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PLANEJAMENTO ESTRATGICO 1 Parte: Conceitos Bsicos e Exerccios

INTRODUO Prof: EMERSON ROCHA Tornar uma organizao excelente um desafio a ser vencido por todo dirigente que almeja o sucesso. Uma organizao excelente aquela que tem a preocupao constante em identificar e satisfazer clientes e que se adapta e responde s constantes mudanas do mercado, praticando a arte do planejamento estratgico. O planejamento estratgico normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito formulao de objetivos quanto seleo dos planos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas organizao e sua evoluo esperada. O planejamento deve ser usado como ferramenta de gesto e de apoio deciso. Aluno(a):________________________________________

Um processo amplamente participativo de planejamento, adequadamente construdo e adaptado cultura de cada organizao um excelente mecanismo para facilitar o dilogo interdisciplinar entre as vrias unidades e pessoas da organizao; produzir e divulgar conhecimentos e informaes necessrias tomada de decises; envolver e compreender as pessoas com os planos e objetivos definidos; em todos os nveis; estimular e provocar mudanas; propiciar organizao e a cada um dos seus colaboradores prontido para a ao. No momento atual, com toda esta turbulncia e instabilidade do ambiente, com a acelerao na velocidade das mudanas, torna-se necessrio conhecer a direo dos negcios e identificar suas tendncias de alterao. A questo a ser analisada pelos gestores ultrapassa o fato de valer a pena planejar, mas implica fundamentalmente em saber qual a metodologia a ser aplicada para o desenvolvimento do planejamento. O planejamento consiste em analisar as questes ambientais, elaborar os possveis cenrios visualizando todas as implicaes, levantar as variveis externas no controlveis (oportunidades e ameaas) e as variveis controlveis chamadas internas (pontos fortes e fracos). Em seguida estabelecer um projeto sistematizado de aes, integrando viso, misso e objetivos e metas. REFLEXO TEMPO DE RENASCER A evoluo da humanidade pontilhada de inovaes extraordinrias e fantsticas realizaes. Ao refletirmos sobre elas, porm, poucas vezes pensamos sobre como foram geradas: Iniciativas de estalo? De uma s pessoa? De uma s equipe? Como comearam? Em que condies e circunstncias foram conseguidas?

Cada uma dessas realizaes tem uma histria. Ou mesmo vrias histrias encadeadas. Histria de pessoas, inventores, empresrios, tcnicos, trabalhadores das mais variadas origens e profisses. Conquistas de seres humanos normais. Seres humanos que inclusive tm seus momentos de fraqueza, de cansao, dvidas, inseguranas. Momentos em que se pergunta se tudo efetivamente vale a pena... Quantos degraus ainda vai superar?... Para que tudo isso afinal?... Momentos de esmorecimentos e de desistncias... Conquistas de pessoas que superam esses momentos e no desistem. Buscam reservas armazenadas no fundo de suas almas e chegam ao objetivo almejado. So pessoas que renascem nesses momentos. E tornam-se no processo pessoas especiais. Pessoas que acreditam que vo conseguir. Pessoas que acreditam na fora infinita do ser humano em superar-se. Pessoas que apostam numa viso e crescem no processo de realiz-la. A prpria evoluo da humanidade nos mostra que obstculos so oportunidades de crescer, ficar mais fortes. Rompendo barreiras e superando processos de transio, nos quais tudo parece ficar pior. Somos desafiados a saltar, de patamar, desaprendendo muito para aprender a crescer ainda mais. Vivemos hoje um perodo de transio. No somente em nosso pas, mas no mundo todo. Mudanas parecem acontecer todo os dias em ritmos cada vez mais espetaculares. Em velocidades sem precedentes na Histria. Muros de Berlim caem em poucos dias, pases se abrem e quebram estruturas de muitos sculos. Produtos ficam obsoletos da noite para o dia. Novas tecnologias tornaram possvel o impossvel. Pases saem da obscuridade de uma economia agrcola para o primeiro plano mundial em pouqussimo tempo, alavancados por atividades focadas em alta tecnologia.

Atrs de cada uma dessas transformaes... Pessoas. Pessoas que encaram a realidade como ela , de forma autntica, verdadeira e honesta. Pessoas que agem sobre a realidade. Pessoas que constrem, em vez de desperdiar energias criticando e destruindo. Pessoas que, agradecidas, capitalizam criativamente o que possuem, em vez de lamentarem o que no tm, cheias de autocomiserao e revolta. Pessoas que no se acomodam e buscam evoluir a cada dia, em sintonia com a evoluo do mundo. Mais do que nunca tempo de criar. De estar o tempo todo alerta com o que ocorre nossa volta e buscar novas solues, com alto esprito empreendedor. hora de iniciativa mxima. Iniciativa para gerar produtos ajustados aos novos tempos para atender a necessidade autntica da sociedade. Para criar formas de incrementar qualidade, melhorar produtividade, conservar/economizar dentro dos novos paradigmas. Iniciativa para contribuir ativamente ao processo de construo de um mundo cada vez melhor, em linha com os valores dos novos tempos. Valores que privilegiam o ousar, o experimentar, o assumir riscos inerentes ao novo. Valores que abominam a rotina burocratizante. Valores que enfatizam a importncia da flexibilidade, da abertura, da ousadia de ser diferente, da valorizao da imaginao, da explorao de possibilidades. tempo de enfrentar o ambguo e o desconhecido sem medos. Sem tentar supersimplificar buscando driblar o complexo. tempo de criatividade e de solues refinadas, at revolucionarias. tempo de solues inditas para desafios tambm inditos. Hoje, mais do que nunca, no podemos nos acomodar, dormir sobre os louros. Mesmo porque mudanas repentinas sempre podero alterar as condies externas significativamente, mudando toda a base do que foi conquistado... preciso nos fortalecer o tempo todo, afim de estarmos sempre prontos para os desafios que esto por vir. Atualizando-nos constantemente, desenvolvendo habilidades essenciais

para o amanh, pessoalmente.

aperfeioando-nos

tanto

profissional

quanto

E, principalmente, sem esperar estmulos e orientao que venha de fora. Nunca foi to importante adotar uma postura de busca e autodesenvolvimento. tempo de dar um salto frente como ser humano, como indivduo. Mas tempo tambm de trabalho em equipe, ajuda mtua. Tempo de cooperar e alianas. De generosidade no dar, no oferecer ao outro, quebrando crculo vicioso que mantm as pessoas isoladas. hora de dar primeiro passo. tempo de somar e multiplicar, de agir harmoniosamente como uma equipe autntica de amigos e irmos, uma unio na qual no h espao para aes subterrneas, politicagem, cinismo, ceticismo, crticas destrutivas, defensividade, desconfiana falsidade, falta de tica e espertezas. tempo de respeito humano e muito dilogo. Tempo de gerar novas foras, colocando em prtica o que de mais nobre e positivo temos dentro de ns. De sermos construtivos e nutrientes. Como hmus, otimismo, boa vontade e prazer. Realmente desfrutando e valorizando cada pequena coisa do dia-a-dia. preciso estar acima das mesquinharias e buscar uma ordem maior. Um desenvolvimento harmonioso e equilibrado de todos, balanceando valores humanos e qualidade de vida com realizaes econmicas. preciso rever misses e objetivos. preciso perguntar-se mais freqentemente. Porque?; O que estou fazendo para ajudar a melhorar o que est nossa volta?.

Vivemos hoje uma era na qual a fora de cada pessoa, de cada ser humano, crucial para a evoluo da sociedade. Temos, cada um de ns nesse sentido uma enorme responsabilidade. preciso influir no ambiente, em vez de sermos oprimidos por ele. Construir em vez de apenas reagir passivamente quilo que ocorre nossa volta. tempo de visualizar o que se quer construir e buscar sua efetiva concretizao. tempo de transformar, buscar, novas realizaes. De caminhar frente. De agir, realizar, fazer acontecer. tempo de crescer e criar. De renascer a cada dia. Texto do filme: Tempo de Pessoas Especiais (AMANA) EXERCCIOS (A): 1) Quais so as principais mudanas que esto ocorrendo na sociedade? 2) Qual o comportamento adequado construo de uma sociedade mais justa? 3) Elabore os cenrios pessimista e otimista da evoluo da sociedade.

a finalidade de (re)definir seu negcio, sua misso, polticas, diretrizes e projetos estratgicos. O planejamento estratgico deve ser encarado como um meio para a mudana organizacional, nunca como um fim em si mesmo. No tambm uma panacia que garante a soluo de todos os problemas de uma organizao. Ele consiste em definir (Freitas Filho, 1989): o o o o o conjunto de diretrizes que orientam os rumos da organizao no futuro; as direes nas quais a organizao procurar crescer; foras com as quais a organizao poder contar; mudanas de rumo e de reas de nfase na sua atuao, em face das necessidades ambientais.

A diretriz estratgica definida como: o a arte de utilizar adequadamente os recursos tendo em vista contornar os problemas e maximizar as oportunidades; um conjunto de postulados com o objetivo de posicionar a organizao frente aos seus ambientes interno e externo; um conjunto de objetivos, metas, planos para atingir esses objetivos, propostos de forma a definir quais as atividades da organizao, que tipo de organizao ela , ou deseja ser; a escolha de um caminho de ao; a arte de preparar e aplicar o poder (recursos) para conquista dos objetivos estabelecidos pela estratgia

o o

O PLANEJAMENTO E A FORMULAO DA ESTRATGIA A estratgia de uma organizao pode ser formulada por intermdio de um Plano Estratgico, elaborado a partir de um processo de Planejamento Estratgico. Este se constitui numa tcnica administrativa que permite organizao: identificar as oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo, os pontos fortes e fracos do seu ambiente interno, com o o

organizacional, potenciais; o

despeito

dos

bices

atuais

ou

o padro de resposta da organizao ao seu ambiente externo.

antecipam s mudanas do ambiente externo e refletem os grandes anseios do modelo de desenvolvimento por pautarem a essncia de sua proposta institucional na soluo de questes de interesse prioritrio da sociedade. Segundo Embrapa-Sea (1996), a proposta de sustentabilidade organizacional deve conter a combinao de trs elementos fundamentais: projeto de futuro, competncia para realiz-lo e credibilidade para garantilo. Ter projeto significa possuir um plano estratgico que explicite o rumo futuro da organizao, atravs do estabelecimento da misso, objetivos, diretrizes e estratgias de ao, claramente definidos e ajustados s mudanas do ambiente externo. Ter competncia significa construir, no ambiente interno da organizao, as condies indispensveis plena operacionalizao de seu projeto institucional de futuro. Ter credibilidade significa manter um elevado nvel de aceitao junto a sua principal clientela, parceiros e sociedade em geral, que a beneficiria final dos produtos gerados pela organizao. H alguns princpios bsicos que devem ser seguidos no processo de planejamento estratgico, dentre os quais cabem ser destacados: 1. Enfoque sistmico. Ao planejar estrategicamente, o administrador deve visualizar a organizao de forma sistmica. A organizao um sistema complexo, formado por outros subsistemas que se relacionam de forma interdependente. Alm disso, a organizao um sistema aberto que troca energia com seu ambiente externo. 2. Participao e comprometimento O planejamento estratgico deve ser conduzido com a participao e o comprometimento dos membros da organizao, especialmente os ocupantes de cargos gerenciais e tcnicos, responsveis pelo alcance dos resultados da organizao.

Um conjunto de questes essenciais que o planejamento estratgico tenta responder certamente ajudar na compreenso do seu processo de elaborao. Entre estas questes possvel destacar: o o o o o o o quais as necessidades futuras dos clientes e beneficirios da organizao e como possvel satisfaz-las? quais as implicaes dos pontos fortes e fracos da organizao no seu trabalho futuro? Em que medida a estratgia atual da organizao eficaz? Qual deve ser a misso da organizao? Quais devem os valores orientadores e a filosofia da organizao? Em qual(is) segmentos de mercado a organizao deve atuar? Como a organizao prioridades? deve estabelecer as suas

A organizao que realiza um processo de planejamento estratgico deve evitar o chamado "plano-livro". Ou seja, um documento conceitual e metodologicamente bem elaborado, porm, sem condies tcnicas e organizacionais de ser implantado, acompanhado e avaliado. A finalidade precpua do planejamento estratgico oferecer um "norte" organizao, no sentido de garantir a sua sustentabilidade. Segundo Flores & Silva (1992), organizaes sustentveis so aquelas que se

3. Criatividade. No estabelecimento da misso, do negcio, dos objetivos e na definio das polticas e das diretrizes, ou seja, determinar com clareza onde a organizao se encontra e para onde deseja ir. 4. Motivao. A organizao deve acionar, para os seus empregados, mecanismos motivacionais que facilitem a formulao e execuo dos projetos e dos planos necessrios para implementar o Plano Estratgico. 5. Descentralizao. Um eficiente processo de planejamento estratgico pressupe agilidade no processo decisrio. Esta agilidade pode ser alcanada por intermdio da descentralizao das decises e das responsabilidades, seguida de um suporte a ser oferecido pela organizao para que o agente delegado possa exercer com eficincia a sua autoridade. A este processo d-se o nome em ingls de "empowerment". 6. Abrangncia e Integrao. Isto significa a necessidade de que haja uma ligao clara entre o plano estratgico e os planos tticos e operacionais, bem como entre estes e os projetos especficos necessrios implementao das diretrizes e das polticas determinadas. 7. Permanncia (exigida pela turbulncia do ambiente externo) e Flexibilidade (diante das contingncias). 8. Eficincia (ao fazer certo as coisas), Eficcia (ao fazer as coisas certas) e Efetividade (ao manter-se em sintonia com o ambiente, de forma a atender a clientela). Para a formulao de uma estratgia organizacional no existe um procedimento nico, aplicvel a todas as organizaes. A adoo de uma metodologia adequada s caractersticas da organizao, que considere sua cultura e seus valores, um dos fatores-chave de sucesso do processo. Para Silveira, Jr. & Vivacqua (1996), a estratgia de uma organizao pode ser formulada a partir das etapas indicadas no diagrama da Figura 1, adiante.

Erros Mais Comuns no Processo de Planejamento Estratgico Como ocorre em todo processo administrativo, o planejamento estratgico no est isento de problemas e erros. O "modismo" no uso desta tcnica pode ser a causa primria de alguns erros que ocorrem na sua aplicao, dentre os quais cabem ser destacados os seguintes: Participao inadequada da alta direo da organizao; Participao inadequada das gerncias intermedirias; Dizer apenas o que as pessoas querem ouvir; Falta de definio clara do negcio e dos segmentos de mercado e da clientela a ser atendida; Privilegiar a forma ao invs do contedo; Isolamento da organizao em relao ao ambiente externo; Projeo do futuro baseada apenas em fatos passados; Falta de apreciao e avaliao correta de diferenas; Inexperincia no manejo de tcnicas de planejamento; Ausncia de condies tcnicas e de recursos para implementar as decises; Pensamento limitado ao curto prazo; Estrutura organizacional inflexvel.

METODOLOGIA BSICA PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL

CENRIOS APRESENTAO E CARACTERIZAO DA ORGANIZAO Qual a natureza jurdica? Qual o estgio de vida em que se encontra? tipo de negcio tradicional ou inovador? Possui qualquer lei protecionista de mercado? Qual o perfil/viso dos dirigentes, scios e colaboradores? Que tipo de trajetria a organizao tem apresentado? 1 Etapa: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO 2 Etapa: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO 3 Etapa: VISO E MISSO EMPRESARIAL 4 Etapa: VANTAGENS COMPETITIVAS 5 Etapa: PRODUTO AMPLIADO 6,7,8 e 9 Etapas: PLANO DE AO Definir cenrios uma arte que exige reflexo, sensibilidade e informao. A complexidade de elaborar previses, as quais podem tornar-se concretizadas, consiste na multi-variedade de fatores internos e externos s organizaes, que concorrem entre si ao mesmo tempo. Na dcada de 60, Alvin Tofller, Peter Drucker dentre outros visionrios do campo sociolgico, poltico e econmico desenvolveram vrios estudos que identificaram uma srie de mudanas que ocorreria nos prximos 30 anos no cenrio mundial, relacionado aos negcios, como por exemplo: o retorno do trabalhador ao lar, a ocupao do interior do pas, o domnio da internet, a ascenso feminina no mercado de trabalho. Grande parte destas tendncias se concretizaram e aqueles que souberam utilizar estas informaes tiveram sucesso. A seguir lista-se uma srie de megatendncias que caracterizam o mundo de negcios. Observa-se que muitas delas j so realidade. Este um ambiente extremamente dinmico, podendo haver mudanas destas condies num horizonte de tempo muito curto. Para se elaborar estudos sobre cenrios necessrio fazer correlaes entre fatos e atos numa perspectiva histrica, considerando o passado, o presente e perspectivas futuras. Peter Drucker Tendncias e Realidades 12Aumentar muito o nmero de empresas que usaro o telemarketing. Crescente processo de informatizao e cada vez mais integrado. 3- INTERNET - voc e sua empresa ligada com o mundo e de forma interativa.

1 e 2 ETAPA ANALISANDO O AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DA ORGANIZAO

4- Consumidor cada vez mais exigente. 5- Terceirizao de certas atividades no diretamente ligadas aos objetivos essenciais da empresa, mas tambm importantes. 6- As empresas passaro a investir mais no desenvolvimento de pessoas. 7- A Ecologia ser preocupao constante e crescente. 8- Franchising passar um perodo de crescimento acelerado, cair num certo descrdito e depois se restabelecer. 9- Crescer muito o nmero de Shopping Centers no interior e na periferia dos grandes centros urbanos 10- Forte tendncia para os consrcios se estenderem a todos os objetivos de maior e menor valor, bem como, o crescente incentivo para a aquisio de aes. 11- Aumento de licenciamento de novas tecnologias. 12- Tendncias de aprimoramento nos custos e crescimento com recursos prprios. 13- Crescimento de parcerias nos negcios. 14- Preocupao com a sade e voltada ao natural. 15- Globalizao da economia e dos mercados. 16- Aumento significativo da mulher no mercado de trabalho e nos postos de comando. 17- Mudana do perfil da populao brasileira com tendncia ao envelhecimento, ocupando posio significativa por volta de 2025. 18- Busca crescente de solues em movimentos espirituais, seitas, religies e entidades sociais, especialmente organizaes no governamentais. 19- Crescente programa de participao dos trabalhadores nos lucros das empresas. 20- Expanso da indstria cultural, educacional e turstica. O futuro no predeterminado. , pelo menos em parte, sujeito nossa influncias. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsveis tanto quanto os que so possveis e provveis. Alvin Tofller

Exerccios (B): 1) Considerando a expanso dos Shopping Centers no pas (ver tendncia nmero 9), faa anlise do cenrio econmico e social do impacto deste tipo de negcio. 2) Escolha uma das tendncias mencionadas nas pginas 9 e 10 (com exceo do Shopping Centers) , e elabore o cenrio do impacto para o pas e para a organizao na qual voc trabalha. Anlise Ambiental: Externo e Interno Anlise Ambiental Externa Uma organizao est inserida num ambiente formado por fornecedores de materiais e equipamentos, pelos clientes e beneficirios de seus produtos e servios, pelas organizaes concorrentes e parceiras, pelo governo como normalizador e por outros elementos que a influenciam e que so por ela influenciados. Este ambiente forma o ecossistema da organizao. Vrios desses elementos do ecossistema podem estar situados no pas ao qual a organizao pertence, ou em outros pases. Este ambiente dinmico e est em constante mudana, nos nveis econmico, social, tecnolgico e legal, afetando diretamente a maneira de agir da organizao. As solues que se baseiam apenas na experincia passada da organizao mostram-se cada vez menos teis para os problemas presentes. A anlise do ecossistema proporciona uma viso do que possvel organizao realizar ou alterar, do que influencivel, do que desejvel. A anlise ambiental externa tem como finalidade estudar a relao entre a organizao e seu ambiente em termos de OPORTUNIDADES e AMEAAS. O ambiente externo de uma organizao geralmente

analisado por meio de anlise prospectiva, definida como um conjunto de conceitos e tcnicas para a previso do comportamento futuro de variveis scio-econmicas, polticas, culturais e tecnolgicas. Objetiva identificar as demandas atuais, potenciais e futuras do mercado da organizao. A viso prospectiva pode ser implementada com base em algumas premissas e em ferramentas correspondentes a cada uma dessas premissas. As principais so: Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitas em tempo hbil a. O futuro parecido com o passado. Neste caso, utilizam-se tcnicas de previso ou mtodos extrapolativos, tais como projeo simples, analogia histrica; O futuro pode ser diferente. As tcnicas so exploratrias, tais como: cenrios, Delphi, anlise morfolgica, modelagem, anlise de sistemas. Procura-se avaliar a velocidade, a direo da mudana e explorar a complexidade; Pode-se criar um futuro desejvel. Utilizam-se tcnicas exploratrios com uso normativo.

desde a dimenso internacional at o contexto especfico de cada unidade produtiva, passando pelos respectivos ambientes nacionais das mesmas. O nvel de detalhamento do balano de oportunidades e ameaas externas est diretamente relacionado dimenso analisada. Ou seja, quanto mais especfico o contexto do ambiente externo considerado mais detalhado deve ser o seu nvel de anlise. Entende-se por contexto especfico, aquele conjunto de atores com os quais a organizao estabelece diretamente suas transaes. exemplo: clientes, fornecedores, governo, concorrentes, outros. Portanto, o primeiro passo para anlise ambiental determinar o nvel de abrangncia almejado, selecionando as dimenses a serem trabalhadas. em seguida, para as dimenses selecionadas, deve-se identificar os componentes a serem considerados. No nvel internacional os componentes so as tendncias de mudanas econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas; nos nveis nacional e regional os componentes so as variveis, seja de ordem econmica, tecnolgica, legal, dentre outras, que afetam o negcio da empresa; e no contexto especfico os componentes so os fatos que certamente afetaro mais diretamente a organizao. seguem, adiante, exemplos de tendncias, variveis e fatos.

b.

c.

Identificao e Seleo dos Atores do Ambiente Externo A anlise ambiental externa deve complementar-se com a identificao dos atores, que se relacionam com as AMEAAS e OPORTUNIDADES. Os atores tanto podem se constituir de outras organizaes, privadas ou pblicas, como indivduos, que podem atuar de forma isolada ou em grupo. So exemplos de atores externos as associaes de classe, empresas especficas, grupos empresariais, lderes polticos e profissionais, etc.

Nveis de Abrangncia e de Detalhamento da Anlise Ambiental Externa A abrangncia da anlise ambiental externa est relacionada, dentre outros fatores, ao tamanho da organizao e do seu correspondente mercado. Assim, por exemplo, para uma empresa transnacional como a General Motors, um planejamento global corporativo deve considerar

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A caracterstica comum dos atores externos a capacidade que tm (uns mais, outros menos) de influenciar significativamente o ambiente no qual atuam. Cada ator possui um objetivo ou projeto que num dado momento pode ser o mesmo do outro, surgindo ento uma oportunidade para alianas ou, ao contrrio, uma relao de conflito quando os interesses so divergentes. As empresas mantm, com os atores que participam de seu ambiente externo, relaes de aliana, conflito ou indiferena, tendo em vista os interesses de cada um. importante ressaltar que tais relaes no so continuamente estveis, podendo mudar sempre que os interesses so contrariados. Em outras palavras, uma aliana num dado momento, pode dar lugar a uma relao de conflito ou indiferena no momento seguinte.

uma estratgia fundamenta nos primeiros e que fornea os elementos para superar os segundos. O ambiente interno de uma organizao forma um sistema scio-tcnico. Ele constitudo pelas capacidades da organizao nas reas humana, instrumental, fsica e financeira. A anlise deste ambiente permite uma reflexo sobre o desempenho passado e presente da organizao, suas condies tcnicas e funcionais para cumprir com a misso e os objetivos propostos, bem como a distncia em que se encontra em relao s propostas de futuro. O ponto de referncia para a anlise ambiental interna so os resultados da anlise ambiental externa, que indica as oportunidades e ameaas externas, bem como a situao das organizaes concorrentes e colaboradoras. Os resultados desta reflexo colocam em evidncia as deficincias (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da organizao. Servem para subsidiar a elaborao de estratgias de ao que visem superar os primeiros e melhor utilizar os ltimos, para atingir sua misso e objetivos. Servem tambm estes resultados para indicar as potencialidades da organizao para exercer novas atividades, nas quais as ameaas do ambiente externo sejam evitadas e as oportunidades sejam plenamente aproveitadas. Os projetos estratgicos representam a formalizao inicial necessria s aes de mudana pretendidas pela organizao. Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel) Ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel) As perguntas a serem respondidas para identificar os pontos fortes so: quais so os recursos e capacidades internas disponveis na organizao

Anlise do ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a organizao no cumprimento da sua misso. Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que se adequadamente aproveitadas pela organizao, podem influenci-la positivamente. Devem ser redigidas de maneira direta e positiva, se possvel com indicadores (percentuais e valores) Exemplo: mercado promissor para o ramo de indstria e comrcio de sorvete na regio oeste do pas em virtude da ausncia de concorrentes. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela organizao, podem afetla negativamente. Devem ser redigidas de maneira direta e com enfoque negativo. Exemplo: queda do poder aquisitivo da populao de 45% (classes C e D). Anlise Ambiental Interna A anlise ambiental interna necessria para que a organizao identifique seus pontos fortes e fracos e, como conseqncia, estabelea

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que iro potencializar as oportunidades? E quais aqueles que iro evitar as ameaas (atuais e futuras)? As perguntas a serem respondidas para identificar os pontos fracos so: quais os recursos e capacidades internas disponveis na organizao que a impedem de aproveitar as oportunidades? E quais aqueles que iro potencializar as ameaas (atuais e futuras)? A identificao de pontos fortes e fracos deve ser realizada: a. Em relao s capacidades para execuo das atividades-fim e das atividades-meio. Identificar a capacidade tcnica, financeira e fsica da organizao para fazer face s exigncias da sua misso e dos seus objetivos; Em relao aos recursos. Identificar as necessidades de recursos (fsicos, financeiros, humanos e informacionais) da organizao, visando dimension-los (ampliar, reduzir ou remanejar) para fazer face s exigncias da sua misso e dos seus objetivos.

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado da uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo , sucumbiremos em todas as batalhas. Zun Tsu, em seu livro A Arte da Guerra.

CENTRO DE INTELIGNCIA Uma das maiores dificuldades que as organizaes encontram, ao planejar, a obteno de informaes sobre os ambientes interno e externo. primeira vista, tudo ambiente e tudo importante e ento precisa ser analisado. fundamental dispor de infraestrutura, tais como mquinas, equipamentos, pessoas, tecnologia e local propicio para criar, armazenar e processar as informaes. importante ter uma filosofia e uma poltica clara de disseminao do conceito de produo de informao de boa qualidade para o uso adequado pela organizao. Com tudo, ao definir o Negcio da organizao, estamos estabelecendo os limites da sua atuao. Sabendo que a abordagem sistmica impede que um determinado Negcio (Energia, por exemplo) atua em um vcuo como uma ilha, pois sofre e exerce injunes em outros Negcios (Transporte, por exemplo). Todavia, a viso clara do Negcio em que se est e da Misso que se deve cumprir, permite decidir dentre variveis, aquelas que so crticas ao desenvolvimento da empresa. Surgem, ento, as Variveis Ambientais Crticas Internas e Externas. A anlise deve ser feita de forma correlacionada como uma moeda que tem duas faces (face 1 e face 2).

b.

Pontos Fortes so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Devem ser redigidos de forma objetiva com nfase positiva e se possvel de forma mensurvel. Exemplo: ndice de 85% de satisfao dos funcionrios em relao s polticas de recursos humanos. Pontos Fracos so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncias negativas sobre seu desempenho. Precisam ser redigidos de forma objetiva, com enfoque negativo. Exemplo: paralisao sucessiva de mquinas (5 vezes na quinzena do ms) ocasionando retardamento da produo.

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Diante do Negcio e da Misso estabelecidos e das Variveis Ambientais Crticas identificadas, importante realizar um questionamento estratgico atravs das seguintes perguntas: Quais so nossos pontos fortes? Quais so os nossos pontos fracos? Quais so os pontos fortes dos concorrentes? Quais so os pontos fracos dos concorrentes? Quais pontos fortes podemos desenvolver? Quais pontos fracos podemos minimizar? De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados pela mudanas no ambiente? Quais as oportunidades que o ambiente oferece? Quais as ameaas ambientais? Que mudanas podero ocorrer?

Aps analisados os ambientes externo e interno, ser possvel organizao definir ou redefinir o seu negcio. A definio do negcio envolve o conhecimento do mercado ou do(s) segmento(s) deste a serem atingidos, bem como a definio de um perfil, ou seja, reas de negcio nas quais a organizao pretende atuar, clientes a atender e produtos ou servios a oferecer . O mercado de uma organizao o conjunto de indivduos ou organizaes que apresentam interesse, renda e acesso aos produtos ou servios por ela oferecidos. Pode-se distinguir um mercado-alvo, ou seja, uma parcela do mercado que uma organizao elege prioritariamente para atender, em funo de interesse, renda, acesso e qualificao necessrios para um produto ou servio especfico. A qualificao pressupe que tal parcela possua caractersticas qualitativas ou quantitativas de particular interesse para atingimento da misso organizacional. Outros conceitos que podem ajudar na formulao da estratgia empresarial so os de mercado atual, potencial e futuro. Estes conceitos implicam na reflexo sobre quem so os clientes atuais, que parcela do universo de indivduos ou empresas que efetivamente adquirem os produtos ou servios; que parcela desse mercado possui interesse em consumir os produtos mas ainda no os consome, formando um mercado potencial; e, em funo de modificaes, tanto no mercado atual quanto no potencial, que mercado se pode prever para o futuro. Parar se conhecer as necessidades e aspiraes especficas de fraes do mercado, a organizao utiliza as tcnicas de segmentao de mercado. A segmentao de mercado a diviso do mercado em conjuntos homogneos, de forma que cada segmento possa ser selecionado como mercado-alvo, alcanvel por um marketing distinto e adequado s suas caractersticas. A segmentao fundamental porque no possvel a uma organizao ter eficincia em seu trabalho se no for capaz de distinguir as diferenas entre as necessidades e expectativas dos vrios

EXERCCIO (C): 1) Nossa organizao dispe de centro de inteligncia?

2) Se sim, qual o nvel de desempenho do sistema de informao que existe na organizao na qual trabalho? 3) Se no, o que deveria ser feito para cri-lo ? DEFININDO O NEGCIO DA EMPRESA Definio do Negcio

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setores de seu mercado, especialmente se seu produto for apresentado em mltiplas formas. As principais abordagens para se fazer a segmentao de mercado so: a. a segmentao segundo critrios apriorsticos; e b. a segmentao com base caractersticas da clientela. na identificao das No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para meus ps e o prazer de caminhar. No me oferea casa. Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o beneficio do conhecimento. No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica. No me oferea ferramentas. Oferea-me beneficio e o prazer de fazer coisas bonitas. No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante. No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimento. Por favor, no me oferea coisas.

No h critrios rgidos para segmentao de mercado. Cada conjunto mercado/produto/servio apresenta variveis especficas que podem ser utilizadas como critrios de segmentao. A indstria e o comrcio de produtos de consumo geral possuem um conjunto de critrios geralmente utilizado, que inclui variveis tais como: geogrficas, demogrficas, psicolgicas, etc. Unidades De Negcio A criao, pela organizao, de "unidades de negcio" ou "unidades estratgicas de negcio", tem a finalidade de proporcionar uma gesto mais flexvel, de forma a atender o negcio corporativo de forma gil. Trata-se de uma unidade organizacional encarregada de atender um determinado segmento do mercado, com produtos e servios claramente definidos, para a qual a administrao define objetivos e metas de uma forma semi-independente, em relao s demais unidades organizacionais. A unidade de negcio funciona de forma semi-autnoma. Unidades estratgicas de negcio podem ser consideradas na definio do negcio da organizao em substituio s unidades funcionais ou podem conviver com estas. possvel, portanto, haver o NEGCIO CORPORATIVO e negcios especficos, cujos objetivos e metas so definidos para unidades especficas. A base para definir o negcio da organizao eidentificar o benefcio que traz para os clientes/usurios. Vejamos com exemplo, os benefcios a seguir:

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EXERCCIO (D): 5) Onde est o nosso cliente? Trs perguntas so fundamentais estratgica do Negcio de nossa organizao: 1) Qual o nosso negcio? 7) O que compra o nosso cliente? 2) Qual ser o nosso negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? 8) O que comprar o nosso cliente? 3 ETAPA 3) Qual deveria ser o nosso negcio? VISO E MISSO Para se definir viso e misso institucional importante ter como base o estabelecimento da definio do negcio. CONCEITO DE VISO: Definir o negcio explicar o mbito de atuao da organizao. 1) Quem nosso cliente? 2) Quem ser o nosso cliente? 3) Quem deveria ser o nosso cliente? Uma resposta questo Qual o nosso Negcio, sem a necessria reflexo, pode lev-lo a uma armadilha; a uma resposta bvia. Por exemplo: para definio 6) Onde estar nosso cliente?

EXERCCIO (E): As respostas do exerccio D dependem de respostas a outras perguntas:

Qual o Negcio da Kopenhagen? - Chocolate! E da Honda? - Motos!

4) Que abrangncia precisa Ter nosso negcio?

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A tendncia natural que a resposta seja centrada no produto ou servio da organizao, o que se chama de viso mope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaas sua organizao. A forma correta de analisar e responder pergunta Qual o nosso Negcio?, centrar a anlise no benefcio, o que chamado de Viso estratgica. Assim, a resposta da Kopenhagen presentes e a da Honda Negocio de Transportes. Negcio de

HORRIO DE FUNCIONAMENTO: para atender demanda por presentes, principalmente os de ltima hora, as lojas da Kopenhagen funcionam at as 22 horas, inclusive nos finais de semana. ATMOSFERA POSITIVA: Alm dessas decises estratgicas, outra importante que a Kopenhagen comercializa seus presentes exclusivamente em suas lojas, onde explora o ambiente, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma: a atmosfera Kopenhagen. Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolate finos, publicou na revista caro, um interessante anncio. O anncio destaca a foto de um bombom com texto de uma s palavra: Jia. O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto mais do que chocolate: uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jia, enfim: um presente. No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil sinnimo de motocicleta, ao questionar o seu Negcio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, est adquirindo algo mais do que o produto: o benefcio do transporte.

A reflexo dos dirigentes dessas organizaes levou-os a redirecionarem suas estratgias. Por exemplo, a Kopenhagen ao definir que seu Negcio no chocolate (viso mope) e sem presentes (viso estratgica), tomou as seguintes decises estratgicas: PREO: Se o Negcio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, Nestl, Garoto, etc., numa mesma faixa de preo. Sendo o Negcio definido como presentes, a empresa pode praticar preos superiores, pois o cliente est comprando um presente feito de chocolate e no apenas chocolate, estando, portando, disposto a pagar um diferencial de preo para receber os benefcios da marca, imagem, embalagem, localizao das lojas, horrio de atendimento, etc. EMBALAGEM: para competir no Negcio de presentes a empresa no poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se voc for a uma loja Kopenhagen verificar que qualquer produto j embrulhado para presente. LOCALIZAO: para vender presentes fundamental a localizao estratgica das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen esto em Shopping Centers e outros pontos compatveis com seu Negcio.

VISO ESTRATGICA VERSUS VISO MOPE NEGCIO Viso Mope (Produto ou Servio) Transporte areo Filmes

EMPRESA Varig Produtos de Hollywood

Viso Estratgica (Benefcio) Transporte com segurana Diverso e Cultura

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Revlon Avon Xerox Honda Monsanto IBM Mercedes Benz Exxon (Esso) Estrela Kopenhagen Citibank (Brasil) Abril Telesp Randon SLC Atlas Localiza Cemig Ceval Arisco

Cosmticos Cosmticos Copiadoras Motos/Automveis Qumica Computadores Veculos Combustvel Brinquedos Chocolate Servios Financeiros Livros e Revistas Servios telefnicos Veculos e Implementos Mquinas Agrcolas Elevadores Aluguel de Carros Energia Eltrica Comodities Tempero

Beleza Beleza

Freios Varga Hospital Evanglico

Freios Assistncia hospitalar

mdica

Desacelerao de veculos Autom Sade

Automao de escritrio Transporte Bem estar Informao Solues de transporte Energia Alegria Presentes Solues Financeiras importante identificar a misso da empresa? Misso o papel desempenhado pela empresa em seu Negcio. Naturalmente voc deve esta se indagando: CONCEITO DE MISSO

Informao, Cultura, Entretenimento de uma Misso? Qual a fora Transporte de Informao O que se aprende ao identificar a Misso? Solues para Transporte fcil explicar a Misso? Tecnologias para a Agricultura Transporte Para encontrar respostas a essas indagaes, sugerimos que voc medite sobre as seguintes citaes: Solues em Transportes Energia Alimentos Alimentos Em funo de experincia orientando empresas na identificao da Misso, desenvolveu-se as seguintes perguntas facilitadoras:

O que a empresa deve fazer?

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Para quem deve fazer? Para qu deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve Ter?

Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. Philip Kotler

EXEMPLOS DE MISSO MISSO DA EDITORA ABRIL:

Salienta-se que nem sempre ser necessrio ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem necessariamente apresenta-las na ordem sugerida. Como a Misso a expresso da razo da existncia da organizao, em um ambiente em crescente mutao, fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanas ambientais. Outro aspecto importante em relao ao tema que a Misso deve Ter a cara da empresa, uma espcie de sua carteira de identidade. Recomenda-se um questionamento peridico da Misso, avaliando sua validade no ambiente da organizao. Se for preciso mudar parte ou toda a Misso, melhor faze-lo do que enfrentar as rejeies naturais de uma empresa que no consegue justificar sua existncia. A melhor maneira de assimilar o conceito de Misso e testar a validade das perguntas examinar a seleo de misses.

A ABRIL est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas. MISSO DA BR PETROBRS DISTRIBUIDORA S.A. Comercializao, distribuio e industrializao de derivados de petrleo, energticos, outros produtos e servios correlatos nos mercados nacionais e internacional, objetivando a satisfao do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnolgico, a garantia da qualidade e a segurana, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservao do meio ambiente e o desenvolvimento scio-econmico do pas. MISSO DA COPEL COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA ELTRICA. Promover o desenvolvimento scio-econmico e tecnolgico do Estado do Paran, pela atuao na rea de energia e em reas vinculadas. MISSO DO SINDUSCOM - SINDICATO DA INDSTRIA DA COSTRUO CIVIL DE LONDRINA.

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A misso da construo civil (do Norte do Paran) criar espaos habitacionais, de trabalho e de infra-estrutura para melhoria da qualidade de vida da sociedade. Especificamente, no norte do Paran, esta misso ser atingida atravs do SINDUSCON com atuao dinmica junto aos diversos segmentos da sociedade, pblicos e privados. MISSO DA FPTE FUNDAO TECNOLOGIA E EDUCAO. PAULISTA DE

Toda organizao deve ter alguma vantagem competitiva sobre as outras. Caso no tenha, deve criar. A vantagem competitiva de uma empresa pode ser o resultado do ambiente onde ela opera, da situao geral da empresa, bem como da atuao da sua alta administrao. A sinergia corresponde a uma ao coordenada entre vrios elementos que compem um sistema, de tal modo que a soma das partes maior que o efeito obtido isoladamente atravs de cada elemento.

Contribuir para o desenvolvimento da qualidade de vida da sociedade, atravs da Educao, Pesquisa, Tecnologia, Prestao de Servios e outras atividades afins. EXERCCIO (F): 1) Qual a viso de negcio de nossa organizao? 2) A viso de negcio de nossa organizao mope ou estratgica? 3) Qual a misso de nossa organizao? 4) Nossa organizao tem cumprido fielmente com os propsitos da misso que foi estabelecida?

5 ETAPA PRODUTO TANGVEL, GENRICO E AMPLIADO Um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio ou consumo. Inclui objetos fsicos, servios, personalidades, lugares, organizaes e idias. O Produto Tangvel o objeto fsico ou servio que oferecido ao mercado alvo. O Produto Genrico corresponde a utilidade ou benefcio essencial que est sendo oferecido ou procurado pelo comprador. O Produto Ampliado a totalidade dos benefcios que uma pessoa recebe ou espera ao obter um produto formal. O consumidor, ao comprar um automvel, por exemplo, alem de procurar atender sua necessidade de transporte, espera tambm serem satisfeitas as suas necessidades de assistncia tcnica, seguro, garantias, etc. 6 ETAPA DEFININDO OS OBJETIVOS

4 ETAPA VANTAGENS COMPETITIVAS E SINERGIAS

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Sem objetivos claros, corremos o risco de redobrar nossos esforos e mesmo assim no chegar onde queremos. Provrbio Chins Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso. Caractersticas dos Objetivos Coerentes Viveis, porm desafiantes Mensurveis (qualitativa ou quantitativamente) Claros, explcitos e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em nmero reduzido, para evitar disperso Temas para Objetivos A experincia tem mostrado que antes de definir os Objetivos fundamental selecionar aqueles mais representativos empresa. Os objetivos precisam ser transformados em Metas que so fragmentos de um objetivo. As Metas permitem uma melhor distribuio de tarefas de um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Por exemplo, se um objetivo de marketing a conquista de 30% do mercado em um semestre, metas mensais podem ser fixadas para a conquista de 5% do mercado. Espera-se que ao final de seis meses o objetivo de 30% seja alcanado.

Exemplos de Objetivos: OBJETIVOS DE MARKETING Atingir e manter, de maneira lucrativa e tica, uma participao de mercado de 40%, no perodo de 12 meses. Iniciar operaes do plano de sade em trs pontos de vendas, na regio sul e oeste do municpio, no perodo de 6 meses. Interagir com representantes de instituies parceiras (20% ao ano) para avaliao continua dos propsitos empresariais. OBJETIVOS DE FINANAS Renegociar a divida com os rgos financiadores no perodo de 5 anos. Atingir e manter um ndice de liquidez corrente de 2:1, dentro de um perodo mximo de 6 meses. Reduzir em 30% as Contas a Receber, nos prximos trs meses. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS Capacitar gerentes, tcnicos e administrativos para as reas de apoio logstico. Reduzir pela metade o ndice de rotatividade, em 6 meses. Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho, nos prximos 12 meses. OBJETIVOS DE PRODUO Aumentar em 10% a produtividade mdia na filial 1, no perodo de 8 meses. Instalar dois novos servios de atendimento, sem suprimir as atuais, no perodo mximo de 90 dias.

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Elevar gradativamente (10% por trimestre) os avanos nos programas de assistncia preventiva. EXERCCIO (G): 1) Cite um objetivo importante e vigente em nossa organizao.

Apesar de o nome Estratgia j ser parte do prprio nome Planejamento Estratgico, fomos buscar em outras fontes fundamento para mostrar a importncia do tema.

2) Proponha um objetivo que deveria existir para melhor

desenvolvimento das atividades de nossa organizao. 7 ETAPA FORMULANDO AS ESTRATGIAS

Ao formular estratgias verificar se esto coerentes com os objetivos estabelecidos e em sintonia com a misso e a filosofia da organizao. Peter Drucker.

Estratgia o que a organizao decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio. Estratgia como arte de chegar ao objetivo Arte de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais favorveis e futuras aes tticas sobre determinados objetivos. Arte de explorar condies favorveis com fim de alcanar objetivos especficos.

Uma empresa estratgica como um avio voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre relmpagos. Se os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ficar sem combustvel. Alvin Toffler A Empresa Flexvel Exemplos de Estratgias: ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS Incentivar a criao e manuteno de um espirito de equipe. Criar oportunidades de ascenso profissional na organizao Mostrar reconhecimento e premiar sempre a eficcia dos funcionrios. ESTRATGIAS DE PRODUO

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Aumentar a produtividade dos funcionrios, atravs de um programa de treinamento contnuo e da manuteno de condies ideais de trabalho. Rever, periodicamente, o lay-out da rea de oficina para maximizar os ndices de produtividade. ESTRATGIA FINANCEIRA 8 ETAPA Diversificar as fontes externas de recursos, tendo em vista a diluio de riscos financeiros. Revisar a alocao de recursos por projeto ESTRATGIAS DE MARKETING Utilizar publicidade e propaganda de forma contnua e sistemtica, de modo que os clientes possam acompanhar o aprimoramento das atividades da filial 1, bem como estar sempre bem informados a respeito dos servios prestados pela mesma. Dinamizar o fluxo de informaes e venda da linha de produto 2, atravs da abertura de novos postos em regies que apresentem condies e necessidades para tal investimento. 9 ETAPA EXERCCIO (H): 1) Cite uma estratgia que sua empresa tenha adotado e foi bemsucedida. Proponha uma estratgia adequada para o objetivo que voc idealizou constante no exerccio H (nmero 2). CONTROLE E REVISO Cada objetivo dar origem a uma ou mais Estratgias e para cada Estratgia haver pessoas responsveis pelo seu estudo, desenvolvimento e implantao, cumprindo os prazos pr-estabelecidos. importante definir as equipes responsveis na execuo das tarefas, relacionando as com todas as demais estratgias. fundamental estabelecer os prazos com margens de segurana devido dinmica das mudanas. RESPONSVEIS E PRAZOS

2)

Nesta etapa final, realizar-se-o reunies peridicas, com o objetivo de verificar se todas as Estratgias esto sendo cumpridas. Atravs do controle e da Reviso do Plano possvel garantir bons resultados para a empresa.

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fundamental dispor de um sistema de informao coerente gil e integrado que possa subsidiar a tomada de deciso e possibilitar reformulaes e aprimoramento no plano de ao. O planejamento estratgico deve ser realizado continuamente visando a atualizao e o aperfeioamento para que a organizao seja bem-sucedida. EXERCCIO (I): 1) Cite uma mtodo de acompanhamento que sua organizao tenha adotado de maneira eficaz para verificar se o objetivo foi atingido.

A VELOCIDADE TIL, SOMENTE SE VOC ESTIVER CORRENDO NA DIREO CERTA! (CHUNG)

2.

ADMINISTRAO

ESTRATGICA

ou na preparao da defesa de um Estado. [LAROUSSE, 1980: 349] Esta definio mostra bem a origem da palavra "estratgia", que vem do grego "stratega", e sempre foi utilizada como arma em guerras e batalhas. Porm, a nvel de empresas privadas, sua gnese pode ser encontrada aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca foram feitas diversas tentativas de planejamento a longo prazo, que na realidade se tratavam de projees financeiras estticas. Os tericos da estratgia de competio apreciam fazer analogias entre as estratgias de negcios e as militares, porque em ambas, o problema bsico o mesmo: aniquilar ou neutralizar o oponente.[GRACIOSO, 1990:49] Atualmente, a administrao estratgica entendida como sendo um processo que busca ser flexvel, procurando orientar as decises dentro de suas diretrizes estratgicas, sem se esquecer do ambiente externo. Em seu livro, Stoner e Freeman nos fornecem uma definio: estratgia: programa amplo para se definir e alcanar as metas de uma organizao; resposta da organizao ao seu ambiente atravs do tempo. [STONER,J.; FREEMAN,E. 1985:141] A administrao estratgica possui um conceito mais amplo que o planejamento estratgico. Na realidade, ela se constitui de quatro partes, interdependentes e interagentes, sendo uma delas o planejamento estratgico.

2.1. Conceito da Administrao Estratgica Ao se recorrer, novamente, ao dicionrio para averiguar o significado dado "estratgia", encontrado: Planejamento Estratgico ... a arte de planejar aes de guerra; arte de combinar a ao de foras estabelece uma postura em relao ao militares, polticas, morais, econmicas, ambiente implicadas na conduo de uma guerra

Administrao Estratgica acresce capacitao estratgica

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lida com fatos, idias, probabilidades termina com um plano estratgico sistema de planejamento

Figura acresce aspiraes em gente, com mudanas rpidas da organizao termina com um novo comportamento sistema de ao

2.2.

abaixo:

Tabela 2.2. : Diferenas entre Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica Fonte: GAJ, Luiz. So Paulo: tica S.A., 1993 Enquanto o planejamento estratgico trata de estabelecer as metas da organizao e onde alocar seus recursos para alcan-las; a administrao, por sua vez, se preocupa mais em possuir um pensamento estratgico. Gracioso considera a administrao estratgica como sendo o ponto final da evoluo do pensamento estratgico dentro da organizao, durante a elaborao e execuo das suas realizaes. [GRACIOSO, 1990: 28] 2.2. Processo da Administrao Estratgica Como foi descrito no item anterior, encontramos na bibliografia a administrao estratgica separada em quatro grandes itens interdependentes e interagentes, sendo eles: o o o o Planejamento Estratgico Organizao Estratgica Direo Estratgica Controle Estratgico

Figura 2.2.: Modelo Geral de Desenvolvimento e Implementao da Administrao Estratgica. Fonte: OLIVEIRA, D. So Paulo: Atlas, 1997 Planejamento estratgico uma atividade administrativa que permite organizao estabelecer a melhor direo a ser seguida, atravs de uma maior interao com o ambiente. Atravs dele, os administradores obtm as metas que devem alcanar, em vez de se basear em palpites. De acordo com Furlan: Quem planeja sabe: avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo prazos; agir sobre o mercado; desenvolver diferenciais competitivos; antecipar-se a situaes desfavorveis; criar participao no mercado; e desenvolver servios e produtos adequados ao mercado. [FURLAN,1991:5] Organizao estratgica prtica de alocar os recursos da organizao, interagindo ativamente com as realidades e cenrios ambientais, de modo que todos possam alcanar seus objetivos.

Alguns autores ainda acrescentam o Desenvolvimento Estratgico como fazendo parte de todos os quatro itens, como pode ser verificada na

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Direo estratgica a liderana, influncia e motivao que os superiores exercem sobre seus subordinados de forma interativa com os fatores ambientais, para a realizao de suas atividades. " ... a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que pretendemos criar." [SENGE,1990:18] Controle estratgico a reviso crtica das metas globais e da eficcia da organizao. Ela realizada periodicamente, e visa certificar que todos esto de fato na direo dos objetivos preestabelecidos no planejamento estratgico. Desenvolvimento estratgico uma atividade que integra todo o processo de administrao das empresas. De acordo com Oliveira: ... a mudana planejada com engajamento e adequao da cultura organizacional resultante do processo de delineamento e implementao das questes estratgicas na empresa. [OLIVEIRA,1997: 37] Bornholdt em seu recente livro, mostra um interessante desdobramento dos fatores relevantes em um processo de administrao estratgica. Ele classificou nove fatores que considera fundamentais para as empresas vencedoras: polticas, cenrios, recursos, negcio, estratgias competitivas, processo de mudanas, objetivos, indicadores e controles. Com esses nove fatores, podem ser formados outros conjuntos ou subconjuntos, capazes de orientar mudanas, de acordo com a situao e inteno da organizao. Eles so apresentados na figura abaixo:

Figura 2.3.:Desdobramento dos Fatores Relevantes no Processo da Administrao Estratgica Fonte: BORNHOLDT, W. Rio de Janeiro: Campus,1997 Ao se tomar os subconjuntos na direo vertical, por exemplo, so encontrados subconjuntos de trs fatores: a primeira coluna tratando do diagnstico ambiental, a segunda da formao de estratgias e mudanas e a terceira sobre o acompanhamento e controle de desempenho. Agora, se forem tomados os conjuntos no sentido horizontal, so encontrados outros subconjuntos. Na primeira linha tem-se o conjunto de crenas e diretrizes, e quatro objetivos podem ser identificados: o o Fortalecer uma ideologia; Fortalecer uma identidade;

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o o

Buscar maior integrao e harmonia e Concentrar esforos.

A segunda linha representa outro significado - instrumentos e ferramentas de anlise estratgicas - e podem ser identificados outros quatro objetivos: o o o o Identificar mudanas nos ambientes; Avaliar cenrios e alternativas; Exercitar e simular planos e Definir medidores. ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica. Ed. Atlas. So Paulo, 1983. ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratgia Empresarial. Ed. Atlas. So Paulo, 1990. BETHLEM, Agrcola. POLITICA e Estratgia de Empresas. Ed. Guanabara. Rio de Janeiro, 1981 BORBA, Valdir Ribeiro. Administrao Hospitalar Princpios Bsicos. Ed. CEDAS Centro So Camilo de Desenvolvimento em ADM. Da Sade. So Paulo.1994 CHUNG, Dr. Tom. Qualidade Comea em Mim. Ed. Maltese. 4 Ed. So Paulo, 1996 FISCHMANN, Adalberto A & ALMEIDA, Martinho Isnard R. de Planejamento Estratgico na Prtica. Ed. Atlas. So Paulo, 1995. GAJ, Luiz. Tornando a Estratgia Possvel. Ed. McGraw-Hill do Brasil. So Paulo, 1990. MACHLINE, Claude; Gonalves, Ernesto & Gonalves, Joo. O Hospital e a Viso Administrativa Contempornea. Ed. Pioneira. So Paulo, 1993. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratgico. Ed. Harba. So Paulo, 1990. BIBLIOGRAFIA BSICA

A terceira linha representa um novo significado - o desenvolvimento e a evoluo - e h mais quatro objetivos: o o o o Identificar a cultura e os recursos; Desenvolver habilidades e sistemas de gesto; Promover mudanas e viabilizaes e Reformular as aes estratgicas.

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VASCONCELLOS FILHOS, Paulo. Afinal o que Planejamento Estratgico. Revista de Administrao de Empresas da FGV. So Paulo. 1983. Parte Prtica: Projetos de Planejamento Estratgico Profissional e Institucional

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO INFORMES: Ementa e programa constante da apostila parte conceitual; Exerccios fazem parte da apostila parte prtica; METODOLOGIA: Participativa; Interativa; Integrativa.

Exerccio em equipe (primeira parte); Segundo Encontro: Aprofundamento terico do processo de P.E. Exerccios individuais (trmino); Concluso do exerccio em equipe (segunda e ltima parte); Terceiro Encontro: Seminrio e entrega do relatrio final impresso. PLANEJAMENTO ESTRATGICO PROFISSIONAL EMPRESARIAL 1) PROJETO DE P.E.: MARINHA MERCANTE Faa uma anlise do texto sob a tica do planejamento: Certa noite no mar, o capito de um navio achou que estava vendo luzes de outra embarcao que vinha em sua direo. Pediu a um de seus homens que sinalizasse para o outro navio. Mude sua rota para 10 graus sul. A resposta veio: Mude a sua rota para 10 graus norte. O capito do navio respondeu: Sou o capito. Mude sua rota para o sul. Outra resposta: Bem, sou o marinheiro de 2 classe. Mude sua rota para o norte. O capito a gora estava irritado. Eu disse para mudar sua rota para o sul. Este um navio de combate da Marinha dos Estados Unidos!. E a resposta veio: E eu digo mude sua rota para o norte este um farol terrestre. ANLISE: MARINHA MERCANTE E

SISTEMA DE AVALIAO: Participao efetiva nas aulas; Interesse em pesquisar extra-classe; Esprito de equipe; Resoluo de exerccios; Elaborao do Projeto Simulado de Planejamento Estratgico de determinada instituio de escolha do aluno; Valor: 10 pontos.

CRONOGRAMA: Primeiro Encontro: Conceitos e tcnicas de P.E. Dinmica de grupo; Exerccios individuais (incio);

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O ato verdadeiro da descoberta no consiste em descobrir novos territrios, mas sim em v-los com novos olhos (Marcel Proust) 2) PROJETO DE P.E.: CONSTRUTORA CIVIL Um velho carpinteiro estava para se aposentar. Ele contou a seu chefe os seus planos de largar o servio de carpinteiro e de construo de casas e viver uma vida mais calma com sua famlia. Claro que ele sentiria falta do pagamento mensal, mas ele queria descansar de uma vida inteira de trabalho. O dono da empresa sentiu em saber que perderia um de seus melhores empregados e pediu a ele que construsse uma ltima casa como um favor especial. O carpinteiro consentiu, mas era fcil ver que seus pensamentos e seu corao no estavam no trabalho. Ele no se empenhou no servio e se utilizou de mo-de-obra e matria-prima de qualidade inferior. Foi uma maneira lamentvel de encerrar sua carreira. Quando o carpinteiro terminou seu trabalho, o construtor veio inspecionar a casa e entregou a chave da porta ao carpinteiro. Esta a sua casa, ele disse, meu presente a voc.

Que choque. Que vergonha. Se ele soubesse que estava construindo sua prpria casa, teria feito completamente diferente, no teria sido to relaxado. Agora ele teria que morar numa casa feita de qualquer maneira. Assim acontece conosco. Ns construmos nossa vida de maneira distrada, reagindo mais que agindo, desejando colocar menos do que o melhor. Nos assuntos importantes ns no empenhamos nosso melhor esforo. Ento, em choque, ns olhamos para situao que criamos e vemos que estamos morando na casa que construmos. Se soubssemos disso, teramos feito diferente. Pense em voc como o carpinteiro. Pense sobre a sua casa. Cada dia voc martela prego novo, coloca uma armao ou levanta uma parede. Construa sabiamente. a nica vida que voc construir. Mesmo que voc tenha somente mais um dia de vida, este dia merece ser vivido graciosamente e com dignidade. Sua vida de hoje o resultado de suas atitudes e escolhas feitas no passado. Sua vida de amanh ser o resultado de suas atitudes e escolhas que fizer hoje. A placa na parede est escrito: A vida um projeto de voc mesmo ANLISE E PROJETO DE P.E. DA CONSTRUTORA CIVIL

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Os homens que amam o trabalho so naturalmente otimistas. A vida o prprio labor em evoluo, e amar o trabalho amar a vida. (Austregsilo de Athayde) 3) PROJETO DE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL APRESENTAO

Profissional:

PROJETO FUTURO PROJETO ATUAL Pessoal: Acadmico: Nome: Idade: Profisso: Formao acadmica: Pessoal:

Acadmico:

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CAPA

Profissional:

SUMRIO

I INTRODUO: 1.1- APRESENTAO DA EQUIPE DE CONSULTORES: 4) PROJETO DE P.E.: NUMA ORGANIZAO ESCOLHIDA PELO ALUNO/ EQUIPE. Este projeto simulado de P.E. deve ser elaborado com base nas normas tcnicas da ABNT (capa, sumrio, introduo, desenvolvimento, concluso, bibliografia, anexos). Membros:

1.2- APRESENTAO DA ORGANIZAO DE CONSULTORIA Nome: Filosofia de gesto: Logomarca:

1.3- IDENTIFICAO DA ORGANIZAO CLIENTE Organizao escolhida:

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Motivo de escolha desta organizao: tipo de gesto (familiar ou profissional): 2.2- CONSTRUO DO CENRIO:

1.4- OBJETIVOS DESTE ESTUDO: Metodologia:

Principais fatos histricos: passado, presente e perspectiva de futuro (desenhando cenrios preliminares):

Objetivos Gerais:

2.3- PROJETO ESPECFICO DE P.E. INSTITUCIONAL: 1 ETAPA

II DESENVOLVIMENTO: 2.1- CARACTERIZAO DA ORGANIZAO: Nome comercial: Razo social: Ramo: Produto: Servio: Porte: Data da fundao: Localizao da sede: rea de abrangncia mercadolgica:

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO AMEAAS OPORTUNIDADES

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2 ETAPA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

DEFINIO DE MISSO

3 ETAPA VISO E MISSO EMPRESARIAL DEFINIO DE VISO 4 ETAPA VANTAGENS COMPETITIVAS RELAO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS

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5 ETAPA PRODUTO AMPLIADO DESCRIO DO PRODUTO AMPLIADO

6, 7, 8 E 9 ETAPAS PLANO DE AO OBJETIVOS ESPECFICOS REA ESTRATGIAS / RECURSOS / RESPONSVEIS PRAZO / SISTEMA CONTROLE

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III- CONCLUSO 3.1-PARECER CONCLUSIVO DA EQUIPE INTEGRANDO TODAS AS ETAPAS DO PROJETO DE P.E. DESTA ORGANIZAO (REDESENHANDO O CENRIO)

OBJETIVOS ESPECFICOS REA

ESTRATGIAS / RECURSOS

/ RESPONSVEIS PRAZO

/ SISTEMA DE CONTROLE

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3.2- APRECIAO DO APRENDIZADO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DA

EQUIPE

SOBRE

IV - BIBLIOGRAFIA