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DEFINIÇÕES:
A avaliação de desempenho pode ser uma importante estratégia gerencial na busca pela
qualidade, se for abandonado o antigo modelo (Shaan, 1995).
Surge um novo modelo - de caráter pedagógico - que se relaciona `a capacidade de
mudança, de transformação do homem com vistas a seu aperfeiçoamento. Para que isso aconteça, é necessário
que a avaliação seja usada em sua função diagnóstica e não classificatória; para propiciar que os planos de
desenvolvimento possam ser delineados.
Sendo educativa, a avaliação deve ser conduzida de forma ética e deve gerar dados
significativos e precisos que complementem programas de qualidade. Deve ser vista, não como um ato ou
momento específico mas, como um processo, desenvolvendo-se em etapas contínuas, formando um ciclo.
Ao avaliar desempenho na empresa identificam-se, no mínimo, três dimensões básicas:
Dimensão técnica: relaciona-se `a atividade-fim;
Dimensão social: referente às relações interpessoais;
Dimensão administrativa: relativa `a atividade-meio (suporte).
Do ponto de vista pedagógico, precisão, objetividade e especificidade são indicadores
importantes, orientadores de pontos fortes e encaminando soluções específicas a pontos fracos no desempenho
dos empregados.
Este modelo pedagógico de avaliação de desempenho tem o homem como centro do processo
em sua realidade objetiva com todas as suas contingências. Só assim é possível pensar em desenvolvimento.
Atualmente, práticas de feedback são as mais valorizadas nos Estados Unidos, segundo um
recente levantamento feito pela McKinsey, a maior consultoria mundial em gestão. Uma percentagem de 73%
dos executivos entrevistados disseram que a avaliação é essencial ou muito importante para o crescimento na
carreira. No entanto, a maioria deles não acredita que as empresas comuniquem com transparência os pontos
fortes e fracos de seu pessoal e este é o principal obstáculo para o desenvolvimento de um executivo, conforme
afirma o relatório da McKinsey.
As empresas têm buscado com intensidade utilizar ferramentas de gestão para avaliar o
desempenho de seus quadros e uma das preferidas é o chamado Feedback 360 Graus. “Por meio dele cada
empregado deve ser avaliado por superiores, colegas, subordinados e até clientes.” (Blecher, 1998, p.51)
A Consultoria Towers Perrin prevê que 70% das 750 companhias mais negociadas na bolsa
de valores estarão adotando uma forma de avaliação múltipla no início da nova década.
A McKinsey constatou em sua pesquisa que não é suficiente, como têm sido feito pelas
empresas de médio desempenho, investir em processos formais tão somente, pois a prática da avaliação vai
além de formulários burocráticos. A empresa precisa adotar uma postura cuja comunicação evidencia metas
claras, feedback para os funcionários e programas de treinamento, contribuindo, assim para que cada um
possa monitorar seu próprio desempenho e se auto-avaliar, contando com a opinião dos demais como um
auxílio para desenvolver suas capacidades.
Segundo as pesquisas feitas em empresas brasileiras, o feedback é ainda uma tensão não
resolvida. Para este resultado contribui a forma tradicional (semestral ou anual) em contraste com o ritmo
acelerado das empresas hoje em dia que exige mudanças constantes para o corpo funcional.
A avaliação, em contrapartida, deveria ser mais ágil e contínua, compatível com um ambiente
de trabalho dinâmico, relativo a projetos e orientado para resultados.
a) Sensibilização dos empregados: deve-se propor seminários e palestras sobre o tema avaliação
oportunizando a familiarização do grupo com a metodologia e significado desse processo.
f) Análise dos resultados: esta etapa tem como objetivo organizar as informações pertinentes `a
tomada de decisão acerca das necessidades dos empregados e da empresa, proporcionando
retroalimentação para outros subsistemas de RH que poderão assim subsidiar suas políticas.
Com o objetivo de mensurar de forma mais efetiva estes resultados, sugere-se o desenvolvimento
de pesquisas sobre a percepção que os empregados têm dos objetivos da avaliação de desempenho, da sua
participação no processo e das expectativas que têm com o desenvolvimento desta atividade na empresa. Tal
pesquisa pode fornecer indicadores para a manutenção e para ajustes do sistema implantado.
A co-responsabilidade pelas questões de RH favorece a competência dos empregados, a qualidade
de produtos e serviços prestados e qualidade das relações entre empregados e empresa, tornando essa co-
responsabilidade tão efetiva quanto mais exercitada ela for.