtica ou operacional. Qualquer pesquisa envolve custos de elaborao, aplicao, tabulao etc. Alm disso, ela mobiliza pessoas e, de certa forma, o momento da aplicao da pesquisa, impacta no andamento do trabalho. Por isso, no deve ser realizada, freqentemente, sob o aspecto formal. b) Quanto ao Momento de Aplicao:

De preferncia, a pesquisa deve ser realizada em momentos de neutralidade.

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Deve-se evitar aplicar a pesquisa em perodos de euforia ou de intensa tristeza.

7: Preparao dos gestores A varivel gesto uma das mais importantes em uma pesquisa. Por isso, uma das mais exploradas. Ela desnuda as deficincias gerenciais. Quando se tratar de uma primeira pesquisa de clima, extremamente relevante a realizao de um treinamento prvio dos gestores, a fim de prepar-los para as eventuais crticas a que sero expostos. necessrio assegurar-lhes que a pesquisa no um instrumento de caa s bruxas, muito embora ela desnude as deficincias gerenciais.

No se trata de uma caa aos culpados. O propsito no demitir. O objetivo identificar oportunidades de melhoria do ambiente de trabalho.

8: Abrangncia da pesquisa

Amostragem. Todos os funcionrios.

9: Distribuio de funcionrios em outros departamentos da mesma diretoria

Quando o nmero de funcionrios em um determinado departamento for menor do que trs.

10: Identificao dos setores pesquisados Para que a pesquisa tenha a maior credibilidade possvel, recomendvel que as pessoas que estejam respondendo no sejam identificadas, pois isso poderia mascarar as respostas apresentadas. A nica identificao necessria refere-se aos setores de trabalho. Essa operao necessria para que se possa tabular o clima de cada um dos setores da empresa, e com isso identificar possveis focos de problemas.

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Uma empresa pode apresentar um clima bom na sua totalidade, mas, ao mesmo tempo, apresentar um clima ruim em um determinado setor. Se essa identificao no for feita, no se consegue detectar os problemas localizados. Terceira etapa: definio das variveis (Assuntos a serem pesquisados) Variveis organizacionais so os assuntos pesquisados. So os diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfao ou insatisfao nos empregados. A pesquisa identifica seu impacto sobre os funcionrios e como eles percebem e reagem a cada uma delas. Existem inmeras variveis organizacionais, tradicionalmente pesquisadas pelas empresas. A partir da anlise dessas variveis, a empresa poder optar por aquelas que julgar mais importantes e ainda acrescentar algumas variveis especficas sua realidade. Grande parcela do sucesso de uma pesquisa est na correta a serem pesquisados. Nesta etapa da pesquisa, so escolhidas as variveis organizacionais que sero pesquisadas. As empresas tradicionalmente pesquisam um conjunto comum de variveis. recomendvel que de uma pesquisa para outra a empresa mantenha um bloco mnimo de perguntas, a fim de facilitar a comparao dos resultados das pesquisas. Dentre as diversas variveis, as mais importantes, em funo do impacto que causam na satisfao/insatisfao das pessoas no trabalho, so: definio das variveis

organizacionais, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura aos aspectos

Gesto. Salrio.

As empresas, objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam tradicionalmente de oito a doze variveis organizacionais.

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Quarta etapa: montagem e validao do instrumento de pesquisa Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. Existem algumas tcnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais tradicional a aplicao de questionrios, por meios eletrnicos ou impressos. O questionrio impresso apresenta inmeras vantagens, dentre elas, uma melhor aceitao por parte dos pesquisados, que vem na pesquisa eletrnica uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes. Nessa etapa, so elaboradas as perguntas do questionrio, com suas respectivas opes de respostas, para cada varivel organizacional pesquisada. Aps a montagem do questionrio de pesquisa, deve-se proceder a validao dele junto a um grupo piloto de funcionrios. Essa operao importante para se ter a certeza de que as perguntas sero compreendidas, quando da aplicao da pesquisa. a) Escolha das perguntas para cada varivel: As perguntas relativas a cada varivel devem ser em nmero suficiente para cobrir bem o assunto pesquisado. O nmero total de perguntas de um questionrio no pode ser excessivo para no levar as pessoas monotonia, respondendo de qualquer jeito pesquisa. Todavia, cada varivel deve conter uma quantidade razovel de perguntas. b) Deciso sobre o uso de perguntas-controle ou perguntas cruzadas: Essas perguntas geralmente so usadas para testar a coerncia das respostas de alguns assuntos polmicos na empresa. Alguns assuntos devem merecer um tratamento especial. Para tanto, conveniente usar nas pesquisas, mais de uma pergunta sobre o mesmo assunto, com diferentes redaes. Ao tabular as respostas, verifica-se se h coerncia nas respostas apresentadas s diferentes perguntas. Caso no haja coerncia, essas respostas devem ser desconsideradas na tabulao.

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c) Escolha das opes de resposta para cada pergunta: As opes do tipo sim e no radicalizam as respostas, alm de no permitir que se gradue a intensidade delas. Por exemplo, quando feita a pergunta voc gosta do seu chefe?, e o funcionrio responde no, isso no significa, necessariamente, que ele o deteste. Da mesma forma, quando ele responde sim, isso no significa que ele o adore. Por isso, recomendvel o uso de respostas em forma de escala. Por exemplo, numa escala de 1 a 10, onde 1 significa que o funcionrio adora o chefe e o 10 significa que ele o detesta, o respondente poder manifestar-se com mais preciso. Por outro lado, na hora de se tabular a pesquisa, ficar fcil graduar o grau de intensidade de satisfao ou insatisfao dos funcionrios com os seus chefes. Outro cuidado que se deve tomar diz respeito ao uso de opes mpares de respostas. Elas levam o respondente ao vcio da tendncia central, ou seja, a pessoa tende a assinalar a opo do meio. Para evitar essa comodidade de quem est respondendo, recomendvel, na medida do possvel, a adoo de opes pares de respostas. Por exemplo, quando perguntado sobre a capacidade tcnica de um gestor, poder-se-ia oferecer como opes de respostas: Como voc avalia a capacidade tcnica de seu chefe? tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )

Esse conjunto de respostas estaria adequado. Todavia se fosse apresentado o conjunto abaixo, ele poderia induzir os respondentes ao vcio mencionado anteriormente. Como voc avalia a capacidade tcnica de seu chefe? tima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Um outro cuidado que se devem observar ao montar o caderno de perguntas e respostas refere-se queles funcionrios que, por diferentes razes, no tm como responder a uma

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determinada pergunta. Por exemplo, um funcionrio que vai para a empresa com o seu carro prprio no deveria opinar sobre o transporte coletivo usado pelos demais funcionrios da empresa. Os homens no deveriam responder sobre o servio mdico ginecolgico da empresa. Um funcionrio recm-admitido talvez no tenha como se manifestar sobre o seu superior imediato. Para evitar que, nesses casos, os funcionrios faam uma opo indevida qualquer, conveniente adotar no caderno de pesquisa a opo no tenho opinio. d) Deciso de fazer um ou mais cadernos de perguntas. Considerar: diferenas acentuadas nos pblicos-alvo; diferenas de benefcios etc. e) Montagem do instrumento de pesquisa: Caderno de perguntas e respostas. Caderno de perguntas. Folha de respostas. recomendvel manter sempre entre as vrias pesquisas realizadas um conjunto de perguntas e variveis, para que a empresa possa comparar seus resultados de um ano em relao a outro. f) Validao do instrumento de pesquisa. Uma vez definido o instrumento de pesquisa, ele deve ser aplicado junto a um grupo piloto de funcionrios, a fim de validar a pesquisa: forma, contedo, interpretao de perguntas que possam suscitar dvidas etc.

Quinta etapa: parametrizao Essa etapa preliminar tabulao da pesquisa exige um detalhado trabalho de planejamento, necessrio parametrizao de todas as respostas do instrumento de pesquisa. Nessa fase, so formulados os parmetros que permitiro a tabulao eletrnica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critrios previamente formulados. Na tabulao eletrnica dos dados, devem trabalhar o especialista em informtica, a equipe de RH da empresa e, quando necessrio, os consultores.

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A Parametrizao consiste em definir parmetros (critrios) para facilitar a tabulao (clculos) das diferentes opes de respostas. Cada opo de resposta do questionrio de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente.

EXEMPLO DE PARAMETRIZAO: O ambiente de trabalho no seu setor bom? sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) no tenho opinio ( ) Opo de Resposta Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio
Quadro 2 - Parmetros para as opes de resposta

Parmetro Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Tabula-se s o percentual

Pelos parmetros definidos no Quadro 2 ao se tabular a pergunta do exemplo dado, sero considerados satisfeitos os empregados que optarem pelas respostas Sempre ou Quase sempre. As respostas tabuladas como Raramente sero consideradas como manifestao de insatisfao. Sexta etapa: divulgao da pesquisa (antes da sua aplicao) Essa etapa reveste-se de enorme importncia, porquanto responsvel pelo ndice de adeso ou de respostas de uma pesquisa de clima. A participao macia fundamental nesse tipo de pesquisa. Para tanto, indispensvel empreender todo um esforo no processo de comunicao, para se assegurar toda a compreenso dos funcionrios quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicao e coleta dos questionrios. O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administrao da empresa manifestar quanto ao projeto. Por isso, condio sine qua non que a rea de Recursos Humanos

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certifique-se, previamente, do real comprometimento da direo da empresa para realizar as mudanas identificadas como necessrias pela pesquisa. A divulgao (sensibilizao) acontece antes da aplicao da pesquisa. Consiste em empreender todo um esforo de endomarketing, a fim de divulgar a pesquisa e sensibilizar os funcionrios. Cria um clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma importante ao desenvolvida pela empresa. Trata-se de um projeto institucional. responsvel pelo ndice de adeso dos funcionrios pesquisa. Deve utilizar todos os meios de comunicao disponveis na empresa: circular, jornal interno, intranet, quadros de aviso. Divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela ser aplicada; quem a conduzir, se a empresa contar com a assessoria de alguma consultoria especializada no assunto ou se ser conduzida pela sua equipe de RH; como ser coletada. Demonstra o comprometimento e o apoio da alta administrao. Para tanto, recomendvel divulgar uma circular do presidente ou de algum diretor avalizando a iniciativa. comum, tambm, que esses comunicados acompanhem o material da pesquisa no momento de sua aplicao. Stima etapa: aplicao e coleta da pesquisa Nessa etapa, define-se se a pesquisa ser aplicada diretamente pela equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Tambm definida a forma de coleta dos questionrios. A pesquisa deve ser respondida, de preferncia, no prprio local de trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influncia de terceiros. Corre-se tambm o risco de o funcionrio perder a pesquisa ou no devolv-la em tempo hbil. No se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja feita atravs dos gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados, que podero maquiar as suas opes, para agradar aos gestores.

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A presena dos chefes no momento da aplicao da pesquisa pode intimidar os respondentes, sobretudo se eles ficarem responsveis pela sua coleta. A coleta deve ser feita atravs de urnas. O prprio funcionrio, aps preencher o questionrio, deposita a folha de resposta em uma das urnas. Outra forma de coleta, atravs do envio dos questionrios pelo Correio. A aplicao e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opo depende da cultura da organizao. Alguns funcionrios podero questionar a quebra do sigilo de suas respostas. Essa opo agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da pesquisa. Oitava etapa: tabulao da pesquisa Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrnico dos dados coletados, com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em relao aos diferentes assuntos pesquisados. Quando uma pesquisa feita para um grande nmero de pessoas, a tabulao manual torna-se extremamente trabalhosa. Nesses casos, recomenda-se que a tabulao seja feita atravs de um sistema informatizado. Tipos de tabulao: Por Pergunta. Por Varivel. Conjunto de Variveis. Srie Histrica das Variveis. Por Regio. Por Diretoria. Por Departamento . Por Unidade (Fbrica ou Loja). Por Nvel Hierrquico. Por Regime de Trabalho (Estagirio - Terceirizado - Temporrio) .

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Por Tempo de Servio. Por Turno de Trabalho Por Sexo e Faixa Etria. Resultado Global: ndice de Satisfao Geral ISG. Srie Histrica do ISG. Das Sugestes para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar.

Tabulao por pergunta A pesquisa deve ser tabulada inicialmente a partir de cada pergunta. A empresa precisa saber o grau de satisfao ou insatisfao dos funcionrios, com relao a cada pergunta feita na pesquisa. Para tanto, ao planejar o sistema informatizado para tabulao, a rea de RH deve interpretar para o especialista de informtica que respostas devem ser classificadas como satisfatrias e quais as que devem ser consideradas como insatisfatrias. Para isso, cada resposta do questionrio deve ser codificada, a fim de facilitar a tabulao informatizada da pesquisa. Exemplo: O lanche servido no refeitrio : ( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Na montagem do sistema de tabulao, o profissional de RH deve orientar o profissional de informtica que no exemplo acima as respostas computadas como timo e bom devem ser classificadas dentro do percentual de funcionrios satisfeitos. J as respostas computadas como regular e ruim devem ser classificadas dentro do percentual de funcionrios insatisfeitos.

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Dessa forma, se para a pergunta acima 100 funcionrios deram as seguintes respostas: 60 responderam timo; 20 responderam bom; 8 optaram por regular; e 2 optaram por ruim, ento, o sistema, ao tabular essas informaes iria considerar que 80% dos funcionrios acham o lanche satisfatrio e 20%, insatisfatrio. Outra interpretao seria que 80% dos funcionrios esto satisfeitos com o lanche, enquanto que 20% esto insatisfeitos. De acordo com o trabalho que voc faz, seu salrio : ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim 40 respostas 14 respostas 46 respostas

Total de Respostas: 100 Tabulao da pergunta quanto ao salrio: 54% esto satisfeitos e 46% esto insatisfeitos Tabulao por varivel (assunto pesquisado) Alm de tabular cada pergunta feita na pesquisa, a empresa deve calcular tambm o grau de satisfao dos funcionrios em relao a cada assunto pesquisado. A tabulao de uma varivel decorre da tabulao de todas as perguntas relacionadas a uma determinada varivel. Aponta o grau de satisfao dos funcionrios com relao a uma determinada varivel. Corresponde mdia aritmtica dos percentuais de satisfao, obtidos na tabulao das diferentes respostas relacionadas a cada varivel. a) tabulao da varivel gesto Essa varivel apura o grau de satisfao dos funcionrios em relao aos seus gestores. Ela permite que eles avaliem seus superiores hierrquicos sob diferentes ngulos: capacidade tcnica, capacidade humana, capacidade administrativa (planejamento, organizao, controle, liderana) etc.

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Para uma melhor anlise dessa varivel, necessrio que a empresa apure o grau de satisfao de todos os funcionrios com relao s suas chefias. importante tambm que a tabulao seja desdobrada, apontando o grau de satisfao dos funcionrios com relao aos seus superiores hierrquicos, no mbito de cada diretoria, departamento, setor etc. Esse desdobramento importante para se evitar um erro na interpretao da pesquisa. Podese, por exemplo, verificar numa determinada empresa, que 80% dos funcionrios esto satisfeitos com os seus gestores. Em princpio, essa empresa deveria vibrar com os seus resultados. Todavia, ao se apurar esse nvel de satisfao por departamento, pode-se detectar que, em algum deles, 95% esto insatisfeitos com o gestor. Logo, essa empresa tem um srio problema para resolver. A apurao global dessa varivel, considerando a totalidade dos gestores da empresa, sem considerar os resultados de cada departamento, pode camuflar a identificao de alguns problemas localizados, por isso a tabulao tem de ser geral e particular. Para que essa tabulao seja viabilizada, necessrio que os diferentes setores da empresa sejam identificados. Para tanto, os questionrios distribudos em cada setor devem receber um mesmo cdigo. Essa a nica identificao permitida numa pesquisa, j que o anonimato de cada respondente deve ser preservado por ser essencial ao xito da pesquisa. Essa identificao dos setores deve ser explicada aos funcionrios, a fim de se evitarem problemas de credibilidade. Para evitar a quebra do anonimato dos respondentes, conveniente adotar um cuidado especial em relao aos setores de trabalho que s tm um, dois ou trs funcionrios. Nesses casos, esses setores devem receber a mesma codificao de um outro setor pertencente a um mesmo departamento. Por exemplo, imagine-se que o Departamento Financeiro de uma empresa seja composto de trs setores: Contas a Pagar, Contas a Receber e Crdito e Cobrana, e que no primeiro s possua um funcionrio. Se for dado ao setor de Contas a Pagar um cdigo especial, estar-se- identificando o funcionrio que respondeu pesquisa. Nesse caso, o setor de Contas a Pagar deveria receber o mesmo cdigo atribudo ao setor de Contas a Receber ou de Cobranas.

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Imagine-se, hipoteticamente, que dez pessoas responderam a uma pesquisa de clima, na qual foram includas quinze perguntas sobre a varivel gesto: as de nmero 13, 18, 19, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 33, 68, 69, 70, 76 e 77. Os resultados coletados foram os seguintes: Pergunta 13. As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas? ( 2) Sempre ( ) Quase sempre ( 6) Raramente ( 2 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Sempre 6 responderam Raramente 2 responderam Nunca Pergunta 18. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionrios? ( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 2) Raramente ( 7 ) Nunca ( ) No tenho opinio

1 funcionrio respondeu Quase sempre 2 responderam Raramente 7 responderam Nunca Pergunta 19. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) Sempre ( 7 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

7 funcionrios responderam Quase sempre 3 responderam Raramente Pergunta 22. Seu superior imediato receptivo s sugestes de mudana? ( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca ( ) No tenho opinio

1 funcionrio respondeu Quase sempre 6 responderam Raramente 3 responderam Nunca Pergunta 23. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes so debatidos antes de se tomar uma deciso?

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( ) Sempre

( 3 ) Quase sempre ( 5 ) Raramente ( 2 ) Nunca

( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre 5 responderam Raramente 2 responderam Nunca Pergunta 24. Voc tem uma idia clara sobre o resultado que o seu superior imediato espera do seu trabalho? ( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 5 ) Raramente ( 3 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Quase sempre 5 responderam Raramente 3 responderam Nunca Pergunta 28. Voc confia nas decises tomadas pelo seu superior imediato? ( 2 ) Sempre ( 5 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Sempre 5 responderam Quase sempre 3 responderam Raramente Pergunta 31. Os gestores da empresa tm interesse no bem-estar dos funcionrios? ( ) Sempre ( 6 ) Quase sempre (4 ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

6 funcionrios responderam Sempre 4 responderam Raramente Pergunta 32. Voc considera que seu trabalho avaliado de forma justa pelos seus superiores? ( ) Sempre ( 6 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

6 funcionrios responderam Quase sempre 3 responderam Raramente 1 respondeu Nunca

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Pergunta 33. Voc recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho? ( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 7 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

2 funcionrios responderam Quase sempre 7 responderam Raramente 1 respondeu Nunca Pergunta 68. Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder? ( ) Sim ( 6 ) No ( 4 ) Mais ou menos

6 funcionrios responderam No 4 responderam Mais ou menos Pergunta 69. Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente? ( 4 ) Sim ( 5 ) No ( 1 ) Mais ou menos

4 funcionrios responderam Sim 5 responderam No 1 respondeu Mais ou menos Pergunta 70. Voc se sente vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato? ( 1 ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( ) Nunca

1 funcionrio respondeu Sempre 3 responderam Quase sempre 6 responderam Raramente Pergunta 76. Voc participa juntamente com o seu superior imediato das decises que afetam seu trabalho? ( ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 3 ) Raramente ( 4 ) Nunca ( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre

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3 responderam Raramente 4 responderam Nunca Pergunta 77. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliao de desempenho com voc? ( ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 1 ) Nunca ( ) No tenho opinio

3 funcionrios responderam Quase sempre 6 responderam Raramente 1 respondeu Nunca Imagine-se, tambm, que a empresa definiu as seguintes parametrizaes para realizar a tabulao dessa pesquisa: Parametrizao: As opes de resposta (das perguntas apresentadas, anteriormente) Sempre, Quase Sempre, Sim e Mais ou Menos, devem ser tabuladas como manifestao de satisfao por parte do respondente. As opes Raramente, Nunca e No, devem ser tabuladas como manifestao de insatisfao. Opo de Resposta Sempre Quase Sempre Sim Mais ou Menos Raramente Nunca No
Quadro 3: Parmetros para as opes de resposta

Parmetro Satisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Insatisfeito Insatisfeito

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Pergunta

N de Satisfeitos

% de Satisfeitos 20 10 70 10 30 20 70 60 60 20 40 50 40 30 30 37

N de Insatisfeitos 8 9 3 9 7 8 3 4 4 8 6 5 6 7 7 94

% de Insatisfeitos 80 90 30 90 70 80 30 40 40 80 60 50 60 70 70 63

13 18 19 22 23 24 28 31 32 33 68 69 70 76 77 Resultado

2 1 7 1 3 2 7 6 6 2 4 5 4 3 3 56

Quadro 4 - Resultado da tabulao da varivel gesto: 37% de satisfao

b) tabulao da varivel valorizao/reconhecimento Imagine-se que dez pessoas responderam a uma pesquisa de clima, na qual foram includas seis perguntas sobre a varivel Reconhecimento/Recompensa: as de nmero 4, 6, 11, 20, 30, 41. Os resultados coletados foram os seguintes:

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Pergunta 4: As pessoas competentes so as que tm as melhores oportunidades na empresa? ( 1 ) Sempre ( 3 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( ) Nunca

Pergunta 6: Voc recebe o reconhecimento devido toda vez que realiza um trabalho excepcional? ( ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 2 ) Nunca

Pergunta

11: O progresso profissional em nossa empresa se baseia no mrito de cada

funcionrio? ( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Pergunta 20: A permanncia de um funcionrio na empresa baseia-se principalmente no desempenho dele? ( 1 ) Sempre ( 2 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 1 ) Nunca

Pergunta 30: Voc recompensado quando apresenta desempenhos excelentes? ( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Pergunta 41: Sinto que meu trabalho valorizado pela empresa. ( ) Sempre ( 1 ) Quase sempre ( 6 ) Raramente ( 3 ) Nunca

Parametrizao: Sempre, Quase Sempre: devem ser tabulados como manifestao de satisfao por parte do respondente. Raramente, Nunca: devem ser tabulados como manifestao de insatisfao.

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Opo de Resposta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca


Quadro 5: Parmetros para as opes de resposta

Parmetro Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Insatisfeito

Pergunta

N de Satisfeitos

% de Satisfeitos

N de Insatisfeitos

% de Insatisfeitos 60 80 90 70 90 90 80

4 6 11 20 30 41 Resultado

4 2 1 3 1 1 12

40 20 10 30 10 10 20

6 8 9 7 9 9 48

Quadro 6 - Resultado da Tabulao da Varivel Valorizao/Reconhecimento: 20% de satisfao

c) tabulao por rea geogrfica (Quando a empresa est instalada em diferentes regies) Algumas empresas tm atuao em mbito nacional ou tm fbricas ou escritrios em algumas regies do pas. Nesses casos, quando a pesquisa realizada em toda a empresa, a tabulao deve ser considerada para cada rea geogrfica. Com isso, a empresa pode detectar a eventual existncia de focos de problemas em determinadas regies onde atua. A tabulao geral da pesquisa pode, por exemplo, indicar que alto o grau de satisfao dos funcionrios, todavia a tabulao de cada rea geogrfica pode revelar que a empresa

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necessita adotar algumas providncias em determinadas regies, onde alto o grau de insatisfao. d) tabulao geral (considerando todas as variveis) Alm da tabulao de cada pergunta e da tabulao de cada varivel (assunto pesquisado), necessrio calcular o grau de satisfao dos funcionrios com relao pesquisa como um todo, ou seja, com relao ao conjunto das variveis pesquisadas. Essa tabulao representa o resultado geral da pesquisa, tambm chamado de ISG- ndice de Satisfao Geral. Esse ndice de Satisfao Geral obtido atravs da mdia aritmtica dos percentuais de satisfao dos funcionrios, considerando todas as variveis pesquisadas. Varivel Salrio Benefcios Segurana no Trabalho Desenvolvimento dos RHs Progresso Profissional (Carreira) Integrao entre os Departamentos Comunicao Trabalho em Equipe Valorizao/Reconhecimento Liderana/Gesto Imagem da Empresa Clareza de Objetivos O Trabalho em Si Condies de Trabalho ISG (resultado geral)
Quadro 7 - Resultado da Tabulao do ndice de Satisfao Geral ISG

% de satisfao 58 74 68 66 48 92 64 81 20 37 74 52 82 92 65

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e) tabulao especial Toda pesquisa de clima deve incluir a seguinte pergunta: De modo geral, voc est satisfeito em trabalhar na empresa? Essa pergunta essencial para validar a abrangncia do instrumento utilizado. A tabulao dessa pergunta deve corresponder ao resultado geral da pesquisa (ISG), caso contrrio, possvel que determinados assuntos no tenham sido pesquisados. Pode ocorrer que uma determinada empresa realize uma pesquisa de clima, sem consultar seus empregados sobre alguns temas considerados crticos. Imagine-se uma empresa que remunere muito mal seus empregados e que seus gestores gerem uma enorme insatisfao em suas equipes de trabalho. Caso essa empresa realize uma pesquisa de clima, sem incluir as variveis (assuntos) Remunerao e Gesto, pode ser que ela obtenha um alto ISG - ndice de Satisfao Geral. Contudo bem provvel que o resultado da pergunta (De modo geral, voc est satisfeito em trabalhar na empresa?) apresente um baixo ndice de satisfao. Essa discrepncia indica que alguma coisa importante quanto satisfao dos funcionrios no foi consultada. Nesse caso, a pergunta estar indicando que o instrumento utilizado na pesquisa no estava adequado. Quanto menor for a discrepncia entre o percentual dessa pergunta e o do ndice de Satisfao Geral, maior ser a certeza de que o instrumento de pesquisa utilizado foi bom para aferir o grau de satisfao dos funcionrios. f) srie histrica A Srie Histrica representa os resultados cumulativos de uma determinada informao pesquisada, obtidos em pesquisas anteriores. A Srie Histrica serve para indicar tendncias. Tome-se como exemplo uma empresa que realiza, anualmente, pesquisas de clima e que tenha adotado determinadas medidas de melhoria dos salrios de seus empregados, e que nos ltimos cinco anos tenha apresentado os seguintes resultados quanto satisfao dos funcionrios sobre seus Salrios: 1999: 48% 1999: 51%

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2000: 54% 2001: 57% 2002: 61% No caso apresentado, observa-se que a empresa apresenta um crescente aumento do grau de satisfao quanto aos salrios de seus funcionrios, possivelmente, decorrente das medidas adotadas. Esse retrato dos resultados anteriores ajuda o administrador a se certificar que eventuais providncias tomadas surtiram ou no os efeitos desejados. Nona etapa: emisso de relatrios Esta etapa da pesquisa compreende a emisso de diversos relatrios. Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada varivel, o ISG - ndice de Satisfao Geral, os resultados de cada setor etc. Os relatrios devem apresentar grficos para representar os dados tabulados da pesquisa, assim como os comentrios pertinentes a cada grfico. 1) Grficos: Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela tabulao da pesquisa. Cada assunto tabulado apresentado sob a forma de um grfico, conforme pode ser observado na Figura 3 . 2) Comentrios. A interpretao dos resultados da pesquisa de fundamental importncia. A partir dela, so preparados os comentrios que se seguem aos grficos. Esses comentrios ressaltam os pontos positivos que devem ser mantidos pela empresa. Realam ainda os pontos crticos pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de modificar esses pontos crticos Por exemplo, a varivel Gesto obteve um percentual de 37% de satisfao. No grfico que a representa, podemos observar as perguntas que obtiveram maiores e menores percentuais de satisfao.

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Gesto
80%

% de Satisfao

70%

70% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 20% 40% 30% 30% 37%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 13 18 19 22 23 24 28

31

32

33

68

69

70

76

77 Varivel

Perguntas

Figura 3 - Grfico da varivel Gesto

O objetivo dos comentrios analisar os resultados da tabulao, representados sob a forma de grficos. Nos comentrios so ressaltados os pontos fortes do ambiente de trabalho e so recomendadas certas medidas que possam aumentar o grau de satisfao dos empregados. No grfico demonstrado pela Figura 3, verifica-se que apenas 37% dos funcionrios esto satisfeitos com os gestores. Essa situao crtica para a conduo dos negcios.V-se que a empresa necessita priorizar treinamentos aos seus gestores, pois apenas 20% dos funcionrios esto satisfeitos com as orientaes que recebem sobre o seu trabalho (pergunta 13), somente 10% esto satisfeitos com o reconhecimento que recebem de seus gestores pelos bons trabalhos que realizam (pergunta 18), apenas 10% esto satisfeitos com a receptividade que seus superiores tm em relao s sugestes que lhes so apresentadas pela equipe de trabalho (pergunta 22). Somente uma pequena parcela dos empregados tem cincia do que os gestores esperam do trabalho deles (pergunta 24) e crtico o grau de satisfao quanto ao reconhecimento dado pelos gestores em relao aos bons trabalhos realizados (pergunta 33).

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Valorizao/Reconhecimento
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

% de Satisfao

40% 30% 20% 10% 10% 10% 20%

11

20

30

41

Varivel

Perguntas

Figura 4 - Grfico da varivel Valorizao/Reconhecimento

Na anlise do grfico da varivel Valorizao/Reconhecimento, detecta-se um baixssimo grau de satisfao. Os funcionrios percebem que o progresso profissional na empresa no se baseia no mrito de cada colaborador (pergunta 11). Os funcionrios no se sentem recompensados pelos excelentes desempenhos no trabalho (pergunta 30), assim como no percebem que seus trabalhos sejam valorizados pela empresa (pergunta 41).

ISG - ndice de Satisfao Geral


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92% 74% 58% 81% 68% 66% 48% 37% 20% 64% 52% 74% 82% 65% 92%

% de Satisfao

10

11

12

13

14

15

Variveis

Figura 5 - Grfico do ISG ndice de Satisfao Geral

Legenda:

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Varivel N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Nome da Varivel Salrio Benefcios Segurana no Trabalho Desenvolvimento dos RHs Progresso Profissional Integrao Interdepartamental Comunicao Trabalho em Equipe Valorizao/Reconhecimento Gesto Imagem da Empresa Clareza de Objetivos O Trabalho Realizado Condies Fsicas de Trabalho ISG

Quadro 8 - Variveis representadas na Figura 5

O grfico da Figura 5 apresenta o resultado geral da pesquisa, indicando um nvel de 65% de satisfao. As variveis que obtiveram os melhores nveis de aprovao por parte dos empregados foram: Integrao entre Departamentos (varivel 6), Condies Fsicas de Trabalho (varivel 14), o Trabalho em si (varivel 13) e Trabalho em Equipe (varivel 8). A varivel que apresentou o resultado mais crtico de toda a pesquisa foi Valorizao/Reconhecimento (varivel 9), com apenas 20% dos funcionrios satisfeitos. Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos crticos, necessita analisar os resultados dos diferentes tipos de tabulao que a pesquisa oferece. Assim, no exemplo apresentado, seria necessrio representar graficamente a tabulao da varivel n 9, Valorizao/Reconhecimento, detalhando os resultados dessa varivel coletados em cada setor da empresa. Desse modo, seria mais fcil saber onde priorizar as providncias a serem adotadas. Dependendo do assunto que a empresa queira analisar, necessrio levantar as informaes tabuladas por turno de trabalho, por tipo de mo-de-obra (operacional ou administrativa), por

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regio, por diretoria, por fbrica ou por escritrio. S assim vai dispor de mais informaes para analisar melhor os problemas que afetam a qualidade do seu ambiente de trabalho e, conseqentemente, para tomar melhores decises sobre intervenes no clima organizacional. Dcima etapa: divulgao dos resultados da pesquisa Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por isso, fundamental que a empresa divulgue os resultados da pesquisa. A rea de RH deve preparar um relatrio geral da pesquisa para entregar diretoria da empresa. importante entregar para cada diretor, relatrios detalhados, ilustrados e comentados, contendo os resultados de suas respectivas reas de responsabilidade. Antes de divulgar os resultados da pesquisa de clima, recomendvel consultar a direo da empresa sobre o que, eventualmente, no deve ser divulgado. Esse cuidado evita eventuais desgastes do RH, por divulgar sem autorizao algumas informaes consideradas sensveis. Alguns resultados podem ter a sua divulgao censurada, pela direo da empresa, em funo de sua gravidade. Nesses casos recomendvel consultar tambm a direo da empresa, sobre a possibilidade de divulg-los parcialmente. Divulgao total ou parcial dos resultados da pesquisa para todos os funcionrios, explorando todos os canais de comunicao. Essa providncia gera credibilidade para a empresa e favorece a participao dos funcionrios nas pesquisas futuras. conveniente publicar uma edio especial do jornal interno. necessrio usar todos os canais de comunicao disponveis na empresa: mural, e-mail, jornal interno, intranet, reunies com os funcionrios etc. aconselhvel publicar uma edio especial do jornal interno, fornecendo flashes dos resultados das principais variveis pesquisadas.

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importantssimo que junto com os resultados da pesquisa seja divulgada alguma deciso da direo da empresa, para melhorar algum ponto crtico detectado pela pesquisa. Essa providncia tambm fortalece a credibilidade da pesquisa. Quanto mais ilustrada for a comunicao da pesquisa, mais bem entendida ela ser. de bom-tom, que a rea de RH organize, preliminarmente, uma reunio com os gestores da empresa para anunciar os resultados gerais da pesquisa, antes que eles sejam divulgados para os demais funcionrios. A rea de RH deve reunir-se, separadamente, com cada gerente, para apresentar os resultados especficos de suas gerncias. Essas reunies de feedback permitem que os resultados de cada gerncia possam ser examinados e detectadas as oportunidades de melhoria em seus respectivos ambientes de trabalho. Dcima primeira etapa: definio de planos de ao Essa a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si no um fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu ambiente e nas condies de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta empresa intervir sobre elas. Embora, seja consenso entre os executivos pesquisados sobre a importncia dessa etapa, no demais destacar a opinio de Barante e Castro. Eles consideram que quando a empresa decide realizar uma pesquisa de clima, ela tem que ter em mente que se cria uma via de modupla, onde de um lado, trafegam as informaes oferecidas pelos funcionrios, e de outro, devem trafegar as aes emanadas da Alta Administrao, no sentido de atender aos anseios de seus funcionrios. (BARANTE; CASTRO, 1995) recomendvel que a rea de RH forme e coordene uma comisso de trabalho, composta por representantes das diferentes reas da empresa, a fim de: 1) Priorizar as causas a serem enfrentadas;

100

2) Discutir e apresentar direo da empresa planos de ao com as medidas corretivas cabveis. importante que, antes de tabular os dados de uma pesquisa, a direo da empresa defina limites de resultados, abaixo dos quais os resultados possam ser classificados como crticos e que, portanto, devam merecer ateno especial. Por exemplo, uma empresa poder definir que considera crtico qualquer resultado que apresente menos de 40% de satisfao. Assim, por hiptese, uma empresa obteve um resultado de 34 % de satisfao com relao s instalaes do vestirio, 28% de satisfao com relao aos servios internos de alimentao. Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a soluo desses problemas.

4.5 ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA

Os instrumentos de pesquisa de clima geralmente apresentam na sua estrutura as seguintes partes: 1) instrues de preenchimento. 2) identificao da unidade do respondente. 3) questionrio. 4) espao para o funcionrio apresentar sugestes para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar. 5) folha de resposta.

101

4.6 INSTRUES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA

Capeando as pesquisas vm as instrues. Atravs delas, o respondente orientado sobre a forma de preenchimento das questes. Nessa parte do caderno da pesquisa, o respondente vai encontrar as seguintes instrues para responder pesquisa: Objetivo da pesquisa. Explicaes sobre a codificao das sees. Sinceridade nas respostas. Participao espontnea. No-identificao do respondente. Exemplo de preenchimento de uma questo. Instrues sobre preenchimento da folha de resposta. Devoluo do questionrio e da folha de resposta nas urnas. Exemplo: I Instrues de Preenchimento: Voc est recebendo o questionrio de Pesquisa de Clima Organizacional. Seu preenchimento muito fcil. Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinio sobre diferentes aspectos de nossa empresa. Queremos, com os resultados, melhorar a qualidade do nosso ambiente de trabalho. Por isso, sua participao muito importante para ns. No escreva seu nome no formulrio. Leia com ateno cada pergunta e use de toda sinceridade ao responder.

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Assinale com um X a resposta que voc escolher. Marque apenas uma resposta. Exemplo: Como voc considera a qualidade dos nossos produtos, comparada com a dos nossos concorrentes? ( ) Muito Melhor (x ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior

5. Voc est recebendo, anexa ao caderno de perguntas, uma Folha de Respostas. Transfira para essa folha as respostas que voc marcou no questionrio. Caso a pergunta no corresponda com a sua situao de trabalho, deixe-a em branco ou assinale a resposta no tenho opinio.

4.7 IDENTIFICAO DA UNIDADE RESPONDENTE

Geralmente, os questionrios de pesquisa preservam o anonimato dos respondentes, assegurando maior credibilidade s respostas. Todavia os setores de trabalho, normalmente, so identificados. Essa providncia permite tabular os dados coletados, separando-os tambm por setor. Com isso, possvel identificar os focos, as origens dos problemas, at mesmo as deficincias dos gestores. Lotao:

( )Departamento X ( )Departamento Y ( )Departamento Z Nvel hierrquico:

( )Gerente ( )Supervisor ( )Tcnico ( )Administrativo ( )Operacional Tempo de empresa: ( )Mais de 1 a 3 anos ( )Mais de 10 anos ( )Mais de 3 a 5 anos

( )Menos de 1 ano ( )Mais de 5 a 10 anos

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Sexo: ( )Feminino

( )Masculino

Faixa etria: ( )Entre 15 e 18 ( )Entre 18 e 25 ( )Entre 40 e 50

( )At 15 anos ( ) Mais de 50

( )Entre 25 e 30 ( )Entre 30 e 40

Turno de Trabalho: ( ) 1 Turno 3 Turno ( )2 Turno ( )3 Turno

( )Horrio Comercial Questionrio

Essa parte contm as perguntas e suas respectivas opes de resposta.

4.8 SUGESTES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR PARA SE TRABALHAR

Geralmente, as perguntas utilizadas em uma pesquisa de clima so do tipo perguntas fechadas, no permitindo ao respondente se manifestar livremente em relao s questes apresentadas. Por isso, comum haver no caderno de respostas um espao reservado apresentao de sugestes, crticas ou qualquer comentrio que o respondente queira fazer, a fim de melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. Folha de respostas recomendvel anexar ao caderno de pesquisa uma folha (ou mais) para que os respondentes apresentem apenas as suas respostas. Nessa Folha de Respostas so apresentadas as opes de respostas para cada uma das perguntas da pesquisa. Essa parte do caderno de pesquisa facilita o processo de tabulao, j que nessa etapa so manipuladas somente as folhas de respostas, e no todo o caderno de pesquisa.

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Exemplo: Transcreva com ateno as opes corretas do caderno de pesquisa para o quadro a seguir: Questo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. A B C D E

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

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Modelo de questionrio de pesquisa de clima organizacional A seguir, apresentado um rol de perguntas, como sugesto para a montagem de um questionrio de pesquisa de clima. Para uma mesma varivel, como, por exemplo, salrio, so apresentados vrios tipos de perguntas. Cabe ao leitor selecionar as mais adequadas realidade de sua empresa. Instrues de Preenchimento: No escreva seu nome no formulrio. Use de toda a sinceridade ao responder s perguntas. Faa um X na resposta que voc escolher. Caso a pergunta no corresponda com a sua situao de trabalho, deixe-a em branco ou assinale a resposta no tenho opinio. Caderno de Pesquisa de Clima Ambiente de Trabalho: 1. Os funcionrios so tratados com respeito, independentemente dos seus cargos? ( )Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

2. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

3. Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam? ( ) Sempre opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

106

4. O compromisso da empresa com a qualidade dos seus produtos, servios e processos est visvel no trabalho dirio? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

5. A empresa aberta a receber e reconhecer as opinies e contribuies de seus funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

6. A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua quantidade? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

7. As pessoas competentes so as que tm as melhores oportunidades na empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

8. A atuao da empresa guiada por valores ticos? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

9. Voc considera a empresa socialmente responsvel? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

10. A empresa costuma melhorar os produtos e servios prestados aos seus clientes? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

11. A empresa est bem preparada tecnologicamente para melhorar seus produtos e servios? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

12. A empresa atende prontamente s solicitaes dos seus clientes? ( ) Sempre ( ) quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

13. As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

14. A empresa explica adequadamente aos funcionrios o motivo das decises que ela toma?

107

( ) Sempre

( ) Quase sempre ( ) Raramente

( ) Nunca

( ) No tenho opinio

15. Os funcionrios se sentem adequadamente informados sobre as decises que afetam o trabalho deles? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

16. Voc conhece as prioridades e objetivos da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

17. Existe um relacionamento de cooperao entre os diversos departamentos da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

18. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem-feitos pelos funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

19. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

20. O clima de trabalho da minha equipe bom? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

21. O clima de trabalho da empresa bom? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

22. Seu superior imediato receptivo s sugestes de mudana? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

23. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes so debatidos antes de se tomar uma deciso? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

24. Voc tem uma idia clara sobre o resultado que o seu superior imediato espera do seu trabalho?

108

( ) Sempre

( ) Quase sempre ( ) Raramente

( ) Nunca

( ) No tenho opinio

25. Voc recebe do seu superior imediato as informaes necessrias para a realizao do seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

26. Voc informado pelo seu superior imediato sobre o que ele acha do seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

27. Voc participa da definio das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

28. Voc confia nas decises tomadas pelo seu superior imediato? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

29. Voc confia nas decises tomadas pelos demais gestores da empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

30. Voc acredita nas informaes transmitidas pelos gestores da empresa aos funcionrios? ( ) Sempre opinio 31. Os gestores da empresa tm interesse no bem-estar dos funcionrios? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

32. Voc considera que seu trabalho avaliado de forma justa pelos seus superiores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

33. Voc recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

34. O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?

109

( ) Sempre opinio

( ) Quase sempre

( ) Raramente

( ) Nunca

) No tenho

35. Voc considera que sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

36. Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

37. Voc gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa? ( ) Sim ( ) No

38. Voc considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente aproveitado? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

39. O treinamento que voc recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? ( ) Sempre opinio 40. O progresso profissional dos funcionrios se d com base no mrito de cada um deles? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

41. Sua remunerao adequada ao trabalho que voc faz? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

42. Voc considera seu salrio adequado em comparao com o salrio recebido por outros funcionrios do mesmo nvel da sua empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

43. Como voc compara o seu salrio ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes s suas em outras empresas? ( ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior

110

44. Os benefcios oferecidos pela empresa atendem s suas necessidades? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

45. A permanncia de um funcionrio na empresa tem sido definida principalmente pelo seu desempenho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

46. Voc indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa? ( ) Sim ( ) No

47. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionrios? Sim ( )1 ( )2 Mais ou menos ( )3 ( )4 No ( )5

48. Os gestores da empresa do bons exemplos aos seus funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

49. Voc acha que a empresa est precisando de inovao para ter sucesso nos seus negcios? Precisa muito ( )1 Precisa um pouco ( )2 ( )3 No precisa ( )4 ( )5

50. Voc acha que a empresa deveria criar atividades/projetos para se aproximar mais da famlia de seus funcionrios? Sim ( )1 ( )2 Indiferente ( )3 ( )4 No ( )5

51. O tratamento recebido pelas pessoas na empresa depende do setor em que elas trabalham. Concordo ( )1 ( )2 Indiferente ( )3 Discordo ( )4 ( )5

52. Voc se considera respeitado pelo seu superior imediato? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

111

53. Voc tem idia de quanto os seus benefcios representam em relao ao seu salrio? ( ) Sim ( ) No

54. Voc se sente bem informado sobre os benefcios da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

55. Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios do seu setor? Excelente ( )1 ( )2 Regular ( )3 ( )4 Pssimo ( )5

56. O tratamento recebido pelos funcionrios da empresa depende do cargo que eles ocupam? ( ) Sim ( ) No

57. Os funcionrios do seu setor sentem-se seguros no emprego? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

58. O nmero de funcionrios do seu setor de trabalho : Menor do que o necessrio 1 2 3 4 O necessrio Maior do que o necessrio 5

59. O seu chefe exerce presso sobre seu ritmo de trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

60. O seu salrio satisfaz s suas necessidades bsicas de vida? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

61. A atual diretoria do sindicato merece a confiana dos funcionrios da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) No tenho opinio

62. Como voc avalia seu superior imediato quanto representao da sua equipe perante os escales superiores?

112

( ) Muito bem

( ) Razovel

( ) Muito mal

63. Como voc avalia seu superior imediato quanto motivao dos subordinados? ( ) Muito bem ( ) Razovel ( ) Muito mal

64. At que ponto a empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

65. Seu superior transmite a voc e aos seus colegas as informaes que vocs precisam conhecer? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca

66. Como a direo da empresa se comunica com os funcionrios a respeito das informaes de interesse geral? ( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente

67. Os funcionrios tm oportunidade de dizer aos seus superiores hierrquicos o que eles pensam da empresa ou do seu trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

68. Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

69. Voc considera o seu superior hierrquico bom profissionalmente? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

70. Voc se sente vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

71. O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcanados por voc no seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

113

72. O trabalho em equipe incentivado pela empresa? ( ) Sempre opinio 73. Voc v possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou mdio prazo, na empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Alguma possibilidade ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

74. Voc se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

75. Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem s necessidades prioritrias do seu setor? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

76. Voc participa juntamente com o seu superior imediato das decises que afetam seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

77. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliao de desempenho com voc? ( ) Sempre ( ) s vezes ( ) Nunca

78. Voc sabe quais so os resultados que o seu superior imediato espera do seu trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

79. Voc acha que os superiores so receptivos s crticas dos seus subordinados? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

80. Voc se considera bem informado sobre o que se passa na empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

81. Voc se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?

114

( ) Sim

( ) No

( ) Mais ou Menos

82. As condies fsicas de trabalho na empresa so satisfatrias (rudo, temperatura, higiene, mobilirio etc.)? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

83. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

84. A empresa tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados para preencher suas vagas? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

85. Voc considera bom o processo da empresa de selecionar profissionais do mercado? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

86. Voc acha que h favorecimentos ou privilgios no processo de seleo de profissionais do mercado? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

87. Voc considera justas as decises tomadas pela diretoria em relao aos funcionrios da empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

88. Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

89. Voc se sente seguro no emprego? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

90. Voc se sente satisfeito em relao ao seu salrio? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou Menos Insatisfeito Muito Insatisfeito

115

1( )

2 ( )

3( )

4( )

5( )

91. Voc est satisfeito por trabalhar na empresa? Muito satisfeito 1( ) 2 ( ) 3( ) Satisfeito Mais ou Insatisfeito menos 4( ) Muito insatisfeito 5( )

92. Seu superior imediato trata a satisfao do cliente interno/externo como prioridade mxima? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

93. Voc entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

94. A empresa permite que o seu trabalho no prejudique os seus interesses pessoais ou familiares? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

95. Voc tem liberdade para tomar decises no seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

96. Seu chefe transfere decises para a sua equipe de trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

97. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho? ( ) Sempre opinio 98. Seu chefe est sempre disponvel quando voc precisa dele? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

99. Seu superior imediato apia sua participao em programas de treinamento?

116

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Raramente

( ) Nunca

( ) No tenho opinio

100. A empresa d condies de treinamento/desenvolvimento para que voc tenha um aprendizado contnuo? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

101. Voc acha que a empresa eficiente no desenvolvimento de novos produtos ou servios? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

102. Voc gosta do trabalho que faz? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

103. Voc acha que os funcionrios se orgulham do desempenho da empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

104. A direo da empresa est comprometida em melhorar a segurana dos funcionrios no local de trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

105. Voc tem liberdade suficiente para fazer o que necessrio para proporcionar um bom servio ao cliente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

106. Seu superior hierrquico estimula o trabalho em equipe? ( )Sempre opinio 107. Voc acha que a empresa age eticamente nas suas decises? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

108. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

117

109. Voc gostaria que a sua famlia conhecesse melhor a empresa? ( ) Sim ( ) No

110. Os equipamentos de segurana da empresa so adequados para proteger os funcionrios no trabalho. ( ) Concordo ( ) Discordo em parte ( ) Discordo

111. As decises tomadas pelo seu chefe no dia-a-dia so corretas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

112. No seu setor de trabalho h algum funcionrio protegido pelo seu chefe? ( ) Sim ( ) No

113. O sindicato tem ajudado a melhorar as condies de trabalho da sua categoria? ( ) Sempre opinio 114. Seu chefe informa sobre os fatos importantes que esto acontecendo na empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

115. Como voc se imagina daqui a dois anos? ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. ( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor. ( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. ( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. ( ) Trabalhando por conta prpria. ( ) Sem opinio. 116. Onde voc encontra as informaes que deseja saber sobre a empresa? Assinale a principal alternativa. ( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Jornal interno ( ) Na imprensa ( ) Superior imediato ( ) Colegas de trabalho ( ) Circulares internas

( ) Atravs de Recursos Humanos

118

117. Onde geralmente voc resolve os problemas do trabalho que lhe afetam? ( ) No sindicato ( ) Com o Departamento Pessoal ( ) Com o meu superior imediato ( ) Com os colegas de trabalho

118. Voc conhece os descontos que so lanados no seu contracheque? ( ) Sim ( ) No

119. A empresa poderia melhorar se: Assinale a principal alternativa. ( ) Pagasse melhores salrios. ( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego. ( ) Tratasse melhor os funcionrios. ( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento. ( ) Desse mais treinamentos. ( ) Oferecesse mais benefcios. 120. Como considera o trabalho que voc faz na empresa? Assinale a principal alternativa. ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Mais ou menos ( ) Desinteressante

121. Voc considera suficiente o treinamento dado pela empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou Menos ( ) No tenho opinio

122. Numa escala de 1 a 10, como voc classificaria a imagem da empresa perante os funcionrios? Pssima ( )1 ( )2 Regular ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 Boa ( )9 tima ( )10

123. Voc acha que seu chefe avalia seu trabalho de forma justa? ( ) Sempre opinio 124. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus funcionrios? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho

119

125. Ao realizar o seu trabalho, voc procura obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

126. Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa. Coloque nmero 1 na principal e nmero 2 na segunda mais importante. ( ) Salrio ( ) Estabilidade no emprego ( ) O trabalho que realizo ( ) Ambiente de trabalho ( ) Autonomia no trabalho ( ) Reconhecimento ( ) Benefcios oferecidos pela empresa ( ) Relacionamento com a chefia ( ) A falta de opo de um outro emprego ( ) Prestgio da empresa ( ) Possibilidade de treinamento ( ) As chances de progresso profissional

127. Seu salrio suficiente para atender s suas necessidades bsicas? No ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 Mais ou menos ( )5 ( )6 Sim ( )7 ( )8 ( ) 9 ( )10

128. Voc se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que tem atualmente? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

129. Voc acha que o trabalho realizado atualmente no seu setor poderia ser melhorado? Muito pouco ( )1 ( )2 Mais ou menos ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 Muito ( )10

130. Voc se sente satisfeito trabalhando na empresa levando em considerao tudo o que ela lhe oferece? Nada satisfeito 0 1 2 3 4 Mais ou menos 5 6 7 Muito satisfeito 8 9 10

131. De modo geral, como voc classifica a empresa em relao ao que ela era quando voc comeou a trabalhar aqui? ( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes

120

132. Seu horrio de trabalho causa transtornos na sua vida pessoal? ( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

133. As condies ambientais do seu local de trabalho so satisfatrias? Temperatura Espao Mobilirio Higiene Instalaes sanitrias ( ) Sim ( ) Sim ( ) Sim ( ) Sim ( ) Sim ( ) No ( ) No ( ) No ( ) No ( ) No

134. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho. Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao e nmero 2 no segundo maior fator de insatisfao. ( ) Falta de reconhecimento ( ) Salrio ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) O trabalho que realizo ( ) Falta de treinamento ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Falta de valorizao dos funcionrios ( ) Outros: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 135. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? ( ) Falta de segurana no emprego ( ) Falta de autonomia ( ) Falta de recursos ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)

121

Benefcios: ALIMENTAO: 136. Voc utiliza o refeitrio da empresa para: ( )Almoar e lanchar ( )S lanchar ( )No utilizo 137. O lanche servido no refeitrio : ( )timo ( )Bom ( ) Regular ( )Ruim 138. O almoo voc considera: ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim 139. O atendimento no refeitrio : ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim 140. O preo que os funcionrios pagam pela refeio : ( )timo ( )Bom ( )Razovel ( )Caro 141. As instalaes do refeitrio (tamanho, ventilao, iluminao etc.) so: ( ) timas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins

142. A higiene na preparao das refeies : ( ) tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

143. A higiene dos utenslios, talheres etc. : ( ) tima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

144. O horrio das refeies adequado? ( ) Sim TRANSPORTE: 145. Como voc vem para o trabalho? ( )Em nibus de linha comum ( ) ( )De carro ( ) No

122

( )De bicicleta ( )De trem ( )De metr ( )De barca ( )De carona ( )A p 146. Como voc avalia o atendimento do nibus especial da empresa: ( )timo ( )Bom ( )Anda superlotado ( )No pra nos pontos ( )No cumpre os horrios ( )H desentendimentos entre os colegas e motoristas ( )O trajeto deveria ser modificado ( )Passa muito longe de minha casa 147. Quanto ao preo da passagem do nibus da empresa, voc acha que est: ( )timo ( )Bom ( )Razovel ( )Caro ASSOCIAO RECREATIVA E DESPORTIVA: 148. Quais as promoes ou festas que voc mais gosta? Marque com o nmero 1 a que voc mais gosta e com o nmero 2 a segunda que voc mais gosta. ( )Excurses ( )Festa de Natal ( )Festa junina ( ) ( )Festa pelo Dia do Trabalho ( )Festa das crianas ( )Bailes

123

Outras:_____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 149. Voc prefere as festas quando elas so: ( )S para os funcionrios ( )Com direito a levar um acompanhante ( )Com a famlia acompanhando o funcionrio 150. A mensalidade cobrada pela Associao : ( )Boa ( )Razovel ( )Cara

151. Voc est satisfeito com a Associao? ( )Muito satisfeito ( )Satisfeito ( )Descontente ( )Muito descontente SERVIO DE SADE: 152. O atendimento dos mdicos da empresa : ( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

153. O atendimento dos dentistas : ( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei 154. O atendimento da enfermagem : ( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

SEGURO DE VIDA EM GRUPO: 155. Voc est satisfeito com esse benefcio? ( )Sim ( )No 156. As coberturas do seguro so adequadas s suas necessidades? ( )Sim ( )No

124

157. Voc concordaria em pagar por uma diferena maior na cobertura do seu Seguro de Vida em Grupo? ( )Sim ( )No

JORNAL INTERNO: 158. Que assuntos voc mais gosta de ler no jornal da empresa? Coloque nmero 1 na alternativa mais importante e nmero 2 na segunda mais importante. ( ) Humor ( ) Fofocas ( ) Segurana ( ) Informaes gerais ( ) Promoes da Associao ( ) Cultura ( ) Esportes ( ) Atualidades em geral ( ) Sociais ( ) Informaes sobre a empresa

159. Voc l o jornal quando o recebe? ( )Sim ( )No

160. Voc leva o jornal para a sua casa? ( )Sim ( )No

161. Voc recebe o jornal todos os meses? ( )Sim ( )No

PRMIO DE FREQNCIA: 162. Voc est satisfeito com o Prmio mensal? ( )Sim ( )No ( )Mais ou menos

163. O prmio incentiva os funcionrios a no faltarem ao trabalho? ( )Sim ( )No ( )Mais ou menos

125

AUXLIO-EDUCAO: 164. Voc est satisfeito com esse benefcio? ( )Sim ( )No ( )Mais ou menos

POSTO BANCRIO: 165. Como voc avalia o atendimento: ( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

LOJINHA (venda de produtos da empresa para os funcionrios): 166. O atendimento na lojinha : ( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

167. O preo dos produtos : ( )Muito bom ( )Bom ( )Razovel ( )Ruim

168. A variedade dos produtos : ( )Muito boa ( )Boa ( )Razovel ( )Ruim 169. Deveria haver limites para a compra de produtos? ( )Sim ( )No

SUPERMERCADO: 170. Voc gostaria que a empresa tivesse convnio com outro supermercado? ( )Sim Com qual deles?

126

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ( )No CONVNIOS: 171. Voc est satisfeito com os seguintes convnios? Farmcia Papelaria tica ( )Sim ( )Sim ( )Sim ( )Mais ou menos ( )Mais ou menos ( )Mais ou menos ( ) Mais ou menos ( )Mais ou menos ( )No ( )No ( )No ( )No ( )No Supermercado ( )Sim

Videolocadora ( )Sim

172. De 0 a 10, que nota voc daria aos seguintes servios/benefcios? ( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade) ( ) Assistncia mdica ambulatorial ( ) Transporte (nibus especial) ( ) Seguro de vida ( ) Posto bancrio ( ) Lojinha ( ) Cesta bsica ( ) Tquete-refeio ( ) Tquete-alimentao (para compras em supermercado) ( ) Assistncia odontolgica ( ) Grmio ( ) Cooperativa de consumo ( ) Cooperativa de crdito ( ) Previdncia privada ( ) Venda interna de produtos da empresa ( ) Jornal de circulao interna

127

( ) Convnios

4.9 RECOMENDAES IMPORTANTES

Neste caderno de pesquisa so apresentadas 172 perguntas, que poderiam ser reduzidas, j que so repetidas sobre um determinado tema, com redaes diferentes, para que o leitor possa escolher aquelas que melhor lhe parea. Existe um nmero ideal de perguntas em uma pesquisa de clima? O nmero no pode ser excessivo, para no induzir o respondente prtica de, depois de algum tempo, assinalar qualquer resposta, apenas para preencher um questionrio. O importante que o nmero de perguntas sobre uma determinada varivel possa ser suficiente para cobrir o assunto pesquisado. Por exemplo, se estamos pesquisando a varivel gestores e se optarmos apenas por duas ou trs perguntas, certamente que no obteremos informaes suficientes para avaliarmos o grau de satisfao das pessoas de uma organizao, com relao aos diferentes aspectos que envolvem a relao chefe X subordinado. Na prtica, percebemos que utilizando entre cinqenta e oitenta perguntas conseguimos montar uma boa pesquisa. Todavia tudo vai depender das particularidades de cada empresa, dos assuntos que ela julgue importante pesquisar. Outro aspecto importante na construo de um questionrio de pesquisa refere-se s opes de resposta. Algumas pesquisas utilizam uma forma-padro de respostas do comeo ao fim. Ao invs de perguntas, o questionrio utiliza afirmaes. Nessas pesquisas, todas as opes de resposta so do tipo: A) 1 2 3 4 5.

128

Quanto mais perto de 1 a pessoa responder na escala, maior ser seu grau de concordncia com a afirmao, e quanto mais perto de 5, maior ser sua discordncia. Exemplo: O meu superior imediato reconhece os bons resultados alcanados por mim no meu trabalho. ( )1 B) 1 (quase nada) Exemplo: Gosto do trabalho que fao ( )1 C) 1 (concordo) Exemplo: Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico. ( )1 D) 1 (concordo plenamente) 2 ( concordo) Exemplo: Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico. ( )1 E) 1 (sempre) Exemplo: Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico. 2 ( s vezes) 3 (raramente) 4 (nunca) ( )2 ( )3 ( )4 3 (discordo) 4 (discordo totalmente) ( )2 ( )3 2 (concordo em parte) 3 (discordo) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 2 ( muito pouco) 3 (at certo ponto) 4 (muito) 5 (muitssimo) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

129

( )1 F)

( )2

( )3

( )4

1 (discordo totalmente) Exemplo:

2( )

3 ( ) 4 ( ) 5 (concordo totalmente)

Minhas sugestes so levadas em considerao pelo meu superior hierrquico. ( )1 G) 1 (muito insatisfeito) 2 (insatisfeito ) 3 (nem insatisfeito nem satisfeito ) 4 (satisfeito) 5 (muito satisfeito) As opes de resposta do tipo sim ou no apresentam uma falha. Elas no permitem ( )2 ( )3 ( )4

empresa, na hora de tabular as respostas, graduar a intensidade de satisfao ou insatisfao de quem est respondendo, com relao a um determinado assunto pesquisado. Exemplo: Voc gosta do seu superior imediato? ( )Sim ( )No

A interpretao da resposta sim d a impresso de que o respondente gosta de forma absoluta do seu gestor, quando isso pode no corresponder verdade. Pela falta de uma opo melhor, o funcionrio acaba optando pelo sim ou pelo no. As respostas em forma de escala permitem a quem est respondendo graduar, manifestar de forma mais precisa seu sentimento, sua opinio quanto a uma determinada questo. Sendo assim, recomendvel que as opes de resposta sejam preferencialmente na forma de escala.

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4.10 PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Algumas perguntas so essenciais em uma pesquisa de clima, em funo da contundncia de seus teores. Suas respostas tm um peso extraordinrio, devem ser analisadas isoladamente. Por isso, que em todos os dezessete instrumentos de pesquisa coletados, essas perguntas foram identificadas. So elas: De modo geral, voc est satisfeito em trabalhar na empresa? Essa pergunta, alm de revelar um grau geral de satisfao dos funcionrios para com a empresa, serve tambm para avaliar a abrangncia do instrumento da pesquisa. Como voc se imagina daqui a dois anos? ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. ( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor. ( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. ( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. ( ) Trabalhando por conta prpria. ( ) Sem opinio. Se muitos empregados respondem que gostariam de estar trabalhando em outra empresa, isso por si s j revela uma grande preocupao para a empresa. Como voc considera a empresa atualmente, em relao a quando voc comeou a trabalhar nela? Voc considera a empresa um bom lugar para trabalhar? Indique duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa. Indique os dois principais fatores que mais geram insatisfao

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no seu trabalho. Voc indicaria um parente ou amigo para trabalhar na empresa? ( ) Sim ( ) No

Essa pergunta tambm muito forte. Sua resposta muito conclusiva. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionrios? Sim 1 2 Mais ou Menos 3 4 No 5

Voc est satisfeito de trabalhar na empresa? Muito Satisfeito 1 2 Satisfeito Mais ou Menos 3 4 Insatisfeito Muito Insatisfeito 5

Numa escala de 1 a 10, como voc classificaria a imagem da empresa perante os funcionrios? Pssima 1 2 3 Regular 4 5 6 Boa 7 8 9 10 tima

Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa. Coloque nmero 1 na principal e nmero 2 na segunda mais importante. ( ) Salrio ( ) Estabilidade no emprego ( ) O trabalho que realizo ( ) Ambiente de trabalho ( ) Autonomia no trabalho ( ) Reconhecimento ( ) Benefcios oferecidos pela empresa ( ) Relacionamento com a chefia ( ) A falta de opo de um outro emprego ( ) Prestgio da empresa ( ) Possibilidade de treinamento ( ) As chances de progresso profissional

De modo geral, como voc classifica a empresa em relao ao que ela era quando voc comeou a trabalhar aqui? ( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes

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Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho. Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao e nmero 2 no segundo maior fator de insatisfao. ( ) Falta de reconhecimento ( ) Salrio ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) O trabalho que realizo ( ) Falta de treinamento ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Falta de valorizao dos funcionrios ( ) Outros: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ De 0 a 10, que nota voc daria aos seguintes servios/benefcios? ( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade) ( ) Assistncia mdica ambulatorial ( ) Transporte (nibus especial) ( ) Seguro de vida ( ) Posto bancrio ( ) Cesta bsica ( ) Tquete-refeio ( ) Tquete-alimentao (para compras em supermercado) ( ) Assistncia odontolgica ( ) Grmio ( ) Cooperativa de consumo ( ) Cooperativa de crdito ( ) Previdncia privada ( ) Venda interna de produtos da empresa ( ) Jornal de circulao interna ( ) Convnios ( ) Falta de segurana no ( ) Falta de recursos ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Sobrecarga de trabalho emprego ( ) Falta de autonomia

( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)

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Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

4.11 A PESQUISA SOCIOECONMICA COMO COMPLEMENTO PESQUISA DE CLIMA

O clima organizacional reflete o estado de nimo ou o grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa em um dado momento. Esse grau de satisfao decorre tanto da situao profissional quanto da realidade pessoal, familiar, social e econmica dos funcionrios, ou seja, da realidade vivida por esses funcionrios fora da empresa. No ambiente de trabalho podemos encontrar pessoas infelizes, desmotivadas por razes profissionais ou porque elas possuem uma condio pessoal, familiar ou social adversa. Se a empresa possui uma quantidade de funcionrios infelizes por essas razes, conseqentemente isso vai refletir na sua produtividade e no bem-estar desses colaboradores. Logo, essencial que as empresas conheam a realidade extratrabalho de seus funcionrios. necessrio que saibam sob que condies vivem seus colaboradores. Imaginem o sofrimento de um funcionrio que convive com um problema crnico de sade na famlia. Imaginem o estado emocional de pessoas que vivem o drama de uma separao conjugal. Imaginem pessoas que no fim do ms no tm o que comer ou o que levar para a mesa de seus filhos. Para conhecer essa realidade e nela intervir no que for possvel, a empresa deve realizar uma pesquisa que complemente a de clima organizacional. Trata-se da Pesquisa Socioeconmica. Atravs dela, a empresa pode conhecer onde seus funcionrios moram, como moram, como vivem, com quem vivem, que problemas enfrentam, quanto tempo gastam para chegar na empresa e voltar para casa, qual a renda familiar, que problemas enfrentam fora do trabalho.

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Quando realizado sistematicamente, esse tipo de pesquisa permite tambm quantificar a prosperidade material dos recursos humanos, atravs da comparao com os resultados das pesquisas anteriores. Para as empresas que pregam a valorizao dos seus recursos humanos, nada melhor do que monitorar o grau de prosperidade deles, pois s assim conhecero os seus problemas, as suas necessidades, expectativas e tambm sabero se eles esto realmente crescendo junto com a empresa. No Anexo B deste trabalho apresentado um modelo de pesquisa da realidade socioeconmica:

4.12 O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTO FAZENDO PARA MELHORAR O CLIMA E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

As estratgias relacionadas abaixo foram extradas, especialmente, das 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, segundo diversas publicaes das edies especiais da Revista Exame. Algumas podem no mais estar em funcionamento ou at algumas das empresas citadas podem no mais existir. Representam extraordinrias aes de melhoria da qualidade de vida do trabalho e do clima organizacional, segundo os prprios funcionrios dessas empresas. Embora cada empresa tenha as suas especificidades e necessidades, no custa ficar atento aos exemplos dessas empresas, que podem ser considerados como benchmarking. 1. Restaurantes onde os funcionrios podem controlar as calorias das refeies e com opes de cardpios leves: Citibank; DuPont; IBM. 2. Academias/Aulas de Ginstica (especialmente para a coluna), onde os funcionrios podem zelar pela boa forma fsica, fazendo sesses de ginstica e relaxamento: DuPont; Xerox; Medley; Monsanto ; TRW; Schering-Plough; Cargill; RM Sistemas (ginstica laboral e

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massagem mensal anti stress); Banco Real; Algar; Semanalmente, massagistas atendem funcionrios mais estressados: HP; ABB; Ache; BankBoston; Bristol-Myers Squibb. Na American Online, os funcionrios fazen ginstica laboral diariamente e, duas vezes por semana, massagem relaxante. No laboratrio farmacutico Asta Mdica, h ginstica e dana de salo na fbrica e no escritrio. A Redecard e a Movelar oferecem ginstica laboral. 3. Criao de Departamento de Ergonomia para estudar e modificar as condies de trabalho (mveis, layout, iluminao etc): DuPont. 4. Campanhas Antifumo: DuPont; IBM; Autolatina. 5. Convnios com Centros para Tratamento de Dependncia Qumica: Johnson; Citibank; Villares; Rhodia; DuPont; IBM; Tupy. 6. Salo de Beleza: Xerox. 7.Comisses de funcionrios para discutir polticas da empresa: Weg 8. Salrio Extra nas Frias: Na Algar o funcionrio recebe uma gratificao superior exigncia legal (de 60% a 100%). Na CPFL, quem sai de frias recebe uma gratificao extra de 910 reais. Na Caraba Metais os funcionrios recebem mais dois teros do salrio. 9. Horrios Flexveis de Trabalho. Facilitadores no equilbrio entre trabalho e famlia.: Mtodo; IBM;Union Carbide; Oracle e inmeras outras empresas. Uma pesquisa realizada pela matriz americana da Johnson & Johnson demonstrou que o absentesmo entre as pessoas com jornada flexvel 50% menor do as taxas mdias convencionais. A mesma pesquisa revelou que 58% dos empregados ouvidos consideraram a flexibilidademuito importante em sua deciso de permanecer na empresa. Na Dow, o funcionrio escolhe a que horas deseja comear a trabalhar, entre 7 e 10 horas. 10. Ausncia ao trabalho um dia por ms: Mtodo 11. O Presidente da empresa se rene com todos os empregados para rever as metas e os resultados financeiros.: Siemens Metering.

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12. Funcionrios com filhos tm direito a bolsa de estudos para as crianas at a universidade: Siemens Metering. 13. Ajuda de custo para aquisio de material escolar para filhos menores de 7 anos: Siemens Metering. 14. Ensino Supletivo (fundamental e mdio) para os operrios: Siemens Metering. EducaPo, telecurso do Po de Acar. 15. TV Fechada para exibio de fitas e vdeos divulgando a cultura, a filosofia e as metas da empresa: Magazine Luiza. Na ArvinMeritor, tem o CinePizza. A empresa disponibiliza equipamento de projeo e pizza para os funcionrios assistirem a filmes aps o expediente. 16. Conselho de Funcionrios em cada loja para decidir sobre as contrataes e as demisses: Magazine Luiza; Contrataes e demisses de associados (funcionrios) s com o aval do superior imediato, do diretor da rea e do RH (Talentos): Algar. 17. Fundo Mtuo/ Cooperativa de Crdito: para emprstimos a juros subsidiados: Magazine Luiza; Owens Corning; Po de Acar. 18. Grmio com piscina, campo e playground: Magazine Luiza; Tupy; 3 M; ABB; Tigre; Weg; Bunge Alimentos. 19. Cafs da Manh Com a Diretoria e Encontros Peridicos com os funcionrios que trabalham longe da sede para promover a integrao e a comunicao: Redecard. 20. Quality Excellence Award: Prmio em viagens, para os funcionrios indicados por colegas, por trabalho excepcional: Redecard. 21. Kit Beb, para todos os funcionrios: Medley; Kit maternidade para todas as funcionrias: Organon. 22. Prmios Por Tempo de Servio: a cada 5 anos: Medley; Prmio de R$ 5.700,00 para quem completa 25 anos de empresa a ser gasto em 15 dias de frias: Randon; Anualmente,

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(jantar com a famlia), a cada 5 anos: meio salrio e a partir da o prmio vai aumentando: Petroqumica Triunfo; Plano de sade vitalcio para os funcionrios que completam 25 anos de empresa: Embraco; Com 10 anos de casa (e depois a cada 5 anos) o funcionrio ganha bnus de compra no valor do salrio: Po de Acar. Ao completar 25 anos de empresa recebe 15 dias extras de frias e viagem com acompanhante: Marcopolo. 23. Pesquisa Semestral de Clima Organizacional: Microsiga; Pesquisa de clima a cada 2 anos para promover melhorias: Belgo. Serasa faz pesquisa anual de satisfao. A Amanco realiza pesquisa de clima anualmente. Na Telesp Celular, parte do bnus dos executivos est atrelada pesquisa de clima que realizada anualmente. 24. Liberao de 8 horas por ms para os Voluntrios desenvolverem atividades sociais: Nestl; quatro horas por ms para trabalho voluntrio: RM Sistemas. Na Amanco, fabricante de tubos e conexes, quem dedica duas horas por semana ao trabalho voluntrio, pode ganhar at trs dias extras de frias. Na Dow, os funcionrios dedicam um dia de trabalho em benefcio de entidades assistenciais. 25. Oportunidade de Carreira Internacional: Multibras; Nestl; Monsanto; Odebrecht; Oracle; Pharmacia; Embraco; DuPont; Amil; Bunge Alimentos; HP (em 1999, 28 executivos moravam fora do Brasil); IBM, Alcoa, Bristol-Myers Squibb Brasil; Cargill; Goodyear; Boehringer Ingelheim. 26. Plano de Previdncia Privada para todos os funcionrios: Multibras; Organon; Serasa; Banco Real; Petroqumica Triunfo; Embraco; 3 M; Alcoa; Dow; Tigre; Weg; Belgo; BristolMyers Squibb; Bunge Alimentos; Monsanto; Odebrecht; Pfizer; Porto Seguro Seguro; Albras; ArvinMeritor; Fras-le; Citibank; Cargill. 27. O presidente lidera o grupo ComGente, que dissemina e discute as melhores prticas de gesto de pessoas: Natura. 28. Prmio de Excelncia Nestl para os 4 melhores projetos de funcionrios: R$ 10.000,00 para cada funcionrio: Nestl.

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29. Terapias Alternativas para os funcionrios: Nestl. 30. Teletrabalho para todos os nveis hierrquicos: Nestl; Oracle 31. Executivos so obrigados a prepararem seus sucessores seno perdem pontos para o bnus: Odebrecht 32. A cada ano, os 100 melhores funcionrios de agncias vo conhecer a sede do Grupo ABN em Amsterd, Holanda 33. Os funcionrios trabalham 20 minutos a mais por dia, em troca de 9 dias a mais de folga por ano para resolver assuntos pessoais: Petroqumica Triunfo 34. Gratificao de frias no valor de 60 a 100%: Algar; Mais 2/3 de gratificao de frias, alm da gratificao legal: Caraba Metais. 35. Anualmente, 120 funcionrios so escolhidos para serem os antenas da fbrica, recebendo, em primeira mo, informaes do presidente e diretores, para repassarem aos demais colegas: Fiat. 36. Anualmente, o presidente rene 1.200 funcionrios objetivos do prximo ano: Fiat. 37. Check-Up a cada 2 anos para funcionrios com at 39 anos, e anual para aqueles com mais de 40 anos: Xerox. 38. Carreira/Recrutamento Interno: Na rede de lojas Magazine Luiza, os funcionrios que desejem mudar de rea podem estagiar no departamento para onde querem mudar, bastando negociar coma chefia e com o RH. Por causa desse programa, 80% das vagas so preenchidas atravs do recrutamento interno. 39. Prmio Destaque do Ms: No McDonalds o melhor atendente de cada restaurante, com desempenho acima da mdia, recebe Bnus de 25% do salrio e sua foto fica exposta em para divulgar resultados e os

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painel. Nas Lojas Renner, os Destaques do Ms de cada loja, so escolhidos por clientes ocultos e recebem prmio em dinheiro e homenagem da empresa e dos colegas. 40. Perodo Sabtico. No McDonalds o perodo de sessenta dias para os funcionrios de mdia gerncia, que completam 10 anos de casa. No Laboratrio farmacutico Lilly, se o funcionrio precisar a empresa d uma licena sem remunerao de at 2 anos. 41. Melhor Performance: Na rede de lojas Magazine Luiza o gerente com melhor performance ganha outdoor na cidade com os cumprimentos da empresa. 42. Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes:

EMPRESA
Citibank

ESTRATGIAS:
Todos tm direito a stock options. Participao nos lucros para todos. Em 2000 e em 2001 foram dois salrios. A empresa paga 14 salrio para todos.

Compacq Condor Siemens Metering McDonalds CPFL Gillette Multibras Pharmacia Elma Chips

Stock options para todos. Plano de participao nos resultados para todos. E,m 2000, rendeu 42,7% do salrio nominal. O plano de participao nos resultados rendeu em 2001, de 70% a 100% do salrio. Em 2001, o valor da participao nos lucros foi de R$ 2750,00 por funcionrio. Plano de aes com participao deduzida dos salrios. Bnus e participao nos resultados. Dependendo do cargo h possibilidade de receber at oito salrios a mais. Stock options para o nvel gerencial. Venda anual de aes a preos subsidiados para funcionrios com salrio acima de 1000 reais. Todos os funcionrios so elegveis ao bnus de participao nos lucros.

Redecard American Online

O programa de participao nos lucros pagou at seis salrios na ltima distribuio. O PPR pode corresponder a 10% do salrio anual, chegando a 20%

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para os gerentes. Credicard Em 2001, pagou no programa de participao nos resultados, 2,7 salrios extras para cargos de analistas e consultores, 3,6 para gerentes e 6,3 para diretores. Caraba Metais TRW Serasa Petroqumica Triunfo Embraco Em 2000, o programa de participao nos resultados rendeu de 2 a 7,25 salrios. Em 2001, pagou em mdia 1,8 salrio para os funcionrios e 7,7 salrios para os gestores e 10,4 para os diretores.. Po de Acar Oracle HP Dpaschoal 3M ABB Orbitall Accor IBM Intelbras Lilly Bnus por desempenho e stock options para executivos. Funcionrios podem destinar at 10% do salrio para comprar aes com desconto de 15%. Stock options e plano de participao nos lucros para todos. Funcionrios tm direito compra de aes a preos subsidiados. Participao nos lucros para todos executivos. Em 2000, a participao nos resultados rendeu entre dois e trs salrios extras. A participao nos lucros pode render at quatro salrios. Todos tm acesso ao programa de stock options. Em 2000, o plano de participao nos resultados rendeu de um a trs salrios. Stock options para todos. O plano de participao nos resultados rendeu em 2000, quatro salrios extras para todos os funcionrios. Todos tm direito ao plano de aes. Em 1999, quem nunca tinha vendido seu lote de aes possua cerca de 70000 reais. O programa de participao nos lucros distribuiu em 1998, entre 1,1 e 5 salrios extras. Dow Todos tm direito compra de aes, com 15% de desconto. Em 2000, cada funcionrio recebeu 1,2 salrio de participao nos resultados. e bnus trimestral para A participao nos resultados j chegou a pagar seis salrios. Em 2000, a participao nos lucros gerou 760 reais aos noexecutivos e 2,2 salrios aos gerentes e diretores. Todos tm participao nos resultados. A mdia de mais de um salrio nominal extra.

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Weg Bristol-Myers Squibb Promon Algar BankBoston Bradesco Cargill Cesa Cetrel Goodyear Microsiga Merck Sharp & Dohme

O plano de participao nos lucros garantiu em 2000, 2,7 salrios adicionais para todos. Stock options para todos os funcionrios. Participao nos lucros com distribuio semestral. Pagamento de bnus e gratificaes pelo bom desempenho em projetos especficos. Programa de stock options para executivos. O plano de participao nos resultados rendeu em 2000, dois salrios em mdia. O programa de participao nos resultados rendeu em 2001, de 1,4 a dois salrios a mais para cada funcionrio. O programa de participao nos resultados estendido a todos. O PPR rendeu 1,5 salrio na ltima distribuio. Participao nos resultados para todos. Em 2000, foi mais de um salrio. Todos tm direito a stock options. Programa de participao nos resultados para todos. Os gerentes podem recomendar a concesso de aes para funcionrios ou equipes que tenham obtido bons resultados.

Monsanto Microsoft

Plano de aes para todos. Em 2000, o PPr rendeu mais quatro salrios. Stock options para todos os funcionrios.

Quadro 9 - Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes

EMPRESA Alcoa

ESTRATGIAS A Palavra Sua um e.mail confidencial, direto para o presidente, reclamaes, dvidas ou sugestes. para

Dpaschoal Po de Acar

Linha 0800 (Canal Livre) para funcionrios reclamarem quando injustiados. Fale Com o Ablio: funcionrio leva,uma vez por ms, sua queixa ou sugesto diretamente ao presidente Ablio Diniz.

Pharmacia TRW

Cada 15 dias, Caf da Manh com o presidente e 2 diretores. Disk 1010.

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Magazine Luiza

Linha direta com a superintendncia para clientes e funcionrios para denncias de qualquer ato que fira os valores e a tica da empresa.

Microsiga

Funcionrios tm um canal especfico para sugestes ou reclamaes annimas na intranet. Pelo Box vermelho, mandam mensagens para o presidente. Pelo Box amarelo, enviam aos vice-presidentes. Realizam, semestralmente, pesquisa de clima.

McDonalds

PAPO Programa Aberto Para Ouvir. Sem se identificar, o funcionrio preenche um aerograma, com porte pago pela empresa, enviando-o ao RH.

Natura

Boca no Trombone: crticas e sugestes enviadas por e-mail ou caixa postal. Elas sempre tm respostas.

Oracle

Poltica de portas abertas. No Brasil h um representante que no se reporta ao presidente e tem total autonomia para tratar de questes ticas.

Owens Corning Tigre

Disk RH: linha telefnica para o funcionrio fazer crticas ou elogios. Os funcionrios podem se comunicar com o presidente por meio de um e-meio especial e por urnas instaladas pelas unidades. H cafs da manh com o presidente em todas as unidades.

Bradesco

Al Bradesco: sistema eletrnico para reclamaes e sugestes dos funcionrios direo executiva.

Marriot

Linha de Integridade 0800, direta com os Estados Unidos, com atendentes em vrios idiomas, para queixas e sugestes.

Cargill

Existe uma linha aberta para falar com o presidente. As reclamaes podem ser feitas no anonimato. H ainda uma linha 0800 para ouvir crticas e sugestes dos funcionrios.

IBM

Fale Francamente: programa em que o funcionrio fala abertamente com a alta gerncia sobre qualquer assunto. A poltica de Portas Abertas d oportunidade a qualquer profissional que se sentir injustiado de recorrer ao chefe do seu chefe, ou at mesmo ao presidente.

Merril Linch Dow

Linha 0800 para reclamaes ou sugestes dos funcionrios. Linha 0800 para denunciar maus-tratos e injustias.

Quadro 10 - Gesto Portas Abertas/Linha Direta/Canal Para Reclamaes ou Sugestes

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EMPRESA Magazine Luiza

ESTRATGIAS cobrem 30% a 70% da mensalidade para cursos de ensino fundamental, mdio, graduao, ps-graduao e idiomas.

Redecard

cobrem 50% da mensalidade de graduao e de especializao para todos os funcionrios.

Monsanto Multibras Organon Tupy

50% para cursos universitrios. 50% do valor dos cursos de MBA e idiomas. 50% a 100% para cursos superiores e 100% para idiomas. 50% pra ensino mdio, cursos superiores e MBA, 100% para ensino fundamental e ps-graduao.

TRW Schering-Plough Serasa RM Sistemas Randon Pharmacia Petroqumica Triunfo

50% a 100% ps-graduao e idiomas. 50% a 100% para cursos superiores, ps-graduao e idiomas. 50% a 70% para ps-graduao. 50% para graduao e ps-graduao. 50% em todos os nveis, inclusive ps-graduao e idiomas. 50% para graduao e 70% para ps-graduao. 90% ensino fundamental e mdio e 50% para faculdade e psgraduao.

Embraco Algar Po de Acar

50% para faculdade e ps graduao. 50% para graduao e ps-graduao e 70% a 100% para idiomas. 50% do valor da mensalidade com educao (inclusive

mestrado/doutorado). Xerox 3M 50% para graduao e ps-graduao. 100% para graduao e 80% para ps-graduao.

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Tigre Dow Marcopolo

Graduao ou ps-graduao: at 70%. de 75% a 100% para ps-graduao e idioma. a empresa paga at 80% do custo da graduao, especializao e mestrado (o percentual equivalente mdia do aluno no curso).

Amil Weg Bunge Alimentos HP Alcoa Todeschini

80% para graduao e idioma e MBA pode chegar a 100%. At 100% para graduao, ps-graduao ou idiomas. 50% para graduao, ps-graduao e idiomas. Reembolso de 70% para cursos de graduao e ps-graduao. Banca 100% da mensalidade dos cursos universitrios e de lnguas. Subsdios de at 80% para cursos tcnicos, graduao e psgraduao.

Casa Verde

Reembolsa at 80% dos cursos de graduao, ps-graduao e idiomas.

Lucent Technologies

Reembolsa at 80% para cursos de graduao,,ps-graduao e idiomas.

Porto Seguro Seguro Redecard Amanco

Reembolso de at 45% para cursos superiores e de idiomas. Paga 50% da mensalidade da graduao, especializao e idioma. Bolsas de estudo de 40% a 60% para graduao, ps-graduao e idiomas.

Fras-le Bunge Biosinttica


Quadro 11: Bolsa de Estudo

Subsdio de 50%, em mdia, para educao em todos os nveis. Bolsas de 50% para cursos superiores, de idiomas e de ps-graduao. Bolsa de at 70% para cursos superiores, idiomas e ps-graduao.

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EMPRESA Lojas Renner

ESTRATGIAS Para ser demitido, o funcionrio deve receber 3 avaliaes seguidas com notas abaixo de 5 (escala de 0 a 10) e com mais de 5 anos de empresa s demitido com a aprovao do presidente.

Dpaschoal 3M

Quem tem mais de 5 anos s demitido com aprovao dos diretores. Os benefcios so estendidos por mais 6 meses. A 3M ajuda na recolocao e orienta na abertura de um negcio prprio.

Xerox

Os funcionrios recebem at 18 salrios como indenizao, plano de sade por 6 meses, assessoria para recolocao e orientao para abrir um negcio. O gerente imediato e o RH participam ativamente para evitar a demisso.

Gerdau

A poltica de demisses inclui compensao financeira, outplacement e renegociao de financiamentos.

Petroqumica Triunfo Air Liquid

Antes de qualquer demisso, verifica-se a possibilidade de reaproveitar o funcionrio em outra rea. Demitidos tm trs meses extras de plano de sade e os executivos ganham ainda um programa de outplacement.

BankBoston Marcopolo

Outplacement para os desligamentos involuntrios. Demisso s com a aprovao do chefe imediato, do gerente e do diretor de recursos humanos. O desligamento no pode ser comunicado numa sextafeira, no dia do aniversrio ou na volta das frias.

Algar

O associado s demitido aps trs pareceres: do chefe imediato, do diretor da rea e da rea de Talentos Humanos.

Quadro 12 - Polticas de Demisso

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5 CONCLUSO

Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui uma ao estratgica, j que a motivao dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso dos negcios e uma demonstrao inequvoca do equilbrio entre competitividade e qualidade de vida no trabalho. Como dizem os especialistas em qualidade, o que no se mede no se gerencia. Portanto, necessrio trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima permite s organizaes identificar as percepes de seus empregados sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar. Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria, da qualidade do ambiente de trabalho, da qualidade dos produtos/servios, da produtividade, do comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por conseguinte, aumentar a prpria rentabilidade das organizaes. Em resposta ao primeiro objetivo e primeira questo deste estudo, ficou evidenciado o processo de gesto do clima organizacional, com a apresentao das onze diferentes etapas desse processo, devidamente comentadas no captulo III: obteno da aprovao e do apoio da direo para a aplicao da pesquisa de clima organizacional; planejamento da pesquisa; definio dos assuntos a serem pesquisadas; montagem e validao dos cadernos de pesquisa; parametrizao para tabulao das opes de resposta; divulgao da pesquisa; aplicao e coleta da pesquisa; tabulao dos dados coletados; emisso de relatrios; divulgao dos resultados da pesquisa e definio de planos de ao. No demais repetir que qualquer pesquisa formal do clima, no pode prescindir do aval da direo das empresas e do seu compromisso com as mudanas que se fizerem necessrias. Pois se ela no estiver disposta a promover as mudanas necessrias, apontadas pelas pesquisas, melhor no realiza-las, para no gerar frustraes nos empregados e comprometer a credibilidade das organizaes. Do mesmo modo, indispensvel que os participantes das pesquisas recebam feedback sobre os principais resultados identificados. Para responder a segunda questo desta pesquisa, foram exibidas as diferentes estratgias de diagnstico do clima organizacional, identificadas na literatura e no cotidiano das empresas

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pesquisadas. Como ficou demonstrado, de todas, a Pesquisa de clima a mais eficaz, completa e a mais utilizada pelas organizaes pesquisadas pelo autor. Em resposta quarta questo deste estudo e como resultado das entrevistas realizadas com os seis executivos de recursos humanos, e da anlise dos modelos de pesquisa de clima de dezessete organizaes, nacionais e multinacionais, instaladas no Rio de Janeiro, a autor apresentou tambm, como sugesto, um modelo de instrumento de pesquisa de clima. Ficou tambm demonstrado na pesquisa feita junto quelas organizaes, que a tcnica de coleta de dados mais utilizada nas pesquisas de clima o questionrio. Geralmente, ele composto de cinqenta a cem perguntas, que englobam diferentes aspectos do ambiente organizacional (variveis organizacionais). As dezessete empresas, utilizam em mdia sessenta e oito perguntas em seus questionrios. Eles so construdos sob a forma de escala de Lickert, onde os respondentes se posicionam num contnuo, que varia de concordo totalmentea discordo totalmente, quanto s suas atitudes em relao a uma questo especfica: Nos questionrios de pesquisa utilizados pelas empresas analisadas pelo autor, somente 35% delas, explicitam as variveis organizacionais abordadas. A grande maioria, apenas apresenta as perguntas sem fazer aluso aos assuntos que esto sendo pesquisados. No Captulo III, foram apresentados os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional, sendo abordados tambm os cuidados que devem ser observados quanto divulgao dos resultados das pesquisas. Com isso, o autor respondeu a quinta indagao que norteou este estudo. Para responder ltima questo desta pesquisa, o autor procurou demonstrar que as organizaes, antes mesmo da etapa de tabulao dos dados coletados em suas pesquisas de clima, definem, percentuais de insatisfao dos empregados, considerados crticos, para que, com base neles, possam introduzir medidas capazes de melhorar a qualidade do seu ambiente de trabalho.

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Portanto, no h um receiturio preestabelecido para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. Cada organizao tem a sua realidade, os seus recursos, vive uma situao particular, seus empregados tm necessidades especficas e, por isso, para melhorar a qualidade dos seu clima deve adotar planos de ao priorizando a soluo dos pontos crticos identificados em suas pesquisas. Embora no sendo uma prtica adotada pelas empresas pesquisadas, o autor sugere ainda que, para uma organizao ser mais eficaz no tratamento do grau de satisfao de seus empregados, no basta realizar pesquisas de clima. necessrio que ela tambm conhea a realidade pessoal, familiar e social de seus empregados, a fim de ampliar o conhecimento sobre suas expectativas e necessidades. Para tanto, o autor recomenda a aplicao de Pesquisas Socioeconmicas, conforme modelo por ele proposto. Ao trmino deste trabalho, foram apresentadas diversas medidas que esto sendo adotadas pelas empresas eleitas pela Revista Exame como as melhores para se trabalhar. Pela sua importncia e pelo impacto que causam nos empregados dessas organizaes, podem ser chamadas de as melhores prticas. Nesse sentido, reproduzi-las parece representar uma eficiente estratgia para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, tornando as organizaes usurias um lugar melhor para se trabalhar, e provavelmente, mais produtivas, mais rentveis e com melhor qualidade de vida no trabalho. Conforme as delimitaes inicialmente propostas, ficam algumas lacunas que podem ser exploradas por outros pesquisadores, como por exemplo um aprofundamento nas metodologias de mensurao do clima, que possam garantir uma maior preciso e confiabilidade na apurao dos dados pesquisados. Explorar a relao de causalidade da cultura com o clima e o impacto deste sobre a qualidade dos servios, so tambm alguns pontos que podem circundar este trabalho. Finalizando vale ressaltar que gerenciar o clima organizacional uma funo gerencial e deve constituir um compromisso corporativo, daqueles dirigentes dispostos a aumentar a rentabilidade de seus negcios e a melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios.

149

REFERNCIAS

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155

APNDICE

156

APNDICE A - Exemplo de um informativo de divulgao de uma pesquisa de clima (Sugesto do autor. No representa os modelos das empresas pesquisadas)

ENTRE NESSE CLIMA BOLETIM ESPECIAL

DIVULGAO DA PESQUISA DE CLIMA

Leia com ateno. Esses so os resultados da nossa ltima pesquisa de clima organizacional.

92% dos funcionrios mostraram o que pensam sobre a empresa e forneceram informaes importantes. Agora vamos atacar os pontos considerados crticos, para melhorarmos o nosso ambiente de trabalho.

A direo da empresa j decidiu: Ir melhorar as instalaes do Vestirio e intensificar o treinamento dos gestores Vestirio e

intensificar o treinamento dos nossos gestores


Conhea a seguir os principais pontos levantados pela pesquisa em 2001.

SATISFAO 86% dos funcionrios no pensam em sair da empresa nos prximos dois anos GERAL COM A EMPRESA: 74%

157

Benefcios: 86% de satisfao IMAGEM DA EMPRESA 64% consideram-na

Cooperao Entre as Equipes: 63% acham que existe um relacionamento de cooperao entre os departamentos da empresa

Remunerao: 43% esto satisfeitos com os salrios que recebem

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: 51% esto satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento profissional DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: 69% consideram justas as promoes na empresa

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:

52% esto satisfeitos com as oportunidades de treinamento

95% dos nossos funcionrios consideram seguras as suas condies de trabalho

158

49% dos funcionrios consideram os benefcios como o principal motivo para eles trabalharem na empresa

71% consideram boas as condies de trabalho 67% acham que o relacionamento interpessoal na empresa bom

GRMIO 72% dos funcionrios acham que o grmio deveria organizar mais excurses para eles e seus familiares

82% dos funcionrios esto insatisfeitos com as condies do Vestirio

Somente 43% demonstram satisfao com as informaes que recebem de suas chefias sobre os negcios da empresa

159

S 23% participam das reunies que discutem os objetivos e metas dos departamentos

CLAREZA NA COMUNICAO: Quadros de Aviso: 93% esto satisfeitos Jornal Interno: 65% de aprovao 82% aprovam a atuao da CIPA

BANCO DE HORAS Somente 17% dos funcionrios aprovaram esse novo projeto Classificao dos Melhores Benefcios: 1: Alimentao 2: Grmio 3: Assist. Mdica 4: Transporte

160

DE CADA DEZ FUNCIONRIOS, OITO MANIFESTARAM O DESEJO DE QUE SUAS

FAMLIAS CONHECESSEM MELHOR A EMPRESA

PRECISAMOS MELHORAR! 62% dos funcionrios consideram seus chefes do tipo LINHA DURA

PRECISAMOS MELHORAR! Somente 22% dos funcionrios concordam que h envolvimento deles nas tomadas de deciso

84% dos funcionrios indicariam um amigo para trabalhar na empresa.

62% sentem confiana na atuao da diretoria do Sindicato dos Trabalhadores

161

Fator Desmotivador 22% consideram a falta de Reconhecimento como o fator mais desmotivador

Reconhecimento Pelo Trabalho: somente 28% concordam que h reconhecimento pelos trabalhos bem-feitos

91% acham que a empresa age de forma tica com seus parceiros comerciais

Somente 34% disseram que seus chefes lhes do feedback sobre a performance de seus trabalhos

Imagem da Empresa 76% dos funcionrios acham que a empresa no eficiente no desenvolvimento de novos produtos/servios

162

78% dos funcionrios esto satisfeitos com o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal se

SEGURANA NO EMPREGO: 68% sentemseguros

163

APNDICE B - Pesquisa Socioeconmica (sugesto do autor)

DADOS PESSOAIS

1. Sexo: ( )masculino ( )feminino

2. Idade: ................. anos

3. Estado Civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Vivo ( )Desquitado/divorciado ( )Amasiado

4. Salrio Atual: R$ ...........................,00

5. Cargo Atual: ( )produo ( )administrao

164

( )chefia

6. Religio: ( )Catlica ( )Esprita ( )Protestante ( )Outra:

7. Em que cidade voc nasceu? Cidade: .................................................................... Estado: ....................................................................

8. Em que pas voc nasceu? .................................................................................

9. Em que cidade voc viveu a maior parte de sua vida? Cidade: ...................................................................... Estado: .......................................................................

10. Voc veio de outra cidade? ( )Sim Qual? ........................................................................................ Estado: ....................................................................................................

( )No

165

FAMLIA

11. Voc possui filhos? ( )Sim Quantos? ..........filhos, sendo ............... maiores e .......... menores ( )No

12. Quantos filhos residem com voc? .....................

13. Voc possui outros dependentes? ( )Sim Quantos? .......... ( )No

14. Quando voc est trabalhando, com quem ficam os seus filhos menores? ( )Com meus pais ( )Na creche ( )Sozinhos ( )Com meus parentes ( )Com a empregada ( )Com meu filho mais velho. De que idade? ........ anos ( )Com vizinhos ( )Outro ...........................................................................

15. Se seus filhos ficam na creche, qual a sua despesa mensal para mant-los l? R$ .....................,00

166

16. Se voc paga para algum ficar cuidando de seus filhos, enquanto voc trabalha, qual a sua despesa mensal para mant-los l ? R$ .....................,00

17. Seu cnjuge (esposo ou esposa) trabalha? ( )Sim ( )No No momento ele est trabalhando? ( )Sim ( )No

18. Seus filhos trabalham? ( )Sim ( )No

19. Qual a idade dos seus filhos que trabalham? ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos.

20. Das pessoas que residem com voc, quantas contribuem nas despesas da casa? ......................................

21. Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua famlia? Some o seu salrio com o de seu cnjuge e com o de seus filhos (que ainda dependem de voc). ( )1 salrio mnimo ( )entre 1 e 2 salrios mnimos ( )entre 2 e 3 salrios mnimos ( )entre 3 e 4 salrios mnimos ( )entre 4 e 5 salrios mnimos

167

( )entre 5 e 10 salrios mnimos ( )entre 10 e 15 salrios mnimos ( )entre 15 e 20 salrios mnimos ( )acima de 20 salrios mnimos

22. Voc possui seguro de vida? ( )Sim ( )No

23. Seus familiares possuem seguro de vida? ( )Sim ( )No

24. Qual a profisso de seu cnjuge? ............................................................................................

25. Qual a profisso de seus filhos? .............................................................................................

26. Que profisso voc gostaria que eles tivessem? ............................................................................................. ............................................................................................. .............................................................................................

27. Qual a profisso de seus pais?

168

Pai ............................................................................................. Me.............................................................................................

28. Voc mora: ( )Sozinho ( )Com a sua famlia ( )Com seus parentes

TRABALHO:

29. Este o seu primeiro emprego? ( )Sim ( )No

30. H quanto tempo voc trabalha na empresa? ( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos ( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos ( )Entre 20 e 25 anos ( )Entre 25 e 30 anos ( )Entre 35 e 40 anos ( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos

169

31. H quanto tempo voc trabalha? Some o tempo que voc trabalhou antes de entrar para a atual empresa com o tempo que voc trabalha nela. ( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos ( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos ( )Entre 20 e 25 anos ( )Entre 25 e 30 anos ( )Entre 35 e 40 anos ( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos

32. Alm de voc, de seu cnjuge e de seus filhos, alguma outra pessoa de sua casa trabalha? ( )Sim ( )No Quem? ...............................................................................

33. Fora da empresa voc tem outra atividade remunerada? ( )Sim Qual? ................................................................................... ( )No

34. Quanto voc ganha por ms com a sua outra atividade? R$ ..............................

170

35. Alm de seu trabalho na empresa e da sua outra atividade remunerada, voc possui ainda outra fonte de renda? ( )Sim Qual? .......................................................................................

36. Qual a sua renda total mensal (aproximada)? Some o seu salrio com os outros ganhos que voc tem fora da empresa. R$............................................ 37. Voc ajuda mensalmente no sustento de algum parente ou agregado? ( )Sim ( )No

38. Das pessoas que moram com voc, quantas contribuem nas despesas mensais? ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( ) 8

39. Voc j fez algum emprstimo na empresa nos ltimos dois anos? ( )Sim Quantos? ( )No ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

HABITAO:

40. Voc mora em: ( )Casa ( ) Apartamento ( )Quarto ( )Penso ( )Barraco

171

41. Qual o tipo de construo de sua residncia? ( )Alvenaria ( )Madeira ( )Mista ( )Outro

42. Sua residncia : ( )Prpria ( ) Alugada ( )Cedida/emprestada ( )Mora com seus pais

43. Quantos cmodos tem a residncia onde voc mora? 1( ) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

44. Quanto voc paga por ms de aluguel ou financiamento de sua residncia? R$..................................... (aluguel) R$......................................(financiamento)

45. Assinale o que a sua residncia possui: ( )Luz eltrica ( )gua encanada (rede) ( )Rede de esgoto ( )Banheiro dentro de casa ( )gua de poo ( )Fossa ( )Esgoto a cu aberto ( )Banheiro no quintal ( )Banheiro comunitrio/coletivo

46. Assinale quais desses objetos existem em sua residncia?

172

( )Geladeira ( )fogo a gs ( )freezer ( )TV preto e branco ( )telefone ( )TV em cores ( )liquidificador ( )forno microondas ( )enceradeira ( )aspirador de p ( )rdio ( )mquina de lavar

( )carro

( )batedeira ( )bicicleta ( )aparelho de som

( )moto ( )videocassete ( )DVD ( )mquina de lavar loua

47. A rua onde voc mora: ( )Tem luz eltrica ( ) calada 48. Qual o bairro onde voc mora? .......................................................................

EDUCAO: 49. Qual a sua escolaridade? ( )No freqentei a escola ( )Primeiro grau incompleto (at a 4 srie ) ( )Primeiro grau completo (at a 8 srie ) ( )Segundo grau incompleto ( )Segundo grau completo ( )Superior incompleto ( )Superior completo ( )Ps-graduao incompleta ( )Ps-graduao completa: ( )especializao ( )mestrado ( )doutorado

50. Voc ainda est estudando? ( )Sim

173

( )No

51. Por que voc no est estudando? ( )Por causa do horrio de trabalho ( ) ( )Por causa da minha idade ( )Por causa do meu salrio ( )No tenho interesse ( )Outro motivo. Qual?................................................................. 52. Voc gostaria de voltar a estudar? ( )Sim ( )No

53. Quantos filhos seus esto estudando? ( )Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8

54. Onde seus filhos esto estudando? ( )Em escola pblica ................................ filhos ( )Em escola particular ............................filhos

55. Quanto voc paga por ms para voc e/ou seus filhos estudarem? R$......................................

56. Na sua casa, todos os que passaram da idade escolar sabem ler e escrever? ( )Sim ( ) ( )No

174

57. Assinale com um X a escolaridade de seu pai, de sua me e de seu cnjuge:

No freqentei a escola Fundamental incompleto (at 4 srie) Fundamental completo (at 8 srie) Ensino mdio incompleto Ensino mdio completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao incompleta Ps-graduao completa (especializao) Mestrado Doutorado

Pai ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Me ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Cnjuge ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

58. Qual o meio que voc mais utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais? ( )Jornal escrito ( )Jornal falado (rdio) ( )Jornal falado (TV) ( )Revistas ( )Outras pessoas ( )No tenho me mantido informado

TRANSPORTE:

59. Qual o meio de transporte que voc utiliza para ir ao trabalho?

175

( )Carro ( )metr

( )nibus ( )trem ( )bicicleta ( )a p ( )barca

( )moto

( )carona

60. E para voltar para casa? ( )Carro ( )metr ( )nibus ( )trem ( )bicicleta ( )a p ( )barca ( )moto ( )carona

61. Quanto tempo voc gasta? Para chegar ao trabalho: ....................................... Para chegar em casa: ............................................

62. Qual a distncia aproximada entre a sua residncia e a empresa? ................................km 63. Quantos nibus ou trens voc utiliza para: Chegar ao trabalho: nibus 0 1 2 3 4 5 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) trem ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Voltar para casa: nibus ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) trem ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

176

64. Voc utiliza vale-transporte?

( )Sim ( )No

65.

Descontando o vale-transporte, quanto voc gasta por ms com o seu transporte para

trabalhar? R$............................................

SADE:

66. ( )Sim ( )No

Voc tem boas condies de sade?

Por qu? .......................................................................................

67.

Na sua famlia tem:

( )Algum que bebe (alcolatra) ( )Algum doente fsico ( ) ( )Algum doente mental ( )Algum viciado em drogas ( )Algum portador de doena crnica

68. ( )Sim ( )No

Sua famlia tem algum tipo de assistncia mdica particular?

177

69.

Se possui qual o tipo?

( )Amil/Golden Cross/ Unimed/ Assemelhado ( )Associado de casa de sade/clnica/hospital ( )Outro: ..........................................................

70. ( )Sim ( )No

Voc e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?

( )Raramente

71.

O dentista que atende seus familiares:

( ) particular ( )Trabalha no SESI/SESC ( )Trabalha na empresa ( )Trabalha no sindicato ( )Outro ..................................................

72. ( )Sim ( )No

Voc utiliza o convnio mdico-hospitalar da empresa?

Por qu? ................................................................................................

73. Voc j sofreu algum acidente de trabalho? ( )Sim ( )No Com afastamento? ( )Sim ( )No

178

74. ( )Sim ( )No

Prximo da sua residncia existe algum hospital ou posto de sade?

LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS:

75. Voc gosta de algum esporte? ( )Sim ( )No

76. Voc pratica ou participa do seu esporte favorito? ( )Sim ( )No

77.

Qual o seu esporte favorito?

( )Futebol de campo ( )Futebol de salo ( )Voleibol ( )Basquetebol ( )Peteca ( )Natao ( )Tnis ( )Tnis de mesa ( )Caminhada ( )Outro: Qual?..............................................................

179

78.

Quando voc est de folga o que mais gosta de fazer?

Marque com o n 1 a sua principal preferncia; com o n 2 a segunda; e com o n 3 a terceira preferncia. ( )Assistir a programas de televiso ( )Fazer pequenos consertos em casa ( )Descansar ( )Ir ao cinema ( )Ler jornal ( )Ler livro ( )Ler revista ( )Visitar amigos ou parentes ( )Jogar futebol ( )Jogar voleibol ( )Jogar cartas ( )Ir praia ( )Ir igreja ( )Ir ao baile ( )Pescar/caar ( )Jogar cartas ( )Ir ao teatro ( )Fazer ginstica/caminhada ( )Ouvir msica ( )Danar ( )Jogos eletrnicos ( )Trabalhos manuais (tric/croch)

180

( )Pintar quadros ( )Passear ( )Viajar

79. ( )Sim ( )No

Voc participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou em seu sindicato?

80.

O grupo do qual voc participa tem que finalidade?

( )Esportiva ( )Religiosa ( )Filantrpica ( )Social ( )Sindical ( )Poltica ( )Outra:..............................................................

81. ( )Sim ( )No

Voc freqenta algum clube?

82. ( )Sim ( )No

Voc freqenta o grmio da empresa?

( )Raramente

181

83.

Voc l jornal? ( )Raramente

( )Sim ( )Diariamente ( )No

ALIMENTAO:

84. Em quantos dias da semana voc come carne? ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

85. Em quantos dias da semana voc come frutas? ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

86. Quantas refeies voc faz por dia? ........................................

87. Voc faz alguma refeio na empresa? ( )Almoo ( )Jantar ( )Lanche ( )Nenhuma

88. Quanto aproximadamente voc gasta por ms com alimentao? R$ ....................................

GERAL:

89. Assinale com o n 1 a sua maior despesa mensal; com o n 2 a sua segunda maior despesa mensal; com o n 3 a sua terceira maior despesa mensal, e assim por diante:

182

( )Habitao (aluguel/financiamento) ( )Transporte ( )Educao ( )Sade ( )Lazer ( )Alimentao ( )Roupas