EL PRESUPUESTO

Existen muchas definiciones sobre presupuesto: La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado (Cristbal Del Ro Gonzlez, Tcnica Presupuestal). El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas. El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa (Jean Mayer, Gestin Presupuestaria, p.21). Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organizacin era el premio o el castigo que slo sobtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados, por lo general, dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos econmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores. El presupuesto es el mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: Objetivos empresariales generales a largo plazo. Especificacin de las metas de la empresa. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. Procedimientos de seguimiento (Welsch Glenn, Presupuesto, planificacin y control de utilidades, p. 3). Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores: Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.

Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinacin de recursos durante el periodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administracin); adems, es el fruto de las estrategias adoptadas porque stas permiten responder al cmo se asumirn e integrarn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deber "organizar" y asignar personas y recursos; "ejecutar y controlar" para que los planes no se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto. Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal. Presenta las nociones del presupuesto y proporciona las definiciones y ventajas que contienen los diferentes tipos de presupuestos en las organizaciones. Adems, se identifican las responsabilidades que tienen los diferentes niveles de direccin dentro de la compaa y cmo deber estructurarse la informacin financiera para poder controlar las ejecuciones presupuestales.

Resea Histrica
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVII cuando se presentaban al Parlamento britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destin recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional. La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular al sistema "presupuesto flexible". Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluacin amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos". En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica de estados financieros hasta el sistema "base cero" con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable, y eliminar as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema "base cero" y despus lo aplic con algn xito como gobernador del estado de Georgia el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes sealan que en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la poltica de dividendos.

Importancia de los Presupuestos

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones del manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

Propsito del Sistema Presupuestario

Para llevar con xito la aplicacin del sistema presupuestado, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados: a. La planeacin integral y sistemtica de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un perodo determinado. b. El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos as como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas. c. La coordinacin entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. En la elaboracin de un presupuesto general, la administracin se compromete a poner en prctica una serie de normas y polticas de accin a travs de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la gua que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad. El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la accin que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la Planeacin Integral porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea til y eficiente en el control y la coordinacin. Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgnica y financiera de la empresa que se representa en el estado de prdidas y ganancias y balance general de los valores estimados en todas las dependencias. Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se estn cumpliendo o no los objetivos programados y, en base a esto, se puede presionar o felicitar a los responsables. Por otra parte, en la comparacin de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales esta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisin del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas. Para que haya una coordinacin entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicacin que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicacin, los resultados sern desastrosos. Supongamos que una dependencia de Ventas, est colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinacin; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la produccin, que excede la demanda prevista del producto, hace que haya un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeacin presupuestal no existe el elemento coordinacin en todas sus fases, difcilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armnico de la empresa.

El Presupuesto y la Administracin
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las siguientes responsabilidades: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas, es decir, deber generar tasas de rendimiento que por lo menos estn por encima de las bancarias. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implementacin. La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por lo tanto debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el comit asesor y con la Junta Directiva. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecucin. La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante l se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas. Sin presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cul meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse, puede ocurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas para emplear la capacidad instalada de produccin y no tiene a su disposicin la informacin requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y /o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestacin. Cuanta ms participacin se d al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los motivar, se sentirn autorrealizados y sin presiones asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. Por lo general, el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cmo, por qu o

para qu se efectu y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisin puede afirmarse que: "Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador. stos slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operacin ayudando a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar.