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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O fenômeno da avaliação de desempenho ou do julgamento de outro é uma expressão cotidiana no


processo de percepção social, embora não seja uma tarefa fácil de ser realizada, porque envolve fatores
como percepção, expectativas, valores e emoções de quem avalia e é avaliado.
O instrumento mais utilizado nas empresas tem sido a avaliação de desempenho. Essa não
é uma prática muito nova. Com o surgimento da Escola das Relações Humanas, algumas indagações foram
feitas sistematicamente na organizações:
- O que leva o homem a ser mais eficiente e produtivo?
- Qual a força básica que impulsiona suas energias `a ação?
- Quais as suas necessidades?
- Qual o ambiente mais adequado para um melhor desempenho?
As mudanças do ambiente externo, o avanço tecnológico, os fatores políticos e sociais, a
complexidade da relação empresa/empregado, portanto, requerem que as organizações se desenvolvam de
forma a atender `as exigências da sociedade na qual estão inseridas. O desenvolvimento da competência e
do potencial das pessoas é o caminho para se obter melhor desempenho, maiores responsabilidades e
comprometimento com os resultados desejados.
As organizações vêm, portanto, exigindo cada vez mais empregados criativos, capazes de aprender
sempre e que alcancem resultados dentro das expectativas desejadas. Em consequência, o corpo gerencial
deve exercer o papel de coordenador e catalizador de talentos, com ênfase na parceria, ou seja, na
participação do empregado nos negócios da empresa.

DEFINIÇÕES:

Para Chiavenato (1990), avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho


do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento no trabalho.
Lucena (1988) propõe três definições para se entender melhor a avaliação de desempenho:
Avaliação - No sentido lato, avaliação compreende a verificação formal e metódica realizada em
datas previamente determinadas dos trabalhos, programas, atividades e resultados alcançados que são
desenvolvidos na organização, portanto, é a função administrativa através da qual o responsável
acompanha, mede e corrige os trabalhos que estão sendo executados, avaliando os resultados obtidos em
confronto com os objetivos estabelecidos.
Desempenho - Refere-se `a atuação do empregado face a um cargo que ocupa na organização,
tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como, face aos
resultados que dele se espera.
Potencial - É um conjunto de aptidões gerais e específicas combinadas com outros fatores de ordem
física de que os indivíduos normalmente são dotados em maior ou menor grau, permitindo-lhes aprender
novos conhecimentos, habilidades, aptidões, capacidades que o indivíduo possui e que ainda não foram
desenvolvidas ou postas em ação.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

1- Fornecer subsídios para o treinamento/desenvolvimento das pessoas na organização;


2- Retomar objetivos organizacionais, setoriais e pessoais que devem ter uma relação
entre si.
3- Facilitar a comunicação, o feedback entre gestor e empregado;
4- Criar condições, com o suporte de instrumentos sistematizados, para que avaliado e
avaliador coloquem `a prova seus pontos de vista, ampliando seu conhecimento e
validando seus diagnósticos.

CONDIÇÕES GERAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

A avaliação de desempenho pode ser uma importante estratégia gerencial na busca pela
qualidade, se for abandonado o antigo modelo (Shaan, 1995).
Surge um novo modelo - de caráter pedagógico - que se relaciona `a capacidade de
mudança, de transformação do homem com vistas a seu aperfeiçoamento. Para que isso aconteça, é necessário
que a avaliação seja usada em sua função diagnóstica e não classificatória; para propiciar que os planos de
desenvolvimento possam ser delineados.
Sendo educativa, a avaliação deve ser conduzida de forma ética e deve gerar dados
significativos e precisos que complementem programas de qualidade. Deve ser vista, não como um ato ou
momento específico mas, como um processo, desenvolvendo-se em etapas contínuas, formando um ciclo.
Ao avaliar desempenho na empresa identificam-se, no mínimo, três dimensões básicas:
 Dimensão técnica: relaciona-se `a atividade-fim;
 Dimensão social: referente às relações interpessoais;
 Dimensão administrativa: relativa `a atividade-meio (suporte).
Do ponto de vista pedagógico, precisão, objetividade e especificidade são indicadores
importantes, orientadores de pontos fortes e encaminando soluções específicas a pontos fracos no desempenho
dos empregados.
Este modelo pedagógico de avaliação de desempenho tem o homem como centro do processo
em sua realidade objetiva com todas as suas contingências. Só assim é possível pensar em desenvolvimento.
Atualmente, práticas de feedback são as mais valorizadas nos Estados Unidos, segundo um
recente levantamento feito pela McKinsey, a maior consultoria mundial em gestão. Uma percentagem de 73%
dos executivos entrevistados disseram que a avaliação é essencial ou muito importante para o crescimento na
carreira. No entanto, a maioria deles não acredita que as empresas comuniquem com transparência os pontos
fortes e fracos de seu pessoal e este é o principal obstáculo para o desenvolvimento de um executivo, conforme
afirma o relatório da McKinsey.
As empresas têm buscado com intensidade utilizar ferramentas de gestão para avaliar o
desempenho de seus quadros e uma das preferidas é o chamado Feedback 360 Graus. “Por meio dele cada
empregado deve ser avaliado por superiores, colegas, subordinados e até clientes.” (Blecher, 1998, p.51)
A Consultoria Towers Perrin prevê que 70% das 750 companhias mais negociadas na bolsa
de valores estarão adotando uma forma de avaliação múltipla no início da nova década.
A McKinsey constatou em sua pesquisa que não é suficiente, como têm sido feito pelas
empresas de médio desempenho, investir em processos formais tão somente, pois a prática da avaliação vai
além de formulários burocráticos. A empresa precisa adotar uma postura cuja comunicação evidencia metas
claras, feedback para os funcionários e programas de treinamento, contribuindo, assim para que cada um
possa monitorar seu próprio desempenho e se auto-avaliar, contando com a opinião dos demais como um
auxílio para desenvolver suas capacidades.
Segundo as pesquisas feitas em empresas brasileiras, o feedback é ainda uma tensão não
resolvida. Para este resultado contribui a forma tradicional (semestral ou anual) em contraste com o ritmo
acelerado das empresas hoje em dia que exige mudanças constantes para o corpo funcional.
A avaliação, em contrapartida, deveria ser mais ágil e contínua, compatível com um ambiente
de trabalho dinâmico, relativo a projetos e orientado para resultados.

ETAPAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

1) Análise da realidade da empresa (diagnóstico): a implantação de um sistema de avaliação de


desempenho deve ser precedido de um levantamento de necessidades que a justifique,
examinando cuidadosamente os motivos e o momento da empresa.

2) Preparação do ambiente da empresa para absorção do processo: é muito importante discutir


com todos os níveis hierárquicos da empresa o papel que a avaliação de desempenho terá no seu
desenvolvimento e no alcance dos objetivos organizacionais.

3) Definir um plano conjunto com os usuários, num processo de aprender-a-aprender-fazendo, que


deve partir da escolha de m grupo de trabalho composto por gerentes e empregados de outros
níveis hierárquicos pra quem devem ser fornecidos artigos e pesquisas sobre o tema a fim de
levá-los a conhecer os princípios teóricos e pr’aticos do processo. A partir desse conhecimento
básico, o grupo em conjunto com um técnico da área de RH elabora a metodologia de trabalho
que deve constar dos seguintes passos:

a) Sensibilização dos empregados: deve-se propor seminários e palestras sobre o tema avaliação
oportunizando a familiarização do grupo com a metodologia e significado desse processo.

b) Elaboração dos instrumentos de avaliação: estes devem privilegiar aspectos essencialmente


qualitativos, embora via de regra, registrem aspectos quantitativos, predominantemente.
Tipos de instrumentos de avaliação de desempenho:
 Avaliação direta ou absoluta: avaliação individual que tem como objetivo descrever, com a
maior fidelidade possível, as características do empregado quanto ao desempenho das
atividades.
 Avaliação relativa ou por comparação: a ênfase é dada ao posicionamento do empregado
dentro do seu grupo de trabalho, busca-se identificar a eficiência relativamente ao grupo no
qual está inserido. Este tipo de avaliação requer um contexto de grupo evidentemente mais
maduro que funciona como uma autêntica equipe para que a avaliação possa ser justa.

c) Treinamento de avaliadores: deve propiciar condições de aprendizagem para os participantes do


processo na qualidade de avaliadores ressaltando as dificuldades na realização de avaliações
criteriosas, levando-se em conta aspectos como percepção, atitude e expectativas que
influenciam as relações de trabalho. Deve-se também privilegiar na estrutura deste programa
questões relativas `as responsabilidades básicas do gestor no processo, conhecimentos básicos
para avaliar pessoas (diferenças individuais, motivação, comunicação, entre outros),
necessidade de observação sistemática do desempenho dos empregados, critérios claros, registro
e divulgação dos resultados para os empregados. Deve-se esclarecer sobre as possíveis
dificuldades num processo de avaliação como por exemplo:
 Utilizar a avaliação como um fim em si mesma e não um meio de alcançar melhores
resultados para o empregado e para a organização.
 Efeito de Halo: tendência a julgar a pessoa por uma única característica.
 Tendência central: julgar a pessoa de forma geral como mediana.
 Interferência do estilo de administração do gestor.
 Distorções perceptivas: visões pré-concebidas.

d) Aplicação do instrumento criado em um grupo piloto que se disponha a participar, seguido de


avaliação dos resultados obtidos para que se possa validar o instrumento e, então, aplicá-lo
nas demais áreas, começando necessariamente pelos níveis superiores da hierarquia.

e) Acompanhamento da implantação do processo: `a área de RH cabe o papel de apoiar,


assessorando tecnicamente todas as etapas do processo, quando necessário. No entanto, a
responsabilidade pela execução da avaliação é dos gestores.

f) Análise dos resultados: esta etapa tem como objetivo organizar as informações pertinentes `a
tomada de decisão acerca das necessidades dos empregados e da empresa, proporcionando
retroalimentação para outros subsistemas de RH que poderão assim subsidiar suas políticas.

Com o objetivo de mensurar de forma mais efetiva estes resultados, sugere-se o desenvolvimento
de pesquisas sobre a percepção que os empregados têm dos objetivos da avaliação de desempenho, da sua
participação no processo e das expectativas que têm com o desenvolvimento desta atividade na empresa. Tal
pesquisa pode fornecer indicadores para a manutenção e para ajustes do sistema implantado.
A co-responsabilidade pelas questões de RH favorece a competência dos empregados, a qualidade
de produtos e serviços prestados e qualidade das relações entre empregados e empresa, tornando essa co-
responsabilidade tão efetiva quanto mais exercitada ela for.

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