TEORA DE RESTRICCIONES

Introduccin Los mtodos habituales de gestin de empresas estn en crisis. La reduccin de gastos sigue siendo un objetivo primario para la mayora. Los indicadores de gestin ms celosamente monitoreados son los del tipo: toneladas por cabeza, hectolitros por cabeza, dlares por cabeza, etc, como si la cantidad de cabezas - lase personas - fueran la cuestin principal en la lucha por la competitividad. Como consecuencia, se recurre una y otra vez al recorte de recursos como herramienta suprema de gestin. Downsizing, rightsizing y resizing son los trminos populares para describir el proceso, dando una imagen de previsin estratgica de lo que no es ms que una poltica de baja creatividad, que reemplaza la capacidad innovadora. Estas polticas no han surgido de un pensamiento estratgico genuino, sino que, en gran medida, han sido reacciones espasmdicas a la cada de las acciones de la bolsa y las ganancias. El resultado visible es que los directores han logrado crear organizaciones anorxicas en lugar de "delgadas"; organizaciones que se preocupan por la cantidad de personal y adictas a constantes reducciones. Los sntomas de esta anorexia corporativa son una baja moral, empleados con exceso de trabajo y, ms importante aun, la prdida de la innovacin. Miles de empresas recortadas, en todo el mundo, caen al abismo o son vendidas o absorbidas y re-vendidas y re-absorbidas en una carrera que no termina. La Teora de Restricciones (Theory of Constraints), creada por el fsico Eliyahu Goldratt, revisa crticamente estos modelos empobrecidos de gestin y presenta, con la lgica del sentido comn, un modelo que rescata la esencia de la funcin empresaria. Para la TOC, una empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta permanente de generar valor. Lo que le impide generar ms valor son sus restricciones del momento: una, dos, como mucho, tres restricciones. Si estas restricciones no existieran, el sistema generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones los factores que bloquean la obtencin de ms ganancias, concluye que toda gestin debe hacer foco en ellas. Para la TOC no hay alternativa: o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Se deriva de aqu una metodologa simple y efectiva para encarar la gestin con resultados sorprendentes en el corto plazo, sin inversin

de dinero, sin despidos, sin recortes. Se demuestra, asimismo, como los intentos por incrementar las eficiencias locales son el peor obstculo para el desempeo exitoso de todo el sistema.

La empresa como sistema TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a

las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena. Podemos distinguir dos tipos de restricciones: 1. Restricciones Fsicas 2. Restricciones Polticas Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus. Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada. Las Restricciones Fsicas Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restriccin Decidir como explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algun paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de "Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones Polticas Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de

paradigma, son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Los problemas medulares Las soluciones globales El plan de accin comn
Enfoque sistmico vs enfoque no sistmico

El abordaje no-sistmico de un problema complejo, en una organizacin, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes reas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solucin. El enfoque sistmico revela los vnculos entre los problemas y se concentra en la identificacin del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solucin al problema medular. En la mayora de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restriccin para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energas en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restriccin.
Herramientas

TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Poltica: 1. Arboles de Realidad Actual Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. 2. Evaporacin de Nubes Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. 3. rboles de Realidad Futura Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma

de neutralizarlas. 4. rboles de Prerrequisitos Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. 5. rboles de transicin Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin.
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