Fazendo da estratgia um processo contnuo por meio do alinhamento da estratgia com a gesto por processos Este artigo tem

por objetivo apresentar aos gerentes de negcios e administradores uma metodologia que permita que as organizaes vinculem sua operao aos seus objetivos estratgicos.

A metodologia, desenvolvida a partir de trabalhos terico-prticos, apresentada por meio de seis passos; partindo da proposta de valor ao cliente e finalizando com a gesto do portflio de projetos necessrio para garantir as intervenes que faro diferena nos processos de negcio. Certamente, o corao da administrao de empresas e da estratgia de negcios diz respeito criao, avaliao, manipulao, administrao e organizao de uma combinao nica e inestimvel de recursos especializados (Lippman & Rumelt, 2003: 1085). O objetivo principal de um negcio , por meio de recursos (econmicos, ou no), desenvolver e manter valor. Este valor pode ser sustentvel se o conjunto destes recursos for, de tal forma nico, inimitvel e sem substitutos , . Isto quer dizer que possuir determinados recursos no garante o desenvolvimento de vantagens competitivas ou criao de valor. Mas, para realizar a efetiva criao de valor as empresas devem acumular, combinar, e explorar estes recursos de maneira nica . Infelizmente, h pouca teoria, ou mesmo prtica, explicando como os administradores e empresas devem transformar estes recursos de forma a gerar valor . O desempenho de classe-mundial sustentvel s ocorrer se houver um alinhamento entre os objetivos estratgicos da organizao e as necessidade de mercado na qual est inserida. Alm disso, para competir num mercado fortemente competitivo deve tambm existir um alinhamento entre os objetivos estratgicos e as aes e indicadores de desempenho da organizao. Neste sentido, assegurar-se de que os processos de negcio de uma organizao estejam alinhados sua estratgia constitui-se em algo de extrema importncia para a entrega de valor aos seus vrios pblicos de interesse (e.g.: acionistas, clientes, funcionrios, sociedade, etc.). Este trabalho tem por objetivo apresentar aos gerentes de negcios e administradores uma metodologia que permita que as organizaes vinculem sua operao aos seus objetivos estratgicos. Esta metodologia, desenvolvida a partir de trabalhos terico-prticos, apresentada por meio de seis passos; partindo da proposta de valor ao cliente e finalizando com a gesto do portflio de projetos necessrio para garantir as intervenes que faro diferena nos processos de negcio (figura 1).

Figura 1.

Vnculo entre a estratgia gesto por processos.

Conhecimento profundo da proposta de valor ao cliente

Na perspectiva da empresa a criao de valor inicia-se por meio da entrega de valor ao cliente. Quando a organizao gera uma utilidade ao cliente maior que sua concorrncia ela cria uma vantagem competitiva que contribui para aumentar a riqueza da organizao atravs de altas margens de lucro . Assim, a criao de valor ocorre quando uma empresa excede seus competidores na habilidade de entregar solues orientadas s necessidades dos clientes, mantendo e incrementado suas margens de lucro. Este valor pode aumentar se a organizao sincronizar seus processos atravs de uma gesto integrada de seus recursos de tal forma que a diferena entre o custo de produo e o valor pago pelo cliente possa ser maximizada. A hierarquia do valor do cliente explica como os consumidores relacionam os atributos dos produtos com seus objetivos e propostas .

O maior erro que algum pode cometer orientar-se pelo concorrente. Oriente-se pelo cliente e voc far a coisa certa. - K.B.Dadiseth Atributos so descries concretas a respeito das caractersticas de determinado produto ou servio. A classificao dos atributos de um produto possui variantes na literatura de marketing. Olson e Jacoby , por exemplo, sugerem a terminologia intrnseco-extrnseco, enquanto Zeithmal sugere tangvel-intangvel. Em seu estudo, Zeithmal exemplifica um produto de consumo refrigerante dos quais atributos intrnsecos seriam: a cor, a gosto, a textura, a quantidade de acar. Atributos extrnsecos so, por exemplo, o preo, a marca, a quantidade de propaganda. Os servios, por sua vez, so normalmente ofertados por meio de pacotes de atributos representativos para o cliente que visam atender a determinadas necessidades de mercado. Este pacote de servios uma combinao de atributos tangveis (bens) e intangveis (servios). Pense num automvel que lhe oferea segurana. Qual a marca que lhe vem mente? Provavelmente Volvo. Pense em engenharia automotiva e o resultado ser Mercedes (Daimler-Chrysler). Em resumo, o corao da estratgia de uma organizao a sua proposta de valor ao cliente que descreve

de forma nica e exclusiva o conjunto de atributos de produtos e servios, imagem e relacionamento que a empresa ofertar ao mercado. Ela define como a organizao se diferenciar de seus competidores visando atrair, reter e aprofundar o relacionamento com seus clientes-alvo. Neste sentido, a proposta de valor crucial porque direciona para onde as empresas devem organizar seus processos internos para melhorar suas entregas aos clientes . Em suas pesquisas, Kaplan e Norton identificaram que, apesar de possuir uma proposta de valor clara constitui no passo mais importante da definio de uma estratgia, aproximadamente trs quartos dos executivos entrevistados no possuem consenso sobre este informao to essencial. Procurando responder algumas questes sobre como as organizaes podem explicitar essa proposta de valor, prope-se a sua materializao atravs de uma folha de papel onde, de forma clara e direta, os gestores comunicam o conjunto de atributos de valor que tornaro organizao nica, diferenciando-se de seus competidores. Para isso, W. Chan Kim e Rene Mauborgne criaram a curva de valor . A curva de valor , ao mesmo tempo, um diagnstico e um modelo de representao da proposta de valor; possui duas finalidades. Primeiro, capturar o estado atual do mercado onde a empresa atua. Isso permite entender onde a concorrncia investe; os atributos de produtos, servios e ofertas pelos quais a indstria compete; e o que os cliente recebem por meio da oferta das empresas que participam deste mercado. E segundo, posicionar a organizao neste espectro competitivo de forma a elucidar sua estratgia atual como fundamento para discusso da estratgia futura. A figura 2 demonstra como esta informao disposta em termos grficos. O eixo horizontal captura os diferentes atributos pelos quais a indstria compete e o eixo vertical apresenta o nvel de oferta destes atributos.

Figura 2.

Curva de valor da EFS (European Financial Services) .

A curva de valor permite um profundo entendimento sobre como a organizao entrega valor ao mercado (ou especificamente a um segmento de clientes) e compara esta oferta com a concorrncia. Este conhecimento direcionar a perspectiva de clientes do Balanced Scorecard traduzidos no Mapa Estratgico que prov o contexto sobre o qual os processos internos e os ativos intangveis devero orientar-se na busca pela criao de valor. A curva de valor pressiona a liderana no sentido de engajar-se e alinhar-se numa nica mensagem sobre qual ser a entrega da organizao e que valor ela entregar aos clientes. No exemplo da figura 2, os executivos, quando questionados sobre o que direciona a busca por uma estratgia diferenciadora e mudanas, responderam que os principais condutores so, geralmente, uma liderana forte ou crises externas. Por outro lado, quando motivados a descrever sua curva de valor, os executivos perceberam a necessidade premente de mudanas, e mais que isso, como esta ferramenta poderia ajud-los a alinhar e compartilhar o entendimento comum sobre sua estratgia. Como resultado, aps algumas sesses de trabalhos intensos e discusses, a equipe executiva finalmente apresentou a estratgia atual e futura, desejada, da EFS.

Proposta de Valor das Casas Bahia: realizando um sonho.

A figura 3 apresenta a proposta de valor que permitiu s Casas Bahia tornar-se o maior varejista brasileiro. A capacidade de viabilizar o sonho de consumo dos clientes de baixa renda por meio do acesso ao crdito resultou num modelo de negcios nico no que diz respeito ao varejo. A rede tem um posicionamento claro e inteligente, com um foco muito definido no mercado de baixa renda. Trata-se de um composto mercadolgico muito feliz. Eles tm a percepo clara das necessidades desse consumidor: comprar produtos pagando prestaes baixas que caibam no oramento e uma poltica de crdito inovadora. No se trata apenas de conceder crdito, mas de fortalecer o vnculo pessoal nesse processo de concesso. Isso gera prazer e satisfao para o consumidor de baixa renda, que se sente no privilgio de ter recebido o crdito que lhe foi negado por outras empresas. Figura 3.

Curva de Valor das Casas Bahia.

As Casas Bahia alcanaram liderana no mercado de varejo de mveis e eletro-eletrnicos baseando seu modelo de negcios em dois pilares: crdito e relacionamento. A rede soube aproveitar o momento do apago, em 2001, para alavancar suas vendas de mobilirio e o momento de retrao econmica de 2001-2003 para aumentar as vendas na sua base de clientes. Mais que isso, souberam utilizar a comunicao e a propaganda para aproximar-se dos clientes, para envolv-los emocionalmente e para fixlos no acesso s lojas. Estas estratgias alcanaram alguns resultados surpreendentes, como: Aumento do nmero de lojas de 350 em 2004, para 531 em 2006. Lucro bruto de R$ 11,5 bilhes em 2005. Terceiro maior empregador do pas, com 56.000 empregados diretos e registrados. 21 milhes de clientes em carteira, com portflio de crdito de 6 bilhes de reais. Dcimo quinto colocado entre as maiores empresas, em vendas, do pas (Revista Exame, 2006).

Demandas estratgicas: entendendo os fatores crticos de sucesso (FCS)

Se o programa de gesto dos processos de negcios (BPM) realiza melhorias nos processos sem que haja uma ligao clara estratgia, estes esforos podem drenar valor da organizao. Em casos extremos, ocorre o que chamamos paradoxo dos processo; ou seja, um incremento ou melhoria nos processos sem uma transferncia de valor aos clientes ou ao negcio. Assim, o entendimento do contexto estratgico essencial para qualquer iniciativa de melhoria ou interveno nos processos de negcio.

Todas os processos organizacionais devem estar alinhados na entrega de uma proposta de valor diferenciadora. Michael Porte argumenta que a essncia da estratgia est nas atividades na escolha na realizao direferenciada de uma atividade ou na realizao de atividades diferentes da concorrncia . Ele prossegue ()

Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustentability of the advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set o product features. Positions built on system activities are fare more sustainable than those built in individual activities verything is worth what its purchaser will pay for it. Assim, o objetivo do alinhamento dos processos organizar as vrias partes de uma empresa de forma que trabalhem em harmonia para alcanar as metas da organizao, visando melhorar seu desempenho e garantir a vantagem competitiva . Uma vez que a estratgia esteja traduzida por meio de um mapa estratgico, e partindo da proposta de valor aos clientes, identificar-se- os desafios das perspectivas de processos internos e aprendizado e crescimento que direcionaro as entregas s partes interessadas (p.ex. clientes, sociedade, acionistas, etc.,). Estes desafios, os quais chamados de demandas estratgicas (ou fatores crticos de sucesso), permitem uma compreenso clara e inequvoca da essncia dos objetivos estratgicos e comunicam os requerimentos-chave para a organizao. Em resumo, consistem numa anlise aprofundada dos objetivos estratgicos que revela as principais necessidades em termos de processos, organizao - aqui compreendido a cultura, a estrutura organizacional e as pessoas, e tecnologia aplicada. Neste artigo orientaremos nosso foco aos requerimento relacionados aos processos de negcio, mesmo sabendo que estes no esto isolados da organizao e tecnologia. Neste sentido, o primeiro passo para o alinhamento dos processos a identificao destas demandas estratgicas. O processo para a definio destas demandas parte dos objetivos estratgicos das perspectivas de processos internos e aprendizado e crescimento. Para cada um destes objetivos estratgicos perguntase quais os fatores crticos de sucesso necessrios para que estes objetivos sejam efetivamente alcanados. O objetivo capturar entregas da organizao que respondero pelo alcance das metas. A figura 4 representa como um objetivo estratgico pode ser decomposto em demandas estratgicas responsveis pela ligao com os processos de negcio. Figura 4.

Decomposio de um objetivo estratgico em demandas estratgicas.

Grupo Gerdau: vinculado estratgia aos processos por meio dos FCS
O Grupo Gerdau produz ao para transformar sonhos em realidade desde 1901, quando a capacidade empreendedora do imigrante alemo Joo Gerdau lanou as bases do 13 maior grupo siderrgico do mundo. Atualmente, com mais de 24 mil colaboradores, o Grupo ocupa a posio de maior produtor de aos longos no continente americano, com usinas siderrgicas distribudas no Brasil, Argentina, Canad, Chile, Estados Unidos, Uruguai e Colmbia. Alcana uma capacidade instalada total de 16,4 milhes de toneladas de ao por ano. Associado ao esprito inovador e pioneiro, o Grupo Gerdau foi uma das primeiras empresas brasileiras a implementar e usar o balanced scorecard como um instrumento moderno de gesto. Durante o processo de alinhamento estratgico, a Gerdau percebeu que o balanced scorecard poderia ajud-la a vincular seus processos a estratgia, entretanto, existia a dvida de at que ponto deveria desdobrar a estratgia com mapas estratgicos. A resposta, como sugere a teoria, foi desdobrar at onde existe uma estratgia clara e singular. Alm deste ponto, a empresa decidiu alinhar os gerentes e suas equipes atravs da identificao de contribuies diretas e indiretas para a estratgia da rea ou unidade onde estes atuam. A fim de identificar tais contribuies execuo da estratgia, foi escolhido o mtodo de identificao de fatores crticos de sucesso (FCS). A partir dos mapas estratgicos de algumas reas operacionais e de alguns processos funcionais corporativos, foram identificados quais so os resultados crticos ou as condies necessrias para atingir os objetivos do mapa estratgico, especialmente das perspectivas de aprendizado e crescimento e de processos internos.

Figura 5.

Exemplo de demandas estratgicas para um objetivo da perspectiva de processos internos.

O escopo de detalhamento do mapa estratgico, conforme sugere a teoria, foram os objetivos estratgicos das Perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento do mapa da unidade. Ou seja, cada um dos vinte objetivos destas perspectivas foi discutido e desdobrado. Inicialmente, foram realizadas entrevistas individuais com os responsveis pelos objetivos estratgicos do mapa para identificar as principais questes relacionadas e alguns fatores crticos de sucesso. Esta anlise identificou quais eram os processos que contribuam ou deveriam contribuir para a gerao do resultado crtico. Em seguida, foram envolvidos todos os gerentes e os coordenadores da empresa que passaram a trabalhar em grupos multifuncionais, responsveis pela identificao de tais fatores crticos para os objetivos estratgicos sob suas responsabilidades. Ademais, havia uma equipe central coordenando os trabalhos, com auxilio de consultoria externa, cuja responsabilidade era o alinhamento dos grupos e a integrao dos diversos temas estratgicos. Existia sempre a preocupao de garantir uma viso processual, e no funcional ou departamental da estratgia. Os resultados gerados pelos grupos foram apresentados e validados pelos diretores desta operao de negcio.

Definio do mapa de relacionamento de processos: entendendo a cadeia de valor do negcio.

Processos de negcio e estrutura organizacional Uma definio clssica de processos de negcios : [...] qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa, possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos de contribuio que pode gerar em relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para sua realizao.

envolva a coordenao de esforos para sua realizao. Processos no so procedimentos, documentao ou padronizao, mas a forma pela qual o trabalho realizado. A figura 5 apresenta uma estrutura geral de um processo de negcio Figure 6.

Exemplo da estrutura geral de um processo

A definio clara e o conceito de orientao a processos no nova, alis, surgiu h mais de cinqenta anos a partir do profcuo trabalho do Dr. W. Edwards Deming (The Deming System of Profound Knowledge in Out of the Crisis). Diz ele que: The prevailing style of management must undergo transformation. The system cannot understand itself. The transformation requires the view from outside. The layout of profound knowledge appears [] in four parts, all related to each other: Appreciation goes the system, Knowledge about variation, Theory of knowledge and Psychology. Deming no pensava um processo como um algoritmo esttico, mas, sim, como um sistema dinmico projetado para criar valor que, se administrado corretamente, melhorar e se adaptar continuamente s condies de seu contexto. Em outras palavras, s demandas estratgicas emanadas da proposio de valor. Depois dele vieram muitos outros cujos destaques foram Tom Peters, no final da dcada de 70 (In Search of Excellence), Michael Hammer (Reengineering the Corporation) e Peter Senge (The Fifth Discipline) no incio da dcada de 90. E o fato que, apesar de todos esses trabalhos e reflexes, a orientao a processos continua a ser um grande desafio para a maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas. De uma maneira geral, estas organizaes ainda no so administradas a partir de uma viso sistmica, mas, sim, a partir do paradigma da viso funcional (The Pin Factory, Adam Smith). Os silos funcionais, impermeveis, diga-se de passagem, obscurecem a verdadeira cadeia de valor da organizao e degradam o desempenho dos processos (figura 7). Alm disso, so reforados pela nfase em metas, indicadores e administrao funcional. Figura 7.

Estrutura Funcional

A interao entre funes, indivduos, sistemas e, at mesmo subprocessos constituem-se em zonas cinzentas que so a chave para o entendimento dos processos. The insight from our work with hundreds of organizations is that organizations should not search for the perfect structure for their strategy. Instead, they should choose a structure that is reasonable and seems to work without major conflicts [] Figura 8.

As zonas cinzentas.

As zonas cinzentas, figura 8, nada mais so do que pontos de parada do processo que retardam o fluxo financeiro de recebimento e adicionam custo sem agregar valor. Estes pontos de parada advm: Das interaes entre funes (pontos de parada horizontal); e, Pela ausncia de autonomia nas unidades funcionais (pontos de parada vertical). A viso funcional traz a alienao do indivduo acerca do todo. Ao observamos detidamente a realidade, notamos que as operaes empresariais no ocorrem isoladamente. Muito pelo contrrio, os processos empresariais perpassam por toda a estrutura do momento em que so iniciados pelo cliente at o ponto em que o cliente recebe como retorno o produto de sua solicitao. Entender o fluxo do trabalho essencial, a partir do momento que os problemas das organizaes atuais so encontrados usualmente entre funes e no dentro delas. Por exemplo, funcionrios do departamento financeiro freqentemente so especialistas em finanas. Eles entendem suas prprias funes e o que o CFO Chief Financial Officer espera. Estes funcionrios tendem a ter relativamente poucos problemas dentro das suas prprias funes, mas tendem a ter problemas quando esto preparando oramentos ou projees financeiras para outros grupos que no pertencem ao departamento.

Entendendo a cadeia de valor dos processos When we tried to see something separately, we discovered that he is linked to the all the other things of the universe. John Muir Recordando a estria dos cegos que mediam um elefante para um o elefante parece uma parede, para outro, que segurada sua tromba, parece muito uma cobra.

Some blind men touch different parts of an elephant's body. Each of them gets an individual impression, which he considers as absolute. Once the blind men have been confronted with the others' opinions and have learned that they are different, each one insists on his own opinion, rejects the other ones as wrong and all of the blind men start quarrelling.

Ns somos como os cegos e os nossos processos estratgicos nosso elefante, dizem Mintzberg, Ahlstrand and Lampel . Todos percebem partes do animal, mas ignoram o todo. Infelizmente, o processo s funciona para o grupo quando tratado de forma completa, como um organismo vivo. Por analogia da ilustrao acima, todas as entidades internas e externas do ecossistema organizacional (clientes, produtos/servios, fornecedores, sistemas de recompensas, tecnologia, estrutura organizacional, etc.) esto vinculadas sistemicamente. Este mosaico pode, a sua vez, no apresentar-se bem arranjado, mas de alguma forma ele assim estar. Neste sentido, o arranjo pode ser modificado ou, ao menos, melhorado por meio de uma viso holstica que reconhea as interdependncias das variveis que agem nesta organizao e, portanto, nos processos.

organizao e, portanto, nos processos. Como apontou W. Edwards Deming, o pai do movimento da qualidade, o sistema que o problema. Processos de negcios so sistemas dinmicos, mas os gestores geralmente no esto preparados para esta forma de pensamento sistmico - muitas vezes restritos a prticas de negcios limitadas, roteiros rgidos e estruturas de trabalho do tipo entrada-sada. Alguns poucos administradores possuem uma viso abragente do negcio que lhes permite lidar com processos numa perspectiva mais ampliada. O mundo dos negcios e a tecnologia crescem e tornam-se mais complexos, gerenciar esta complexidade o objetivo de pensamento sistmico. O foco est no todo e nas interaes entre as partes (versus uma viso interna e individualizada) que compe este sistema. H diversas tcnicas e ferramentas que contribuem para tornar mais fcil o trabalho de entender este mundo complexo. Uma delas o mapa de relacionamento dos processos. O mapa de relacionamento dos processos concentra-se nas interfaces e fronteiras entre os componentes, em suas conexes e arranjos, e no potencial que um sistema possui de gerar um valor maior do que a somas de suas partes. o domnio do pensamento sistmico, ou seja, superar as barreiras da construo de uma empresa orientada a processos para entend-la como um sistema. O mapa de relacionamento fornece uma perspectiva geral do negcio, ou do processo, sob anlise. Imagine suas mos tampando-lhe a face e bloqueando sua viso da Terra, do planeta Terra, difcil no? Os astronautas podem faz-lo. O mundo abaixo deles parece muito diferente. Eles vem a Terra como um todo. No seu dia-a-dia os gerentes, por sua vez, vem somente partes e peas de sua organizao e de sua indstria. Com suas especialidades, os gestores perdem a viso do negcio como um todo. Esto privados em saber do impacto de suas aes. No percebem relaes causais e, assim, deixam de aprender. Feedbacks, especialmente o conhecimento dos efeitos causados, so necessrios para que os gestores aprendam por meio de suas prprias experincias dirias. Neste sentido, os gestores de hoje precisam de uma viso de astronauta dos seus processos de negcio. Devido ao fato de que, atualmente, os processos esto cada vez mais automatizados, pessoas responsveis pela construo de processos duradouros, crescentes e lucrativos necessitaro de ferramentas para facilitar esta perspectiva sistmica. Compreender as interconexes e interaes dos processos e sub-processos, as variveis que os afetam, e os efeitos das decises tomadas parte complexa do desenho de processos. Tabela 1. Construindo um mapa de relacionamento de processos.

A primeira atividade nesta etapa a construo do mapa de relacionamento. Esta ferramenta tem o propsito de explicitar o ambiente no qual operam os processos. A tabela 1 apresenta os seis principais passos na construo de um mapa de relacionamento. O mapa de relacionamento mostra as entradas e sadas do processos e suas conexes, bem como reas internas e externas a organizao que estejam envolvidas como clientes e/ou fornecedores. Alm disso, ele identifica pontos de desconexo (conexes redundantes, ilgicas ou omissas), especialmente aquelas que afetam a capacidade da organizao em entregar sua estratgia. especialmente til para identificar: Conexes entre processos e entre processos e entidades externas; Produtos gerados pelos processos e pela organizao; Fornecedores e clientes, internos e externos; Fronteira do processo em anlise; Anormalidades nas conexes; Pontos chave para medidas de desempenho.

A figura 9 ilustra o Mapa de Relacionamento dos processos-chave da CONAB (Companhia Nacional de Abastecimento).

Conab: uma experincia do setor pblico

A preocupao com o abastecimento alimentar no Brasil agregam questes voltadas para a produo, armazenagem e escoamento, bem como regulao, garantia de abastecimento e garantia de renda ao produtor. Essas questes levaram a criao de empresas pblicas tais como: a Companhia Brasileira de Alimentos (Cobal) que atuava na rea de abastecimento; a Companhia de Financiamento da Produo (CFP) que atuava na rea de fomento produo agrcola; e a Companhia Brasileira de Armazenamento (Cibrazem) que atuava na rea de armazenagem. Na reforma administrativa do governo de Fernando Collor (1990) houve a fuso dessas trs empresas, criando-se assim a Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB (Lei n 8.029, de 12 de abril de 1990). A CONAB iniciou suas atividades em 1 de Janeiro de 1991, vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento MAPA. Em 2004 a empresa estabeleceu como sua misso:

Contribuir para a regularidade do abastecimento e garantia de renda ao produtor rural, participando da formulao e da execuo das polticas agrcola e de abastecimento.

No final do ano de 2003 foi lanado o Programa de Revitalizao da CONAB, que contemplava quatro grandes projetos: a) Implantao da Sistemtica de Planejamento Estratgico; b) Modernizao da Estrutura de Tecnologia da Informao; c) Aperfeioamento do sistema de Previso de Safras; d) Apoio Capacitao e Comercializao da Produo Regional Familiar. Para o projeto de Implantao da Sistemtica de Planejamento Estratgico foi adotada a metodologia de BSC e utilizou-se o vnculo da estratgia com a gesto por processos para garantir o alinhamento da organizao. A figura 10 ilustra o mapa de relacionamento da CONAB.

Figura 09.

Mapa de Relacionamento da CONAB

O alinhamento da estratgia com os processos de negcio: vinculando as demandas estratgicas aos processos e a anlise da prontido dos processos luz da proposta de valor. Uma vez a que os gestores possuem um profundo entendimento sobre seu intento estratgico por meio do mapa estratgico, sua proposta de valor e demandas estratgicas. E, considerando que h uma compreenso clara do arranjo sistmico de atividades e processos maneira pela qual a organizao cria valor, encontram-se, assim, os principais elementos para construo do vnculo da estratgia com os processos. Primeiro, h que identificar os processos-chave responsveis pela entrega dos objetivos estratgicos; e

segundo, identificar as medidas de desempenho (KPIs) que permitiro a gesto dos processos frente aos desafios estratgicos. (figura 10) Figura 10.

Vnculo da estratgia com os processos.

Mais que isso, o caminho para o alinhamento estratgico dos processos consiste em revelar o comportamento destes processos por meio de anlises de suas variveis e comparar com o nvel esperado das demandas estratgicas. Isso permitir: a) identificar as lacunas de desempenho; b) determinar objetivos e metas; c) organizar, priorizar e executar aes para diminuir tais lacunas; e d) monitorar os acordos de nveis de servio (SLA) entre as reas de apoio e de negcios. A abordagem baseada no desenvolvimento de modelos causais para cada processo-chave que esteja diretamente vinculado a uma demanda estratgica. Estes modelos causais so desenhados por meio de entrevistas com as pessoas-chave que esto engajadas nestes processos e oficinas de trabalho com esta equipe. Identifica-se as relaes entre os fatores/variveis que afetam o sistema operacional destes processos e os respectivos resultados (anlise qualitativa). Estas relaes sero utilizadas para identificar pontos de controle nos quais sero tomadas medidas de desempenho (KPIs). A partir destes pontos de controle terse- uma anlise quantitativa dos processos. O processo de anlise quantitativa envolve modelos de sries temporais e anlises estatsticas relacionadas s principais unidades de medida definidas. Acreditamos que sem uma anlise quantitativa dos processos: O desempenho no pode ser gerenciado; Ningum pode identificar, descrever e priorizar problemas; As pessoas no podem entender completamente o que delas esperado; As pessoas no ficam seguras se o desempenho est ou no na direo correta; No existe o gatilho que dispare aes de melhoria de desempenho;

 No existe o gatilho que dispare aes de melhoria de desempenho; O gerenciamento um conjunto de suposies; e, No h uma base para o gerenciamento por processos. Vale ressaltar que no existe o melhor mtodo para se iniciar, conduzir e concluir uma anlise quantitativa de processos. Existe sim, por princpio, alguns mtodos melhores que outros. de fundamental importncia que o usurio deste mtodo, a partir das ferramentas e conceitos apresentados tenha o seu prprio, e siga-o em todos os casos, formando o seu padro/estilo de avaliao. A figura 11 ilustra um modelo de anlise quantitativa.

Figura 11.

Anlise quantitativa dos processos.

Assim, a anlise qualitativa (modelos causais) junto com a anlise quantitativa (modelos de desempenho)

subsidiar a definio do nvel de interveno necessrio para cada um destes processos, seja uma melhoria contnua, um resenho ou, ainda, inovao.

Randon S.A.: Anlise qualitativa e quantitativa.

A Randon S.A. - Implementos e Participaes uma holding mista, lder de um conjunto de oito empresas operacionais que renem um quadro de mais de 7 mil funcionrios e ocupam uma rea total construda de 727.764 m . Juntas, responderam por um faturamento de R$ 2,89 bilhes (valor bruto total), em 2006. As Empresas Randon atuam nas reas de implementos rodovirios/ ferrovirios/ veculos especiais, autopeas/ sistemas automotivos e servios, isto , contam com a mais completa linha de produtos para o transporte de cargas terrestres. Todas so lderes nacionais de mercado nos segmentos em que atuam, referncias em tecnologia e qualidade no Brasil e exterior e importantes players no mercado globalizado. Exportam para mais de uma centena de pases e contam com uma Rede Internacional de Vendas e Servios. A diviso de Implementos respondeu por 50% da receita lquida consolidada de 2006 (somada receita dos veculos especiais). Com 58 anos de atividade, deu origem s demais empresas e consolidou-se como a maior e mais tradicional fabricante de implementos rodovirios da Amrica Latina. Operando com unidades nas cidades de Caxias do Sul (RS) e Guarulhos (SP), no Brasil, e na comuna de Alvear, Argentina, detm 38% do mercado brasileiro do segmento de reboques/semi-reboques e encerrou o ano de 2006 entre os cinco maiores fabricantes mundiais do setor. Em 2004, a diviso de Implementos lanou o projeto de Balanced Scorecard . Naquela oportunidade era crtico para a organizao alinhar os processos estratgia j que as diferentes unidades de produo tinham vises diferentes entre si. Assim, implementou-se a abordagem de demandas estratgicas (FCS) e vnculo com processos. A figura 12 ilustra as anlises quali e quanti do processo de vendas (que cruza as reas de finanas, qualidade, produo, e distribuio). Apesar dos nmeros ter sido alterados por razes de confidencialidade de projetos, importante notar como diferentes anlises destas ferramentas. Estas informaes so utilizadas na etapa de definio do business case que definir que projetos sero levados a cabo para reduzir as lacunas de desempenho dos processos. Tem-se da, o portflio de projetos que sero geridos por meio de um processo de gesto de iniciativas estratgicas.

Figura 12.

Anlise qualitativa e quantitativa do processo de vendas.

Planejamento e execuo das iniciativas para alcance dos objetivos estratgicos

De forma simplificada, a boa execuo da estratgia passa pela execuo dos processos de negcios. A partir dos primeiros passos do vnculo da estratgia com os processos, pode-se verificar que o objetivo orientar-se pela estratgia, articulando-a de tal forma que todos na organizao possam entend-la. E, mais que parte fundamental da estratgia e a proposio de valor ao cliente. Da define-se o escopo de anlise, ou seja, que temas estratgicos, ou mesmo, os objetivos especficos sero analisados.

seja, que temas estratgicos, ou mesmo, os objetivos especficos sero analisados. O passo seguinte, os objetivos estratgicos so decompostos por meio de demandas estratgicas e, por meio delas, fazemos a ponte aos processos de negcios responsveis por suas entregas. Nestes processos, utilizando-se de experimentos controlados de anlise qualitativa e quantitativa, avaliamos sua capacidade de entrega de produtos e servios. Nesta etapa, vrias ferramentas so utilizadas, como: rvore ou matriz de DuPont (rvore lgica), diagramas de causa-e-efeito, anlise de regresso, mapeamento de processos, QFD (quality function deployment), TPM (total productive maintenance) e TQM (total quality management), etc. Uma vez analisados estes processos luz das demandas estratgicas pode-se identificar as lacunas de desempenho para o alcance dos objetivos estratgicos e, a partir da, propor e formular aes de interveno iniciativas estratgicas. O propsito destas iniciativas a interveno direta nos processos de negcios, bem como nas pessoas e tecnologias aplicadas que permitiro garantir a prontido dos recursos necessrios criao de valor sustentvel. O estabelecimento de um processo consistente de gesto destas iniciativas permite que a organizao aumente sua habilidade de alcanar objetivos desafiadores, de forma que: Habilita a organizao a um processo decisrio orientado estratgia utilizando informaes relevantes e consistentes Estabelece uma priorizao e seleo de projetos que assegurem a execuo de iniciativas alinhadas e de alto impacto estratgico Permite a reduo de custos atravs da eliminao ou descontinuidade de iniciativas que no adicionam valor organizao Assegura a efetiva implementao de iniciativas por meio da alocao eficiente de recursos, respostas rpidas s demandas, e um processo padro de gesto de iniciativas Aumenta o nmero propostas de iniciativas orientadas estratgia que permitiro o fechamento as lacunas de desempenho.

Todas as atividades de um processo de gesto de iniciativas sero melhor realizadas com o uso das informaes trabalhadas e desenvolvidas ao longo do processo de vnculo da estratgia com processos. Isso significa que, desde o mapa estratgico at os processos, passando por FCS e modelos analticos, todas estas informaes permitiro que os gestores estejam mais confiantes para o processo decisrio. Em resumo, este o principal objetivo deste processo meticuloso, melhorar o processo decisrio e garantir um portflio de iniciativas estratgicas mais consistente e robusto para enderear as metas estratgicas da organizao.

Autor: Reinaldo Belickas Manzini e Luiz Ricardo Kabbach de Castro Fuente: Symnetics