. El mtodo es simple. Hay seis sombreros imaginarios, cada uno de un color diferente.

En cualquier momento un pensador puede escoger ponerse uno de los sombreros o se le puede pedir que se lo quite. Todas las personas de la reunin pueden usar un sombrero de un color concreto durante un tiempo en un momento determinado. Los sombreros involucran a los participantes en una especie de juego de rol mental. Una mirada objetiva a los datos y a la informacin. "Los hechos son los hechos". ( sombrero blanco) Significa la crtica, lgica negativa, juicio y prudencia. El porqu algo puede ir mal. ( sombrero negro) La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, possibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo. ( sombrero verde) Legitimiza los sentimientos, presentimientos y la intuicin, sin necessidad de justificarse. (sombrero rojo) Simboliza el optimismo, lgica postiva, factibilidad y beneficios. ( sombrero amarillo)

Control y gestin del proceso del pensamiento. ( sombrero azul)

El mtodo puede parecer extremadamente simple e incluso infantil - pero funciona. He aqu algunos beneficios del mtodo: y y y y y y y y y Es fcil de aprender y utilizar y tiene un atractivo inmediato. La visualizacin de los sombreros y de los colores ayuda a ello. Da tiempo disponible para el esfuerzo creativo deliberado. Tu puedes pedir "tres minutos de pensamiento de sombrero verde". Permite la expresin legtima de sentimientos e intuiciones en una reunin - sin justificaciones ni disculpas. "Esto es lo que siento". Proporciona una manera simple y directa de conmutar el pensamiento sin ofender. "Qu tal un poco de pensamiento de sombrero amarillo sobre este punto?" Requiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de los sombreros en vez de quedarse cerrados en slo un tipo de pensamiento. Separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las mentes capaces para poder examinar un tema ms completamente. Proporciona un mtodo prctico de pensar para utilizar diferentes aspectos del pensamiento en la mejor secuencia posible. Se escapa de los argumentos en pro y en contra y permite a los participantes colaborar en una exploracin constructiva. Hace las reuniones mucho ms productivas.

Los sombreros son ms efectivos usados a ratos - utilizando un sombrero en cada momento para obtener un determinado tipo de pensamiento. Cuando es necesario explorar un tema completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y despus usarlos cada uno por turnos: "Sugiero que empecemos con el blanco y despus cambiemos al verde y ..." El sombrero azul se utiliza para componer estas secuencias, para comentar sobre el tipo de pensamiento que se est produciendo, para resumir lo que se ha pensado y llegar a conclusiones. Los Seis Sombreros se pueden usar individualmente, en reuniones, para escribir informes y en numerosas circunstancias.

PENSAMIENTO CREATIVO, PROCESO CREATIVO Y DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD PENSAMIENTO LATERAL Edward de Bono escribi en "Serious Creativity", cmo lleg a estar l interesado en un tipo de pensamiento que los computadores no pueden realizar: pensamiento creativo y perceptivo. La definicin en el Concise Oxford Dictionary dice: "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista. El trmino cubre una variedad de mtodos incluidas provocaciones que nos llevan fuera de nuestra lnea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se consigue cortando al travs patrones en un sistema auto-organizado y tiene mucho que ver con la percepcin. Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la tiene molesta porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner a la abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral. El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos Especfico: Un conjunto de tcnicas sistemticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos. General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones en lugar de persistir en una nica aproximacin. La mayora de la gente considera al pensamiento lgico como el nico pensamiento vlido. Entonces partiremos de esa base e intentaremos definir al pensamiento lateral. En el pensamiento vertical lo que importa es el proceso lgico, en el pensamiento lateral lo relevante es la efectividad de las conclusiones. El pensamiento vertical selecciona los enfoques ms adecuados, el pensamiento lateral busca nuevos enfoques y los explora. El pensamiento vertical se mueve solo si hay una direccin, el lateral la crea divagando en torno a modelos, experimentos e ideas no exploradas. El pensamiento vertical es analtico, mientras que el pensamiento lateral es provocativo. El pensamiento lateral no necesariamente debe seguir una secuencia, puede provocar saltos. No es preciso para el pensamiento lateral que cada paso sea correcto. El pensamiento lateral no rechaza ningn camino, mientras que en el pensamiento tradicional se usa la negacin para bloquear alternativas y desviaciones. Hay ocasiones en que es necesario pasar por una idea errnea para llegar a una idea correcta. En el pensamiento vertical se excluye lo que no est relacionado con el tema tratado, en el pensamiento lateral por el contrario se explora lo que parece completamente ajeno al tema. En el pensamiento tradicional las categoras o clasificaciones son fijas, en el pensamiento lateral no. El pensamiento vertical sigue los caminos ms evidentes, el pensamiento lateral busca los caminos alternativos. En conclusin, No se trata de definir qu tipo de pensamiento es el ms adecuado. Ambos son necesarios y se complementan. En el pensamiento vertical la informacin se usa para llegar eventualmente a una conclusin mediante la utilizacin de la misma en modelos existentes. En el pensamiento lateral la informacin no se usa como fin, sino como medio para provocar una disgregacin de los modelos y una subsiguiente reestructuracin en nuevas ideas. El pensamiento lateral se esfuerza en ser en muchos casos deliberadamente irrazonable, a fin de quebrar con los modelos existentes. Asmismo no es una forma deliberada del pensamiento, sino una cualidad que poseen ciertas personas en forma innata y que otras podrn llegar a desarrollar. El uso y la prctica de tcnicas del pensamiento lateral permiten aumentar la capacidad creadora del individuo y construir un estmulo para nuevas ideas.

La Tcnica
De Bono explica que en el pensamiento se presentan dos fases: - Una es la percepcin, es decir, cmo miramos el mundo. - La otra es el procesamiento, es decir, qu hacemos despus con esa percepcin. Recientes investigaciones de Harvard demuestran que los errores de pensamiento son errores de la percepcin y no de la lgica, porque la mayor parte del pensamiento se origina durante la percepcin. Por lo tanto, si la percepcin es equivocada, no importa cul sea la lgica: el resultado estar mal. La tcnica de los sombreros racionaliza y secuencia esta mirada o percepcin del mundo y de los problemas concretos que se nos plantean a diario. Ampliar nuestras posibilidades de abordar los problemas, nos permite un anlisis del mismo desde distintas pticas, y nos ofrece el hallazgo de mltiples soluciones. As, la percepcin detallada del mismo ser, seguramente, garanta de un procesamiento exitoso y de una solucin creativa para los problemas, incluso los mnimos que a diario se presentan.

Le ha pasado que al tratar de resolver un problema, ya sea slo o en grupo, su mente se confunde en un mar de emociones, informacin, lgica, esperanza, temor y nuevas ideas? Hoy comparto con usted una herramienta de comunicacin que es utilizada en todo el mundo para facilitar la resolucin de situaciones personales, familiares y de trabajo. Imagine una gran casa de campo: una persona esta parada enfrente de la casa, otra persona en la parte de atrs de la misma y otras dos en cada uno de los lados. Desde su ubicacin, las cuatro personas describen y discuten la casa de acuerdo con la perspectiva que cada uno tiene. Pensamiento Vertical encadenamiento de ideas seleccin del mejor enfoque se mueve en una direccin definida emplea enfoques y tcnicas concretas es analtico se basa en la secuencia de ideas cada paso debe ser correcto cada paso debe ser corregido se rechazan caminos alternativos se excluye lo no relacionado con el tema sigue caminos evidentes proceso finito informacin usada como fin aspira al mejor enfoque posible se interrumpe al alcanzar un enfoque satisfactorio se consideran alternativas que poseen cierto sentido comn Pensamiento Lateral efectividad de las conclusiones bsqueda de nuevos enfoques y posibilidades se mueve creando una direccin reestructura los modelos de conceptos es provocativo los pasos no siguen un orden determinado cada paso no tiene por qu ser correcto no importa corregir cada paso importa la solucin correcta no se rechaza ningn camino explora tambin lo que parece ajeno al tema sigue caminos poco evidentes proceso probabilstico informacin usada como medio aspira al mayor nmero posible de enfoques reconoce la calidad de un enfoque satisfactorio (bsqueda de enfoques alternativos) acepta inicialmente alternativas exentas de todo sentido comn

Edward de Bono propone recorrer juntos el exterior de la casa y ver paralelamente el punto de vista que tienen los dems, est metfora representa lo que de Bono llama el pensamiento paralelo, al hacerlo cada persona obtiene toda la informacin necesaria sobre la construccin. Al usar el pensamiento paralelo, todos caminan por la casa y juntos se detienen en el frente, a los lados y atrs para ver paralelamente el punto de vista que tienen los dems. Esta accin es opuesta a discutir o confrontar la opinin del otro. Por lo general, cuando dos personas no estn de acuerdo en algo, cada una argumenta en funcin a su punto de vista con la finalidad de probar que el otro est equivocado, con el pensamiento paralelo, ambos puntos de vista, no importa qu tan contradictorios puedan ser, se ponen en paralelo para ver hacia el mismo lado. Y como a un explorador que se le pide que vea hacia el norte o al este, la direccin de la mirada se puede cambiar, hacia dnde?. Es aqu donde entran los Seis Sombreros del Pensamiento. De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del pensamiento que debemos tomar en cuenta al resolver algo: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. El xito de este sistema es que su simplicidad hace que recordemos ms fcilmente de lo que podramos hacerlo en complicados trminos de psicologa. Al hacer que en un grupo, todos piensen bajo el mismo color de sombrero, eliminamos algo que obstaculiza encontrar soluciones: la lucha de egos. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.

El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los seis sombreros del pensamiento es que: - Fomenta el pensamiento paralelo - Fomenta el pensamiento en toda amplitud - Separa el ego del desempeo

Una sola cosa a la vez Hay seis sombreros, metafricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el sombrero blanco

Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos de argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Piense en papel. Imagnese una computadora que arroja los datos y nmeros que le piden, es neutral y objetiva, no interpreta, ni opina. Cuando usamos el sombrero blanco imitamos a una computadora, qu informacin tenemos?, qu informacin necesitamos?, cmo la vamos a obtener? Para trazar un mapa real, conviene sacar el sombrero blanco al inicio de una sesin. El sombrero blanco excluye informacin del tipo: "me parece", "yo creo", "opino que..." o "tengo la impresin de...", slo datos duros.

Pensamiento con el sombrero rojo

Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo. Piense en el fuego, en el calor. Al usar el sombrero rojo, expresamos sentimientos, intuiciones y emociones, sin necesidad de justificarlos. La intuicin se basa en la experiencia y es muy til. Aqu podemos decir: "sobre este asunto, siento que...", "me encanta" o "no s por qu, pero no me emociona". Las emociones no tienen que ser lgicas o consistentes y la habilidad de interpretarlas es lo que hace exitosas a muchas personas.

Sombrero de pensamiento negro

Este es el sombrero del juicio y la cautela. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico. ste es el ms popular de los sombreros y quiz el ms importante. Es el que plantea, cuestiona y analiza todos los obstculos, los "peros", las crticas y los riesgos: "cmo reaccionara la gente?", "qu puede salir mal?" o "tenemos los recursos?". Siempre es ms fcil criticar que construir, sin embargo, para que aporte, la crtica se debe basar en la lgica y no en el ego.

Pensamiento con el sombrero amarillo

Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar hacia adelante, hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido. Piense en el sol, en el optimismo. El sombrero amarillo ve las oportunidades, los beneficios y lo positivo de las cosas, el valor del "qu tal si s funciona". Debe basarse en el razonamiento, no en la esperanza, tiene que ver con generar alternativas, propuestas, con hacer que las cosas sucedan, al final, sin entusiasmo no hay idea que se logre.

Pensamiento con el sombrero verde

Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios. ste es energa, nueva vegetacin, crecimiento. El sombrero verde es el de la creatividad, el de la imaginacin; aqu exponemos nuevas ideas, recurrimos al humor, provocamos mejoras y modificaciones.

Aqu se intenta solucionar las objeciones expuestas bajo el sombrero negro, ver las cosas desde un ngulo diferente, qu tal si hacemos hamburguesas cuadradas?, por qu no?

Pensamiento con el sombrero azul

Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". Piense en el cielo que observa todo. Con este sombrero ya no pensamos en el tema, sino en observar framente las opciones y llegar a una conclusin.

La prxima vez que tenga que tomar una decisin, ya sea a solas o en grupo, recurra a este mtodo tan comprobado como exitoso, y se asombrar al ver que la conclusin llega sola, se vuelve obvia, sin necesidad de desgastes y en muy poco tiempo.