UNIDAD I: QUE ES EL LIDERAZGO El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del

logro de ciertos objetivos.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad que tienen las personas de un lder para poder expresar sus necesidades a travs de ste. Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen mtodo para analizar la situacin, en la cual, se va a desenvolver. De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el lder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el lder. Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos ltimos a continuacin:

AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, sto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle.

PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos. Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institucin como su lder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un lder en s. En consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambin, estilos de direccin.

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TIPOS DE LIDERAZGO: AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda. PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones. CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas. PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos parmetros.

Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de vista ms global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempearse como tal. Por cuya razn definiremos tal concepto.

EMPRESA

Es un conjunto de recursos (humanos, financieros, tecnolgicos y materiales) que van en busca del logro de objetivos comunes. Sin duda, la empresa implica un ciclo de vida que requiere ser bien manejado para su continuidad. Nunca debe olvidarse la existencia del feed-back o retroalimentacin positiva en dicho proceso. ESQUEMA N1

En todo sto, lo necesario es contar con una adecuada administracin, no slo por parte del jefe sino asumirlo como un trabajo de equipo. La administracin engloba cuatro funciones bsicas:

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Planificacin Organizacin Direccin Control

ESQUEMA N2

PLANIFICACION:

Para que una empresa logre sus objetivos finales, lo primero es orientarse hacia ellos. En otras palabras, el jefe debe delimitar cules sern las vas de accin: qu recursos se utilizarn, en qu cantidad, en qu tiempo se irn cumpliendo las actividades, es decir, todo lo que implica qu hacer. Existen diversas herramientas tiles al momento de planificar y sto va a depender del tipo de liderazgo que haya asumido el jefe, o sea, si l ha optado por un estilo participativo, algunas de estas tcnicas son:

DIAGRAMAS DE AFINIDAD: Persiguen la generacin de muchas ideas que resulten afines y las que debern desarrollarse a travs del consenso. La metodologa empleada es el Brainstorming, que significa lluvia, torbellino o promocin de ideas, mtodo que puede aplicarse tanto a las causas como a las soluciones. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: Tambin denominado "diagrama de pescado", dado que su estructura es similar a la de un esqueleto de pescado y fue diseado por el Dr. Kaduru Ishikawa. Para hacerlo se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicacin del Brainstorming, detallando desde las aparentemente principales o ms relevantes a las menos principales. BENCHMARKING: Esta palabra proviene del ingls bench mark que significa marca o punto de referencia, o sea, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

Conforme a los estilos de liderazgo, ya pudimos ver que no slo existe un tipo participativo y por ello existen otras herramientas basadas principalmente en las estadsticas. Algunas de ellas son:

GRAFICOS DE CONTROL: Se los utiliza para conocer el nivel de variaciones en un corto plazo y luego, a partir de ello, evaluar las producidas en un lapso ms extenso. Se utilizan expresiones estadsticas como los lmites de control superior e inferior. HISTOGRAMAS: Su objetivo es poder determinar los distintos desvos a partir, de los cuales, se considere el mejoramiento del proceso. Se representa mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia implicada. DIAGRAMAS DE DISPERSION: Es un instrumento que permite analizar las posibles correlaciones entre variables, lo que no significa que determine cul es la variable causante de

otra, pero s facilita precisar si en verdad existe una relacin y cun fuerte o dbil es. El mencionado diagrama, parte de la concepcin de que todo proceso complejo y extenso tiene mayor posibilidad de errores. Tambin se da el caso de mtodos financieros, pues con ellos es posible proyectarse hacia lo que nos espera y as planificar:

FLUJO DE CAJA: Nos permite registrar todos aquellos ingresos y egresos, reflejndolos en los diferentes perodos de operacin luego de realizar una inversin inicial, para finalmente visualizar si hemos tenido prdidas o ganancias. ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS: Dentro de los cuales, tenemos a los ndices de: liquidez, apalancamiento o endeudamiento, rentabilidad y cobertura, que nos indican cualitativa y cuantitativamente la situacin positiva o negativa en trminos financieros en que se encuentra nuestra empresa.

Adems, existen herramientas empleadas bajo cualquier tipo de liderazgo, como son:

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CARTA GANTT: Tcnica que permite a travs de un esquema, sealar cules sern las actividades a realizar e indicar cundo se darn a inicio y trmino. DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA: Permite sealar los caminos a seguir en los distintos procesos de una empresa. ORGANIZACIN:

Cada grupo humano para lograr sus objetivos, debe estructurarse, debe definir qu tareas le corresponden a cada uno, eso es organizarse, es ver cmo hacerlo. En la vida diaria siempre nos encontraremos con algn tipo de organizacin tanto formal como informal. Una informal es desde luego, aquella en donde se unen personas por simple afinidad, por una situacin casual y que no incluye jefes y subordinados, puede haber quizs lderes innatos, pero que no necesariamente deben mandar y hacerse obedecer. Por ejemplo, est el caso de un grupo de amigos que se rene cada semana para realizar obras benficas, sin tener personalidad jurdica y no existe un presidente. Una organizacin formal se puede representar en el denominado organigrama, con sus superiores y subalternos, personas que asesoran a los jefes en una lnea de staff, asistencias y colegas. ESQUEMA N3

Actualmente, tales diagramas de organizacin, se reflejan de muchas otras formas y no solamente como se ve ilustrado en el esquema anterior, sto producto de los cambios en los estilos de jefatura o liderazgo. En otras palabras, la reciente ilustracin seala un tipo ms bien centralizado.

Al referirnos a la centralizacin, apuntamos a la falta de delegar funciones, o sea, es el caso de una empresa en donde todas las decisiones son tomadas por parte de un gerente general y an cuando hayan gerencias o administraciones zonales, estos ltimos, no podrn tener autonoma absoluta, pues el manejo de recursos financieros slo ser aprobado por la cabeza de la organizacin, si se requiere nuevo personal, tambin se debe consultar a la autoridad mxima. En sntesis, si hablamos de descentralizacin, hablamos de autonoma y por el contrario la centralizacin, tal como su nombre lo indica, centraliza todo tipo de decisiones. De hecho en la simbologa de un organigrama, cuyo servicio incluye la enunciada descentralizacin, sta se seala as: ORGANIGRAMA MINISTERIO DE AGRICULTURA ESQUEMA N 4

Cabe destacar que para organizar de mejor forma a una empresa, no basta con disear un organigrama, sino que tambin existen herramientas para llevar a cabo las funciones y cargos all indicados, como son los manuales de:

Procedimientos, que establece a cada funcionario cmo es la manera de ejercer sus tareas y responsabilidades conforme al cargo que le corresponde.

Ejemplo: UNIDAD : Remuneraciones DEPARTAMENTO : AREA O SECCION :

NOMBRE : Juan Prez Gonzlez CARGO : Asistente NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO : Clculo horas extras. PROCEDENCIA : Libro de asistencia del personal. RESPONSABLE PROCEDENCIA : Luis Paredes Muoz Auxiliar ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO : 1. Se toma el libro de asistencia del personal y se contabilizan aquellas horas que estn fuera de la jornada ordinaria laboral. 2. Se devuelve libro de asistencia al auxiliar. DESTINO DEL PROCEDIMIENTO : Detalle con el nmero de horas extras al Encargado de Unidad. A parte de este manual, existe el ya visto Diagrama de Flujo o Flujograma, que da la opcin de visualizar a travs de un esquema, los pasos a seguir en un procedimiento determinado.

Descripcin de cargos, cuya labor es especificar claramente cules son las funciones incluidas para cada cargo.

Ejemplo: CARGO : Jefe de Recursos Humanos PERSONAL A CARGO : 4 administrativos TAREAS : Liquidaciones, reclutamiento de personal, despidos, seguridad social, beneficios extras, capacitacin.

DIRECCION:

Hoy en da, las entidades modernas son extremadamente complejas. Una multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las funciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe sorprender entonces, que todos los administradores de los diferentes niveles desarrollen estrategias para guiar a sus sub-unidades hacia metas que contribuirn a las metas generales de la empresa. Por lo tanto, es importante una buena direccin, pues estamos frente a trabajos que ya se estn ejecutando y es preciso velar por que estn bien orientados hacia un mejor resultado final. Las metas sin lugar a dudas, representan una gran importancia para la subsistencia de cualquier empresa, por lo menos por cuatro razones:

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Las metas proporcionan un sentido de direccin. Nos dan el punto de referencia hacia donde llegar sin confundirse. Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Dado que los recursos pueden ser escasos, la idea es alcanzar las metas de manera no slo eficaz sino eficientemente.

EFICACIA: Logro de objetivos. EFICIENCIA: Logro de objetivos en menor tiempo y con menos recursos.

Guan nuestras decisiones. Le gustara que los productos de su fbrica estn bien posicionados en el mercado? La respuesta a ello, es por lgica que s y por ende, al ser dicha pregunta nuestra meta, sta misma nos orientar a elegir las mejores opciones para alcanzarla. Ayudan a evaluar nuestro progreso. En definitiva, a medida que avanzamos en el proceso o ciclo de vida de una empresa, puede que lo estemos haciendo bien o mal y es ah donde juega un papel

fundamental el control, que profundizaremos ms adelante, permitiendo corregir lo mal ejecutado en las metas especficas, para que al final del camino se consiga de la forma ms ptima nuestra meta general. Ya nos hemos podido dar cuenta que en el tema de las metas y la toma de decisiones son un factor sumamente relevante, dado que de una buena o mala decisin, depende el xito o fracaso de un organismo. Es por sto que se torna necesario, incluir un ejemplo para su mayor comprensin: "Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de las acciones de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa, pero no haba perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en una compaa que, a su juicio, tena mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos aos despus, la Coca-Cola, que mientras tanto haba tenido ms xito del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya haba tenido dos bancarrotas. Su dueo, Charles Guth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria en apenas U$ 1.000. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del negocio de los refrescos, Coca-Cola rechaz la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar desde el principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival."

CONTROL:

Se puede asumir como un sinnimo de supervisin, o sea, saber cmo lo estoy haciendo. Son varias las formas de controlar, o sea, de evaluar:

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Evaluacin de desempeo a travs de las hojas de vida y calificaciones, para el sector pblico, segn el Estatuto Administrativo. Estados Financieros (Estados de Resultados, Balances, Indices, etc.). Informes de produccin mensual. Estadsticas obtenidas mediante aplicacin de encuestas. Controles de calidad. Etc.

Finalmente, si el resultado de evaluacin es el correcto, significa que los pasos anteriores de: planificacin, organizacin y direccin, tambin lo fueron. Por el contrario, si el control arroj resultados negativos, entonces proceder efectuar cambios, lo que en algunos casos genera problemas de diversa ndole y cuya situacin profundizaremos ms adelante. UNIDAD II: EL LIDERAZGO MODERNO Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente. Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el xito en una empresa:

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La existencia de clientes externos La existencia de clientes internos La motivacin para ambos tipos de clientes Las necesidades de ambos clientes Calidad total o reingeniera CLIENTES EXTERNOS:

Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genrica, sin embargo, en la actualidad es necesario hacer una distincin entre los internos y externos. Los externos por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como empresa o institucin en cuanto a nuestros productos, sean stos tangibles o intangibles. En muchos casos, juegan un rol preponderante las tcnicas de marketing, pues se puede adquirir la atencin de las personas con atractivas promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado, entre otros factores. Sin embargo, la misin de la atencin de pblico, en muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuntas veces hemos preferido adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, slo porque en "A" nos atendieron de mejor forma que en "B"? De la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes externos, va a depender que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back positivo y de dicha manera, prosperar.

CLIENTES INTERNOS:

A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores, consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios trabajadores de nuestro organismo. Entendidos ambos conceptos por el lder de una entidad, ste debe asumir la existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el cliente interno se siente complacido en su ambiente laboral, influir en gran medida porque el cliente externo, se sienta igual.

LA MOTIVACION:

El ofrecer productos y servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena marca, con la posibilidad de ganar algn premio, etc. hacen posible lograr la preferencia por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables beneficios, oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos los ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y se denominan especficamente motivadores. La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad. Motivar es sinnimo de incentivar. Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por lo mismo, apuntaremos ms que todo a algunos aspectos que son de gran ayuda para motivar a los trabajadores:

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Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus fines particulares. La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber cmo realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores tales como: ahorrar esfuerzos, llamar la atencin, tener problemas personales, en definitiva, conflictos psicolgicos. Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatmico por su constitucin y que no permite confundirlo con otro animal. Adems, todo individuo normal posee capacidad de razocinio, actitudes, sentimientos y emociones. Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible tanto en lo fsico como en lo psquico, es decir, todas nuestras ideas, experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura y dems, nunca es fiel copia de otro individuo. NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS:

Reiterando lo antes expuesto: "La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad." Cabe aadir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran a tal satisfaccin. Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes clases, de mayor o menor importancia, hay algunas ms o menos complejas, unas que dependen slo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los dems. Dentro de las categoras bsicas y aceptadas de forma ms general por los expertos, estn:

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Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxgeno y alimentarse. Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear agregarle ms alios, tener sed y pedir una bebida en vez de agua. Segn Maslow, existe una jerarqua de necesidades (de menor a mayor relevancia):

1. Fisiolgicas 2. De seguridad 3. Amor (afecto) 4. Estimacin 5. Autorrealizacin Para Maslow, las ms elementales son las fisiolgicas, que implican: comida, agua y aire. En tanto se satisfagan stas de nivel inferior, las superiores se convierten en fuente activa de la motivacin. Las de seguridad comprenden, la necesidad de proteccin contra la amenaza y el peligro. Por dicha razn, en una empresa surge la creacin de sindicatos, entre la comunidad la aparicin de seguros para cubrir gastos mdicos, leyes que protegen a las vctimas de toda ndole, entre otros ejemplos. Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situacin conlleva a crear organizaciones informales. A posteriori estn las de estimacin, que toman en cuenta el deseo de ser respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo. Finalmente, la autorrealizacin consiste en el total logro de las posibilidades de un ser humano (tener una familia, una profesin, un nivel socio-econmico estable, etc.).

De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres: 1. De poder 2. Afiliacin 3. Logro

Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre influir en los dems. Respecto a la afiliacin, las personas requieren llevarse bien con los dems y disfrutan de su compaa. Por ltimo, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas difciles de conseguir para s mismo, se trata por todos los medios de alcanzarlas, tomando en consideracin la retroalimentacin sobre el desempeo.

Conforme a Herzberg, surge la teora de motivacin e higiene: 1. Motivadores (satisfactores) 2. Factores de higiene (insatisfactores)

Los motivadores, son factores esenciales para realizar de mejor forma el trabajo (logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en s, progreso). Los factores de higiene o tambin denominados de mantenimiento, son externos al ser humano en s, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra manera en su desempeo (condiciones de trabajo, seguridad, poltica y administracin de la compaa, supervisin, sueldo, relacin con los compaeros y jefes, status, vida personal).

Teora de expectativas:

Esta teora se basa en tres aspectos: 1. Esfuerzo/desempeo 2. Desempeo/premio 3. Atractivo del premio En primer trmino, tenemos que las expectativas de nuestro esfuerzo, culminan en un determinado desempeo. La segunda expectativa, se refiere a que el desempeo conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios. Como ltima expectativa est el atractivo del premio. En circunstancias de que mientras ms nos motive lograr cierto premio como un aumento salarial, ms nos esforzaremos por tener un mejor desempeo.

Teora de equidad:

Basada en el hecho de que las personas al sentir la injusticia, el pensar que no obtienen recompensas justas o equitativas para todos, tienden a sentirse insatisfechas y poco motivadas para dar lo mejor de s.

CALIDAD TOTAL O REINGENIERIA:

CALIDAD TOTAL: Es una filosofa aplicable que involucra lograr los "cero defectos". "Es un proceso con evolucin continua y que por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad, rendimiento y servicio." Los clientes, son el punto clave para la Calidad Total. "Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos." La Calidad Total por su parte, promueve cambios marginales pequeos en cambio la Reingeniera, slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad Total es reformar lo existente, mientras que la Reingeniera procura transformar, comenzando desde cero. UNIDAD III: TEORIAS Los hombres, por norma genera,l necesitan que alguien los gue y a partir del siglo XX, se comenz a emplear el trmino en ingls "leader" que significa lder del verbo "to lead", o sea, guiar. Son muchos los estudios que se han hecho en base a descubrir cul es la frmula ideal para liderar, por cuya razn han ido surgiendo diversas teoras a lo largo del tiempo:

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Teora de las caractersticas Teora del comportamiento Teora de las contingencias

TEORIA DE LAS CARACTERSTICAS: Denominada tambin como Teora de los Rasgos. Mucha gente dadas sus caractersticas tanto fsicas como psicolgicas, logra influir en el resto de las personas, ya sea, porque son carismticas, atractivas, entre otras cualidades. De hecho, segn innumerables investigaciones se han logrado identificar alrededor de 80 de tales caractersticas, entre las cuales, se pueden agregar: energa, deseo de dirigir, honestidad, seguridad en s mismos, inteligencia, etc.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: En oposicin a lo anterior, esta teora indica que es la conducta, la cual, hace posible al individuo guiar a un grupo y no su apariencia. De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de los 40, los investigadores en busca del comportamiento ideal del lder, se basaron en dos categoras:

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LA ESTRUCTURA DE INICIO, en donde el lder puede definir y estructurar su papel, mientras los subordinados van en bsqueda del logro de las metas. LA CONSIDERACION, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raz de: respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e inters por los sentimientos de stos ltimos.

La Universidad de Michigan, en tanto, lleg a la conclusin de que los lderes pueden tener dos tipos de comportamiento:

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Orientados a los empleados Orientados a la produccin

Los primeros (orientados a los empleados), enfatizan las relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias entre ellos. Aquellos lderes orientados en cambio a la produccin, enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo, su principal preocupacin es alcanzar las metas y los empleados, son considerados tan slo medios para tal fin. Dentro de la Teora del Comportamiento, nos encontramos tambin con la denominada: "Matriz Gerencial" de Blake y Mouton, basndose en los estilos de inters por la gente y la produccin.

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS: Igualmente llamada como Teora Situacional. Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta teora:

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El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. Teora de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es contingente de acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende de las personas si aceptan o no a su lder. Teora del Intercambio de miembro a lder, sostiene que ste ltimo frente a diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor confianza, quienes obtienen ms atencin, mayores

beneficios. A diferencia de otro grupo, con los cuales, dedica menos tiempo, otorga menos recompensas y mantiene netamente una relacin de superior-subordinado. Modelo camino meta, sustenta su base en que los lderes eficaces son aquellos que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde el lugar en que se encuentran hasta obtener el logro de sus metas. Teora de participacin del lder. Todas las tareas tienen variadas exigencias y por ende, el comportamiento del lder debe adecuarse a cada una de ellas. Su participacin en la toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas. UNIDAD IV: CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS
LIDER EFECTIVO LIDER INEFICIENTE Su lema es ser la cabeza Los obliga a avanzar Se le obedece obligatoriamente, tras haber impuesto su autoridad Exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer Exige respeto Demuestra lo que sabe hacer Inspira temor Lo nico importante en una empresa, es alcanzar los fines planeados

Su lema es el trabajo en equipo Gua a sus empleados Consigue que se le obedezca en forma voluntaria

Da el ejemplo

Sabe respetar Es un buen educador Crea un ambiente grato Toda empresa tiene metas que cumplir, pero sto es una cadena que parte del bienestar de sus empleados, es decir, si ellos estn bien, el proceso llegar a buen fin. Se comunica Se adapta a los cambios

Exige Es inflexible

Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales. La comunicacin existente en una empresa es de suma importancia, pues no slo tiene implcito el saber hablar sino tambin escuchar. En consecuencia, si el lder escucha de alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos, sabr igual cmo satisfacer sus requerimientos. El escuchar en definitiva conlleva al feedback antes estudiado, aunque en este caso puntual, a una retroalimentacin de informacin.

El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar, sino adems informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en da todo avanza a gran velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado la: ciencia, tecnologa, economa, cultura, poltica, ecologa, el hombre en s. Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagnstico de cmo nos encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada vez ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso de tcnicas y herramientas ms modernas como el denominado: "Anlisis FODA". FODA, es una sigla que significa:

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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Tal anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos elementos en nosotros como miembros de una organizacin, los dems recursos que la conforman y el medio en que sta se haya. UNIDAD V: QUE ES TRABAJO EN EQUIPO Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que sto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz. "Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile). "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.

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Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en:

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Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

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Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de razocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS:

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Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERISTICAS:

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Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS:

PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.

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ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lograr los objetivos. DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas especficas para alcanzar el objetivo central. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos. COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo perdure por ms tiempo. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y distribucin de softwares, dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo. OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo. EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo, complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa. POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS? Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL). Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al equipo. Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar. HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

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HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dems, tambin hay que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa intensin de comprender lo que nos comunican. HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas. HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un: "siempre haces sto". Lo correcto sera detallar la situacin exacta en que la otra persona se equivoc y no acudir al "siempre" y al "sto" que por lo dems, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situacin reiterativa tambin al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: T sabes si estos presupuestos se evaluarn hasta maana para discutirlo con el resto?, el otro responde: Por qu?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el trmino de una conversacin. HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad. HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar. HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el resto. HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen. UNIDAD VI: DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR

EN EQUIPO Y EN GRUPO En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo. Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

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LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato, lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, el ms extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto. CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida. INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos. SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan. EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto. EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige ms y lo hace tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.

PROCESO DEL GRUPO: Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc. INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no ms de 5 personas. A raz de sto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para trabajos futuros. PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de existir.

De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central. UNIDAD VII: IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administracin como es la Divisin del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los trabajadores, sto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie. Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones. En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo. Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet. Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una persona. ESQUEMA N7

Chile ----------------------------- Estados Unidos El refrn que dice: "Dos cabezas piensan ms que una", es otro de los condicionantes para que en la actualidad, las compaas prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su satisfaccin. Es frecuente ver, cmo los gerentes o administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas. ESQUEMA N8

En el resto de esta monografa, hemos destacado la importancia de las comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, tambin hemos hecho mencin de algunas herramientas al momento de hacer partcipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, ms bien denominadas tcnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones. TCNICAS DE CREATIVIDAD Si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en nuestros das.

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MAPAS MENTALES: Para su elaboracin se toma una hoja y el tema central es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raz de lo puesto en el centro de la pgina. Luego, se crean ms dibujos o palabras sobre lneas abiertas, sin pensar, en forma rpida. ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer respuestas que den solucin. RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema determinado, se sealen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a sta, caractersticas propias del asunto principal. SCAMPER: Asemejndose a otras tcnicas, consiste en requerir un listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.

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LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeracin con los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas de cmo llevarlo a cabo. ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situacin a resolver con formas de solucin distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicacin con ciertos mtodos de gestin administrativa, sin embargo, la clave aqu es analizar mtodos quizs deportivos. BIONICA: Esta tcnica busca solucionar problemas con la intervencin de especialistas en diversas reas, fundamentalmente biolgicas y tecnolgicas. SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que posee ciertas fases:

y o Formulacin del problema central o Recoleccin de datos para su solucin o Reformulacin del problema o Generacin de ideas o Seleccin de ideas o Planificacin para su ejecucin y LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de sombrero: y o o o o o o
Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin. Rojo, involucra: sentimientos y emociones. Negro, vinculado con la cautela y el juicio. Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios. Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas. Azul, controla el proceso y lo evala en forma general.

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto. Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anmico del stress. Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

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Irritabilidad Depresin Aburrimiento Fatiga Nerviosismo Ansiedad Alta sensibilidad Soledad Baja autoestima Falta de memoria Etc.

Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influye de manera negativa en todos los que integran un equipo. Podramos enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad. Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del equipo a trabajar con ms ahnco. Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua. La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar en equipo, an as, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el desempear las tareas de manera individualista. Las estrategias ms conocidas son:

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Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian puntos de vista para llegar a consensos. Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones interpersonales. Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especializacin y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros, pero la labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.

Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los ltimos aos. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en da, una variable bastante atractiva para tener xito en un mundo cada vez ms competitivo. Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo: FABRICA DE VIDRIOS PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como: slice, lcalis y cal. PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camin tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o petrleo. PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando ante todo el aire de combustin que igual se calienta en unos recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores. PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfre para pasar al recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200C. PASO 5: Se le da forma al vidrio.

Este mismo procedimiento, lo puede realizar con mtodos ms artesanales un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la produccin sea a gran escala, como lo exige la economa de mercado globalizada, pensaremos en aumentar despus nuestro rubro, fabricando quizs un refresco embotellado en vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con botella de boca ancha. Para todo sto es lgico que se necesitar por consiguiente, trabajar con ms personas como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo comn. UNIDAD VIII: LA ASISTENTE EJECUTIVA COMO ARTICULADORA DE EQUIPOS DE TRABAJO Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante, pero existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula todo para que ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al jefe en su calidad de lder, dejando de lado la funcin desempeada por la asistente ejecutiva o secretaria. Por tanto, a continuacin haremos un desglose de todas aquellas tareas de incuestionable relevancia:

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El administrador o gerente es quien gua a la empresa. Sin embargo, la secretaria, es quien de manera incgnita, est permanentemente hacindole recuerdo y organizando su diario qu hacer. Es por todos conocida la accin de ofrecer caf y galletas, lo que pareciendo algo muy simple, tiene sus factores a resaltar: La secretaria nunca estudi esta profesin creyendo que combinara sus labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor especializacin, donde se gana poco dinero y por ende, un tanto insignificante. Frente a estos prejuicios, debe luchar da a da cada asistente, entregando siempre una actitud de cordialidad en las reuniones de ejecutivos y al recibir visitas, haciendo del entorno un ambiente grato. Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes peticiones de caf, suele interrumpir a la secretaria en tareas que requieren ser entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de tolerancia es indiscutible. Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresin que se llevarn: inversionistas, proveedores, acreedores y pblico en general. Su estilo para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito aroma de perfume, entre otros detalles, pueden influir en hacer agradable o no, los instantes de espera para el visitante. Lo recin sealado, se da teniendo en cuenta que es increble cmo nos proyectamos al resto de la empresa, sin conocerla, dependiendo del tipo de secretaria. Esto lo podemos entender mejor con la siguiente exposicin de casos, considerando que es una misma compaa en diferentes ocasiones:

CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra hablando por telfono. Pasa un buen tiempo y esta situacin persiste, dndome cuenta adems, que el dilogo es para atender asuntos personales. Al transcurrir tal conversacin, la asistente re sin mostrar el menor inters en m. Por dems, ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi paciencia se agota, as es que prefiero regresar otro da. CASO 2: Vuelvo a la compaa para insistir en dar a conocer mi queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero tambin se halla hablando por telfono. La diferencia ahora, es que ella interrumpe su conversacin para preguntar respecto a en qu me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atender en unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no soluciona ella misma el problema, empero se comunica con las personas indicadas, dejndome conforme en esta ocasin.

Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las fotocopiadoras o tiene dificultades para ello, ella acudir a que su colega lo consiga. Si alguien necesita contactarse telefnicamente con otras personas, la secretaria es el medio. Es la que recibe mensajes y encargos de cada

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miembro en la empresa y aunque tenga problemas personales o en el mismo trabajo, la sonrisa siempre est presente lo que influye en el resto del equipo. En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para que: D a conocer los puntos tratados anteriormente. Seale quines participaron. Cules fueron los acuerdos. Identifique los objetivos de la presente sesin. Etc.

Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo dada su formacin profesional, pues tal como lo hemos sealado a priori, las comunicaciones juegan un rol preponderante y as lo resalta cada asistente con la forma en que hace de stas una disciplina que requiere de ciertas tcnicas:

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Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es preciso pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya dicho. Hay que dirigirse al resto con educacin, tratando de no hablar mal de quienes estn ausentes. Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien. No se debe caer en la exageracin, o sea, hablar en forma ni muy pausada, ni muy rpida. Al conversar, as como se habla tambin se escucha. Es muestra de buenos modales, el demostrar inters en lo planteado por los dems, aun cuando seamos especialistas en el tema central. Estando con personas tmidas, ms introvertidas, es prudente incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen. En un equipo, todos somos importantes. Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cmo se dice. Una orden en una determinada situacin, puede ser muy bien recepcionada si sta se formul con sutileza. En cambio, si en la misma situacin la orden es planteada con prepotencia, la reaccin de quien debe acatarla no ser igual a la vez anterior. Cuando la comunicacin no es directa (no vemos a la otra persona), como ocurre con el telfono e internet (sin webcam), es preciso dejar de lado modismos o "dichos", ya que, eventualmente la conexin podra darse con gente de otros pases y cuyos significados sern otros. En una conversacin directa, los gestos tambin permiten expresarnos, sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica otra forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la comunicacin igual es posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos en una reunin a todos los presentes, ellos estarn pendientes de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su atencin sin mover mucho las manos, pues observarn eso y no escucharn lo que dijimos, as como cuando uno se pasea demasiado de un lado para otro, lo cual, resulta absolutamente distrayente.

Finalmente, no debemos olvidar que: "La unin hace la fuerza." ESQUEMA N9

BIBLIOGRAFIA

1. 2. Qu es el liderazgo 3. El liderazgo moderno 4. 5. Caractersticas que definen a los lderes efectivos 6. Que es trabajo en equipo 7. Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo 8. Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna 9. La asistente ejecutiva como articuladora de equipos de trabajo 10. Bibliografa

:: Qu significa trabajar en equipo?

A lo largo de nuestra vida hemos trabajado en equipo, sin embargo, en algunas ocasiones nos hemos encontrado que en lugar de favorecer nuestro aprendizaje y realizar un mejor trabajo, se nos dificultan las cosas por no saber cmo organizarnos. Lo primero que debes saber es que el trabajo en equipo te ayuda para intercambiar ideas con tus compaeros, discutirlas, conocer opiniones distintas a la nuestra, aprender a organizarnos y, al final, obtener un trabajo bien presentado y con la colaboracin de todos. El trabajo en equipo requiere que todos participen en su elaboracin, que cada compaero le toque un tema de su inters y que haya un coordinador que organice y revise las actividades. Al final, todo el equipo debe reunirse a discutir los resultados y dar las conclusiones. Es muy importante que todos y todas estn de acuerdo con el trabajo. Sin embargo, en ocasiones surgen diferencias entre los compaeros y compaeras del equipo y esto dificulta el trabajo. Los siguientes tips sirven para lograr un ambiente agradable de trabajo: Di lo que piensas Escucha a los y las dems. Todos y todas tienen grandes ideas que decir, escchalas Llega a un acuerdo. Checa cada una de las ideas y entre todos digan cual o cuales son las que van a seguir. Organcense. Cada uno de los y las integrantes del equipo debe tener actividades asignadas Manos a la obra

Se puede decir que los equipos tienen la virtud de transferir a los miembros de la organizacin la posibilidad y la capacidad de tomar parte activa en las actividades de gestin y mejora de la misma con el consiguiente resultado en autoestima, motivacin e implicacin. Pero, a pesar de sus ventajas, los equipos tambin representan inconvenientes, estos inconvenientes son tanto la falta tradicional de formacin en habilidades para el trabajo en equipo, como la tendencia de los equipos a despilfarrar el tiempo colectivo de trabajo de los mismos. Las caractersticas esenciales que debera constituir un equipo pasa principalmente por tener definidos unos objetivos de equipo y una razn para trabajar en equipo. Asimismo, la interdependencia es un valor a tener en cuenta. Es importante que los miembros del equipo sean interdependientes, es decir, que cada uno necesite la experiencia, habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos. A la vez, los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que individuos que trabajan aisladamente. Y lo ms importante, para llevar a cabo un trabajo eficaz, el equipo no debe actuar al azar. Desarrolla planes de trabajo a medio plazo en funcin de sus objetivos. Para desarrollar estos planes de trabajo se puede recurrir a reuniones peridicas de coordinacin y al trabajo individual de los miembros entre reuniones. Las reuniones slo pueden ser eficaces si cada uno de los miembros es responsable y realiza sus tareas individuales entre reunin y reunin. Por ltimo hay que decir que un equipo eficaz es aquel capaz de dotarse as mismo de ciertas normas y comportamientos que le permitan alcanzar sus objetivos dentro de los plazos previstos.

Qu es el trabajo en equipo ?
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El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio de un grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en el trabajo en equipo, la unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de una oportunidad, ser necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestin. De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas con conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la consecucin del objetivo o meta a alcanzar. Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda, que el xito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en s y no de uno o algunos de los integrantes. Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo en equipo, como una clula independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O sea, la integracin de cada integrante, es mucho ms que la suma de cada uno de ellos. En otras palabras, el todo es ms que la suma individual de cada integrante del trabajo en equipo. Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y coordinacin. Ya que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de manera autnoma, por ms que pertenezcan a una organizacin, no necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo. Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptacin de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeo no punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es necesario capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de manera idonea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos tericos como algn modelo de caractersticas de las personalidad, para poder tratar de manera efectiva con todo tipo de personas. Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas se refiere, es practicar el brainstorming. O la tormenta de ideas, en espaol. Ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo. El brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en equipo. Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena gestin de uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo prolijo, como equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada.

Qu es el trabajo en grupo?
mayo 11, 2007 por carmenps2 En el colegio siempre se ha fomentado el trabajo en grupo y en la universidad tambin, pero sabemos trabajar en grupo? Mi conclusin es que somos muy individualistas, nos gusta ser independientes y hacer las cosas a nuestro modo y segn nuestras ideas. Trabajar en grupo lo vemos como sinnimo de t haces esta parte y yo la otra y despus lo ponemos en comn Es cierto que es muy difcil trabajar con un grupo de personas que puedes o no conocer, esto siempre conlleva riesgos, ya que si no conoces como trabajan tus compaeros puedes tener dudas de cul es su ritmo, si es una persona responsable y dems En cambio cuando trabajamos con personas que ya conocemos, sentimos seguridad pero a veces esos lazos de amistad o de conocimiento pueden causar problemas internos del tipo: este se ha cogido la parte ms fcil o corta, se toma la confianza de entregar su parte cuando quiere y como quiere etc. Como futuros profesores debemos aprender a trabajar conjuntamente, ya que en un claustro las decisiones se toman conjuntamente y hay un apoyo entre compaeros. Ahora es dfcil de ver, ya que en la uni existen tres tipos de alumnos: los competitivos radicales, que son aquellos que si tienen que pisar cabezas lo hacen con tal de subir alto (a mi esta clase de individuos me parecen realmente ignorantes, ya que nosotros conseguimos nuestro puesto a travs de una oposicin, no por las notas que tengamos en la carrera); los intelectuales frustrados, que son aquellos listillos que siempre quieren llevar la razn y que no les puedes rebatir nada porque sino te hacen la vida imposible; y finalmente los sonrisa feliz, son aquellos alumnos que hacen su trabajo y pasan de problemas, slo les interesa hacer su trabajo bien. Me olvidaba de los espontneos, son los vaguetes de turno, que no se enteran de nada y lo hacen todo deprisa y corriendo. Debido a la competitividad que puede surgir en un grupo, el trabajo se dificulta por que ya los miembros de este no trabajan al mismo nivel y se crea una jerarqua de poder dentro del grupo, uno mandara y los dems obedecern . Trabajar en grupo significa igualdad dentro del conjunto, todos exponen sus ideas, no debe existir un lider, ya que todos deben participar al mismo nivel tanto de organizacin como de trabajo y lo ms importante que haya

Acerca del trabajo en grupos o equipos

Lic. Aleida Gmez Mujica1 y Lic. Heriberto Acosta Rodrguez2
Resumen

Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se sealan las caractersticas y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se sealan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los

individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formacin de los equipos, las caractersticas esenciales y las funciones que desempean sus miembros. Se anexa una lista con las caractersticas fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempean los miembros en el equipo de trabajo, as como dos herramientas para su medicin. Descriptores (DeCS): CULTURA ORGANIZACIONAL Descriptores (DeCI): TRABAJO EN EQUIPO/ventajas; TRABAJO EN EQUIPO/desventajas; TRABAJO EN EQUIPO/normas; TRABAJO EN GRUPO/ventajas; TRABAJO EN GRUPO/desventajas
Abstract

Groups and work teams were characterized and compared. The features and functions that gradually turn a group into work team are pointed out. Advantages and disadvantages of each of them for individuals and organization are provided. Some structural variables team formation pattern, main features and functions are analyzed. A list comprising the main features, functions, strength and weakness for the diverse roles played by their members of work teams and tool for its assessment annexed. Subject headings (DeCS): ORGANIZATIONAL CULTURE Subject headings (DeCI): TEAM WORK/advantages;TEAM WORK/disadvantages; TEAM WORK/standards; GROUP WORK/advantages; GROUP WORK/disadvantages "Toda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicacin y prediccin de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, as como de su desempeo en general".1 Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones. El presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, caractersticas y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura organizacional.
Acerca del trabajo en grupos o equipos

Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Adems, se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinmica de los

grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2 El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.
Grupo o equipo?

Existen mltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos trminos se emplean de manera anloga e indistintamente. Entre las definiciones existentes sobre qu es un equipo, pueden citarse: "Es una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un comit de alta direccin".3 "Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4 "Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn".5 Ahora bien, qu se entiende por un grupo de trabajo: "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes".3 "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2 "Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo.5 "Un grupo se define como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros estn definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".1 Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente.

Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organizacin, se est en presencia de un equipo. Muchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de ms de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".6 Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas propias:
Grupo de trabajo y Liderazgo fuerte e individualizado. yResponsabilidad individual y La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creacin o instalacin Equipo de trabajo yLiderazgo compartido. yResponsabilidad individual y colectiva. y La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.

y Dentro del marco del objetivo global de la yEnmarca su accin dentro del objetivo organizacin, se autoasignan propsitos y global de la organizacin. metas especficas. ySus resultados se toman y evalan como y Sus resultados son vistos como suma producto de un esfuerzo conjunto de sus del esfuerzo individual. miembros. y El trabajo colectivo se considera como y El trabajo colectivo se observa como una algo inevitable o, incluso, un mal oportunidad y se disfruta. necesario. yLos conflictos se resuelven por imposicin o evasin. y Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva.

y Se encuentra centrado principalmente y Se centra en la tarea y en el soporte socio en la tarea. emocional de sus miembros. y No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros. y Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores, 1998. Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen".7 Dichas confrontaciones deben

promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos. Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qu se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que interactan sus miembros.
Caractersticas de un grupo2

Entre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1. Composicin del grupo Los grupos pueden ser homogneos o heterogneos. Los grupos son homogneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogneos no presentan estas similitudes. Cada organizacin necesita de ambos tipos de composicin. 2. Normas Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. 3. Funciones Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posicin en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posicin, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posicin cree que debe tener y una actuacin, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posicin. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 4. Estado Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la organizacin. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 5. Cohesin Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
Formacin de un grupo de trabajo

Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria.

La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?, quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?. La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:
y

Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos. Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes. Realizacin y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

Caractersticas generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3 En los equipos eficientes, debe existir:2  Ambiente de apoyo. Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad.  Claridad del papel. Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan.  Metas superiores. Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.  Liderazgo adecuado Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo.
Papeles de los miembros de un equipo

"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempea un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo acta con regularidad y consistencia".1 (anexo 1) Los individuos que desempean un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las ms comunes son la inhibicin y la obstruccin. Tambin son frecuentes la burla, la prepotencia y el egosmo. En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos. Uno de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento de un individuo es la identificacin del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. Existen muy pocas personas que presentan slo las caractersticas de un determinado papel. Es mucho ms probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en

aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinacin es posible y vlida para un individuo. La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y psicolgicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explcita y con un alto nivel de detalle y la segunda, ms generalizadora. Esta ltima propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos. Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempean los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalizacin y es de fcil aplicacin (anexo 2). En l, se establecen cuatro papeles principales y generales en relacin con los papeles que tienen los miembros de un equipo: lder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es ms generalizadora, rene en un papel muchas de las caractersticas de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeos. Otra propuesta, tambin del grupo PSYCSA,8 con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalizacin y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sera prcticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus caractersticas difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusin, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cul es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempear en orden. Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles. Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo ms equilibrado y eficaz; no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adems, por su contribucin al equipo. En este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicomtricos,7 para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo. Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales, intelectuales y socio -psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una mejor definicin. Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nueva.

Ventajas de los equipos

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos
y y y y y y

Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad. Es ms gratificante. Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los dems. Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.

Para las organizaciones

y y y y y y y y y

Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
Es eficaz Centrarse en la solucin de los problemas. Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Escuchar para entender. Disponerse a cambiar de opinin. Participar colectivamente en la discusin. Encontrar estmulo en el desacuerdo. Es ineficaz y Centrarse en la persuasin como algo socioemocional. y Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas. y Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto. y Defender la propia opinin hasta el final. y Dominar la discusin.

y Reaccionar de manera desfavorable ante el

desacuerdo. Interactuar y llegar a un consenso. y Convencer a los dems en una interaccin personal.

Fuente: lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997.
Desventajas de la solucin de problemas en equipo

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:  Decisiones prematuras. Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.  Dominio personal. Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.  Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Segn Robbins1, existen otras, como:  El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando sea necesario.  Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.  El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se ver afectada.  Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
Consideraciones finales

Para formar un equipo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de seleccin y formacin se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crear el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitucin. En ocasiones, es necesario valorar si, en relacin con las caractersticas de los posibles miembros, la mejor opcin es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con slo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, tambin se asumen mayores riesgos. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son: la agresin, bajo formas directas como la irona, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos; la desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Adems, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos. Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontacin productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones. En este sentido, es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinacin de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al lder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misin. Debe poseer una visin de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organizacin. En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempean los conciliadores para la solucin de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organizacin.

Finalmente, debe sealarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinnimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Anexo 1. Papeles que desempean los miembros de un equipo de trabajo.

1.1 Clasificacin para equipos pequeos. Lder Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas. 1.2 Clasificacin para equipos grandes. Resolutivo Caractersticas: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organizacin y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rpidos para captar las ideas de los dems y trabajar sobre ellas. Son hbiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre estn dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estmulos de los dems, su entusiasmo decae rpidamente. Funcin: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por s mismos y sondean a los dems en busca de informacin. Son muy tiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones. Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas tiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad. Debilidades: Susceptibles de perder el inters una vez que la fascinacin inicial ha terminado. Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los dems; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
Implementador

Caractersticas: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido comn para lo prctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemtica. Desde un punto de vista ms amplio, tienen una enorme lealtad a la organizacin y no se preocupan mucho por sus intereses particulares.

Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones. Funcin: Son tiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen xito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador har lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organizacin y al eficiente manejo del trabajo que realizan. Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido comn prctico, muy trabajadores y autodisciplinados. Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas an no probadas. Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de accin vale ms que un kilo de teora; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difcil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es poltica de esta compaa.
Coordinador

Caractersticas: Tranquilo, confiado en s mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La caracterstica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los dems trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre estn dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rpidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los ms inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los dems. Funcin: Es muy til disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y caractersticas personales. Actan mejor cuando tratan con colegas de su misma categora o cuando dirigen a jvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin. Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en funcin de sus mritos y sin ningn prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal. Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad. Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; tiene alguien algo que aadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestin es el arte de conseguir que los dems hagan todo el trabajo.
Creativo

Caractersticas: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los dems miembros del equipo, hacen uso de su imaginacin y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prcticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser dbiles para comunicarse con otras personas. Funcin: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organizacin

pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los dems. Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos. Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideracin los detalles prcticos ni el protocolo. Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco.
Cohesionador

Caractersticas: Orientado a las relaciones sociales, de carcter suave y sensible. Son los miembros ms colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los dems, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento. Funcin: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepcin y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestin donde pueden surgir conflictos o slo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptacin. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos estn presentes. Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, as como promover el espritu de equipo. Debilidades: Indecisin en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una direccin clara a los dems. Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; puedo contar con tu apoyo?; Est bien para m, si lo est para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara ms, hablara menos.
Finalizador

Caractersticas: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atencin al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Estn movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. Funcin: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentracin y un alto grado de precisin. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, atencin al detalle y seguimiento. Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estndares de trabajo. Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles. Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atencin; no hay pretexto para no ser perfecto.

Especialista

Caractersticas: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades tcnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estndares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran inters por su trabajo, pero frecuentemente carecen de inters por el trabajo de los dems e incluso por sus personas. Acaban convirtindose en expertos a base de su empeo en un campo especfico. Funcin: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organizacin. Como directivos consiguen apoyo, porque saben ms que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades tcnicas. Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho. Frases cotidianas: Ver si puedo hacer algo con la informacin; tenemos que mantener los estndares profesionales.
Impulsor

Caractersticas: Gran vitalidad, abierto y dinmico. Son personas con una alta motivacin que tienen muchas energas y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a los dems hacia la accin y ganar. Si aparecen obstculos en el camino, encontrarn la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepcin o frustracin. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas. Funcin: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan accin y prosperan bajo presin. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros ms efectivos de un equipo para garantizar una accin positiva. Fortalezas: Impulso y disposicin para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Debilidades: Tendentes a la provocacin, irritacin e impaciencia, as como a ofender a otros. Frases cotidianas: Quiero que est hecho para ayer; alguno se tendr que espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podramos; si dices que lo hars, se supone que lo hars. Anexo 2. Cuestionario para el trabajo en equipo 2.1 Cuestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los individuos, segn la clasificacin 1.1 del anexo 1. Este cuestionario ayuda a descubrir su papel y estilo de trabajo en equipo. A lo largo del cuestionario, imagnese que forma parte de un pequeo equipo de seis o ms personas.

Simplemente lea cada aspecto y ponga una cruz en la categora que mejor refleje su forma habitual de comportarse. Por favor, contstelas todas.
Frecuentemente Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo para animar al equipo. Tiendo a impacientarme con la gente que no "va al grano". Insto al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y plazos establecidos. Cuando se presentan diferentes opciones dentro del equipo, fomento la discusin para llegar a consenso. Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales. Utilizo el humor para aliviar tensiones y mantener buenas relaciones. Antes de tomar decisiones busco llegar a un consenso. Escucho atentamente lo que otros dicen. Evito entrar en conflictos. Enseguida capto los fallos de las ideas que se exponen. A Rara veces vez

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9. 10.

11. Comunico abiertamente las razones de una situacin. 12. Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia por el bien comn del equipo.

13. Tiendo a exponer muchas ideas. 14. Apoyo a la gente cuando creo que tiene algo que aportar. Cuando las cosas no progresan adecuadamente, acto y realizo el trabajo.

15.

16. Desarrollo las ideas de los dems e intento mejorarlas. 17. Tiendo a cambiar de idea cuando escucho los puntos de vista de los dems. Tiendo a buscar la aprobacin y el apoyo de los dems.

18.

19. No me importa ser impopular si cumplo con el trabajo. 20. Busco activamente las ideas y opiniones de los dems. Soy una persona cordial y me resulta fcil entablar buenas relaciones. Tengo cuidado en no llegar a conclusiones precipitadas. Tengo facilidad para conocer cuando algn miembro del equipo est afligido o enfadado. Disfruto analizando las situaciones y considerando sus alternativas.

21.

22.

23.

24.

25. Puedo trabajar bien con casi todo el mundo. 26. Tengo fama de tener un estilo serio. 27. Me gusta sentir que fomento las buenas relaciones laborales.

28. Tiendo a ser dinmico y enrgico. 29. Me gusta anticiparme a las dificultades y estar preparado para afrontarlas.

Presiono para que se acte y me aseguro de que la 30. gente no pierda el tiempo o d demasiadas vueltas a las cosas. 31. A la hora de actuar, generalmente consigo que la gente se ponga de acuerdo. Cuando la gente comienza a dudar, apremio a seguir con la tarea asignada.

32.

33.

Me gusta ponderar las alternativas antes de tomar una decisin.

34. En lo referente a mis sentimientos, suelo ser abierto. 35. La gente piensa de m que, a veces, soy demasiado analtico o cauteloso.

36. En las discusiones me gusta "ir siempre al grano". Aunque me interesan todos los puntos de vista, no 37. dudo en decidirme cuando hay que tomar una decisin. 38. La gente que no se toma las cosas en serio tiende a irritarme. Soy capaz de influir en los dems sin ejercer presin sobre ellos.

39.

40. Me gusta pensar bien las cosas antes de hacerlas.

2.2. Anlisis estadstico Cmo interpretar el cuestionario? Este cuestionario se ha diseado para analizar el estilo de trabajo en equipo y sealar cul de los cuatro "papeles" es el que usted desempea perfectamente. Los cuatro "papeles" generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los siguientes:
Lder: Se encarga de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Para interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo 2.1 a las columnas del anexo 2.2, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que correspondan a las categoras "frecuentemente" y "a veces". Se ignoran las preguntas en las que se respondi "rara vez". La puntuacin mxima para cada papel es 20. La puntuacin total ms alta indica el papel idneo, las siguientes ms altas indican sus papeles de apoyo. Las puntuaciones de 9 puntos o menos, sugieren que no se encuentra cmodo en ese o en esos papeles. Si la puntuacin se encuentra alrededor de 15 puntos, puede haber preferencia por uno o varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los cuatro papeles.
tem lFrecuentemente A veces

1 4 7 8 11 14 20 31 37 39 Sub Total Total X2 X

Lder
tem 2 3 15 19 26 28 30 32 36 Frecuentemente A veces

38 Sub Total Total X2 X

Hacedor
Frecuentemente A veces

tem 5 10 13 16 22 24 29 33 35 40 Sub Total Total

X2

Pensador
tem 6 9 12 17 Frecuentemente A veces

18 21 23 25 27 34 Sub Total Total X2 X

Conciliador X2 + X = Total del papel Anexo 3. Test para determinar el papel dentro de un equipo grande. Para aplicar este test, en cada seccin, se debe distribuir un total de diez puntos entre las frases que usted considere que describen mejor su comportamiento. Los puntos se pueden distribuir entre varias frases. En casos extremos, pudieran repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase. As, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. Las conclusiones son ms slidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su comportamiento. I. Lo que creo que puedo aportar a un equipo: a) Pienso que descubro rpidamente las oportunidades y las aprovecho enseguida. b) Soy capaz de trabajar muy bien con todo tipo de personas. c) Generar ideas es uno de mis mayores activos personales. d) Mi habilidad consiste en que consigo atraer a quienes detecto que pueden aportar algo valioso para que el grupo logre sus objetivos. e) Mi capacidad para el seguimiento de los asuntos contribuye en gran medida a que sea eficaz. f) Estoy dispuesto a asumir, ser impopular durante cierto tiempo, si ello contribuye a producir buenos resultados a largo plazo. g) Me doy cuenta rpidamente de lo que puede funcionar en situaciones con las que estoy familiarizado. h) Puedo presentar distintas alternativas razonadas de forma de actuacin, sin caer en ningn tipo de prejuicios. i) Mis comentarios, tanto sobre puntos generales como especficos, siempre son bien recibidos. II. Si tengo algn tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente:

a) No me siento cmodo, a menos que las reuniones estn muy bien estructuradas, controladas y dirigidas. b) Tiendo a ser demasiado generoso con todos aquellos que defienden vlidos puntos de vista, pero que no se han considerado. c) Tengo tendencia a hablar mucho siempre que el grupo est considerando nuevas ideas. d) Mis caractersticas objetivas hacen que me sea difcil estar siempre dispuesto y encantado de reunirme con mis colegas. e) A veces se considera que soy autoritario y que presiono mucho si hay algo que se ha de conseguir. f) Considero difcil tomar claramente el liderazgo, ya que lo que me entusiasma es la atmsfera que se crea dentro del grupo. g) Me suelo enfrascar tanto en las ideas que se me ocurren , que a veces, no me entero de lo que est pasando a mi alrededor. h) Mis colegas suelen considerar que me preocupo innecesariamente de los detalles y de la posibilidad de que las cosas se estropeen. i) Me cuesta mucho contribuir , a no ser que el tema se relacione con algo que conozca bien. III. Cuando me involucro en un proyecto con otras personas: a) Tengo aptitudes para influir en la gente sin presionarlas. b) Mi actitud vigilante impide que se cometan errores por descuido y se omita algo. c) Estoy dispuesto a presionar para asegurar que la reunin no suponga malgastar el tiempo o se pierda de vista el objetivo principal. d) Se puede contar conmigo para hacer alguna aportacin original. e) Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia en aras del inters comn. f) Deseo buscar las ideas e innovaciones ms recientes. g) Creo que los dems aprecian mi capacidad para juzgar las cosas framente. h) Se puede confiar en mi para organizar todo el trabajo esencial. i) Se puede tener la seguridad de que ser yo mismo. IV. Mi enfoque de trabajo en equipo es el siguiente: a) Me interesa conocer mejor a mis colegas. b) No rechazo desafiar los puntos de vista de los dems o defender el mo en minora. c) Normalmente encuentro una lnea de argumentacin para refutar las propuestas que no me parecen bien. d) Pienso que tengo talento para hacer que las cosas funcionen, una vez que el plan se haya puesto en marcha. e) Tiendo a evitar lo obvio y a salir con cosas inesperadas. f) Aporto un toque de perfeccionismo a cualquier tarea de equipo que acometa. g) Siempre estoy dispuesto a utilizar contactos fuera del propio grupo. h) Aunque me interesan todos los puntos de vista no tengo dudas para escoger cuando hay que tomar una decisin. i) Contribuyo cuando conozco realmente sobre un tema V. Encuentro satisfaccin en una tarea porque: a) Me gusta analizar las situaciones y sopesar todas las posibles alternativas. b) Me interesa encontrar soluciones prcticas a los problemas. c) Me gusta sentir que promuevo las buenas relaciones en los trabajos. d) Puedo ejercer una fuerte influencia sobre las decisiones.

e) Me puedo encontrar con personas que tengan algo nuevo que ofrecer. f) Puedo poner de acuerdo a la gente sobre acciones que se deben tomar. g) Me encuentro en mi elemento cuando puedo dedicar toda mi atencin a una tarea. h) Me gusta encontrar un campo que ample mi imaginacin. i) Siento que utilizo mi formacin y mis especiales aptitudes para conseguir ventajas. VI. Si me encomiendan de repente una tarea difcil para realizarla en un tiempo limitado y con gente que no conozco: a) Me apetecera retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes de decidir qu hacer. b) Estara dispuesto a trabajar con la persona que tuviera un enfoque ms positivo por difcil que fuera su carcter. c) Encontrara alguna manera de reducir el tamao de la tarea estableciendo las distintas personas que podran colaborar de la mejor manera. d) Mi innato sentido de lo que es urgente ayudara a asegurar que no nos atrasaramos. e) Creo que permanecera sereno y conservara mi capacidad para pensar correctamente. f) Me mantendra firme en mis propsitos a pesar de las presiones. g) Estara dispuesto a tomar la iniciativa si me parece que el grupo no hace progresos. h) Abrira la discusin con la intencin de promover nuevos pensamientos y poner algo en movimiento. VII. En relacin con los problemas que me ataan, cuando se trabaja en equipo: a) Es posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance. b) Otros pueden criticarme por ser demasiado analtico e insuficientemente intuitivo. c) Mi deseo de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede paralizarlo todo. d) Suelo aburrirme con bastante facilidad y me apoyo en uno o dos miembros del equipo para que me espabilen. e) Encuentro que es difcil arrancar a menos que los objetivos estn claros. f) A veces no explico ni aclaro bien los puntos de vista complejos que se me ocurren. g) Soy consciente de que pido a los dems cosas que no puedo hacer yo mismo. h) Dudo en defender mis puntos de vista hasta el final cuando me enfrento a una autentica oposicin. i) Me inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que lo hara mejor yo slo. Ahora, traslade las puntuaciones obtenidas al siguiente cuadro.
Papel Creativo Evaluador Resolutivo Coordinador Impulsor I c h a d f II g d c b e III d g f a c IV e c g h b V h a e f d VI a e h c g VII f b d g a

Cohesionador Implementador Finalizador Especialista

b g e i

f a h i

e h b i

a d f i

c b g i

b f d I

h e C i

Sume por filas, apunte los resultados obtenidos y convirtalos en porcentaje de acuerdo con la tabla de la pgina siguiente.
Papel Creativo Evaluador Resolutivo Coordinador Impulsor Cohesionador Implementador Finalizador Especialista Puntos Por ciento

Anexo 3.1 Tabla de conversin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1,43 2,86 4,29 5,71 7,14 8,57 10

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

11,43 12,86 14,29 15,71 17,14 18,57 20 21,43 22,86 24,29 25,71 27,14 28,57 30 31,43 32,86 34,29 35,71 37,14 38,57 40 41,43 42,86

31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

44,29 45,71 47,14 48,57 50 51,43 52,86 54,29 55,71 57,14 58,57 60 61,43 62,86 64,29 65,71 67,14 68,57 70 71,43 72,86 73,29 75,71 77,14

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70.

78,57 80 81,43 82,86 84,29 85,71 87,14 88,57 90 91,43 92,86 94,29 95,71 97,14 9,57 100

Este test se tom de: PSYCSA. Consultores en Psicologa S.A. Trabajo en equipo. Bilbao: PSYCSA, 2001
Referencias bibliogrficas 1. Robbins SP. Comportamiento organizacional. Teora y prctica. 7ma ed. San Diego: Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego State University, 1999. 2. Castro Cosso E, Guerrero Ramos R. Los grupos en las organizaciones. Material de estudio de la Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002. 3. PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, 2001. 4. lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997. 5. Daz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Dpto. de Ingeniera Industrial.

6. Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores, 1998. 7. Nez Paula I. Aplicacin de la metodologa Amiga en el Centro Nacional de Geografa Tropical. La Habana: Centro Nacional de Informacin de Ciencias Mdicas, 1999. 8. PSYCSA. Formando el equipo perfecto. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, PSYCA, 2001. 9. Guerrero Ramos R, Castro Cosso E. El Conflicto en las organizaciones. Material de estudio Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002.

5 Principios Bsicos del Trabajo en Equipo

Escrito por blpgirl en julio 22, 2009 en Liderazgo y Direccin de Personas 1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos

* Imagen sacada de la galera de woodleywonderworks.

De esta forma cada quien puede encontrar nuevas formas de alcanzarlos y no estar atados a cierta manera de hacer las cosas. Adems, todo el equipo debe saber que es su responabilidad como grupo alcanzar estos objetivos y no de un solo individuo del equipo. El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visin comn. Es el combustible que le permite a la gente comn obtener resultados poco comunes. -Andrew Carnegie 2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y el trabajo que le fue asignado

En una presentacin que me llego, encontr una historia de autor annimo sobre 4 personas: Haba que hacer un trabajo muy importante y Cada uno estaba seguro de que Alguien lo hara. Cualquiera pudo haberlo hecho, pero Ninguno lo hizo. Alguien se disgust por eso, ya que el trabajo era de Cada uno. Cada uno pens que Cualquiera podra hacerlo, pero Ninguno se dio cuenta que Cada uno lo hara. En conclusin, Cada uno culp a Alguien cuando Ninguno hizo lo que Cualquiera podra haber hecho. Aunque tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del resto del equipo una vez asignadas las tareas porque como dice un refrn popular: No se puede dividir un elefante por la mitad para crear dos elefantitos, no al pegar dos elefantes pequeos creamos un elefante mayor!. Si necesitas la colaboracin de alguien para terminar una tarea ya sea su opinin o ayuda en otro sentido, la debes pedir. 3. Todos deben cooperar La super-estrella no puede ganar el juego solo. -En Working Together By James P. Lewis Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se est haciendo en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido. En un equipo todos deben estar en la capacidad de relevar a alguien si esta persona no puede cumplir por algn motivo, en un equipo todos deben estar dispuestos a dar y recibir ayuda. Un equipo de trabajo no funcionar si todos sus miembros no son positivos y colaborativos, dispuestos a animar a los dems miembros del equipo cuando sea preciso. -Juan Martnez en Sabemos trabajar en equipo? 4. Informacin compartida Un equipo debe tener buena comunicacin, aprovecha todo lo que ofrecen las redes sociales, usa herramientas como Twitter, Facebook, etc para mantenerse en contacto constantemente. Adems, asegrate de que exista un buen ambiente de trabajo que fomente la participacin de todos los integrantes y la libre expresin de opiniones sin burlas y prejuicios. 5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las que no quieres Como bien dijo Yoriento en Cmo fomentar el trabajo en equipo, de verdad an hay que recordar que si quieres que colabore ms demustralo valorando mi colaboracin. Tambin eres bienvenido a dar crticas pero que sean constructivas, no es suficiente con decir lo hiciste mal, debes explicar porque consideras que lo hizo mal. Esto ayudar a que los miembros del equipo permanezcan motivados y tengan la oportunidad de crecer.

Cmo trabajar en equipo

"Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento".

Introduccin Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y verse reconocidas por jefes y compaeros como buenos profesionales. Esta motivacin existe y, sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas comunes son: y y y "El jefe no tiene en consideracin mis ideas". "Los compaeros slo piensan en sus propios intereses". "Estamos desorganizados".

Algunas ideas que debemos tener en cuenta: y y y y Hacer equipo es comunicar con cada persona. Slo se comunica con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir informacin, esfuerzos, xitos e ilusiones. Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. A pesar de los contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le reportar a la larga muchos beneficios. Usted puede aprender algunas habilidades concretas que por lo general ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.

Equipos de Alto Rendimiento Como seres humanos que somos, necesitamos ser reconocidos por los dems, sentirnos tiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque adems de ganarnos el pan tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. Hay algo ms importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente estas horas representen el 60% de nuestro tiempo diurno, de nuestras vidas...Por consiguiente crear un ambiente de trabajo idneo es imprescindible para lograr cotas satisfactorias de productividad, pero tambin para ser algo ms felices. Hay una relacin proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio fsico sin trabajar realmente

como equipo. Entonces hablaramos de GRUPO. El trabajo en equipo puede definirse como: "Una actividad u objetivo para cuya consecucin forzosamente deben concurrir diferentes personas". Esto significa que: 1. Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos. 2. Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. 3. Pero adems deben tener una relacin de confianza, no forzosamente de amistad, una confianza que les permite delegar en la competencia del compaero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplir su parte. Los elementos bsicos que configuran un equipo: y y y y y y El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad. La cohesin entre sus miembros. La productividad y capacidad de trabajo. La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar. Los requerimientos externos que les llegan. Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce tras un perodo de conocimiento mutuo, de probar la habilidad tcnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital ms precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van ntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relacin interpersonal, el segundo la vala tcnica demostrada. Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares. Un equipo de alto rendimiento pocas veces sabe que lo es. Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo est situado en la franja de alto rendimiento: y y Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. El motor del grupo es la mayora de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad tcnica o humana. El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. Tambin se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovacin.

y y

Buenos profesionales hacen buenos equipos pero tambin buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. Probablemente usted ya est trabajando en un equipo, su equipo tiene tres aspectos clave que lo describen: El momento que vive el equipo: es un equipo animado, con ganas de avanzar, con nuevos proyectos y alta creatividad? O por el contrario, se encuentra en regresin? 2. La dinmica interna del equipo: es un equipo que acaba de empezar o por el contrario se encuentra en su madurez? los papeles estn bien repartidos? 3. La orientacin bsica del equipo: se orienta el equipo hacia el logro de beneficios personales, o ms bien hacia la obtencin de productos u objetivos? Examinemos sucesivamente los tres aspectos empezando por el momento en que se encuentra su equipo: EQUIPO EN EXPANSIN El equipo en expansin tiene muchos requerimientos externos y suficientes medios para hacerles frente. Los miembros que lo componen se cohesionan por necesidad, por simple supervivencia, pues de lo contrario no seran capaces de estar a la altura de las circunstancias. Por lo general las personas estn ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, qu ocurre cuando esta expectativa no existe? En tales casos su motivacin gravita sobre el miedo a la autoridad (y/o al despido), porque deseen mantener o adquirir prestigio, o porque piensen que su esfuerzo ser recompensado en un futuro. Los equipos en expansin suelen percibirse como equipos que apenas tienen tiempo para el trato interpersonal. Se vive en el lmite del agobio. El lder del grupo aprende a delegar casi por fuerza y los diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto es una ventaja pero tambin un inconveniente, pues bastantes veces lleva a descoordinar actividades, cuando no a duplicar esfuerzos. Un equipo no puede permanecer indefinidamente en expansin sin que se establezca un equilibrio entre esfuerzo y premio. EQUIPO EN REGRESIN El equipo en regresin puede serlo porque sus capacidades exceden a las demandas o porque se ve incapaz de afrontar dichas demandas. En el primer caso estaramos frente a un equipo donde se necesita redimensionar la plantilla. El equipo en regresin es un equipo desmoralizado, donde la productividad deja de ser el norte de su preocupacin. Los miembros ms creativos y activos son mirados con recelo. EQUIPO EN PUGNA Un equipo puede estar peleado por muchos y variados motivos, pero casi siempre 1.

porque hay un desequilibrio entre: y Lo que se da (es decir: Trabajo) o puede darse (por ejemplo: Creatividad), y lo que se recibe (en general: Salario) o podemos repartirnos (por ejemplo: Prestigio). Los de arriba y los de abajo, eso es, los que mandan y los que obedecen, no se entienden. Los de la derecha y los de la izquierda (en un sentido de camarillas) no se entienden.

y y

EQUIPO ESTABLE Al cabo de unos aos casi todo equipo llega a estabilizar su situacin. Algunos funcionan solos: las tareas son tan claras, las demandas tan regulares y el sistema de retribucin e incentivos tan ajustado, que asemejan un reloj perfectamente calibrado. Cuando hay que trabajar ms todo el mundo sabe cul es su papel, qu se espera de l o ella, y el beneficio que recibir por el sobreesfuerzo. La Motivacin Si la clave de un equipo es la motivacin de sus miembros, cmo aunar voluntades e incrementar esta motivacin para asegurarnos equipos eficientes? Excepto para equipos en condiciones de trabajo muy bien planificadas, casi todos pueden estar en la categora de estables o en pugna dependiendo de: y y El Responsable del Equipo. La presencia de conflictos interpersonales.

Los conflictos interpersonales aparecen casi siempre porque hay "buenas razones" para ello. Lo primero que un responsable de equipo debe lograr no es tanto que su gente est motivada, sino sencillamente que no se pelee! Su primer y ms importante paso debe ser limar todo tipo de asperezas, casi siempre fruto de la tensin organizativa a la que est sometido el equipo. Los tres pasos iniciales para motivar son: 1. Lograr relaciones positivas entre las personas. 2. Cada persona debe ocupar un lugar en el equipo. 3. Discriminar a los que no cumplen. Lograr relaciones de calidad entre los miembros de un equipo resulta muy importante por ello le invitamos a que se aproxime a una autoevaluacin: 1. Cuando entra a trabajar, saluda a sus compaeros de manera personalizada? 2. Se relaciona exclusivamente con una parte del equipo o mantiene conversaciones amistosas (aunque sean breves) con la mayora? 3. Si come con sus compaeros, hablan exclusivamente del trabajo?

4. Se organizan pequeas celebraciones cuando acontecen bodas, nacimientos u otros eventos destacables? 5. Trata de aprender de sus compaeros y subordinados? 6. Cuando alguien expone una idea novedosa, su primera reaccin es defensiva (de prevencin) o por el contrario, trata de encontrar el aspecto positivo de la propuesta? La gracia de un responsable/coordinador/supervisor consiste en acomodar dentro del equipo a cada persona. Una persona apreciada es una persona proclive a cooperar. En un equipo donde cada miembro cuenta con una parcela de poder reconocida y respetada por todos, la autoestima aumenta. Esta parcela puede o no ser una parcela de responsabilidades remuneradas, e incluso a veces ni tan siquiera ser una responsabilidad concreta: puede tratarse de un status oficial de "experto en tal materia". El tercer punto es tener una poltica de incentivos discriminante. No hay incentivos cuando el premio (sea cual sea este premio) se lo lleva por igual la persona trabajadora o la persona perezosa. Discrimine con ecuanimidad, tratando siempre de diferenciar las emociones de las realidades, sin dejarse llevar por el rencor, y sus actos indicarn al resto de compaeros cules son las actitudes premiadas, las actitudes que "hacen equipo" y por el contrario las que lo perjudican. Las Etapas vitales de un equipo Los equipos atraviesan por diferentes fases que condicionan en gran medida su cohesin y rendimiento. Podemos distinguir una situacin de partida. La mejor de las situaciones de partida posibles sera cuando: y Un equipo se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros, eso es, porque sus componentes se han escogido entre ellos a partir de la afinidad interpersonal y la capacidad tcnica. Inician una tarea bajo la mirada de un organismo, jefe o audiencia dispuesta a sancionarla positiva o negativamente. Obtienen beneficios en relacin a la calidad y cantidad de trabajo realizado.

y y

La peor de las situaciones sera cuando: y y y Estamos en presencia de una actividad montona, rutinaria y annima, donde el valor aadido de las decisiones individuales es casi nulo. La composicin del equipo va cambiando sin ningn criterio de idoneidad y sin que el equipo o su responsable tengan poder de decisin alguno. No hay sanciones: ni positivas ni negativas, como tampoco un beneficio econmico relacionado con la productividad.

Bien, este equipo empieza a andar: estamos en la infancia del equipo. Los equipos

jvenes (entendiendo por joven no la edad cronolgica de sus miembros, sino el tiempo de contacto entre las diferentes personas) debern esforzarse para transitar de un mero grupo a un equipo. Lograr ser equipo es una tarea que requiere esfuerzo voluntarioso y consciente, esfuerzo destinado a superar los siguientes retos: a) Establecer lazos interpersonales de cooperacin, afecto y jerarqua. b) Progresar en la fijacin de objetivos y metas. c) Tomar decisiones, aceptarlas y...ponerlas en prctica de manera consecuente! d) Percatarse de los procesos que estn llevando a cabo, analizarlos, decidir quin o quienes son los responsables (o propietarios) de dichos procesos y delegarles la confianza del equipo para que ejecuten dichos procesos. La persona que atiende las llamadas es propietaria del proceso: atencin telefnica de los clientes. Pero esta persona se ver motivada no slo porque se la reconozca responsable de este proceso, sino porque participa de un Ethos (bondad moral del mensaje y por extensin de quin acta como fuente de informacin o persuasin) colectivo caracterizado por el esfuerzo y el orgullo de sentirse parte de un "buen equipo". El Ethos colectivo puede construirse a partir del egosmo o la solidaridad: y y A partir del egosmo cuando se estimula la ganancia y la competitividad entre los miembros. A partir de la solidaridad cuando se estimulan los incentivos grupales, las ganancias y el prestigio obtenidos por el conjunto del equipo.

Los seres humanos encontramos motivos para el esfuerzo a partir de tres fuentes: ganancia material, pertenencia a grupo o crecimiento personal. Quin disea la vida de un equipo debe decidir cul es la parte de la qumica de nuestra condicin humana que va a ser estimulada, para as lograr esfuerzo y cohesin, y transitar hacia un equipo estable y maduro. Un equipo llega a su madurez cuando sus componentes dejan de experimentar la necesidad de autoafirmarse. Su lugar queda claro. Cada cual tiene su papel y un sistema de relaciones a su alrededor. Los equipos maduros se distinguen porque tienen una superposicin entre los papeles formales (las jerarquas) y una red de relaciones afectivas. Esta red afectiva nos hace sentir "entre amigos" o "entre tcnicos", nos aproxima a unos y nos distancia de otros. La red emocional de los equipos maduros explica casi siempre las llamadas "agendas ocultas". Las agendas ocultas son intereses u objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa porque en el fondo son inconfesables. Responden a rencillas, rencores, ambiciones, venganzas, prejuicios, conflictos histricos o deseos contrarios a los objetivos explcitos del grupo, o a las normas que el equipo se ha dotado. Pueden dirigirse contra el responsable del grupo o contra otros compaeros o grupos de compaeros. Las agendas ocultas pueden dar lugar a:

y y y y

Luchas por el liderazgo de la organizacin. Envidias entre compaeros Resistencia a la tarea, o a cambiar algn procedimiento. Rumores para menoscabar la cohesin del equipo.

Qu podemos hacer cuando somos vctimas de las agendas ocultas? y IGNORARLAS si sus efectos son limitados o afectan a una pequea parte del equipo, y en todo caso cuando prevemos que van a tener una vida forzosamente breve. COMBATE SILENCIOSO, basando el contraataque en relaciones interpersonales que aslan al componente del equipo protagonista de la agenda. RACIONALIZAR LA SITUACIN, apelando al sentido de madurez del equipo para no dejarse influir por emociones negativas de una parte de sus miembros, pero siempre con alusiones impersonales a las agendas ocultas. CARTAS BOCA ARRIBA, eso es, desvelar pblicamente las operaciones de acoso y derribo. Esta estrategia debe reservarse para momentos de clara superioridad, y tiene la desventaja de herir el amor propio de quien va a perder.

La dinmica de los equipos de alto rendimiento Usted no trabaja con personas intrnsecamente buenas o malas: las personas y las relaciones intraequipo no nacen, se hacen a cada momento. Y por ello la primera condicin para lograr equipos de alto rendimiento es ajustar sus anlisis a las causas primarias, secundarias y terciarias que estn en la base de las dificultades y conflictos. En qu consiste realizar anlisis de causas primarias, secundarias y terciarias? y Una causa primaria o primordial: una persona que en concreto llega tarde al trabajo o no se esfuerza o se pelea...y que acta as movida por sus "razones" o "intereses". Una causa secundaria u organizativa: no hay relojes que controlen las entradas y salidas de los empleados, hay una escasa intervencin en los conflictos que surgen entre los trabajadores, no se producen entrevistas de rendimiento,... Una causa terciaria o de diseo: un sistema o varios sistemas no funcionan adecuadamente. Por ejemplo: no hay un sistema de incentivacin sobre el rendimiento o este sistema tiene serios errores de concepcin.

No basta considerar la vala de una persona en abstracto...debemos verificarla en y para ese equipo en concreto. Un equipo de alto rendimiento empieza en la fase de seleccin: el mismo proceso de seleccin debe "explicar" a los candidatos el tipo de esfuerzo que se les pide, el tipo de ambiente laboral por el que estn apostando. Un

buen proceso de seleccin es el mejor curso preparatorio para entrar en el Ethos, es decir, en el esfuerzo y en la filosofa, de un equipo de alto rendimiento! Cuidar del trabajador es cuidar de la relacin que dicho trabajador establecer a su vez con el entorno. Las personas de un equipo tienden a agruparse por afinidades: en general es bueno que surjan dichas afinidades. En cambio cuando mezclamos los que a nuestro entender son "buenos" trabajadores con otros "mediocres", con la esperanza de que los primeros contagiarn con sus virtudes a los segundos...podemos obtener exactamente la ecuacin inversa, dependiendo de muchos factores y un poco tambin del azar. Los conflictos son inseparables de la condicin humana. Hay que afrontarlos con naturalidad, sin dramatismos, aplicando las siguientes normas: y y En general procure que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas que hayan surgido. Cuando alguien se le queje de una tercera persona evite decir: "Ya hablar con ella de eso" y en cambio diga: Has hablado de eso con ella? Cundo piensas hacerlo? Cuando se produce una situacin de claro enfrentamiento entre dos personas, evite quedar entre medio y desviar sus iras hacia usted, como manera de saldar sus diferencias. Cuando exista animadversin de una parte del equipo hacia una persona en concreto, y haya motivos para ello, trataremos de crear situaciones en las que esta persona pueda recuperar cierto prestigio, sin que por ello se note obligada a devolvernos un favor. Cuando dos grupos de personas estn enfrentados procure no verse envuelto en alguno de los bandos, pero si ello es imposible, trate de cambiar los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos.

Usted tiene un relieve del equipo en su mente: los valles del equipo son las personas que "cuentan poco"; las montaas, aqullas que usted valora como "claves". Una de las tareas para asegurar cohesin de equipo es hablar y comunicarse con los valles del equipo, a fin de igualar el terreno con las montaas. Puede hacer autnticos descubrimientos, entre otras razones porque algunos valles en realidad cuentan mucho en la vida del equipo y usted posiblemente no se haba dado cuenta de ello. Vamos ahora a ver los diferentes papeles que podemos encontrar dentro de un equipo: y PAPEL CONDUCTOR Le interesa la estrategia, el camino a llegar. Fija metas. Modera las reuniones, discusiones. Evita las rencillas personales. Se compromete. Anima al grupo. "Todos somos responsables".

PAPEL ORIENTADO A LA TAREA Tcnico en procesos. Espritu prctico: va al grano. "Lo importante son los resultados". "Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional". "Menos filosofa y ms cosas concretas". PAPEL ORIENTADO A COHESIONAR Anima las reuniones. Proporciona "caricias" a la gente: "que bien se te ve", etc. Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe. Organiza eventos sociales. Da noticias: "Fulanito espera un beb". Se solidariza con los dbiles del grupo. PAPEL ORIENTADO A LAS AGENDAS OCULTAS "Eso no puede funcionar". "Otras personas lo haran mejor". "Esta empresa es un desastre". "Los jefes son los jefes y estn para fastidiarnos".

Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de tarea y papeles de cohesin. En general resulta ms difcil encontrar personas que sepan cohesionar que personas orientadas a tareas. Hay muchas personas capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer su entorno agradable. En cuanto al papel del conductor, se espera de l que sea el ms esforzado y mejor tcnico. Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su rendimiento y las tareas de cohesin interna. No deben olvidar que su razn de ser es la tarea, pero tampoco que su xito est en el clima interior que se crea. Un equipo de alto rendimiento slo llega a serlo cuando cualquiera de sus miembros es capaz de un gesto de generosidad hacia otro compaero sin esperar nada a cambio. La cohesin de un equipo se basa en el aprecio y alguien del equipo tiene que empezar a hacer gestos de generosidad y aprecio para que se difundan como una mancha de aceite.