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Gestão do Conhecimento

Alcantaro Corrêa Presidente da FIESC

Sérgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC

Antônio José Carradore Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

João Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/Florianópolis

Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Santa Catarina

Gestão do Conhecimento

Florianópolis

2007

É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.

Equipe Técnica

Beth Schirmer Coordenação Geral

Gislaine Parra Freund Rafael da Rosa Righi Conteudistas

Magrit Dorotea Döding Coordenação Técnica/Apoio Pedagógico

Maristela de Lourdes Alves Monitoria

Realiza - Soluções em Aprendizagem Designer Instrucional/ Ilustrações/ Revisão

Ficha catalográca elaborada pela biblioteca do SENAI/Florianópolis

S474

SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Gestão do Conhecimento / SENAI, Departamento Regional de Santa Catarina; [conteudista: Gislaine Parra Freund, Rafael da Rosa Righi]. Florianópolis: SENAI/SC, 2007. 97 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Capacitação em STT).

Inclui bibliograa.

1. Gestão do Conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. 3. Sistemas de recuperação da informação. I. Freund, Gislaine Parra.II. Righi, Rafael da Rosa. III. Título. IV. Série

CDU 658:001

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL Departamento Regional de Santa Catarina www.sc.senai.br

Sumário

08

Aula 02: Criação do Conhecimento 15

Aula 01: Conceitos de Gestão do Conhecimento

Aula 03: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

24

Aula 04: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

30

Aula 05: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

34

Aula 06: Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta)

40

Aula 07: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

47

Aula 08: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do

Conhecimento

54

Aula 09: Obtenha Conhecimento

59

Aula 10: Utilize o Conhecimento

64

Aula 11: Aprenda Conhecimento

69

Aula 12: Contribua com Conhecimento

74

Aula 13: Avalie o Conhecimento

78

Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

83

Aula 15: Descarte Conhecimento

88

Aula 16: Considerações Finais

93

Referências

96

Apresentação da disciplina

Apresentação da disciplina

S eja bem-vindo! O foco desta disciplina é a Gestão do Conhecimento - GC. Você

verá que a Gestão do Conhecimento se preocupa em propiciar momentos de com- partilhamento de conhecimento na organização e em fomentar a sua utilização para

criação de novos serviços e produtos que agregam valor a empresa e aos clientes.

Primeiramente você terá contato com conceitos fundamentais da GC, os quais lhe auxiliarão no acompanhamento das aulas que se seguem.

Depois você será apresentado às sete dimensões do conhecimento e como este tema está inserido no dia-a-dia das organizações.

A terceira e última etapa desta disciplina conta a estória de Pedro, um colaborador que passa por diversas situações no projeto que lidera que utilizaremos para fazer conexões com os conceitos de Gestão do Conhecimento.

Ah

é importante você saber que continuará tendo a companhia do Afonso e da Felícia!

Oi, estaremos juntos nesta É um prazer estudar com você novamente! disciplina!
Oi, estaremos
juntos nesta
É um prazer
estudar com você
novamente!
disciplina!

A partir do estudo das aulas propostas para esta disciplina você será capaz de:

- Compreender a importância da gestão do conhecimento para o sucesso das organiza- ções.

gestão do conhecimento para o sucesso das organiza- ções. Aulas Conheça a seguir as aulas que

Aulas

Conheça a seguir as aulas que você terá nesta disciplina:

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

seguir as aulas que você terá nesta disciplina: Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

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Apresentação da disciplina

AULA 1: Conceitos de Gestão do Conhecimento AULA 2: Criação do Conhecimento AULA 3: Ensinando
AULA 1: Conceitos de Gestão do Conhecimento
AULA 2: Criação do Conhecimento
AULA 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender
AULA 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)
AULA 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)
AULA 6: Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta)
AULA 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e
Fechamento)
AULA 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão
do Conhecimento
AULA 9: Obtenha Conhecimento
AULA 10: Utilize o Conhecimento
AULA 11: Aprenda Conhecimento
AULA 12: Contribua com Conhecimento
AULA 13: Avalie o Conhecimento
AULA 14: Construa e Mantenha o Conhecimento
AULA 15: Descarte Conhecimento
AULA 16: Considerações Finais

Como realizar as aulas?

A s aulas foram organizadas numa seqüência lógica sobre o tema gestão do conheci- mento. Por isso é mais indicado que você realize-as em seqüência. Porém, nada impede que você busque primeiro os conhecimentos que mais necessita.

As aulas têm seus objetivos próprios, por isso propõem-se atividades ao fi nal de cada
As aulas têm seus
objetivos próprios,
por isso propõem-se
atividades ao fi nal de
cada aula para verifi car
seu aprendizado.

A realização das atividades é uma forma de você vericar se está tudo compreendido. Se houverem dúvidas retome o estudo e converse com seu tutor.

Tenha um excelente aproveitamento nesta disciplina!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

um excelente aproveitamento nesta disciplina! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do

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Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Conceitos de Gestão de Conhecimento 1

O

lá! Você está na aula 1 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Compreender o que é gestão de conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento Tópico 2: Conhecimento sabido e desconhecido Tópico 3: Informação e conhecimento são sinônimos? Tópico 4: Importância da Gestão de Conhecimento

Boa aula!

1.1 Conceitos de Gestão de Conhecimento

1.1 Conceitos de Gestão de Conhecimento

E xistem diversas denições so- bre gestão do conhecimento. Veja a denição apontada

pelos autores BUKOWITZ e WILLIAMS (2002):

Gestão do conhecimento é o pro- cesso pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimen- to ou capital intelectual.

Para facilitar o entendimento desta de nição, devemos conhecer a de nição de riqueza, capital intelec- tual ou conhecimento.

Quando o autor cita a palavra riqueza em sua denição, refere-se à utilização do conheci- mento na criação de processos ecientes e efetivos que maximizam resultados nanceiros

e criam valor para o cliente.

Exemplo:

Podemos citar a criação de um sistema de otimização da logística de um determinado processo, para exemplicar. A efetividade desse sistema poderia, além de reduzir custos de logística, entregar o produto em menor intervalo de tempo, gerando um elevado grau de satisfação do cliente, além de proporcionar a antecipação do pagamento do produto.

de proporcionar a antecipação do pagamento do produto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi
de proporcionar a antecipação do pagamento do produto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Por sua vez, o conhecimento ou capital intelectual pode ser denido como a matéria-pri- ma responsável pelos resultados das empresas, como softwares , metodologias, licenças, bases de dados, conhecimentos e habilidades individuais. De uma forma simplicada, podemos denir capital intelectual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis de uma organização.

O capital intelectual, ou conhecimento, nem sempre é propriedade das organizações. Ele

pode ser melhor classicado como ativo que pode ser considerado alugado, arrendado ou emprestado. Quando falamos sobre conhecimento, é importante saber se o conhecimento

de um determinado indivíduo é um ativo para a organização, ou seja, se seus conhecimen-

tos individuais serão revertidos em riquezas em benefício da organização.

A seguir, conra alguns exemplos relacionados ao conhecimento!

Exemplo:

Podemos utilizar duas analogias para exemplicar essa questão alinhada à instituição a qual estamos inseridos. Na primeira, imaginem um bom pianista, com prestígio internacional que possui ótimos conhecimentos em partituras musicais. Ele terá dicul- dades em reverter esses conhecimen- tos em riqueza para o SENAI.

Por outro lado, um técnico de um time de vôlei, com a mesma relevân- cia internacional citado no exemplo anterior, teria maior facilidade em transformar seus conhecimentos de liderança, coordenação, gestão de talentos, entre outros, em vantagens competitivas para a organização SENAI. O conhecimento não aparece em balanços patri- moniais, apesar de estar indiretamente representado por indicadores de mercado, cresci- mento e rentabilidade.

por indicadores de mercado, cresci- mento e rentabilidade. 1.2 Conhecimento sabido e desconhecido O conhecimento

1.2 Conhecimento sabido e desconhecido

O conhecimento existe, na maioria das vezes, na cabeça das pessoas. Para a em- presa, o que importa são as manifestações do conhecimento.

A depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou

compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quanto mais o conhecimento é utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações.

Outro ponto importante a ser analisado é a diferenciação do “conhecimento sabido” e o “conhecimento desconhecido”.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

sabido” e o “conhecimento desconhecido”. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do

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Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Conhecimento desconhecido Muitas vezes, os indivíduos detêm conhecimentos e não sabem que sabem, isto é, praticam de maneira espontânea aplicando em sua maneira de trabalhar.

Conhecimento sabido É aquele que o indivíduo reconhece que possui em determinado assunto ou área.

A diferenciação entre estes conhecimentos deve ser percebida pelo gestor, que poderá direcionar as atividades de um colaborador para um determinado objetivo especíco da organização.

Exemplo:

Um colaborador da área técnica, com vastos conhecimentos em determinada tecnologia, durante o processo de auto-avaliação, pontua de maneira tímida, o quesito empreendedor, resultando como seu ponto fraco.

No entanto, na prática, observa-se outro cenário: este colaborador executa suas atividades aplicando práticas empreendedoras, mesmo sem perceber. Uma vez esse conhecimento reconhecido pelo gestor, pode ser aproveitado ou realocado para atividades diferentes às estritamente técnicas.

1.3 Informação e conhecimento são sinônimos?

1.3 Informação e conhecimento são sinônimos?

E m sua denição mais simples,

a informação é tudo aquilo

que é capaz de mudar uma

estrutura. Quando falamos sobre informação, alguns elementos são estabelecidos. O emissor é quem en- via a mensagem ao receptor. Ambos reagem à informação e estabelecem um signicado e importância para ela.

e estabelecem um signi fi cado e importância para ela. Questionamento Neste contexto, podemos dizer que
e estabelecem um signi fi cado e importância para ela. Questionamento Neste contexto, podemos dizer que

Questionamento

Neste contexto, podemos dizer que informação e o conhecimento são sinôni- mos?

dizer que informação e o conhecimento são sinôni- mos? Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Para alguns autores, sim. Embora a denição de conhecimento seja atribuída à transfor- mação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O conhecimento é explicitado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.

A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compar- tilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.

1.4 Importância da Gestão de Conhecimento

e coletivo. 1.4 Importância da Gestão de Conhecimento Questionamento Mas Por que a gestão do conhecimento

Questionamento

Mas

Por que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora?

que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora? Você já deve ter ouvido dizer

Você já deve ter ouvido dizer que estamos vivendo em uma sociedade “pós-industrial”, “a terceira via” ou “a Era do Conhecimento”. O fato é que realmente entramos em uma nova época, a época da informação, que se difere profundamente da época industrial. Certo?

Antigamente, a organização dos negócios se dava em forma de hierar- quias. Atualmente, você pode per- ceber que a base dos negócios se prolifera por meio das redes, au-

mentando substancialmente o uxo de informações.

ZABOT e SILVA nos informam que na economia da sociedade globalizada, o grande diferencial competitivo das empresas e dos países deixou de ser a mão de obra barata ou os recursos naturais, para estar centrado na capacidade de gerar conhecimento e produzir inovação.

Um dos fatos mais marcantes de toda essa evolução está na transformação de recur- sos físicos escassos em recursos digitais ilimitados, abrindo uma nova infra-estrutura de negócios – a tecnologia da informação. Com a velocidade e a interatividade da Internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma velocidade.

Inicialmente, acreditava-se no poder da tecnologia como a solução de todos os proble- mas.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

como a solução de todos os proble- mas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

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Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Mais recentemente, percebeu-se a necessidade de gerenciar as informações como um processo estratégico dos ambientes de negócio.

como um processo estratégico dos ambientes de negócio. Questionamento Onde será que estamos hoje? Nunca antes

Questionamento

Onde será que estamos hoje?

Nunca antes a informação foi tão importante para a economia e, atualmente, é con- siderada um dos principais ativos das empresas.

Veja, na tabela, a comparação da era industrial com a era do conhecimento enfatizando suas diferenças e apontando os paradigmas da nova era.

Item Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do Conhecimento Pessoas Geradores de custos ou
Item
Paradigma da
Era Industrial
Paradigma da Era
do Conhecimento
Pessoas
Geradores de custos ou
recursos
Geradores de receita
Fonte de poder dos
gerentes
Nível hierárquico na
organização
Nível de conhecimento
Luta de poder
Operários X capitalistas
Trabalhadores do
conhecimento X gerentes
Principal responsabili-
dade da gerência
Supervisionar os
subordinados
Apoios os colegas
Instrumento de controle
Informação
Ferramenta para
comunicação
Produção
Operários processando
recursos físicos para
criar produtos tangíveis
Trabalhadores
do conhecimento
convertendo
conhecimento em
estruturas intangíveis
Fluxo de informação
Por meio da hierarquia
organizacional
Por intermédio de redes
colegiadas
Gargalos na produção
Capital fi nanceiro e
habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Fluxo de produção
Direcionado pelas
máquinas; seqüencial
Direcionado pelas idéias;
caótico
Efeito do tamanho
Economia de escala no
processo de produção
Economia de escopo das
redes
Relações com os clientes
Unidirecional através dos
mercados
Interativa através de
redes pessoais
Conhecimento
Uma ferramenta ou
recurso entre outros
O foco do negócio
Propósito do aprendizado
Aplicação de novas
ferramentas
Criação de novos ativos
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi
Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento Item Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era
Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento
Item
Paradigma da
Era Industrial
Paradigma da Era
do Conhecimento
Valores de mercado (de
ações)
Devidos, em grande
parte, aos ativos
tangíveis
Devidos, em grande
parte, aos ativos
intangíveis
Economia
Baseada em retornos
decrescentes
Baseada em retornos
crescentes e
decrescentes

Fonte: Adaptado de Sveiby, K. E. Then new organizational wealth : managing and measuring knowledge- based assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, p. 27, 1997.

1.5 Fechamento da Aula

1.5 Fechamento da Aula
Chegamos ao fi nal da aula 1. Antes de prosseguirmos para a aula 2, vamos
Chegamos ao
fi nal da aula 1. Antes
de prosseguirmos
para a aula 2, vamos
lembrar de alguns
pontos importantes
vistos até aqui!
lembrar de alguns pontos importantes vistos até aqui! Pontos-chave • No contexto da gestão do conheci-

Pontos-chave

No contexto da gestão do conheci- mento riqueza refere-se à utiliza- ção do conhecimento na criação de processos ecientes e efetivos que maximizam resultados nan- ceiros e criam valor para o cliente.

De uma forma simplicada, podemos denir capital intelec- tual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis de uma or- ganização.

A

depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou

compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quando mais o conhecimento é utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações.

Embora a denição de conhecimento seja atribuída à transformação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O conhecimento é expli- citado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.

A

gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e

digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compar- tilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.

Nunca antes a informação foi tão importante para nossa economia e, atualmente, é con- siderada um dos principais ativos das empresas.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

siderada um dos principais ativos das empresas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

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Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

1.6 Atividade

1.6 Atividade
retome o estudo e fale com seu tutor. 1.6 Atividade Exercícios 1. Com relação à Era

Exercícios

1.

Com relação à Era Industrial e Era do Conhecimento, qual frase abaixo é verdadeira:

(

) Na Era Industrial a posição dos gerentes na empresa se dava pelo nível conhecimento que eles detinham.

(

) As organizações da Era do Conhecimento valorizam os ativos intangíveis, provenientes, geralmente, da transformação do conhecimento de seus colaboradores.

(

) Na Era Industrial não existiam os termos informação e conhecimento.

2.

Se você tivesse que escrever uma frase com as palavras “riqueza”, “capital intelectual” e “conhecimento”, como ela seria? Publique sua resposta no fórum.

como ela seria? Publique sua resposta no fórum. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

Aula 2: Criação do Conhecimento

Criação do Conhecimento

O

lá! Você está na aula 2 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

2

- Entender o que é Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Quem cria o conhecimento? Tópico 3: Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito Tópico 4: Criação do Conhecimento na Empresa

Boa aula!

2.1 Introdução

2.1 Introdução

N a primeira aula você conheceu os conceitos fundamentais existentes no tema Gestão do Conhecimento. Viu que para a empresa, o mais relevante são as mani- festações do conhecimento, isto é, a sua tradução em benefícios e resultados.

Também pôde comparar as características das Eras do Conhecimento e Industrial e perce- ber o quanto elas são diferentes.

Nesta aula você vai estudar as características da criação do conhecimento, seus tipos e classicações.

do conhecimento, seus tipos e classi fi cações. Dica Lembre-se que quanto mais informações você detiver

Dica

Lembre-se que quanto mais informações você detiver sobre conhecimento, mais facilmente você implantará ou participará do processo de GC.

2.2 Quem cria o conhecimento?

Uma criança berra de dor quando toca no fogão quente. Um pouco de carinho e leve medicação logo melhoram Coisas, deixando só uma pequena bolha. De noite, o Pai chega em casa e pergunta, como de costume: ‘Oi, e o que você aprendeu hoje?’ ‘Nada’, é a resposta contente. Mas nunca mais essa criança tocará no fogão quente, e mesmo quando estiver frio, o tocará com cautela.

T. LEVITT

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

estiver frio, o tocará com cautela. T. LEVITT Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

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Aula 2: Criação do Conhecimento

Aula 2: Criação do Conhecimento O conhecimento é criado por indi- víduos. Portanto, quanto maior for

O conhecimento é criado por indi-

víduos. Portanto, quanto maior for sua compreensão de como ele é cria- do, melhor você poderá explorá-lo e incentivá-lo dentro da organização.

Bem, a ciência que estuda o que é

conhecimento, como ele é criado e representado, é a epistemologia. Se- gundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento humano é criado e expandido mediante a interação en-

tre o conhecimento tácito (ou incons-

ciente) e o explícito. Esta interação

possui o nome de “conversão de conhecimento”.

2.3 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

2.3 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito Questionamento Mas o que é conhecimento tácito e

Questionamento

Mas

o que é conhecimento tácito e explícito?

O conhecimento explícito pode ser

articulado na linguagem formal, in- clusive em armações gramaticais, expressões matemáticas, especi- cações, manuais, entre outros. Um

exemplo de conhecimento explícito são as fórmulas matemáticas, as quais são derivadas de expressões

lógicas mais básicas. O conhecimen-

to explícito é formal e sistemático.

Assim, é fácil de ser compartilhado por meio de especicação de produ- tos, fórmulas cientícas ou progra- mas de computador.

fórmulas cientí fi cas ou progra- mas de computador. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa
fórmulas cientí fi cas ou progra- mas de computador. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 2: Criação do Conhecimento

Aula 2: Criação do Conhecimento Por sua vez, o conhecimento táci- to é difícil de ser

Por sua vez, o conhecimento táci- to é difícil de ser expressado ver- balmente, pois envolve fatores in- tangíveis como crenças, emoções e experiências individuais. Então, podemos dizer que o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que diculta seu com- partilhamento com outros colegas de trabalho. Insights e palpites subje- tivos incluem-se nesta categoria do conhecimento.

O conhecimento tácito é implícito, logo não é encontrado em livros, manuais, bases de

dados ou arquivos (CIANCONI, 1999).

É oral e se dissemina quando as pessoas se encontram e contam histórias, ou quando se

compreende um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo explícito.

As pessoas sabem mais do que parecem saber. Ao longo dos anos, você deve ter desen- volvido um volumoso conjunto de habilidades, informações e formas de trabalhar que in- ternalizou a ponto de esquecer. Identicar estas habilidades e informações, nomear essas capacidades, são maneiras do indivíduo externalizar seu conhecimento tácito e utilizá-lo no seu meio de trabalho.

Exemplo

Quantas vezes você teve aula com professores com elevados títulos acadêmicos – como doutorado ou pós-doutorado – e elas são ruins e improdutivas? Em outras vezes você assistiu a aulas com professores com titulações mais singelas e com menos bagagem acadêmica que são muito boas, com práticas pedagógicas empolgantes e interessantes. Se perguntado para o segundo professor qual o segredo do seu sucesso, nem sempre ele conseguirá formular verbalmente ou de maneira escrita a resposta. Isso por que o conhecimento que ele possui para ministrar uma aula é, em grande maioria, tácito.

Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento explícito pode ser facilmente “processado” por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. Já, como vimos, existe uma diculdade de expressar o conhecimento tácito, pois para ser comunicado dentro de uma organização, ele terá que ser transformado em escrita ou qualquer outro método que as pessoas entendam.

Vários autores enfatizam que o conhecimento organizacional – tão importante e almejado

– acontece quando existe a conversão de conhecimento tácito para o explícito. Portanto,

a organização deve possuir mecanismos que favoreçam esta interação entre os tipos de conhecimentos aos seus colaboradores.

O conhecimento tácito é determinante para uma organização empreendedora e que busca

a inovação. Sendo assim, a articulação e combinação do conhecimento dos colaboradores

é fundamental para a criação de novos conhecimentos e, conseqüentemente, o surgimento

de novos produtos e serviços.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

o surgimento de novos produtos e serviços. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

17

Aula 2: Criação do Conhecimento

Nesse ponto de vista, podemos observar que o conhecimento tácito é um dos combustíveis

da

inovação.

O

conhecimento tácito consiste, em parte, de habilidades técnicas – o tipo de destreza

informal e de difícil especicação, incorporada ao termo know-how.

Exemplo

Por exemplo, um padeiro possui a ca- pacidade de realizar ótimos pães, mas é incapaz de explicitar os princípios cientícos ou técnicos subjacentes à sua capacidade (NONAKA, 2000,

p.33).

Ao mesmo tempo, o conhecimento tácito tem importante dimensão cog- nitiva. Como mencionado, consiste de mentalidade (modelos mentais), regras não-escritas e valores in- conscientes.

De forma análoga à classicação do conhecimento entre explícito e tácito, temos a di- visão da criação do conhecimento em duas frentes: a racionalista e a empírica.

conhecimento em duas frentes: a racionalista e a empírica. - A racionalista a fi rma que

- A racionalista arma que o conhecimento advém da exploração de verdades puras, que quando combinadas geram outros conhecimentos.

- A empírica arma que o conhecimento advém de experiências sensoriais, onde o indivíduo infere o conhecimento baseado em sua percepção dos fatos.

Operadores em fábricas e usinas às vezes hesitam ao ex- plicar sua misteriosa habilidade de prever quando um equipamento está prestes a falhar. Um operador de forno de cimento uma vez interrompeu uma entrevista e saiu correndo, dizendo simplesmente ‘algo está errado; ele [o forno] está fazendo um barulho esquisito’. Mais tarde, pressionado a explicar, ele não conseguiu – ou não pode - explicar melhor o som que fazia o forno rotativo e que fez com que ele corresse para fazer ajustes. ‘Não é cientíco’, disse, um pouco na defensiva. ‘Nada que um engenheiro acreditaria. Eu simplesmente sei’. D. LEONARD-BARTON & S SENSIPER

2.4 Criação do Conhecimento na Empresa

Bem, já deu para você compreender a criação de conhecimentos como processo de ex- plicitação do conhecimento tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos.

tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 2: Criação do Conhecimento

Então, as empresas de sucesso são aquelas que criam o conhecimento e o colocam em seus produtos e serviços.

o conhecimento e o colocam em seus produtos e serviços. Questionamento Mas do dentro das empresas?

Questionamento

Mas

do dentro das empresas?

você poderia responder como o conhecimento é estimulado, criado e geri-

Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento é criado dentro das em- presas quando seus colaboradores são incentivados a transformar conhecimentos explícitos em conhecimentos tácitos.

Empresas que adotam este método para a criação do conhecimento são as japonesas Honda, Cânon, Sharp e NEC. Em comum, elas possuem a habilidade de responder rapidamente a mudanças de mercado, responder positivamente a seus clientes, que- brar paradigmas de produção e criar novos produtos.

Exemplo

Na Honda, por exemplo, os enge- nheiros se basearam no slogan “Teo- ria da Evolução do Automóvel” como propulsor de novas idéias e conceitos para a criação do Honda City. Os japoneses valorizam as intuições dos colaboradores, seus pensamentos e idéias. Sendo as- sim, eles valorizam o conhecimento tácito do colaborador e tentam, de várias maneiras, extraí-lo, de for- ma a beneficiar a organização. Por m, criar conhecimento dentro da empresa é ter que recriar a organi- zação constantemente, em um processo contínuo de renovação e avanço.

em um processo contínuo de renovação e avanço. Questionamento E agora você já consegue responder como
em um processo contínuo de renovação e avanço. Questionamento E agora você já consegue responder como

Questionamento

E agora você já consegue responder como o conhecimento pode ser criado dentro da empresa?

Veja o exemplo a seguir.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

dentro da empresa? Veja o exemplo a seguir. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

19

Aula 2: Criação do Conhecimento

Aula 2: Criação do Conhecimento Exemplo Um funcionário trabalha em uma o fi cina mecânica por

Exemplo

Um funcionário trabalha em uma

o cina mecânica por anos e pos-

sui uma larga experiência sobre os processos executados na ocina. Ele pode aliar a sua experiência com idéias ou insights que teve e sugerir alguma melhora em uns dos proces- sos de concerto de automóveis. O administrador da ocina, ao dar im- portância às sugestões de seus fun- cionários, demonstra que valoriza suas opiniões e conhecimentos. Mais adiante, o administrador pode colocar em prática uma dessas idéias e comprovar sua ecácia. Assim, um conhecimento tácito tornou-se explícito e um conhecimento novo surgiu dentro da empresa.

Ambos são beneciados: o administrador, pois agrega valor aos processos da ocina (fato que poderá impactar na obtenção de um cliente mais satisfeito) e o funcionário, que viu serem levados adiante seus pensamentos e idéias no ambiente onde trabalha.

Para compreender melhor, a seguir veja mais um exemplo.

Exemplo

Imagine um diretor de uma univer- sidade que deseja criar um conjunto de regras de como os professores de sua instituição devem agir em sala de aula.

Ele pode pesquisar em livros de pedagogia sob a forma de atuação dos professores, compilar o resultado de sua pesquisa e montar o manual de regras que deseja. De forma dife- rente, ele pode tornar-se professor de uma disciplina em um curso da universidade, vivenciar o ambiente do professor, conviver com os alunos, passar pelas experiências da preparação de aulas e da avaliação dos discentes.

Agindo deste jeito, ele adquiriu conhecimento tácito. No momento em que for redigir as regras para a atuação dos professores, ele terá muito mais condições de fazer um manual que contempla a realidade e a percepção dos professores e alunos, pois passou por uma experiência relacionada com sua tarefa.

Você poderia dizer, então, que esse diretor transformou conhecimento tácito em explícito e agregou valor a sua instituição, criando novos conhecimentos.

valor a sua instituição, criando novos conhecimentos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -
valor a sua instituição, criando novos conhecimentos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

Aula 2: Criação do Conhecimento

A inovação é uma marca constante entre as grandes organizações. E a inovação está in- trinsecamente associada ao conhecimento tácito. Em uma organização, os conhecimentos serão criados pelos colaboradores. Estes, porém, precisam ser estimulados, encorajados e desaados a criar novos conhecimentos. Para que isso ocorra, a empresa deve possuir um canal aberto para a criação do conhecimento.

Exemplo

Tendo como exemplo o SENAI, observamos que qualquer colabo- rador pode sugerir melhorias em processos ou a criação de novos cursos, produtos ou serviços. O co- laborador do SENAI vive a empresa em seu dia-a-dia e, muitas vezes sem perceber, acumula um conhecimen- to tácito que, por meio desta via de comunicação, pode se transformar em explícito para o SENAI.

pode se transformar em explícito para o SENAI. NONAKA e TAKEUCHI (2000, p.31) dizem que a

NONAKA e TAKEUCHI (2000, p.31) dizem que a empresa criadora do conhecimento é aquela que estimula a existência de um espiral de conhecimentos. Este espiral se dá pelo intercâmbio entre os conhecimentos. O intercâmbio de conhecimento tácito para tácito, por exemplo, acontece quando uma pessoa compartilha seus conhecimentos tácitos com outra pessoa. Um aprendiz em uma ocina mecânica pode observar seu mestre no mo- mento que repara um problema na injeção eletrônica de um automóvel e internalizar este conhecimento.

Exemplo

A transformação de conhecimento implícito em explícito acontece quando dados sobre o faturamento e contabilidade de uma empresa são agregados e convertidos para grácos explicativos. Assim, uma nova base de conhecimento foi gerada, ou seja, uma nova forma de ver a relação entre estas áreas da organização.

Como mencionado, o conhecimento passa do tácito para o explícito, no caso do fun- cionário da ocina mecânica. Por m, quando os conhecimentos explícitos são difundi- dos na organização e são internalizados pelos funcionários, ele pode servir para ampliar ou reformular seus conhecimentos tácitos.

Até aqui você pôde concordar que a empresa deve estimular a conversão de conheci- mentos tácitos em explícitos, para assim gerar conhecimento organizacional e, por conseguinte, vantagem competitiva. Correto?

e, por conseguinte, vantagem competitiva. Correto? Questionamento Mas, como estimular o conhecimento tácito

Questionamento

Mas, como estimular o conhecimento tácito dos colaboradores?

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

o conhecimento tácito dos colaboradores? Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do

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Aula 2: Criação do Conhecimento

Aula 2: Criação do Conhecimento Pode-se optar pela redundância de pessoas em cargos de uma organi-

Pode-se optar pela redundância de pessoas em cargos de uma organi- zação. Dessa forma, as pessoas de um mesmo cargo são obrigadas

a trocarem opiniões e idéias com

outras em seu mesmo nível geren- cial. Essa troca serviria para fo- mentar a criação do conhecimento tácito.

Outra forma bastante valorizada é

o rodízio de funções na empresa.

Assim, os colaboradores contem- plam melhor a organização da em- presa, seu funcionamento e processos. De forma geral, esta técnica permite que os colaboradores vejam o negócio sob uma gama de perspectivas. Esta visão ampla representa um conhecimento tácito adquirido e que mais tarde pode ser convertido em benefícios para a organização.

Os desafios e a competição saudável também ajudam para a criação do conheci- mento na empresa. Quando desaados, os colaboradores precisam agregar seus conheci- mentos tácitos e explícitos para encontrar a solução para um problema ou tarefa. Este estímulo e o trabalho em conjunto (o desao deve ser exercitado em equipes) convergem para a criação de novos conhecimentos que retornam para a empresa na forma de ganho de produtividade, novas idéias, melhores processos, etc.

2.5 Fechamento da Aula

2.5 Fechamento da Aula
Felícia, antes de prosseguirmos, vamos lembrar de alguns pontos importantes vistos aqui!
Felícia, antes de
prosseguirmos, vamos
lembrar de alguns
pontos importantes
vistos aqui!
vamos lembrar de alguns pontos importantes vistos aqui! Pontos-chave Nesta aula você aprendeu que, ba- sicamente,

Pontos-chave

Nesta aula você aprendeu que, ba- sicamente, existem dois tipos de conhecimentos: os conhecimentos explícitos e tácitos. O conhecimen- to explícito é formal e facilmente representado. Por sua vez, o conhe- cimento tácito é pessoal e envolve as experiências de cada pessoa. Pode concluir com isso que: a “or- ganização que aprende” é aquela que estimula a conversão de conhe- cimentos e valoriza o crescimento pessoal e prossional de seus co- laboradores.

pessoal e pro fi ssional de seus co- laboradores. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 2: Criação do Conhecimento

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

2.6 Atividade

2.6 Atividade
retome o estudo e fale com seu tutor. 2.6 Atividade Exercícios 1. Reconhecer as diferenças entre

Exercícios

1. Reconhecer as diferenças entre o conhecimento tácito e explícito é muito importante no contexto da Gestão do Conhecimento:

(

) O conhecimento explícito, também chamado de conhecimento inconsciente, está in- trinsecamente ligado à inovação tecnológica.

(

) As pessoas possuem facilidade em externar o conhecimento tácito. A programação de computadores, por exemplo, é um conhecimento tácito.

(

) O conhecimento explícito é formal e sistemático; geralmente fácil de expressar.

2.

Quais outras formas as empresas podem utilizar para estimular o diálogo entre os co- laboradores? Deixe sua contribuição na ferramenta Fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

Deixe sua contribuição na ferramenta Fórum. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

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Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender 3

O

lá! Você está na aula 3 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Entender por que há resistência ao aprendizado.

A seguir, veja quais os tópicos que você vai estudar nesta aula.

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Di culdade de aprender Tópico 3: Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo Tópico 4: Como os pro ssionais evitam o aprendizado Tópico 5: Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva

Boa aula!

3.1 Introdução

3.1 Introdução

B asicamente, existem dois ti- pos de conhecimentos: os conhecimentos explícitos e

tácitos. Esse assunto foi o tema prin- cipal da aula passada, lembra? Nesta

aula você vai saber por que muitos indivíduos possuem diculdade em aprender e como a organização pode influenciar positivamente nesta situação.

Como você sabe, muitas vezes, o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento e do aprendizado de seus colaboradores. Mas, você sabia que a maioria das pessoas não sabe aprender?

Estude sobre isso a seguir!

das pessoas não sabe aprender? Estude sobre isso a seguir! 3.2 Di fi culdade de aprender

3.2 Di culdade de aprender

M uitas vezes, os líderes de uma equipe, que você julga serem os melhores em aprendizado e na construção do conhecimento, não o são.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

e na construção do conhecimento, não o são. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

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Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender Existem vários motivos para a di- fi culdade de

Existem vários motivos para a di- culdade de aprendizagem das pes- soas. Primeiro, a maioria das pessoas dene o aprendizado de maneira mui- to estreita, como simples “solução de problemas”, e assim se concentra na identicação e correção de erros no ambiente externo. A solução de problemas é importante, porém para que o aprendizado seja contínuo, os líderes e colaboradores devem olhar para dentro de si mesmos.

As pessoas precisam saber reetir criticamente sobre o seu próprio comportamento e desempenho para perceber o modo como muitas vezes contribuem para aumentar os problemas da organização, em vez de superá-los.

ARGYRIS (2000, p.82) apresenta os termos “aprendizado de ciclo único” e “aprendizado

de ciclo duplo”.

Veja sobre esses dois tipos de aprendizado a seguir.

3.3 Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo

O “aprendizado de ciclo único” é

altamente especializado e eciente. Em uma analogia com a informáti- ca, imagine um computador que está programado para todos os dias às 15:00 horas realizar o backup das in- formações do departamento de Re- lações Humanas. Faça chuva ou faça sol, ele irá executar a sua tarefa – de maneira precisa e eciente.

Se formos fazer uma analogia com o “aprendizado de ciclo duplo”, o computador iria questionar se existe outro horário melhor que às 15:00 horas para realizar o backup, iria investigar qual es- tratégia de backup melhor se encaixa ao departamento de Relações Humanas, assim como inter-relacionar o período de backup com a produtividade da equipe.

Os pro ssionais altamente qualicados são geralmente muito bons no aprendizado de ciclo único. Eles passaram boa parte de suas vidas adquirindo conhecimento técnico e aplicando estes conhecimentos em problemas da vida real.

e aplicando estes conhecimentos em problemas da vida real. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

estes conhecimentos em problemas da vida real. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

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Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender Questionamento Mas por que, a fi nal, podemos dizer

Questionamento

Mas por que, anal, podemos dizer que estes prossionais não são bons no aprendizado de ciclo duplo?

Em termos gerais, estes profis- sionais conseguem ser bem-su- cedidos em suas tarefas – poucas vezes enfrentam o fracasso. E como raramente “se dão mal”, não aprendem a aprender com o fracasso. Assim, sempre que suas estratégias de ciclo único saem er- radas, eles se fecham e se tornam defensivos, rejeitam as críticas e atribuem “o problema” a um fa- tor externo – como um cliente. Jamais conseguem visualizar que talvez eles próprios sejam a causa do problema.

Muitas organizações, para motivar o desenvolvimento do aprendizado de ciclo du- plo, investem em programas de remuneração, avaliação de desempenho, culturas corporativas.

No entanto, este tipo de aprendizado não é fruto apenas da motivação das pessoas; é

o reflexo de como pensam, ou seja, as regras cognitivas ou o raciocínio que aplicam no planejamento e execução de suas ações.

O raciocínio defensivo dos colaboradores de uma empresa pode bloquear o aprendi- zado, mesmo quando o envolvimento com a organização é grande. O desafio da organização, nesse contexto, deve ser ensinar as pessoas a raciocinar sobre o próprio comportamento, que seja de um modo novo e eficaz, rompendo as defesas que blo- queiam o aprendizado organizacional.

as defesas que blo- queiam o aprendizado organizacional. 3.4 Como os pro fi ssionais evitam o

3.4 Como os pro ssionais evitam o aprendizado

3.4 Como os pro fi ssionais evitam o aprendizado

V ocê sabia que alguns prossionais personicam o dilema do aprendizado? Isso mesmo! São ao mesmo tempo entusiastas da melhoria contínua e os maiores en- traves de seu êxito.

Veja, há pro ssionais que não se sentem à vontade para avaliar o próprio desem- penho quando algo dá errado. Isso não signica que eles não sejam comprometidos com

a organização, mas sim que o processo de auto-aprendizado desperta um sentimento de desconforto.

de auto-aprendizado desperta um sentimento de desconforto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Na defensiva essas pessoas estabe- lecem alguns valores básicos quando se comunicam:

1. Preservam o controle unilateral;

quando se comunicam: 1. Preservam o controle unilateral; 2. Maximizam as “vitórias” e mini- mizam as

2. Maximizam as “vitórias” e mini- mizam as “derrotas”;

3. Reprimem os sentimentos nega- tivos; e

4. São tão “racionais” quando pos- sível – o que em geral, signica denir objetivos claros e avaliar o próprio comportamento.

Conforme Argyris (2000), a idéia principal por detrás destes valores é evitar sentir-se incompetente ou derrotado, pois o “programa mestre” incutido na maioria das pessoas é profundamente defensivo.

A resposta inevitável à observação de que alguém está raciocinando de maneira defensiva

é um raciocínio ainda mais defensivo.

Veja a seguir um exemplo.

Exemplo

Pense em alguém apontando para o comportamento defensivo de um companheiro de trabalho. Este companheiro irá se sentir hostilizado e reforçará a sua defensiva, voltando

a

culpa para o ambiente externo (externalizando o problema e atribuindo a outrem).

O

próprio êxito dos prossionais em sua formação escolar ajuda a explicar os problemas

que enfrentam quanto ao aprendizado.

Quase todos nós tememos o fracas- so, admitamos ou não. Imagine uma situação onde a boa escolaridade e a detenção de títulos acadêmicos pos- sibilitam um sucesso prossional e um lugar de destaque em uma or- ganização. Essa pessoa raramente experimenta embaraço ou sensação de ameaça – seu raciocínio defen- sivo raramente é ativado. Contudo, as pessoas que poucas vezes sentem o fracasso, acabam não sabendo en- frentá-lo com ecácia. E esta tendên- cia reforça ainda mais a propensão

do homem agir de maneira defensiva.

No processo de avaliação de desempenho de uma organização, o prossional precisa mensurar seu comportamento em relação a um padrão formal. No entanto, uma fer- ramenta que era para trazer benefícios para organização, pode desencadear pensamentos defensivos em todos colaboradores.

desencadear pensamentos defensivos em todos colaboradores. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

pensamentos defensivos em todos colaboradores. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do

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Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

3.5 Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva

P or mais que sejam treinadas, as pessoas de forma consciente ou não, tendem a jogar a culpa

em outros. No entanto, as organiza- ções podem utilizar ferramentas para

tentar romper esse círculo vicioso. A auto-estima dos colaboradores está intimamente associada ao compor- tamento consistente e o desempenho

ecaz.

Nesse sentido, as empresas podem usar essas tendências humanas e uni- versais para ensinar as pessoas a ra- ciocinar de uma nova maneira – com efeito, a mudar seus programas mestres e reformular seu comportamento.

O primeiro passo para a organização reverter a situação, acima descrita, é os gerentes de

alto nível abandonarem o pensamento defensivo. Eles devem dar o exemplo para os de-

mais colaboradores (a mudança deve começar pelo topo).

Ao perceberem do retorno produtivo que a mudança acarretará para organização, os gerentes terão fortes incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva.

incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva. Questionamento Mas como raciocinar de maneira produtiva?
incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva. Questionamento Mas como raciocinar de maneira produtiva?

Questionamento

Mas

como raciocinar de maneira produtiva? Veja a seguir!

Mas como raciocinar de maneira produtiva? Veja a seguir! Uma das maneiras que um líder possui

Uma das maneiras que um líder possui de raciocinar de modo produtivo é simular uma reunião que terá com sua equipe. A simu- lação deve ocorrer de maneira es- crita em uma folha a qual deve ser dividida em duas partes.

Na primeira parte, o líder des- creverá o cenário da reunião – algo semelhante ao roteiro de um filme. No outro lado deverá anotar alguns pensamentos e sen- timentos que provavelmente lhe ocorrerão, mas que ele não expressará durante a reunião, com medo de que desan- dem as discussões.

a reunião, com medo de que desan- dem as discussões. Gislaine Parra Freund e Rafael da

Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Esta simulação possibilita que o líder reflita sobre a própria forma de agir, quebre o vínculo com o pensamento defensivo e descubra sentimentos que os colaboradores possuem em relação a ele que jamais perceberia sem essa iniciativa.

3.6 Fechamento da Aula

perceberia sem essa iniciativa. 3.6 Fechamento da Aula Pontos-chave Nesta aula você aprendeu que as pessoas,

Pontos-chave

Nesta aula você aprendeu que as pessoas, de forma geral, possuem uma grande diculdade de aprender com seus próprios erros. É papel do processo de Gestão de Conheci- mento incentivar os colaboradores a reetir sob suas ações no dia-a- dia e descobrir onde podem melho- rar. Ao realizar isso, o processo de GC não deve jamais pressionar os colaboradores, pois poderá obter o resulta inverso do qual almeja.

Vamos relembrar os pontos principais vistos aqui?
Vamos relembrar
os pontos principais
vistos aqui?

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor!

3.7 Atividade

retome o estudo e fale com seu tutor! 3.7 Atividade Exercícios 1. Propomos que você re

Exercícios

1. Propomos que você reita sobre as seguintes perguntas:

2.

(

(

(

• Minha maneira padrão de agir é defensiva?

• Eu aprendo com os meus erros?

Sobre o pensamento defensivo que as pessoas possuem no dia-a-dia de trabalho na organização, podemos armar:

) Possuir um posicionamento defensivo e não conseguir aprender com os pontos fracos é uma características apenas de líderes de projetos. Os demais colaboradores agem sempre de maneira diferente.

) O pensamento defensivo contribui para a existência de “Organizações que Aprendem”.

) Incentivar os colaboradores a re etir sobre os pontos fracos (seus próprios ou de pro- jetos), encará-los e aprender com eles contribui para a Gestão do Conhecimento na organização.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

para a Gestão do Conhecimento na organização. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

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Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

4

O lá! Você está na aula 4 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Na aula ante- rior você viu como acontece a resistência ao processo de aprendizagem perma- nente pelos prossionais. Nas próximas aulas você estudará as sete dimensões

do conhecimento. Conhecê-las é fundamental nesta disciplina. Começaremos pelas duas primeiras dimensões. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer as duas primeiras dimensões do conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Primeira dimensão: Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração Tópico 2: Segunda dimensão: Cultura e Valores Organizacionais

Boa aula!

4.1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

4.1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

O tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele im- possível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser uma das melhores medidas da orientação do conhecimento da empresa. DAVENPORT E PROSAK, 1998.

do conhecimento da empresa. DAVENPORT E PROSAK, 1998. Na Era do Conhecimento, um dos papéis fundamentais

Na Era do Conhecimento, um dos papéis fundamentais dos gerentes é a denição de “áreas do conhecimen- to” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de microvisões para a condução de projetos inova- dores.

Veja, essas micro visões ajudam as pessoas a tomarem dezenas de de- cisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral da organização, pois permitem relacionar as atividades individuais a algo maior – a um propósito ou a um

destino nal.

Neste contexto, o fator que diferencia as empresas é o processo de gestão de conhecimen- to – como ele é estimulado, transformado e utilizado em novos produtos ou serviços.

transformado e utilizado em novos produtos ou serviços. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Os concorrentes passam a ser as empresas que possuem uma base de conhecimento se- melhante e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos ou serviços simi- lares. Neste ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de serem imitados.

Saiba que, competências organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados es- pecícos e tangíveis, a partir da mobilização integrada das competências individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos, de informação, de redes de relaciona- mentos, entre outros.

Com relação à gestão do conhecimento, percebemos que o mapeamento de competências e habilidades é muito importante porque facilita o desenvolvimento de estratégias e novos negócios, que produzem um círculo virtuoso que acaba por alavancar ainda mais estes ativos da organização.

Além dos fatores estratégicos, é papel da alta administração criar necessidades permanen- tes de inovação. As práticas administrativas devem ser exíveis e um grande foco deve ser estabelecido quanto ao tipo de pessoa que são contratadas e promovidas.

A organização deve motivar as pessoas a um aprendizado contínuo e promover o seu pensamento estratégico. Assim, a empresa passa a ter uma visão clara dos conjuntos de conhecimentos essenciais que sustentam seus objetivos estratégicos.

A seguir, conheça a segunda dimensão do conhecimento.

4.2 Cultura e Valores Organizacionais

A cultura organizacional é compreendida como um conjunto de normas e valores

que ajudam a interpretar eventos e a avaliar o que é apropriado ou não na empresa.

(TERRA, 2005).

Muitas empresas utilizam os termos missão e valores para representar a estrutura da cul- tura organizacional. Além disso, o comportamento do diretor e os acontecimentos por ele enfatizados também são de elevada importância para o desenvolvimento da cultura organizacional.

Existe um ponto de encontro entre gestão do conhecimento e cultura organizacional. A seguir, veremos alguns itens importantes que descrevem como esses dois assuntos estão relacionados:

- características de ambientes e culturas criativas;

- normas e valores que estimulam a criatividade individual e a implementação de novas idéias;

- conança e compartilhamento de conhecimento;

- fomento e prática do diálogo;

- bom uso do recurso tempo;

- utilização apropriada do espaço do trabalho; e

- celebrações de encontros festivos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

e - celebrações de encontros festivos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

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Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda) Toda empresa possui sua cultu- ra organizacional. Empresas

Toda empresa possui sua cultu- ra organizacional. Empresas vi- sionárias e inovadoras conseguem criar um alto grau de identificação dos funcionários com elas, ex- presso em sentimento de orgulho e comprometimento.

Esses valores são diretamente re- lacionados à inovação na empresa, pois os colaboradores terão maior confiança em assumir riscos, além de criar um ambiente mais coopera- tivo. Em geral, as pessoas compar- tilham seus conhecimentos quando mantêm uma relação de confiança estreita com a organização.

Confiança não quer dizer afinidade ou amizade. No contexto da gestão do conheci- mento, ela possui os seguintes significados:

• Confiança na competência do trabalho dos colegas;

• Confiança no sentido de que as pessoas não escondem ou sone- gam a informação;

• Confiança de que prevalecem atitudes de crítica construtiva; e

• Confiança de que desentendi- mentos são tratados de forma transparente e profissional.

Bem, como você já deve ter lido muitas vezes: o conhecimento gera conhecimento. Aquelas empresas que possuem como cultura organizacional o compartilhamento de informações e o livre acesso aos conhecimentos-chave do negócio são mais capazes de gerar novos conhecimentos e produzir inovação. Esta regra não quer dizer que todos os dados da organização sejam abertos e acessíveis. A restrição ao acesso, no entanto, é a exceção e não a regra.

No caso do SENAI/SC, um exemplo de compartilhamento de conhecimento acon- tece sempre quando um colaborador retorna de um evento e divulga seu aprendi- zado com os demais colegas. Assim, o conhecimento adquirido multiplica-se e gera novos frutos. Este é um exemplo onde a cultura organizacional está altamente atrelada à gestão do conhecimento.

está altamente atrelada à gestão do conhecimento. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -
está altamente atrelada à gestão do conhecimento. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

4.3 Fechamento da Aula

do Conhecimento (Primeira e Segunda) 4.3 Fechamento da Aula Pontos-chave Você viu, nesta aula, que as

Pontos-chave

Você viu, nesta aula, que as em- presas necessitam investir continu- amente em tecnologia, revisão de seus processos e inovação. Para tanto, uma das maneiras da alta gerência estar alinhada com estes objetivos é investir massivamente no processo de Gestão de Conhe- cimento. Além disso, você viu o quanto é importante que a cultura organizacional favoreça o compar- tilhamento das informações e mo- mentos de troca e interação entre os

Concluímos mais uma aula. E você deve estar se perguntando “Quais culturas organizacionais minha empresa
Concluímos mais uma
aula. E você deve estar
se perguntando “Quais
culturas organizacionais
minha empresa mantém que
estimulam o compartilhamento
de conhecimentos?” Refl ita
sobre isso!

colaboradores.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

4.4 Atividade

retome o estudo e fale com seu tutor. 4.4 Atividade Exercícios 1. Assinale a opção que

Exercícios

1. Assinale a opção que apresenta o trecho correto:

(

) As organizações da Era do Conhecimento buscam constantemente a inovação e ex- celência em seus produtos e serviços. Os gestores, ao apoiarem o processo de Gestão de Conhecimento, contribuem para alcançar este objetivo.

(

) A cultura da organização em nada pode auxiliar para a Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento deve ser individual e partir do próprio colaborador fazê-la.

(

) Imagine um ambiente de trabalho onde as pessoas não conam totalmente uma nas outras e há inveja e luta por cargos. Como os ambientes de trabalho são imutáveis, nesse cenário jamais poderemos aplicar o processo de Gestão do Conhecimento.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

aplicar o processo de Gestão do Conhecimento. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

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Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

5

O lá! Você está na aula 5 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Nesta aula você

continuará estudando as sete dimensões do conhecimento, sendo que agora você

estudará a estrutura organizacional e a administração de recursos humanos, que

se relaciona com a GC.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer as dimensões 3 e 4 da gestão do conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este

objetivo.

Tópico 1: Dimensão 3: Estrutura Organizacional Tópico 2: Dimensão 4: Administração de Recursos Humanos

Boa aula!

5.1 Estrutura Organizacional

5.1 Estrutura Organizacional

A forma como a empresa está

estruturada inui diretamente

como a empresa está estruturada in fl ui diretamente na gestão do conhecimento. As empresas tradicionais

na gestão do conhecimento.

As empresas tradicionais (por exemplo, aquelas industriais do - nal do século XIX) não oferecem condições propícias para a gestão do conhecimento.

Portanto, é fundamental discutir como uma empresa passa de um modelo antigo de gestão para um contemporâneo, o qual possibilita a inovação e o compartilhamento dos conhecimentos.

As empresas hierárquico-burocráticas de acordo com Terra (2005), tendem a atuar em ambientes estáveis, que não exigem mudança e evolução contínua. A burocracia tende a centralizar-se em cargos, é orientada para a repetição e tendem a remunerar pelo status.

Já as organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas,

orientam para a criação e a inovação, além de remunerarem pela contribuição proveniente

da equipe, independente da posição formal de cada pessoa.

da equipe, independente da posição formal de cada pessoa. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta) Imagine uma indústria do ramo ma- deireiro do

Imagine uma indústria do ramo ma- deireiro do século XIX. Ela possui um conjunto denido de clientes e um espaço de atuação. Seus proces- sos estão estabelecidos e existe uma hierarquia de cargos e funções. A inovação desta empresa é bloqueada por diversos fatores, como o con- texto onde a empresa está inserida, que é desprovido da tecnologia hoje existente – a organização não precisa evoluir, mudar seu modo de agir ou implantar novas máquinas para con- tinuar tendo seus lucros e atingindo seus objetivos. Assim, cria-se uma atmosfera que impede o desenvolvimento da gestão do conhecimento.

No cenário atual, os organogramas das organizações são, muitas vezes, associados a for- mas cada vez menos ortodoxas. Em geral, estas novas formas têm as seguintes caracterís- ticas:

- apóiam-se no trabalho em equipe;

- procuram romper a idéia que todos devem possuir um chefe;

- utilizam com freqüência a dele- gação de responsabilidades;

- redução de hierarquia ao mínimo possível;

- a liderança muda conforme a ne- cessidade dos projetos; e

- as competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maio- ria.

múltiplas devem ser perseguidas pela grande maio- ria. Além dessas diferenças, uma superação do paradigma

Além dessas diferenças, uma superação do paradigma hierárquico-burocrático é a agi- lização e descentralização dos processos de decisão. É necessário dar maior autonomia de decisão às pessoas que possuem maior conhecimento e/ou competência especíca necessária à realização da tarefa.

especí fi ca necessária à realização da tarefa. Dica É no contexto de projetos que uma

Dica

É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organiza- cional ocorre.

Em organizações intensivas em conhecimento as pessoas cada vez mais trabalham em vários projetos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

cada vez mais trabalham em vários projetos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

35

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

As empresas treinam seus gestores de projetos em técnicas e processos que per- mitem à equipe ter momentos de reflexão e aprendizado coletivo e que as lições aprendidas sejam documentadas. Permite também que as fontes de informações se- jam mapeadas e que as fontes de informações mais relevantes estejam disponíveis para o resto da organização.

Agindo dessa forma, as equipes colocam em prática a Gestão do Conhecimento na empresa.

A seguir, conheça a quarta dimensão do conhecimento.

5.2 Administração de Recursos Humanos

do conhecimento. 5.2 Administração de Recursos Humanos O recrutamento de colabo- radores possui grande im-

O recrutamento de colabo-

radores possui grande im-

portância em uma empresa

que realiza a Gestão do Conheci- mento. Ele possibilita que a empresa agregue valor aos seus ativos in- tangíveis – o capital intelectual e hu- mano.

Acredita-se que muitas característi- cas como a criatividade e a capaci- dade de trabalhar em equipe são desenvolvidas ao longo da vida e pouco modicadas dentro da organi- zação. Assim, a escolha das pessoas que compõem a organização ganha uma relevância especial na era do conhecimento.

Na seleção de candidatos a uma vaga, é muito importante analisar se o candidato possui, além de habilidades e conhecimentos explícitos, a capacidade de convertê-los em conhecimentos tácitos e inovação para a organização.

Além disso, é importante que a or- ganização diversique o tipo de pro ssional que aprova na seleção. A diferença de pers entre os colabo- radores pode auxiliar para a criação do conhecimento e geração de novos produtos e serviços.

Outro aspecto do dia-a-dia das or- ganizações é o treinamento dos co- laboradores. A evolução tecnológica exige um aprendizado constante das pessoas.

tecnológica exige um aprendizado constante das pessoas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -
tecnológica exige um aprendizado constante das pessoas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Nesse sentido, os gerentes devem se perguntar sempre “Que tipos de treinamentos são e cazes?”, “Como o aprendizado adquirido pelos colaboradores será revertido em benefícios para a instituição?”, etc.

É muito comum nas organizações que colaboradores mais antigos instruam os novos

em suas funções e desa os. Nesse momento, acontece a transferência do conhecimen-

to e um aprendizado, tanto de quem recebe quanto de quem transmite a informação.

A gestão do conhecimento na empresa passa, claramente, pela alocação de recursos

para a educação de seus membros.

A corrida pela atualização tecnológica gera estresse e tensão. Os responsáveis pela

gestão do conhecimento na organização devem saber balancear estas questões. Por exemplo, deve-se estimular o autodesenvolvimento (e conseqüente melhoria para a organização) sem pressionar, observando as necessidades individuais de cada um.

As empresas que estimulam o colaborador a ter uma carreira que envolve projetos e funções diversi cados (rotatividade de cargos), estão indiretamente investindo no seu potencial criativo (quanto mais realidades e subsídios a pessoa possuir, maior será a sua base de conhecimentos para a inovação).

Além disso, funcionários com visões diversi cadas compreendem melhor a missão e os valores da organização e são capazes de destacar facilmente os pontos fortes e aqueles que pre- cisam ser melhorados no dia-a-dia de trabalho.

Por m, podemos também inferir que a rotatividade está relacionada com a gestão de conhecimento na organização, pois há uma troca de informações e um maior relaciona- mento entre os departamentos da empresa.

um maior relaciona- mento entre os departamentos da empresa. Dica Lembre-se: A pessoa é contratada para
um maior relaciona- mento entre os departamentos da empresa. Dica Lembre-se: A pessoa é contratada para

Dica

Lembre-se: A pessoa é contratada para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo.

A partir do momento que as empresas valorizam e estimulam o trabalho em equipe

e a cooperação, não faz sentido basear os sistemas de pagamento apenas no desem- penho individual. Um novo sistema de pagamento é o “pagamento por competên- cias”. Ele valoriza o que a pessoa sabe (seus conhecimentos e habilidades) e como eles podem ser convertidos em prol da organização.

No entanto, a realidade da maioria das empresas é o apego ao cargo e à remuneração pelo alcance de metas individuais.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

remuneração pelo alcance de metas individuais. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

37

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Organizações que reconhecem seus colaboradores mais inovadores estão utilizando uma importante alavanca motivacional. Muitas empresas pos- suem em sua cultura organizacional o hábito de reconhecer publicamente realizações importantes (muitas vezes também é proporcionado um bônus e recompensas).

Na Gestão do Conhecimento na em- presa deve haver um alto grau de conança entre os colaboradores e

empresa. Sem esse requisito, não se pode esperar o compartilhamento de insights, pensamentos e experiências entre todos os envolvidos (lembre-se – como vimos na terceira aula - se não houver conança, estimula-

se o pensamento defensivo dos funcionários).

Dentro da dimensão 4 da Gestão do Conhecimento também se pode ver o efeito da participação nos resultados da empresa (e/ou pagamento com ações de mercado) na mo- tivação e comprometimento dos colaboradores.

na mo- tivação e comprometimento dos colaboradores. 5.3 Fechamento da Aula Pontos-chave Concluímos mais uma

5.3 Fechamento da Aula

5.3 Fechamento da Aula
e comprometimento dos colaboradores. 5.3 Fechamento da Aula Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos

Pontos-chave

Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, relembre comigo os pontos principais
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a próxima,
relembre comigo os
pontos principais
vistos aqui.

Nesta aula você pôde observar que organizações que possuem estru- tura e organograma xos e que se assemelham na forma de agir às “empresas da era industrial” pos- suem mais barreiras a superar no momento de adotar uma Gestão do Conhecimento efetiva. Também es- tudou que as empresas devem aten- tar para os pers dos pro ssionais que selecionam. Devem, sempre que possível, priorizar pessoas que mostram melhor sinergia com as características da “Era do Conheci- mento”.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu

tutor!

Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor! Gislaine Parra Freund e Rafael

Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

5.4 Atividade

5.4 Atividade
Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta) 5.4 Atividade Exercícios 1. Assinale a frase verdadeira sobre as

Exercícios

1. Assinale a frase verdadeira sobre as dimensões 3 e 4 do conhecimento:

(

) As organizações hierárquico-burocráticas são, por natureza, inovadoras.

(

) A conança estabelecida entre os colaboradores e a organização pode facilitar a Gestão do Conhecimento. O colaborador possuirá mais liberdade para compartilhar e reetir sobre seus conhecimentos.

(

) Um colaborador que passou por diversos departamentos da organização tem mais diculdade em gerar conhecimentos e beneciar a empresa. Ele possui tantas visões da empresa que ca perdido.

2. Quais atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento o departamento de Recursos Humanos executa em sua organização? Você participa de alguma delas? Socialize sua resposta no Fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

alguma delas? Socialize sua resposta no Fórum. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

39

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

6

O lá! Você está na aula 6 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. No caminho do

estudo das sete dimensões do conhecimento, você vai estudar as dimensões 5 e

6 e verá como os sistemas de informação são úteis para a GC e também como é

complexo mensurar (quantitativa e qualitativamente) os resultados da GC na organiza- ção. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer a 5ª e 6ª dimensão da Gestão do Conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Dimensão 5: Sistemas de Informação Tópico 2: Dimensão 6: Mensuração de Resultados

Boa aula!

6.1 Sistemas de Informação

6.1 Sistemas de Informação
de Resultados Boa aula! 6.1 Sistemas de Informação Questionamento Você sabe como utilizar os sistemas de

Questionamento

Você sabe como utilizar os sistemas de informação para o compartilhamento de informações e do conhecimento? Saiba que esta é a pergunta principal desta di- mensão!

Para isso destacam-se diversas tecnologias como as intranets, sistemas de gerência de documentos e vídeo-conferência. Nas “organizações que aprendem”, os sistemas de in- formação devem ser personalizados, imediatamente disponíveis e de fácil acesso. (TER- RA, 2005).

Os sistemas de publicação e documentação são aqueles que possibilitam o fácil acesso à informação (conhecimento explícito). Os bancos de dados de competências apresentam as competências dos indivíduos den- tro das áreas de atuação da organi- zação.

Este banco facilita o compartilha- mento de conhecimento tácito e o encontro de prossionais com pers em comum.

Por sua vez, os sistemas de colabo- ração podem ser síncronos (envolvi- mento em tempo real, como chats e videoconferência) ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão).

ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão). Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão
ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão). Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Alguns fatores devem ser julgados no relacionamento entre sistemas de informação e gestão do conhecimento:

• O excesso de informações pode causar a per- da de produtividade. • As políticas
O
excesso de informações pode causar a per-
da de produtividade.
As políticas de acesso à informação devem
ser pouco restritivas.
Os usuários muitas vezes precisarão ser trei-
nados nas ferramentas.
O
uso efetivo das ferramentas deve ser moti-
vado e monitorado.
Deve-se desenvolver ferramentas de mensu-
ração de resultados desde o início.

O excesso de informações é um grande inimigo da produtividade. Ele pode causar sen-

timentos de desespero, impotência frente às informações, insônia, perda de entusiasmo, entre outros.

O objetivo de um sistema de informação deve ser levar a informação para onde ela será

verdadeiramente útil. A imprecisão ou falta de informações pode causar um re-trabalho e/ou clientes insatisfeitos.

Com relação aos sistemas de informação, você observa que eles devem permitir a bus- ca por informação utilizando diversos critérios como autor, data, formato do arquivo, domínio do conhecimento, etc. Quanto mais exível for a procura por informação, mais rápido ela será recuperada e utilizada em prol da organização.

Os portais corporativos centralizam muitas informações da organização. Eles são respon- sáveis pela não-publicação de informações redundantes, pela visão unicada da organi- zação e pelo compartilhamento da cultura organizacional.

Além disso, os portais colaborativos agregam os processos e sistemas relacionados aos negócios da organização. Outra característica dos portais corporativos é que eles podem ser personalizados para as necessidades de cada funcionário.

Bem, entendo que eles são ferramentas valiosas na GC! É verdade! Pois eles facilitam as
Bem, entendo
que eles são
ferramentas
valiosas na GC!
É verdade! Pois
eles facilitam as
atividades do dia-a-
dia dos colaboradores
e compartilham
conhecimentos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

colaboradores e compartilham conhecimentos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

41

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Os sistemas de informação devem dar uma atenção especial à usabilidade, ou seja, devem priorizar a simplicidade e a estruturação adequada da informação. Os siste- mas devem ser intuitivos e de fácil assimilação, pois facilitam a auto-aprendizagem do mesmo.

Por fim, destacamos que, embora os sistemas de informação sejam determinantes para a elaboração da gestão de um plano de conhecimento, o contato humano e o compartilhamento de conhecimento ainda são imprescindíveis.

A seguir você vai estudar a sexta dimensão da GC.

6.2 Mensuração de Resultados

Nem tudo que conta pode ser contato; Nem tudo que pode ser contato conta ALBERT EINSTEIN

O objetivo de toda a empresa é gerar lucro. Por meio da geração de riquezas ela

pode se sustentar e avançar (muitos associam a geração de riquezas com a geração de caixa). Bem, cada empresa utiliza seus métodos para verificar se atingiu os re- sultados econômicos.

Neste processo de mensurar os resultados, muitas dúvidas podem existir:

• Como medir a contribuição e o valor dos ativos intangíveis ou baseados no conhecimento?

• Como medir a satisfação do cliente de maneira apropriada (não tendenciosa)?

• Como medir a internalização nos colaboradores da cultura organizacional?

• Quais características os siste- mas que mensuram o resultado devem possuir para se adaptarem à Sociedade do Conhecimento (por exemplo, avaliação que extrapole resultados financeiros)?

• Como avaliar o resultado de projetos de longa duração;

• Como avaliar o impacto da pesquisa científica no negócio da empresa e na gestão do conhecimento? e

• Como tornar as ferramentas de mensuração de resultados alinhadas com a mis- são e valores da organização?

alinhadas com a mis- são e valores da organização? Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa
alinhadas com a mis- são e valores da organização? Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

O valor de mercado das empresas está cada vez mais dissociado do valor de seu

patrimônio e ligado a montante de conhecimento, bens intangíveis, patentes e direitos autorias que a empresa possui. (TERRA, 2005).

O processo contábil modi cou-se pouco ao longo das últimas décadas. Ele não re-

força, como necessário, a in uência dos ativos intangíveis nos resultados da organi- zação.

A expressão capital humano sur-

giu em 1961 em um artigo de T.W.

Schultz intitulado “Investment in human capital” e é utilizada de

forma, muitas vezes, simples pelas empresas. Todos sabem a sua im- portância, mas poucos se empenham

Todos sabem a sua im- portância, mas poucos se empenham em medir sua importância e valor.

em

medir sua importância e valor.

O

investimento em Gestão do

Conhecimento exige custos eleva-

dos e possui um retorno geralmente

a médio e longo prazo. Já o inves- timento em produtos “físicos” é menor e o retorno mais rápido.

Por esta razão, por exemplo, o mercado de ações tende a valorizar mais aquelas or- ganizações que apresentam ativos intangíveis importantes (marca, credibilidade, conhecimentos) em detrimento daquelas, que mesmo tendo sucesso, não apostam na geração do conhecimento com rmeza.

Um computador pode ser facilmente avaliado quanto ao seu valor e seu índice de depreciação. Esta mensuração também permite comparar qual ativo tangível possui maior valor e qual estará depreciado mais rapidamente.

Já o valor dos ativos intangíveis pode mudar drasticamente de um momento para

outro.

Exemplo

Imagine um banco de in uência internacional que decidiu investir em um portal Web para expandir o relacionamento com os seus clientes. Em um primeiro momento, há uma adaptação ao novo meio de realizar as transações nanceiras, mas com o tempo

o novo modelo é assimilado e utilizado comumente.

Depois de algum tempo, onde boa parte da carteira de clientes (tanto corporativos quanto físicos) usa com freqüência o meio Web, houve um problema que dividiu a história da organização em dois (o antes e o depois do problema).

O problema ocorrido foi o comprometimento do sistema on-line do banco por um ata- cante digital, o qual obteve acesso indevido a dados con denciais e nanceiros, como

o número de cartões de crédito. Imediatamente a vida da empresa virou um caos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

Imediatamente a vida da empresa virou um caos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

43

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta) Os clientes passaram a não con fi ar

Os clientes passaram a não conar mais no banco e mudaram de insti- tuição nanceira. As grandes cor- porações tiveram grandes prejuízos, também mudaram de banco, e de- cidiram impetrar com uma ação ju- rídica contra o banco.

O banco perdeu suas riquezas e pre- cisou diminuir seu corpo de colabo- radores. O círculo vicioso continuou e a credibilidade na marca do banco, que valia milhões, teve uma queda de 80% de seu valor. A empresa pre- cisou vender vários de seus bens tangíveis para se reerguer. Atualmente ela possui 1/3 do mercado que possuía dois anos atrás.

Além do capital intelectual, existem os termos capital de liderança, capital social, capital estrutural, capital humano e capital de rede. Saiba mais sobre cada um deles.

Capital de liderança:

Avalia o quanto a liderança, por meio de suas decisões, está relacionada com as riquezas da organização.

Capital social:

Avalia as trocas existentes entre os colaboradores e a empresa e entre a em- presa e a sociedade civil em que está inserida.

Capital estrutural:

É tudo aquilo que ca no escritório quando os funcionários vão embora.

Capital humano:

Mensura as habilidades e competências dos indivíduos.

Capital de rede:

Dá valor às relações com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio.

Você já deve ter percebido que a Gestão do Conhecimento na organização deve ser men- surada de alguma forma e não existe uma fórmula mágica para esta tarefa.

A empresa deve explicitar as ações que irá executar e que estão relacionadas à Gestão do Conhecimento, bem como montar critérios e indicadores de desempenho (qualitativos e quantitativos) para cada uma dessas ações.

Também se pode atribuir peso ou importância para as ações de modo a obter um indicador nal que remete à qualidade da Gestão do Conhecimento nesta empresa. Esta informação, desde que homologada pela comunidade da empresa, poderá ser inserida nas ferramentas de mensuração de resultado.

Exemplos de critérios que podem ser utilizados na mensuração da Gestão do Conheci- mento:

ser utilizados na mensuração da Gestão do Conheci- mento: Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

• Número de inovações tecnológicas que a empresa lançou no decorrer do ano;

• Porcentagem dos colaboradores que passaram por treinamentos em um período;

• Impacto dos treinamentos nas tarefas do dia-a-dia do prossional;

• Volume de informações acessadas pela Intranet.

Analisando e computando estes pontos, podemos tratar a Gestão do Conhecimento também como algo concreto.

A empresa poderá inferir, por exemplo, o seguinte: “neste ano tivemos três milhões de resultado do investimento em Gestão do Conhecimento” ou “nossa avaliação para a Gestão do Conhecimento foi de 76 pontos (intervalo de 0 a 100). No próximo ano queremos alcançar, no mínimo, 85 pontos”.

6.3 Fechamento da Aula

6.3 Fechamento da Aula
Concluímos mais uma aula! Antes de irmos para a aula 7, vamos relembrar os pontos
Concluímos mais
uma aula! Antes de
irmos para a aula
7, vamos relembrar
os pontos principais
vistos aqui.
aula 7, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui. Pontos-chave Nesta aula você pôde re fl

Pontos-chave

Nesta aula você pôde reetir que, em uma época onde a Internet, os computadores e a tecnologia são elementos indispensáveis para os colaboradores, são vitais as fer- ramentas como chat, Intranet e listas de discussão (e outros) para o progresso da Gestão do Conhe- cimento. Além disso, você estudou sobre atividades que facilitam a mensuração da GC, podendo seus índices ser incluídos nas principais ferramentas de gestão.

Reflita: Sua organização utiliza alguma forma para mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento? Que pessoa na organização poderia lhe ajudar a encon- trar a resposta para esta pergunta?

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

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Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

6.4 Atividade

6.4 Atividade
6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta) 6.4 Atividade Exercícios 1. Levando em consideração as dimensões

Exercícios

1.

Levando em consideração as dimensões do conhecimento 5 e 6, assinale a alternativa correta:

(

) Um mecanismo muito utilizado pelas organizações para auxiliar na Gestão do Conheci- mento é a Intranet. Por meio dela as informações são centralizadas, não replicadas e fáceis de encontrar.

) Os sistemas de informação sempre estão associados à GC. Implantá-los em uma organi- zação é garantia de colaboração com o processo de Gestão de Conhecimento. ( ) A mensuração de ativos intangíveis é simples quanto à mensuração de ativos tangíveis.

(

é simples quanto à mensuração de ativos tangíveis. ( Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

O lá! Você está na aula 7 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer a sétima dimensão do conhecimento.

7

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este

objetivo.

Tópico 1: Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Tópico 2: Fechamento das 7 Dimensões

Boa aula!

7.1 Aprendizado com o Ambiente

7.1 Aprendizado com o Ambiente

T erminando a caminhada sob as sete dimensões do conheci- mento, chegamos à dimensão

“Aprendizado com o Ambiente”. Você verá como as interações da em- presa com o meio (clientes, fornece- dores, concorrentes, sociedade, etc) impulsionam a geração de conheci- mento e o oferecimento de melhores produtos e serviços.

As parcerias são essenciais para ala- vancar os resultados de uma organi- zação. É muito raro uma organização produzir todos os componentes de um produto ou realizar, sozinha, todas as atividades que estejam relacionadas a um serviço que ela oferece.

O conhecimento, portanto, encontra-se cada vez mais disperso. É papel dos líderes e

gerentes traçarem relações de parceria, de forma a maximizar a qualidade do produto ou serviço, garantir um retorno nanceiro e satisfazer as necessidades pessoais dos pros- sionais.

A rede de relacionamentos dentro e entre as empresas é crucial para o bom andamento dos negócios (termo “the network is the enterprise”). (TERRA, 2005).

Veja a seguir um exemplo!

enterprise ”). (TERRA, 2005). Veja a seguir um exemplo! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

”). (TERRA, 2005). Veja a seguir um exemplo! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

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Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Exemplo

Em um treinamento da área de TI estavam presentes colaboradores de diversas organizações. A princípio, os colaboradores não conheciam uns aos outros; apenas sabiam que todos estavam naquele lugar para ter um treinamento. Com os passar dos dias, as pessoas foram interagindo, tro- cando experiências, sendo forçadas a trabalhar em equipes e adquirindo novos conhecimentos em TI.

Ao nal do curso, dois dos colabo- radores perceberam uma possibilidade de uma aliança de suas empresas em um determi- nado nicho de mercado. Eles vislumbraram alguns desaos que teriam e caram de trocar mais informações. O tempo passou, as idéias chegaram ao alto nível gerencial e viraram projetos. Logo após, a parceria foi estabelecida.

O sucesso existiu como uma conseqüência de fatos. Veja estes fatos a seguir:

como uma conseqüência de fatos. Veja estes fatos a seguir: • pessoas de empresas diferentes, que
• pessoas de empresas diferentes, que possuem negócios comple- mentares, se encontram em um treinamento;
pessoas de empresas diferentes,
que possuem negócios comple-
mentares, se encontram em um
treinamento;
as pessoas interagem, trocam in-
formações e se aproximam;
é
vislumbrada a possibilidade de
uma aliança entre as organiza-
ções dos colaboradores. A idéia é
unir a expertise de cada empresa
para lançar um novo negócio;
os colaboradores retornam para
suas empresas com várias idéias
e
animados;
o
alto nível gerencial das empresas motiva os colaboradores a sugerirem novos negó-
cios e parcerias. É isso que eles vão fazer;
as idéias são apresentadas, analisados pelos gerentes, levadas para discussão em gru-
pos específi cos e é montado um plano de ação;
as empresas começam uma conversa que, após alguns meses, se converteu em uma
parceria concreta;
um serviço, que antes não existia no mercado, foi ofertado;
as empresas agregaram valor à marca uma da outra;
o
retorno da parceira foi muito satisfatório.
outra; • o retorno da parceira foi muito satisfatório. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento) Bem, você deve ter percebido que a aliança

Bem, você deve ter percebido que a aliança entre empresas muitas vezes pode ser um grande negócio. Agora veja os melhores meios para isso acontecer!

Algumas tecnologias permeiam di- versos setores da economia, como a informática e a biotecnologia. Essa característica facilita a realização de alianças e a percepção de novos negócios provenientes da sobre- posição dos ramos de atuação das empresas.

Um termo muito utilizado é a “Organização em Rede”, que descreve a colaboração e a união das competências de empresas, sociedade civil, fornecedores e clientes.

Empresas que trabalham neste paradigma possuem maior facilidade de se unir a outra para explorar novos mercados, realizam com maior facilidade atividades de pesquisa e desenvolvimento em conjunto, entre outros.

No aprendizado com o ambiente, é

importantíssimo valorizar a sugestão

do cliente. Ele analisará os serviços

ou produtos da organização sob uma ótica diferente daquela existente pelos colaboradores in- ternos. Conseqüentemente, suas sugestões despertarão interesse e de- verão ser analisadas seriamente.

O aprendizado com os clientes per-

mite um crescimento contínuo e o aumento constante da qualidade do negócio da organização.

A terceirização de serviços entre empresas é outro exemplo de relacionamento de aprendi- zado com o ambiente externo. Com essa prática, a organização delega a outra tudo que não for sua expertise principal.

Vamos aprender mais sobre este as- sunto! Veja o exemplo.

Vamos aprender mais sobre este as- sunto! Veja o exemplo. Exemplo Em uma instituição de ensino,
Vamos aprender mais sobre este as- sunto! Veja o exemplo. Exemplo Em uma instituição de ensino,

Exemplo

Em uma instituição de ensino, os fo- cos da organização são a educação e o oferecimento de cursos com quali- dade para atender a comunidade.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

com quali- dade para atender a comunidade. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

49

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

A rede de comunicações de dados da organização dá suporte ao seu negócio, já que é uti-

lizada pelo departamento administrativo (secretaria escolar e contabilidade, por exemplo)

e pelos próprios alunos.

Assim, a terceirização da ma- nutenção da rede de comunicação de dados possibilita que a empresa dê a devida importância para este aspec- to, sem precisar despender custos em treinamento ou contratação de pros- sionais em uma área que não é a sua área principal de atuação.

Então observe que uma organização pode usufruir de sua relação com prestadores de serviço e com for- necedores para elevar o aprendizado

organizacional. Uma maneira de fazer isso é incluir representantes de fornecedores em reuniões gerenciais da empresa e fazê-los perceber a sua importância, bem como a necessidade de estarem alinhados com

a missão da empresa para a qual fornecem produtos ou serviços.

Empresas que conhecem sua posição no mercado e conseguem avaliar sua evolução pos- suem mais condições de terem sucesso.

Uma ferramenta para comparar resultados e processos de empresas que possuem negó- cios semelhantes é o Benchmarking. Muitas vezes esta ferramenta é aplicada na empresa por consultores externos, os quais podem trazer suas experiências para organização e colaborar com as atividades inerentes à Gestão do Conhecimento.

A organização deve extrair o máximo de conhecimentos das consultorias ou trabalhos de especialistas externos, reetir sobre seus pontos fracos e internalizar alternativas para superá-los. As empresas que competem efetivamente têm um bom esclarecimento de seus ramos, mercados e concorrentes. Esta informação pode ser comprada ou construída inter- namente por pessoas apropriadas para a tarefa.

inter- namente por pessoas apropriadas para a tarefa. Todo este conhecimento, quando reunido e processado, forma

Todo este conhecimento, quando reunido e processado, forma a Inteligência Competitiva da organização.

7.2 Considerações Finais sobre as 7 Dimensões

Sabemos que as organizações estão mudando: antes tínha- mos trabalhadores manuais, agora temos trabalhadores do conhecimento. Mas sabemos ridiculamente pouco so- bre a gestão de funcionários de conhecimento e trabalho de conhecimento, integrando-o e medindo-o. E apesar de todo o trabalho de pesquisa feito nos últimos cinqüenta

de todo o trabalho de pesquisa feito nos últimos cinqüenta Gislaine Parra Freund e Rafael da

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

anos, até agora sabemos na verdade muito sobre como exterminar a motivação e muito pouco sobre como rea- vivá-la.

PETER DRUCKER

As sete dimensões descritas estão relacionadas à Gestão do Conhecimento.

• Primeiramente, a organização deve de nir qual a sua visão de Gestão do Conheci- mento e apresentar esta “verdade” para todos os colaboradores.

• Em um segundo momento, ela deve enfocar em como capturar e disseminar este conhecimento dentro da organização.

• Mais adiante, sua função será incentivar a transformação de conhecimentos tácitos em conhecimentos explícitos (e vice-versa) - promovendo uma espiral de conhecimentos – e propiciar a sua aplicação em inovações e melhorias com- petitivas para a organização.

Agora vamos rever cada dimensão vista até aqui!

Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administra- ção

Como dito pela dimensão número 1, a Gestão do Conhecimento deve ter um apoio incondicional da alta gerência da organização. Os gerentes devem sempre dar o exemplo e eles próprios executarem as práticas que fomentam. A Gestão do Conhecimento jamais deve ser encarada como uma função apenas do de- partamento de RH (Relações Humanas); seu sucesso depende da consciência coletiva de sua relevância e do engajamento de todos nas ações e na utilização massiva das ferramentas da GC.

Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais

A cultura e os valores organizacionais são determinantes para a boa prática da

Gestão do Conhecimento. A empresa será a responsável por criar situações que promovam o compartilhamento de informações e o debate sobre assuntos perti- nentes aos negócios. Compartilhar o conhecimento deve ser sempre uma regra e jamais uma exceção.

Dimensões 3 - Estrutura Organizacional

A Gestão do Conhecimento é mais facilmente desenvolvida em empresas que

não implementam organogramas xos de cargos ou que valorizem apenas as capacidades individuais (em detrimento dos sucessos da equipe). Portanto, como nos informa a dimensão número 3, implantar as idéias da GC na empresa en- volve rever a estrutura organizacional e reetir:

“Minha empresa se parece com uma empresa do passado (antiga) ou ela se en- caixa nos moldes da nova organização sugerida pela Era do Conhecimento?”

Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos

Trabalhar com a Gestão de Conhecimento passa, necessariamente, pela gestão de recursos humanos. São as pessoas que possuirão o conhecimento e o re- verterão em prol da organização. A dimensão número 4 ressalta que os pro- ssionais procuram cada vez mais trabalhar em empresas ditas “Empresas do Conhecimento”. Dessa forma, atuar de forma contundente em GC passa a ser decisivo para manter o capital intelectual da organização.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

manter o capital intelectual da organização. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

51

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Dimensão 5 - Sistemas de Informação

Os sistemas de informação fornecem ferramentas que operacionalizam a Gestão do Conhecimento na organização. Através de portais institucionais, intranet’s, salas de discussão, entre tantos outros, é que acontece o compartilhamento dos conhecimentos. Algumas características importantes destas ferramentas são: a usabilidade, o acesso a informações precisas e a recuperação rápida de mate- riais.

Dimensão 6 - Mensuração de Resultados

Não será simples para a organização mensurar a ecácia de seu plano de Gestão de Conhecimento. Como exposto na dimensão número 6, o departamento de contabilidade e as ferramentas que compilam os resultados da organização focam sempre para os ativos tangíveis. Assim, elas possuem diculdade para quanti- car, e conseqüentemente inserir, a GC nos resultados da organização.

Dimensões 7 - Aprendizado com o Ambiente

Em torno da empresa estarão diversos atores que se relacionam com ela. Os clientes, fornecedores e a própria sociedade são os que se destacam. A dimen- são número 7 diz que na Gestão do Conhecimento, a organização deve interagir com estes atores a m de aprender com eles e aperfeiçoar seus serviços ou produtos. O conhecimento proveniente de consultores externos e clientes pode ser determinístico para a mudança de rumos ou deslocamento de investimentos na organização.

7.3 Fechamento da Aula

7.3 Fechamento da Aula
de investimentos na organização. 7.3 Fechamento da Aula Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos

Pontos-chave

Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, relembre comigo os pontos principais
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a próxima,
relembre comigo os
pontos principais
vistos aqui.

Conhecer as sete dimensões do conhecimento forneceu a você uma visão geral de todos os aspectos da GC e o preparou para atingir bons resultados nesta área, tanto como organizador da GC na empresa, como colaborador participante do processo.

Re ita: Quais as entidades que representam o “ambiente externo” em sua organização? A sua or- ganização propicia maneiras de aprender com este público?

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor. Gislaine Parra Freund e Rafael

Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

7.4 Atividade

7.4 Atividade
do Conhecimento (Sétima e Fechamento) 7.4 Atividade Exercícios 1. Relacionado com a dimensão 7, é correto

Exercícios

1.

Relacionado com a dimensão 7, é correto armar que:

(

) O conhecimento na organização é proveniente exclusivamente de seus colaboradores.

( ) As sugestões dadas por clientes e fornecedores geralmente se constituem em críticas infundadas e jamais podem ser utilizadas para agregar conhecimento à organização. ( ) A visão da empresa por alguém externo, como um consultor especialista, pode trazer informações novas e valiosas que o próprio público interno desconhecia. Esta ativi- dade contribui para a Gestão do Conhecimento e mudanças positivas na organiza- ção.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

e mudanças positivas na organiza- ção. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

53

Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

O lá! Você está na aula 8 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

8

- Reetir sobre a instituição em que você trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento

Boa aula!

8.1 Aprendizado com o Ambiente

8.1 Aprendizado com o Ambiente

A classicação dos processos para a estruturação da Gestão do Conhecimento, a

metodologia e as questões propostas nos diagnósticos apresentados nesse mate-

rial são baseados no livro “Manual de Gestão do Conhecimento” de Wendi

Bukowitz e Ruth Williams, cuja referência completa está no nal desta disciplina.

Daqui para frente, ao nal de cada aula que você estudará haverá um conjunto de questões que lhe ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do processo de Gestão do Conhecimento. Chamamos esse conjunto de questões de Diagnós- tico da Gestão do Conhecimento.

O

diagnóstico é um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva sugerido no “Manual

de

Gestão do Conhecimento”. Seu objetivo é provocar você a reetir sobre a instituição

em que trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conheci-

mento. Além disso, ele te ajudará a identicar em quais áreas da gestão do conhecimento

a

instituição na qual você está inserido necessita de melhorias.

O

diagnóstico pode ser aplicado em toda a instituição ou em parte dela. No entanto,

cabe a você, conhecedor do assunto, indicar a aplicação do diagnóstico a outros núcleos além do que você trabalha. Cada aula, a seguir, refere-se a uma atividade central para a

estruturação do processo de Gestão do Conhecimento e apresenta questões relacionadas

a ele.

Após responder as questões das próximas aulas, preencha a Planilha de Pontuação do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento no item correspondente a aula estudada. Essa planilha está disponível na biblioteca do ambiente. É importante que você a imprima e mantenha junto com seu material de estudo.

você a imprima e mantenha junto com seu material de estudo. Gislaine Parra Freund e Rafael

Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

8.2 Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento

V amos utilizar um cenário ctício para exemplicar os conteúdos e, para isso, uti- lizaremos situações bastante parecidas com as que você pode enfrentar no dia a dia no SENAI.

Imaginem as seguintes situações: Pedro trabalha há 5 anos na unidade de Jaraguão do Norte, no núcleo administrativo, e durante esses anos demonstrou seu conhecimento nato de liderança e organização durante as atividades que exercia. Conhecimento esse que era percebido somente pelas pessoas que o cercavam, pois todas as vezes que era cogitada a possibilidade de Pedro assumir algum cargo gerencial, ele negava alegando que não era competente para isso e sempre respondia com a seguinte frase:

“Somos competentes até atingirmos a nossa incompetência”.
“Somos
competentes até
atingirmos a nossa
incompetência”.

Mesmo Pedro discordando, seus talentos eram observados pelos gestores da unidade e pelos seus colegas de trabalho, pois se destacava diante de tanta perfeição e pontualidade em suas atividades.

Certo dia, Pedro recebeu um convite para assumir um novo desao – um projeto na área de sua formação que contemplava sua unidade em parceria com a unidade de Jabutiá da Serra acabava de ser aprovado e ele seria o coordenador do mesmo.

No primeiro momento, Pedro questionou, indagou, cou indeciso, mas, logo depois, topou o desao. Mesmo porque fazia parte de seu perl prossional assumir novos desaos.

seu per fi l pro fi ssional assumir novos desa fi os. Gislaine Parra Freund e

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

55

Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Pedro então foi transferido para Jabutiá da Serra, que ca a 120 km de sua cidade, com a incumbência de compor a equipe de trabalho e administrar o projeto até o nal.

Até aqui já vimos que a “Gestão do Conhecimento” foi atuante no processo e auxiliou a direção a reconhecer os talentos de Pedro mesmo que este não recebera treinamentos e cursos para isso. Assim sendo, você conhecerá nos próximos capítulos como os princípios da Gestão do Conhecimento irão interferir no trabalho de Pedro.

O projeto que Pedro foi convidado a gerenciar trata do desenvolvimento de um sistema para gestão de negócios corporativos. O sistema possui como objetivo agilizar o trabalho

das unidades e centralizar os processos. Para isso, Pedro precisou de um colaborador para atuar como analista de sistemas, dois programadores, um para atuar como multiplicador

e um para trabalhar com a campanha de divulgação do novo sistema.

Para compor sua equipe, Pedro iniciou destacando as competências necessárias para cada função, gerando o quadro a seguir:

Analista de

Programadores

 

Prossional

Sistema

 

Multiplicador

de Marketing

• Domínio em

• Domínio da linguagem de programação

• Comunicação

• Criatividade

Engenharia de

uente

• Bom

Software

• Bom

relacionamento

• Experiência em

adotado no projeto

relacionamento

interpessoal

documentação

interpessoal

• Facilidade para

de sistemas

• Raciocínio lógico

• Boa didática

trabalhar em

• Cumprimento

• Cumprimento de Prazo

• Pró-atividade

equipe

de Prazo

• Pró-atividade

• Pró-atividade

• Pró-atividade

• Comunicação

• Bom

• Facilidade para trabalhar em equipe

uente

relacionamento

• Inovador

interpessoal

• Facilidade para

 

trabalhar em

equipe

Depois de descrito o perl dos colaboradores necessários para seu projeto, Pedro iniciou

a busca por esses colaboradores.

Para alinhar a situação apresentada à estruturação do processo de Gestão do Conheci- mento, acompanhe o desenvolvimento do projeto de Pedro nas próximas aulas.

Utilizaremos a analogia de um quebra-cabeça para estudar o processo de estruturação da Gestão do Conhecimento. E você poderá comparar os processos necessários para a estruturação com as peças do quebra-cabeça. As peças possuem uma relação de inter- dependência e, se você não tiver todas elas aplicadas, também não terá todo o processo construído.

• Obtenha Conhecimento

• Utilize o Conhecimento

• Aprenda Conhecimento

• Utilize o Conhecimento • Aprenda Conhecimento Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

• Contribua com o Conhecimento

• Avalie o Conhecimento

• Construa e Mantenha o Conhecimento

• Descarte o Conhecimento.

8.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Chegamos ao fi nal da aula 8. A partir daqui, continue acompanhando a história de
Chegamos ao fi nal
da aula 8. A partir daqui,
continue acompanhando a
história de Pedro. Mas, antes,
avalie seus conhecimentos.
Caso existam dúvidas, não
siga adiante! Retome o
estudo e fale com
seu tutor.

Re ita: A prática adotada pela di- reção de Pedro acontece em sua instituição? Se não, como você como gestor mapearia os talentos de sua instituição?

8.4 Atividade

mapearia os talentos de sua instituição? 8.4 Atividade Exercícios 1. Qual das alternativas abaixo melhor

Exercícios

1.

Qual das alternativas abaixo melhor descreve a atuação da direção no mapeamento de talentos de Pedro:

(

) A direção selecionou Pedro para gerenciar o projeto porque achou que ele estava desani- mado com seu trabalho e acreditou que isso seria um incentivo.

(

) Pedro era uma pessoa treinada para gerenciar, porém exercia atividades burocráticas.

(

) A direção detectou em Pedro competências gerenciais que não estavam sendo utili- zadas e que poderiam ser aproveitadas em outros negócios desenvolvidos pela em- presa.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

outros negócios desenvolvidos pela em- presa. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão

57

Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Como já foi dito, ao nal de cada aula daqui para frente, haverá um conjunto de questões a serem respondidas que ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do processo de Gestão do Conhecimento.

Então, após estudar cada aula, preencha esta planilha, transferindo os pontos percentuais no item correspondente. Na última aula você terá as dicas de como proceder conforme os resultados obtidos nesta planilha.

Boa sorte!

Pontos Percentuais

Corresponde a

nesta planilha. Boa sorte! Pontos Percentuais Corresponde a % Obtenha Conhecimento % Utilize o Conhecimento

%

Obtenha Conhecimento

%

Utilize o Conhecimento

%

Aprenda o Conhecimento

%

Contribua com Conhecimento

%

Avalie o Conhecimento

%

Construa e Mantenha o Conhecimento

%

Descarte o Conhecimento

e Mantenha o Conhecimento % Descarte o Conhecimento Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

Aula 9: Obtenha Conhecimento

Obtenha Conhecimento

O

lá! Você está na aula 9 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

9

- Compreender a importância da organização do conhecimento da empresa.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Obtenha conhecimento

Boa aula!

9.1 Introdução

9.1 Introdução

N a aula passada você conheceu um pouco da história de Pedro, um colaborador de

uma unidade do SENAI que assumiu um novo desao: foi transferido para outra unidade para gerenciar um pro- jeto. Nesta aula você vai conhecer as diculdades que Pedro enfrentou ao precisar de informações. Vai conhecer, também, como estruturar a atividade “Obtenha Conhecimento” na sua instituição além de algumas dicas do que implantar caso você diag- nostique que as práticas para obter conhecimento estão falhas.

Vamos em frente!

9.2 Obtenha Conhecimento

Obtenha Conhecimento
Obtenha
Conhecimento

C omo você observou, o avanço da tecnologia nos permitiu enormes saltos em prover e acessar as informações, além da crescente quantidade de informações geradas diariamente.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

quantidade de informações geradas diariamente. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do

59

Aula 9: Obtenha Conhecimento

Estes fatores criaram uma sobre- carga de informações, tornando necessários métodos, ferramentas e gestão que facilitem encontrar as in- formações que se pretende no ponto certo.

Voltando ao nosso cenário, Pedro precisou encontrar informações so- bre as competências dos colabora- dores da unidade de Jabutiá da Serra para direcioná-los às funções de seu projeto, porém encontrou dicul- dades para isso.

Primeiramente perguntou ao departamento de RH onde estariam as informações e a resposta que obteve é que elas estavam em um computador, armazenadas em um determi- nado diretório, porém este possuía acesso restrito e seria necessário solicitar uma senha para ele.

Depois de obter sua senha navegou por diversos diretórios a procura das informações, pois para cada pessoa que ele solicitava ajuda, informavam um local diferente, o con- fundindo cada vez mais.

Após muitas tentativas e perguntas para pessoas diferentes, um colaborador informou a Pedro que a unidade possuía uma Intranet, mas que já havia algum tempo não era atuali- zada e ele não sabia informar se os pers de todos os colaboradores estavam inseridos lá.

per fi s de todos os colaboradores estavam inseridos lá. 9.3 Analisando a história de Pedro

9.3 Analisando a história de Pedro

9.3 Analisando a história de Pedro
estavam inseridos lá. 9.3 Analisando a história de Pedro O bserve que, além de possuir uma

O bserve que, além de possuir

uma ferramenta que arma-

zene as informações, é im-

portante manter os dados atualizados e contar com métodos de busca que lhe auxiliar nessa missão.

Pedro sabia que o diretório infor- mado continha as informações que precisava, porém a falta de padroni- zação dos nomes dos arquivos e a inexistência de um ltro de infor- mações impossibilitaram Pedro de encontrar o que desejava.

mações impossibilitaram Pedro de encontrar o que desejava. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

Aula 9: Obtenha Conhecimento

Outro ponto que devemos considerar é a disseminação dos recursos computacionais existentes na instituição, informando para todos os colaboradores onde estão os repositórios de informações que podem ser utilizados para pesquisa.

Também vale lembrar que no processo “Obter Conhecimento” uma prática interessante é a promoção de fóruns de discussão sobre assuntos de interesse comum. Nesses fóruns os conhecimentos são compartilhados, possibilitando o aprendizado e a troca de ex- periências.

possibilitando o aprendizado e a troca de ex- periências. Questionamento E na sua instituição, as informações

Questionamento

E na sua instituição, as informações contidas na base de dados são atualizadas e você as encontra quando precisa? Se não, como poderia sugerir aos responsáveis essa prática? Pense sobre isso!

9.4 Fechamento da Aula

9.4 Fechamento da Aula
Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a aula 10, vamos relembrar os pontos
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a aula
10, vamos relembrar
os pontos principais
vistos aqui.
10, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui. Pontos-chave Nesta aula você conheceu o proces- so

Pontos-chave

Nesta aula você conheceu o proces-

so “Obter Conhecimento” e acom-

panhou situações que evidenciam que para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento são ne- cessárias ferramentas disponíveis para pesquisas, informações atualizadas e disseminação interna padronizada dos recursos computa- cionais existentes.

A seguir, avalie seus conhecimen-

tos. Caso haja dúvidas, retome o

estudo e fale com seu tutor.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

61

Aula 9: Obtenha Conhecimento

9.4 Atividade

9.4 Atividade
Aula 9: Obtenha Conhecimento 9.4 Atividade Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Obtenha Conhecimento”, quais

Exercícios

1. Para desenvolver a peça “Obtenha Conhecimento”, quais ações são mais adequadas para adotar?

(

) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e e-mail corporativo.

(

) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento com ltro de informação inteli- gente.

(

) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e reuniões periódicas.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a armação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a armação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a armação for fracamente praticada em sua organi- zação. Este questionário retratará a situação de sua instituição quanto ao processo “Obter Conhecimento”.

Após essa atividade, preencha o campo percentual no item Obtenha o Conhecimento na Planilha de
Após essa atividade, preencha o campo percentual no item Obtenha o Conhecimento na
Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas
expertises rotineiras.
F
M
Fr
2. As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional
F
M
Fr
3. Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são
mantidos atualizados.
F
M
Fr
4. As solicitações de informação enviadas para a Intranet ou fóruns de discussão
geralmente são fáceis de se identifi car.
F
M
Fr
5. Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de
realizá-la.
F
M
Fr
6. As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações
F
M
Fr
e
bases de dados.
7. organização criou instrumentos eletrônicos e gráfi cos que dirigem as pessoas
A
F
M
Fr
para os recursos disponíveis.
8. Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar
instrumentos on-line, incluindo a Internet.
F
M
Fr
9. Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem
informação.
F
M
Fr
10. Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e
aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
F
M
Fr

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

livres para documentar e compartilhar. F M Fr Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

62

Aula 9: Obtenha Conhecimento

Pontuação

Calculando a pontuação Número de Fs:

Número de Ms:

Número de Frs:

Pontuação Total:

Pontuação total possível: 30 A sua pontuação percentual:

(Divida a sua pontuação por 30)

X 3 = X 2 = X 1 =

(Divida a sua pontuação por 30) X 3 = X 2 = X 1 = %

% para a Seção 1

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

por 30) X 3 = X 2 = X 1 = % para a Seção 1

63

Aula 10: Utilize o Conhecimento

Utilize o Conhecimento

O

lá! Você está na aula 10 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

10

- Entender como utilizar o conhecimento da instituição.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Utilize o Conhecimento

Boa aula!

10.1 Introdução

10.1 Introdução

V ocê viu na aula passada que a instituição deve adotar al- gumas práticas para prover

a obtenção do conhecimento. Pôde ver que Pedro enfrentou diculdades quando precisou obter conhecimen- tos e a importância de ferramentas inteligentes, fóruns de discussão e disseminação dos recursos computa- cionais como boas práticas para im- plantar a peça “Obter Conhecimen- to” do nosso quebra-cabeça.

Nesta aula você vai conhecer como podemos aplicar a peça “Utilize o Conhecimento”. O objetivo desta aula é apresentar a você mais um pouco da história de Pedro, os problemas que encontrou na próxima etapa de seu projeto, quais ações tomou para resolver os problemas e algumas dicas para você implantar em sua instituição.

Utilize o Conhecimento
Utilize o
Conhecimento

10.2 Utilize o Conhecimento

P

edro nalmente conseguiu mapear os talentos dos colaboradores da unidade de Jabutiá da Serra e compôs sua equipe da seguinte forma:

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

da Serra e compôs sua equipe da seguinte forma: Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

64

Aula 10: Utilize o Conhecimento

• Ingrid para atuar como analista de sistemas e disseminadora do sistema novo, pois considerou importante que a pessoa que fosse apresentar o funcionamen- to do sistema também tivesse participação de sua concepção;

• Roberto e Ângela como progra- madores; e

• Gilberto para desenvolver a cam- panha de marketing do sistema.

para desenvolver a cam- panha de marketing do sistema. A primeira atividade realizada pela equipe foi

A primeira atividade realizada pela equipe foi uma reunião para um brainstorming , onde todos os integrantes apresentaram suas idéias e suas vivências anteriores para posteriormente selecionarem as melhores e utilizarem no projeto.

Analisando

Saiba que esta prática, além de prover as trocas de experiências dos envolvidos de forma enriquecedora, incentiva às idéias dos colabora- dores. É importante que a instituição possua um programa ou adote uma prática que incentive as idéias de seu corpo de colaboradores, de forma que esses se sintam à vontade em expô-las sabendo que se forem boas, serão acatadas, aplicadas e incenti- vadas a seguir adiante.

Outro ponto, também importante identicado durante a reunião com a equipe de Pedro, foi a necessidade de determinados conhecimentos essenciais para o projeto que não exis- tiam dentro da instituição. Observaram que não existia um prossional com competências para o desenvolvimento da interface gráca do sistema.

No primeiro momento, Pedro se preocupou em seu desenvolvimento perfeito, no levan- tamento dos dados que seriam imprescindíveis para o sistema, na sua documentação, na disseminação – apresentar o funcionamento do sistema para os usuários de forma didática, porém esqueceu do requisito da usabilidade.

Conforme você já viu em capítulos anteriores, é importante que o sistema seja agradável, completo e fácil de usar.

Então, a primeira ação tomada por Pedro para se certicar de que não existia esta com- petência internamente, foi solicitar por meio dos fóruns que participava e que envolviam representantes de outras equipes de projetos, um prossional com o perl de que precisa- va. Por meio das listas descobriu que a instituição realmente não possuía o prossional.

a instituição realmente não possuía o pro fi ssional. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

realmente não possuía o pro fi ssional. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi -

65

Aula 10: Utilize o Conhecimento

Depois de alguns debates com a equipe, a solução adotada para resolver esta questão foi propor uma parceria com uma empresa especializada em design grá co.

Analisando

Esta prática é indicada, pois muitas vezes o tempo e o investimento que a empresa teria para preparar um pro ssional na obtenção dos conhecimentos desejados são grandes e podem inviabilizar o projeto. Quando contamos com empresas con áveis como parceiras nos projetos e as envolvemos em todo o processo, o comprometimen- to e a qualidade do serviço prestado são garantidos, pois a empresa parceira também se sente responsável pelo sucesso do projeto.

também se sente responsável pelo sucesso do projeto. Questionamento Em sua instituição, você envolve ou é

Questionamento

Em sua instituição, você envolve ou é envolvido nas discussões dos projetos que faz parte? Que tal propor essa metodologia de trabalho? Pense nisso!

10.3 Fechamento da Aula

10.3 Fechamento da Aula
Chegamos ao fi nal da aula 10. Antes de prosseguirmos para a aula 11, vamos
Chegamos ao fi nal
da aula 10. Antes de
prosseguirmos para a
aula 11, vamos lembrar
de alguns pontos
importantes vistos
até aqui!
lembrar de alguns pontos importantes vistos até aqui! Pontos-chave Nesta aula você conheceu o pro- cesso

Pontos-chave

Nesta aula você conheceu o pro- cesso “Utilize Conhecimento” e acompanhou situações que eviden- ciam que para estruturar o processo

de Gestão do Conhecimento, é im-

portante incentivar parcerias e a ex- posição e utilização de idéias inova- doras vindas de colaboradores.

A seguir, avalie seus conhecimen-

tos. Se houver dúvidas, retome o

estudo e fale com seu tutor.

Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor. Gislaine Parra Freund e Rafael

Aula 10: Utilize o Conhecimento

10.4 Atividade

10.4 Atividade
Aula 10: Utilize o Conhecimento 10.4 Atividade Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Utilize Conhecimento” quais

Exercícios

1.

Para desenvolver a peça “Utilize Conhecimento” quais ações são mais adequadas para adotar?

(

) Envolver os integrantes de uma equipe em debates referente ao projeto, programa de incentivo a idéias inovadoras e parcerias.

) Treinar pessoas internas para todas as necessidades de um projeto, programa de incen- tivo a idéias inovadoras, adoção de sites especícos para pesquisa. ( ) Reuniões periódicas, programa de incentivo a idéias inovadoras e ferramentas de ar- mazenamento.

(

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a armação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a armação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a armação for fracamente praticada em sua organi- zação.

Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

1. Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia para oferecer. F M Fr
1. Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia para oferecer.
F
M
Fr
2. Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com
seriedade o que outros poderiam chamar de idéias malucas ou estranhas.
F
M
Fr
3. Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma
atitude boa a ser tomada.
F
M
Fr
4. Levamos todas as idéias promissoras em consideração, não importa de quem elas
venham.
F
M
Fr
5. Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso nos
ajuda a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.
F
M
Fr
6. Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços
novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
F
M
Fr
7. Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir
nela.
F
M
Fr
8. Com freqüência, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o
cliente.
F
M
Fr
9. O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fl uxo de idéias entre os
grupos de trabalho.
F
M
Fr
10. Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para
melhorar o seu trabalho.
F
M
Fr

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

obtêm para melhorar o seu trabalho. F M Fr Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

67

Aula 10: Utilize o Conhecimento

Pontuação

Calculando a pontuação Número de Fs:

Número de Ms:

Número de Frs:

Pontuação Total:

Pontuação total possível: 30 A sua pontuação percentual:

(Divida a sua pontuação por 30)

X 3 = X 2 = X 1 =

(Divida a sua pontuação por 30) X 3 = X 2 = X 1 = %

% para a Seção 2

sua pontuação por 30) X 3 = X 2 = X 1 = % para a

Aula 11: Aprenda Conhecimento

Aprenda Conhecimento

O

lá! Você está na aula 11 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

11

- Compreender a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Introdução Tópico 2: Aprenda conhecimento

Boa aula!

11.1 Introdução

11.1 Introdução

N a aula anterior você viu al- gumas práticas que podemos adotar para prover a utiliza-

ção do conhecimento. A história de Pedro apresentou alguns problemas

como a falta de colaboradores com

Aprenda Conhecimento
Aprenda
Conhecimento

habilidades essenciais para seu pro- jeto e a estratégia de parceria que adotou para resolver o problema. Percebeu, também, que o incentivo às idéias dos colaboradores é uma prática importante a se adotar. Nesta aula você vai aprofundar os conteú- dos que estudou na aula anterior, pois compreenderá a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas e a diferença entre os projetos realizados em equipe e aqueles realizados em grupo.

11.2 Aprenda Conhecimento

P edro continuou sua jornada e na etapa seguinte precisou documentar seu projeto. Então, saiu em busca de procedimentos para a abertura e documentação do pro- jeto.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

para a abertura e documentação do pro- jeto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi

69

Aula 11: Aprenda Conhecimento

Perguntou a diversos colaboradores que já haviam participado de pro- jetos, cada um adotava um procedi- mento diferente e nenhum sabia dizer qual Pedro deveria adotar.

Durante uma reunião com sua equipe, resolveu compartilhar a diculdade que estava tendo para abrir e docu- mentar o projeto. Após a exposição de algumas idéias, consensaram em promover um workshop para ouvir as equipes de projetos que atuam em diversas áreas para discutirem um procedimento a ser adotado como padrão pela unidade baseado em acertos e erros. As- sim zeram, analisaram diversos cenários em que a documentação seria utilizada e como resultado chegaram a um modelo que será adotado como padrão para todos os projetos da unidade.

Analisando

A realização do workshop envolvendo diversas áreas de atuação da unidade foi uma es- tratégia denida pela equipe de Pedro para resolver um problema que estavam enfrentan- do. Observem que o trabalho que Pedro está realizando é um trabalho em equipe e não em grupo.

Vamos fazer um workshop!
Vamos
fazer um
workshop!
em equipe e não em grupo. Vamos fazer um workshop! Questionamento Você sabe me dizer qual

Questionamento

Você sabe me dizer qual a diferença entre um produto realizado por uma equipe e outro realizado por um grupo?

A diferença é que quando traba- lhamos em grupo, cada um é responsável somente por uma parte do projeto e no nal as partes são juntadas con gurando o produto.

Dessa forma, o resultado é uma verdadeira colcha de retalhos, onde cada retalho possui uma loso a distinta. Nesta modalidade de tra- balho, o conhecimento individual é aplicado somente na parte a qual foi atribuído a responsabilidade.

Muitas vezes temos vastos conheci- mentos para executar as atividades na parte a qual nos foi designada, porém temos muito a contribuir com as partes que foram designadas aos demais integrantes do grupo e com certeza a recíproca é verdadeira. Mesmo dominando determinado as- sunto sempre temos muito a aprender com o conhecimento dos demais.

temos muito a aprender com o conhecimento dos demais . Gislaine Parra Freund e Rafael da
temos muito a aprender com o conhecimento dos demais . Gislaine Parra Freund e Rafael da

Aula 11: Aprenda Conhecimento

Já quando trabalhamos em equipe, adotamos a mesma loso a, o tra- balho também é dividido e ca- mos responsáveis por uma parte do produto; porém somos envolvidos no processo como um todo e o resultado têm o consenso do grupo.

Outra prática importante a ser ado- tada para implantar a peça “Aprenda Conhecimento” do nosso quebra- cabeça é disseminar o princípio de “aprender com seus erros” além de promover atividades para isso. Mui- tas vezes as pessoas adotam uma posição defensiva e em situações de insucesso trans- ferem a culpa dos fatos para terceiros ao invés de utilizar o erro como aprendizado.

Para promover atividades que incentivem essa prática, a instituição pode promover de- bates entre equipes de trabalho para a troca de vivências bem e mal sucedidas. O objetivo desta prática é diminuir a incidência de erros semelhantes.

Se for para ocorrer erros, que sejam erros novos e não os mesmos.
Se for para
ocorrer erros,
que sejam erros
novos e não os
mesmos.
ocorrer erros, que sejam erros novos e não os mesmos. Questionamento Em sua instituição é reservado

Questionamento

Em sua instituição é reservado um tempo no nal dos projetos executados, para as discussões dos casos de sucesso e fracasso? E os fracassos são vistos como aprendizado? Como você pode promover eventos para que essa prática acon- teça?

11.3 Fechamento da Aula

11.3 Fechamento da Aula
Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, vamos relembrar os pontos principais
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a próxima,
vamos relembrar os
pontos principais vistos
aqui.
vamos relembrar os pontos principais vistos aqui. Pontos-chave Nesta aula você conheceu o pro- cesso

Pontos-chave

Nesta aula você conheceu o pro- cesso “Aprenda Conhecimento” e acompanhou situações que eviden-

ciam que para estruturar o processo

de Gestão do Conhecimento é im-

portante incorporar o aprendizado com as falhas e acertos e incentivar o trabalho em equipe.

A seguir avalie seus conhecimen-

tos. Se houver dúvidas, retome o

estudo e fale com seu tutor.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa

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Aula 11: Aprenda Conhecimento

11.4 Atividade

11.4 Atividade
Aula 11: Aprenda Conhecimento 11.4 Atividade Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Aprenda Conhecimento” quais

Exercícios

1.

Para desenvolver a peça “Aprenda Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar?

(

) Trabalhar em grupo e dividir responsabilidades com os demais de forma que todos se sintam responsáveis pelo cumprimento de prazo.

(

) Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimentos com os demais para aprender com as experiências alheias.

(

) Trabalhar em equipe e repreender as pessoas que cometerem erros e estiver agindo de maneira incoerente ao consensado pelo grupo.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a armação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a armação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a armação for fracamente praticada em sua organi- zação.

Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

1. As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho F M
1.
As
equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho
F
M
Fr
para encontrarem melhores maneiras de trabalharem juntas.
2.
As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.
F
M
Fr
3.
Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo
necessário para unir-se com a equipe e analisar o que deu errado e o que poderia
ser melhor.
F
M
Fr
4.
O
nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de
F
M
Fr
modo que possamos pensar em como responder as situações diferentes.
F
5.
Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural.
M
Fr
6.
As pessoas aplicam as idéias que desenvolveram em trabalhos anteriores às
situações novas.
F
M
Fr
7.
Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o fi zemos certo.
F
M
Fr
8.
Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para
aprender.
F
M
Fr
9.
A
nossa organização apóia atividades de grupo que promovem a aprendizagem
mútua.
F
M
Fr
10.
Aprender com as falhas está incorporado na forma que conduzimos o trabalho
subseqüente.
F
M
Fr
na forma que conduzimos o trabalho subseqüente. F M Fr Gislaine Parra Freund e Rafael da

Aula 11: Aprenda Conhecimento

Pontuação

Calculando a pontuação Número de Fs:

Número de Ms:

Número de Frs:

Pontuação Total:

Pontuação total possível: 30 A sua pontuação percentual:

(Divida a sua pontuação por 30)

X 3 = X 2 = X 1 =

(Divida a sua pontuação por 30) X 3 = X 2 = X 1 = %

% para a Seção 3

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

por 30) X 3 = X 2 = X 1 = % para a Seção 3

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Aula 12: Contribua com Conhecimento

Contribua com Conhecimento

O

lá! Você está na aula 12 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.