CENTRO DE EDUCAO SUPERIOR DE BRUSQUE CESBE FUNDAO EDUCACIONAL DE BRUSQUE - FEBE

CONTROLADORIA
UNIDADE I CONTROLADORIA: RGO E RAMO DE CONHECIMENTO

Prof.: Alessandra Teodoro dos Santos

1 EMPRESA Devido as mudanas que ocorreram e ocorrem no mundo dos negcios, principalmente : as Privatizaes, Terceirizaes, Revoluo no setor de telecomunicaes e tecnologia, Globalizao, aumento de competitividade, qualidade total, postura estratgica, maior exigncia dos clientes, valorizao do capital humano, faz com que as empresas se preocupem cada vez mais com a eficcia empresarial, atravs da obteno de resultados econmicos positivos, preservando assim a sua continuidade. Em sentido especfico, empresa uma instituio econmica criada unicamente para prover a sociedade dos produtos e servios necessrios ou desejados, compatveis com as atitudes sociais das naes e da humanidade. Aos olhos dos consumidores no existe nenhuma razo para existncia de um negcio, exceto pelo servio que prestado ou pelo produto que oferecido; se esse objetivo no alcanado, a tendncia de que a organizao desaparea.(Figueredo,1997,p.23). 1.1 MISSO DA EMPRESA Misso significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da existncia de uma empresa; est sempre ligada ao oferecimento de produtos e servios para satisfao das necessidades do consumidor. 1.2 VISO SISTMICA DA EMPRESA A empresa considerada como um sistema aberto, onde se empenha em intercmbios com o meio externo (instituies financeiras, clientes, fornecedores, governo, meio ambiente, sociedade etc.) sendo estes essenciais para sua sobrevivncia, ou seja , para a sua capacidade produtiva, sua
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viabilidade , sua capacidade adaptativa e sua continuidade. Esta continuidade alcanada atravs do lucro obtido, objetivo principal da organizao. Tendo como objetivos colaterais aqueles que possuem implicaes sociais, como por exemplo: oferta de emprego e boas condies de trabalho aos empregados, atender s aspiraes por melhores remuneraes, crescimento e reconhecimento profissional, pagar impostos ao governo para que os programas sociais possam ser desenvolvidos. 1.3- SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS Os subsistemas do sistema empresa so:
a)

Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do desejo de um ou mais indivduos que tm expectativas a serem atingidas e que, por isso, se dispem a investir em um empreendimento. So empreendedores so pessoas fsicas ou jurdicas, porm, em sua origem, estaro sempre pessoas, com crenas e valores, frutos de sua formao social e moral. Essas crenas e valores dos proprietrios iro impactar nas crenas e valores de toda a organizao, porque, somadas s expectativas de seus investidores, se convertero em diretrizes-mestras, que nortearo os demais subsistemas do sistema empresa. O subsistema institucional atravs desse conjunto de crenas, valores e expectativas, trata do posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores, sociedade, funcionrios, governo, controladores externos etc. Tem importncia fundamental medida que influencia profundamente todos os demais subsistemas da empresa.

b)

Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa est organizada, ou seja, como so agrupadas suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definio da amplitude administrativa (se ou no descentralizada), o grau de delegao de poder e atribuio de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar que todas as atividades sejam desenvolvidas.

c)

Subsistema de Gesto: Caracterizado pelo processo de planejamento, execuo e controle que perfaz o processo decisrio de uma empresa. influenciado pelo subsistema institucional, e suportado pelo subsistema de informao.

d)

Subsistema de informao: um sistema que coleta e processa dados, gerando informaes que atendam s necessidades de seus usurios. Por dado entende-se um componente da informao que, tomado de forma isolada, no tem significado intrnseco,
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porm, quando tratado e estruturado, gera uma informao, um significado. Uma informao de um setor da prpria empresa pode ser um dado para outro setor. Portanto, o conceito de informao est ligado ao conceito de significncia. O subsistema de informao serve de apoio para o subsistema de gesto, a fim de reduzir as incertezas quanto s decises a serem tomadas pelos gestores (planejamento), correes dos desvios porventura havidos (controle) e determinao de parmetros para execuo. Sem informaes teis e confiveis, no se pode reduzir incertezas nem corrigir desvios.
e)

Subsistema fsico-operacional: Esse subsistema constitui-se no conjunto de elementos fsicos (excluindo-se as pessoas) necessrios operacionalizao, ou seja, execuo e ao Know How (como fazer esses elementos fsicos se transformarem em produtos). nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade.

f)

Subsistema scio-psico-cultural: O subsistema scio-psico-cultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os sus escales, com todas as suas variveis associadas aos indivduos de forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a motivao, a liderana, o treinamento, os objetivos individuais e grupais.

Este sistema empresa, composto de seus subsistemas supra citado, absorve inputs, transformaos e os convertem em outputs. Pode-se dizer que os inputs so os recursos econmicos, constitudos pelos recursos financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos e de informao, que sero transformados em bens ou servios, tambm chamados de outputs. Para que a empresa garanta sua continuidade produtiva o valor desses inputs deve ser menor que dos outputs. A complexidade de manter a diferena positiva desses valores, visto as variveis desse sistema, fez com que as organizaes criassem um rgo responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa, chamado de controladoria. 2 - CONTROLADORIA Segundo Mossimann: A Controladoria consiste num corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois aspectos:
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a) como um rgo administrativo com uma misso, funo e princpios norteadores definidos no modelo de gesto do sistema empresa; b) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias. A controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: como ramo do conhecimento e como rgo administrativo. 2.1 RAMO DO CONHECIMENTO A controladoria como ramo do conhecimento orienta-se nas demais cincias, Economia, Administrao, Estatstica, Psicologia e Contabilidade. Pode-se dizer que a sua base terica mais importante seria a Cincia da Contabilidade, onde responsvel pela formao de conceitos relativos ao Modelo de Gesto Econmica e dos Sistemas de Informaes. Catelli enumera algumas premissas bsicas que servem de base para Controladoria como Ramo do conhecimento: a) a empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade; b) a empresa um sistema em constante interao com seu ambiente; c) o resultado econmico o melhor indicador da eficcia empresarial; d) o resultado econmico a base para a tomada de decises; e) o Modelo de Gesto derivado das crenas e valores ser a carta magna que corresponde a um conjunto de definies relativas ao processo de gesto empresarial; f) as atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada, por um Processo de Gesto que analiticamente corresponde ao Planejamento, Execuo e Controle; g) as informaes requeridas pelos Gestores so devidamente suportadas por sistemas de informaes. A controladoria, por este ngulo, estar voltada para modelar a correta mensurao da riqueza (patrimnio dos agentes econmicos), tem como objeto de estudo a estruturao do modelo de gesto empresarial - modelo de deciso, modelo de mensurao, modelo de informao e do sistema de

informaes. Como ramo do conhecimento possibilita atravs das suas teorias, a definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e construo dos sistemas de informaes. Os modelos supra citados permitem aos gestores projetarem cenrios futuros, onde diversas variveis so abordadas, tendo como escolha a melhor alternativa. Propicia aos gestores formulaes e verificaes de idias, minimizando os riscos e incertezas destas quando colocadas em prtica. 2.2 RGO ADMINISTRATIVO Como rgo administrativo responsvel pela coordenao e disseminao da teoria formada, dever garantir as informaes necessrias ao processo de gesto, propiciando aos gestores informaes teis a eficcia empresarial. Catelli identifica as atividades que a Controladoria como rgo administrativo responsvel: a) desenvolvimento de condies para a realizao da gesto econmica: visto que as decises tomadas na conduo das atividades tm como foco o resultado econmico, significa que os gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem como devidamente treinados; b) subsdio ao processo de gesto com informao em todas as suas fases: os sistemas de informaes devem ser disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as informaes sejam oportunas; c) gesto dos sistemas de informao econmicas de apoio s decises: os sistemas de informaes devem propiciar informaes que reflitam a realidade fsico-operacional. A Controladoria a responsvel pela gesto operacional; d) apoio consolidao , avaliao e harmonizao dos planos das reas: a maneira de consistir a otimizao do todo, constituindo-se num elemento catalisador da sinergia necessria para a otimizao do resultado global. 2.3 MISSO DA CONTROLADORIA

Assegurar a Otimizao do Resultado Econmico da Organizao.

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Para que a misso possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viveis estaro sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a misso estabelecida, so: 1) promoo da eficcia organizacional; 2) viabilizao da gesto econmica; 3) promoo da integrao das reas de responsabilidade. A controladoria por sua excelncia uma rea coordenadora das informaes sobre gesto econmica, no entanto ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas bisca induzi-los otimizao do resultado econmico. 2.4 PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA - CONTROLLER Este novo campo de atuao para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao, Economia, Estatstica, Informtica etc. O Controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. Conhecimentos necessrios ao Controller: a) Entendimento geral do setor da atividade econmica da empresa e das foras polticas, econmicas e sociais diretamente a ela relacionada; b) Conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas, seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes; c) Entendimento dos problemas bsicos de organizao, planejamento e controle; d) Entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da distribuio, de finanas e de pessoal;

e) Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se tornem base para a ao; f) Habilidade de expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem adequada; g) Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e de reas afins. Qualificaes do Controller : a) Iniciativa: Prever problemas no mbito e fornecer as informaes de apoio; b) Viso econmica: Captar os efeitos econmicos das atividades exercidas da empresa, estudar os mtodos utilizados, sugerir alteraes que otimizem o resultado econmico global e suprir o gestor com as informaes; c) Comunicao racional: Fornecer informaes em linguagem compreensvel, simples e til aos gestores; d) Sntese: Traduzir fatos e estatsticas em grficos de tendncia e em ndices, de forma que haja comparao entre o resultado realizado e o planejado; e) Viso para o futuro: Analisar o desempenho e os resultados passados com vistas implementao de aes que melhorem o desempenho futuro; f) Oportunidade: Fornecer informaes aso gestores em tempo hbil s alteraes de planos ou padres; g) Persistncia: Acompanhar os desempenhos das reas luz de seus estudos e interpretaes e cobrar as aes sugeridas para otimizar o resultado econmico global; h) Cooperao: Assessorar os gestores a superar os pontos fracos de suas reas, quando detectados, sem se limitar simplesmente a critic-los pelo fraco resultado; i) Imparcialidade: Fornecer informaes impessoais cpula administrativa sobre a avaliao do resultado econmico das reas; j) Persuaso: Convencer os gestores da utilizao de suas sugestes; k) Conscincia das limitaes: Saber solicitar ajuda de outras reas; l) Cultura Geral: Conhecer diferenas culturais bsicas entre raas e naes, entre pases ou blocos econmicos e perceber oportunidades e ameaas empresa diante de cenrios estratgicos; m) Liderana: Conduzir seus subordinados na realizao de suas tarefas de forma eficiente e eficaz.

n) tica: Possuir conduta profissional firmada em valores morais e aceitos de forma absoluta na sociedade. 2.5 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA CONTROLADORIA 2.5.1 Responsabilidade responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz respeito melhora das decises, pois sua atuao envolve implementar um conjunto de aes cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores. Ao Instrumento disponibilizado > Clarificar como as decises so ou deveriam ser tomadas Modelo de deciso > Mensurar corretamente o resultado dos eventos, produtos, Modelo de mensurao atividades e reas. > Informar adequadamente os gestores Ao e instrumentos disponibilizados Modelo de Deciso Este modelo tem como finalidade minimizar os riscos e incertezas nas decises dos gestores, propiciando a eles caminhos alternativos, onde podero visualizar qual deles trar um resultado mais eficaz. O modelo de deciso no exclui o risco e a incerteza, porm quando as aes so decididas temse a possibilidade de saber o porque da escolha. Dentro deste modelo so vislumbradas as oportunidades e ameaas das aes a serem tomadas, seus pontos fortes e fracos. O modelo de deciso caminha junto com as etapas do processo de gesto (planejamento, execuo e controle), ou seja, este ciclo gerencial apoia a tomada de deciso. Em razo das variveis complexas do meio empresarial, das incertezas que o cercam de suma importncia que os gestores disponibilizem de instrumentos que facilitem o entendimento da realidade, oferecendo-os mecanismos para a antecipao de possveis acontecimentos futuros, evitando assim aes impensveis. Modelo de Informao Catelli

Modelo de Mensurao Este modelo visa medir o resultado econmico corretamente, ou seja, um modelo matemtico que utiliza-se da melhor medida de valor, respeitando o tempo. O modelo de mensurao do sistema GECON utiliza-se de diversos conceitos de mensurao os quais so: competncia de perodos, reconhecimento de receitas das atividades pela produo dos bens e servios e no apenas no momento da venda, preos de transferncia departamentais, custo de oportunidade dos recursos operacionais ativados, mtodo do custeio varivel, margem de contribuio, resultados operacionais segregados dos resultados inflacionrios e dos resultados financeiros, resultados dos produtos e resultados dos centros dos resultados, custos correntes de reposio, valores a vista, valor do dinheiro no tempo, custos e receitas controlveis, sistemas de padres e anlise de variaes oramentrias, variao total, variao de inflao, variao de ajustes de plano, variao de volume, variao de eficincia. So decises operacionais que contemplam este modelo, pois so eventos econmicos a serem decididos. Uma das preocupaes deste modelo refere-se a estabilidade da medida de mensurao, sendo consistente com as diversas unidades de mensurao. Modelo de Informao Tem como finalidade fornecer informaes teis para o processo de tomada de deciso. Sua eficcia ser medida pelo grau de utilidade para os gestores. O modelo de informao deve estar de acordo com o modelo de deciso e o modelo de gesto, visando suprir as necessidades dos gestores em tempo hbil. Atravs deste modelo, o grau de desempenho dos departamentos ser medido, sendo que as variaes entre informaes oradas e reais, sero disponibilizadas. O modelo de informao est atrelado aos subsistemas de custos, contabilidade e oramento, permitindo a avaliao do desempenho da empresa.

2.5.2 Autoridade As organizaes empresariais quanto ao tamanho, complexidade, definio das reas de responsabilidade, entre outras caractersticas. Nesta questo, todo o desenho que dar forma a todos os demais subsistemas ser em obedincia ao estabelecido no Modelo de Gesto. O grau de autoridade divido em formal e informal. Autoridade formal aquela em que a matria envolve a instituio de normas, procedimentos e padres relacionados com suas atividades e funes. A informal caracterizase efetiva atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria, como rgo de Staff. A Controladoria transforma-se em um rgo de coordenao. 2.6 FUNES DA CONTROLADORIA As funes da controladoria esto ligadas a um conjunto de objetivos, e quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica. As funes desempenhadas so:
1)

Subsidiar o processo de gesto: Esta funo envolve ajudar a adequao do processo de gesto realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo materializada tanto no suporte estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases de processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmico no processo de tomada de deciso.

2)

Apoiar a avaliao de desempenho: Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das reas de responsabilidade, a controladoria estar: elaborando a anlise de desempenho econmico das reas, elaborando a anlise de desempenho dos gestores, elaborando a anlise de desempenho econmico da empresa e avaliando o desempenho da prpria rea.

3)

Apoiar a avaliao de resultado: Atravs da elaborao de anlise de resultado econmico dos produtos e servios, monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padres e avaliando o resultado de seus servios.

4)

Gerir os sistemas de informaes: Definindo a base de dados que permita a organizao da informao necessria gesto, elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos, considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para os gestores e padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas.

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5)

Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado econmico da empresa e atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsvel.

2.6 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA Os instrumentos da Controladoria so: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes. O processo de gesto composto pelas etapas do planejamento, execuo e controle. Onde os gestores planejam suas aes, implementam os planos e avaliam o resultado do que foi idealizado e orado. Os Sistemas de Informaes servem de suporte para o bom desempenho da gesto econmica. A controladoria disponibiliza aos gestores sistemas de informaes gerenciais, onde estes tomaro decises e avaliaro aquelas j executadas. Os sistemas de informaes subdividem-se em subsistemas os quais so: a) Simulaes; b) Oramentos; c) Padres; d) Realizado. Este conjunto de subsistemas viabilizar as seguintes aes: a) induzir os gestores deciso correta; b) apurar os resultados econmicos dos produtos, atividades, reas, empresas etc.; c) refletir o fsico-operacional; d) permitir a avaliao de resultado dos produtos e servios; e) permitir avaliao de desempenho. O quadro abaixo demonstrar a integrao do processo de gesto e os sistemas de informao:

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Processo de Gesto Planejamento Estratgico Planejamento Operacional: Pr-planejamento

Sistemas de Informaes Sistema de informaes sobre variveis ambientais

Sistema de simulaes de resultados econmicos (pr-oramnetrio). Planejamento de longo, mdio e curto prazos Sistemas de Oramentos (gerenciais) Execuo Sistema de padres Sistema de informaes de resultados realizados (integrado com o sistema de oramentos) Controle Sistema de informaes para avaliao de desempenhos e de resultados Quadro 2 - Processo de gesto e sistemas de informaes. Catelli 2.6. 1 - PLANEJAMENTO Planejar significa decidir antecipadamente, ou seja, escolher alternativas de ao que possibilitem alcanar resultados desejados, controlando assim o futuro da empresa. O Planejamento uma das etapas do processo de gesto, onde os gestores iro projetar cenrios e escolher a melhor alternativa, minimizando os riscos e as incertezas. Nesta etapa as variveis ambientais sero analisadas, as anlises interna e externa sero feitas. Anlise externa compreende a anlise dos cenrios: poltico, econmico, social, legal, fiscal, concorrncia, fornecedores, ecologia, tecnologia, onde sero encontrados os pontos favorveis e desfavorveis para a obteno da meta. Na anlise externa onde se encontram as ameaas e oportunidades. Aps a anlise externa, dever ser feita uma avaliao do ambiente interno, onde as necessidades de recursos requeridos para se atingir os objetivos precisaro ser avaliadas, sendo estes humanos, financeiros, materiais, informaes, tecnolgico, etc. O planejamento divido em estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico explica como os objetivos devem ser atingidos, especifica as aes que devem ser executadas e o que deve e como deve ser feito. a etapa do planejamento em que
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a misso da empresa ser formalizada, onde as oportunidades e ameaas, os pontos fortes e fracos sero analisados. Neste momento os gestores planejaro o produto da empresa, em que mercado ela atuar, quem ser seu cliente, quem sero seus fornecedores, quem so seus colaboradores, quais so os seus recursos, todas as anlises: interna e externa so feitas neste momento. O planejamento ttico a elaborao de estratgias por departamento, ou seja, as reas atravs da misso da empresa construiro seus planos. O planejamento operacional a quantificao fsica e monetria do planejamento estratgico. So as decises operacionais, o dia a dia das empresas. Do planejamento operacional surge o oramento, permitindo saber se, com as estratgicas elaboradas a empresa ser capaz de atingir seus objetivos. O planejamento de suma importncia para as tomadas de decises eficazes, infelizmente em nosso contexto empresarial, por falta de cultura ou at mesmo comodismo, no se tem o hbito de planejar. Os gestores deveriam exercitar mais a arte de projetar cenrios, do que tomar decises apenas em intuies empresariais, claro que estas valem muito, porm quando em conjunto com o planejamento tornam-se aliadas na busca da eficcia organizacional. 2.6.2 - EXECUO Segundo Mossimann: Execuo a etapa do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejado. A execuo a etapa do processo de gesto em que as aes so implementadas e surgem as transaes realizadas. a fase em que os inputs so introduzidos e transformados em outputs, ou seja, os recursos so consumidos e os bens e servios gerados. Durante a execuo alguns ajustes ao planejado podem ser feitos, sempre salvaguardando a misso da empresa. Quando da execuo alguns sistemas so acionados, como por exemplo: Estoques,

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contas a pagar, contas a receber, caixa, imobilizado, custos e receitas etc. Exemplificando a execuo o dia a dia da empresa, o operacional. 2.6.3 CONTROLE

A expanso da empresa, de uma forma geral, aliada s contnuas mudanas que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com a preocupao simultnea de verificao dos resultados de suas aes. A funo de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralizao empresarial e a delegao de poderes a diversos indivduos em vrios departamentos ocorreram em troca da prestao de informaes peridicas, da submisso s crticas dos superiores quanto s decises tomadas e da obedincia aos parmetros estabelecidos para decises futuras. Segundo Nakagawa so objetivos do Controle: a) conhecer a realidade; b) compar-la com o que deveria ser; c) tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e; d) tomar atitudes para sua correo. 2.6.3.1 ELEMENTOS NECESSRIOS AO CONTROLE No processo de verificao da maneira como a organizao est indo para a situao desejada, diversos elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados:
a)

O Gestor: indivduo que pode tomar decises coma finalidade de alcanar os objetivos planejados numa atividade da qual responsvel. Suas decises, portanto, podem adequar o resultado efetivo ao plano de sua rea.

b)

A Controladoria: rgo responsvel pelo projeto e administrao do sistema por meio do qual se coleta e relata a informao econmica da empresa. Tambm se responsabiliza pela gesto econmica da empresarial. No entanto, os conceitos inerentes a Controladoria devem ser difundidos por toda a empresa e absorvidos pelos gestores de todas as reas.
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c)

O Sistema de Informao: como suporte ao sistema de gesto, fornece as informaes necessrias ao processo de toma de decises com vistas s aes corretivas. A acumulao de transaes/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificao, mensurao e comunicao produz, respectivamente, os planos e os relatrios de desempenho, com a anlise das variaes decorrentes da comparao entre o planejado e o realizado.

d)

O manual de organizao: instrumento empresarial que contm organograma e informaes complementares necessrias a sua compreenso e interpretao, por exemplo, a misso, os objetivos e as metas da empresa e de cada rea, descrio das funes desempenhadas em cada rea e denominao dos respectivos cargos.

e)

Os critrios de avaliao dos Gestores: o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em critrios financeiros e/ou no financeiros estabelecidos pelo seus superiores hierrquicos. Os critrios financeiros abarcam a rea de responsabilidade do indivduo, como: Centro de lucro: onde o desempenho do gestor medido pela maneira como alcanou seu lucro planejado, comparando a medida de valor de mercado do seu produto (receita) e o custo dos insumos usados para gerar esse resultado; Centro de investimento: onde o desempenho do gestor medido pela maneira com que atinge o retorno sobre o investimento para ele planejado.

f) Accountability: Obrigao de se reportar os resultado obtidos. 2.6.3.2 CLASSIFICAO DO CONTROLE As fases do controle so: 1) Pr-Cotrole: Tambm denominado controle antecedente, prvio, preliminar ou preventivo, refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito de prevenir ou impedir a ocorrncia de atos indesejveis. O modelo de gesto, o plano estratgico e os planos operacionais, principalmente os planos oramentrios, funcionam como instrumentos do pr-controle, estimulando psicologicamente e motivando os indivduos a trabalharem eficazmente para atingir os objetivos estabelecidos.

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2) Controle Concomitante: Refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar, ajustando-se o desempenho ainda em curso a fim de se alcanar um objetivo. 3) Ps-Controle: Tambm denominado controle subseqente ou corretivo, refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretenda controlar. No permite contudo, qualquer ao corretiva relativamente ao desempenho completado, funciona como um mecanismo motivador, no sentido de que uma varincia desfavorvel comunicada por meio de relatrios gerenciais estimula o gestor a implementar aes para corrigir o desempenho de sua rea e, por conseqncia, da empresa, no futuro. O controle tambm pode ser visualizado pelo aspecto do planejamento, ou seja, divido por nveis, em relao ao desempenho da empresa e das reas, classificando em estratgico, ttico e operacional. 2.6.3.3 LIMITAES DO CONTROLE

Fatores que podem comprometer a eficcia do controle:

a)

A falta de completamento do sistema: o sistema de controle desenvolvido parcialmente, isto , falta o desenvolvimento de alguns elementos, ou seja, ele aponta variaes significativas em relao ao plano oramentrio, sem contudo detalhar suas causas, o gestor se torna incapaz de implementar as aes corretivas adequadas para regulariz-las.

b)

Discrepncia de tempo: a realimentao da informao leva tanto tempo que se torna impossvel corrigir o desempenho Distores em comunicao: a realimentao do processo de controle por meio da utilizao de terceiros como canal de comunicaes pode no ser eficaz se o indivduo que representa o canal constituir-se no problema.

c)

d)

Detalhamento do sistema: A extenso desnecessria de qualquer sistema, com a introduo de mais detalhes ou passos, pode aumentar a possibilidade do sistema desenvolver problemas e funcionar impropriamente.

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3 - CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL 3.1 - CONTROLE GERENCIAL o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos so obtidos e usados efetiva e eficientemente no atendimento dos objetivos da organizao. O controle gerencial uma funo importante da administrao, mas no de modo algum toda a administrao. O propsito de um sistema de controle gerencial o de encorajar administradores a praticar aes que tenham os melhores interesses para a companhia. Propsito este chamado de Congruncia de metas. Geralmente um sistema de controle gerencial costuma utilizar como base central de informaes unidades monetrias; e como base j no to central unidades no monetrias como tempo, nmero de pessoas, perdas, refugos, etc. Ele um processo com tendncias rtmicas, seguindo um padro definido e um cronograma, ms aps ms e ano aps ano. Podemos classificar as informaes de um sistema de controle gerencial sempre baseados nos custos de uma empresa (seja ela indstria ou no) de trs maneiras: 1) Custos por centros de responsabilidade, usados para planejar e controlar as atividades dos supervisores responsveis. 2) Programas gerais de custos usados para fixar preos e outras decises operacionais em circunstncias normais. 3) Programas de custos diretos, usados para fixar preos e outras decises operacionais em circunstncias especiais, como quando a administrao deseja utilizar a capacidade ociosa. 3.2 - CONTROLE OPERACIONAL Controle Operacional o processo de assegurar que tarefas especficas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. Como a definio sugere, o foco do controle operacional est em tarefas ou transaes individuais: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade, em contraste com avaliar o desempenho da unidade como um todo: obter itens especficos do estoque, em contraste com a gerncia geral do estoque; aes pessoais especficas, em contraste com a gerncia de pessoal etc.
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Devemos evitar a confuso entre o controle operacional e o controle gerencial. O controle gerencial abrange o conjunto de uma organizao, j o controle operacional restrito a uma subunidade, freqentemente uma atividade estreitamente circunscrita (manuseio de cheques, anotao de pedidos de vendas, controle de entradas e sadas de estoque, etc.). Um sistema de controle operacional um sistema racional; isto , a ao a ser efetuada decidida por um conjunto de regras lgicas. O sistema de controle gerencial geralmente construdo sobre uma estrutura financeira, enquanto que os dados do controle operacional so geralmente no-monetrios. Eles podem ser expressos em termos de homens-hora, nmero de itens, quilos de perda, etc. Dado que cada procedimento do controle operacional definido para uma rea limitada de aplicao, adequado usar a base de medio que mais apropriada para tal rea. O controle operacional utiliza dados exatos enquanto que o controle gerencial usa de aproximaes e previses. DISTINES ENTRE CONTROLE GERENCIAL E CONTROLE OPERACIONAL. CARACTERSTICA Foco de Atividade Julgamento Natureza da informao CONTROLE GERENCIAL CONTROLE OPERACINOL Conjunto de operaes Tarefa ou transao simples Relativamente importante; Relativamente pequeno baseado decises subjetivas Integrada; toda em financeiros; em regras dados Adaptada operao; geralmente em tempo real. Racional Supervisores (ou ningum) Seguir instrues Dia a dia Especificado

representam no financeira; exata; geralmente

informaes ou dados histricos Natureza da estrutura Psicolgica Pessoas primariamente Administrao envolvidas Atividade mental Horizonte temporal Tipos de custo Administrao: persuasiva Semanas, meses, anos. Discricionrios

3.3 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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 o processo de decidir os objetivos da organizao, as mudanas nestes objetivos os recursos usados para atingir estes objetivos, e as polticas que devem governar a aquisio, uso e disposio destes recursos. Em empresas industriais, inclui-se planejamento que afeta os objetivos da companhia: - Polticas de todos os tipos; - A aquisio e utilizao das principais instalaes; - Divises ou subsidirias; - Os mercados a serem servidos e os canais de distribuio para servi-los; - A estrutura organizacional (aes de cada indivduo); - Pesquisa e desenvolvimento de novas linhas de produtos (distinguindo-se das modificaes nos produtos existentes e mudanas de produtos em pocas determinadas); - Polticas de dividendos; O planejamento estratgico , essencialmente, irregular. Problemas, oportunidades e idias brilhantes no surgem de acordo com nenhum cronograma estabelecido, e tm que ser resolvidos to logo sejam percebidos. No planejamento estratgico, a administrao funciona ora em um problema, ora em outro, de acordo com as necessidades e oportunidades do momento. O planejamento estratgico baseia-se fortemente em informaes externas - ou seja, em dados recolhidos de fora da empresa, como anlise de mercado, estimativas de custos e outros fatores envolvidos na construo de uma fbrica em uma nova localidade, desenvolvimentos tecnolgicos etc.

DISTINES ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E CONTROLE GERENCIAL Caracterstica Foco do plano Complexidades Natureza da informao Comunicao da informao Propsito das estimativas Pessoas Planejamento Estratgico Em um aspecto de cada vez Muitas variveis Adaptada ao problema; mais externa; menos exata Relativamente simples Mostrar resultados desejados Controle Gerencial Em toda a organizao Menos complexo Integrada; mais interna

histrica; mais exata. Relativamente difcil Conduzir aos resultados desejados Gerncia de linha e alta direo Grande
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envolvidas Staff e alta direo Pequeno

primariamente N de pessoas envolvidas

Atividade mental Discusso bsica Planejamento e controle Horizonte temporal Resultado final Avaliao do trabalho real

Criativa; analtica. Administrativa; persuasiva. Economia Psicologia social Planej.dominante, mas algum nfase em ambos: planej.e controle Polticas e diretrizes Polticas e diretrizes Extremamente difcil controle Ao dentro das polticas e diretrizes Ao dentro das polticas e diretrizes Muito menos difcil

3.4 - ACCOUNTABILITY Conceito segundo Nakagawa: A obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. A accountability pode ser utilizada tanto na Administrao Pblica quanta na Privada, apesar dela ter mais afinidades com a Pblica.

Cadeia de Accountability 1. Responsabilidade e Autoridade Agente Acionista majoritrio Assume a Responsabilidade Delega a autoridade de Eleger o conselho de Ao conselho o negcio de para e
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administrao da entidade

administrao administrar

nomear Conselho de administrao

diretoria

da

entidade Gerir o negcio e nomear a diretoria da entidade para diretoria da entidade dirigir negcio as e atividades contratar do a

Diretoria

gerncia Dirigir o negcio e contratar gerncia, para gerenciar o a gerncia negcio e contratar e supervisores e assistentes Gerenciar as atividades do Aos supervisores negcio e supervisores e assistentes operaes do negcio Executar as operaes do negcio.

Gerncia

contratar assistentes para executar as

Supervisores e assistentes

2. Prestao de Contas Agente Supervisores e Assistentes Executa Reporta As atividades operacionais gerncia o resultado de do negcio Gerncia suas atividades atravs de documentos e relatrios O gerenciamento do negcio diretoria o resultado de suas atividades, atravs de Diretoria A direo do negcio relatrios gerenciais Ao conselho de

administrao o resultado de
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suas atitudes, atravs das demonstraes contbeis e dos relatrios gerenciais e de Conselho de Administrao A administrao do negcio desempenho Aos acionistas majoritrios e minoritrios o resultado de suas atividades, atravs das demonstraes contbeis e do relatrio da administrao e de desempenho

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

CATELLI, Armando. Controladoria:uma abordagem da Gesto Econmica- GECON, So Paulo, Atlas, 1999. FIGUEREDO, Sandra et CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: Teoria e prtica. 2 ed. So Paulo : Atlas, 1997. MOSSIMANN, Clara Pellegrinello et FISCH, Silvio. Controladoria: Seu papel na Administrao de Empresas. 2ed. So Paulo: Atlas, 1999.

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Observao : Tirar fotocpia do captulo 07 do livro Contabilidade Gerencial Padoveze, disponibilizado no Xerox dia 14/08/02. Assunto Contabilidade Divisional.

Autoridade Formal A autoridade formal est fundamentada nas leis, regras e regulamentos que dotam a autoridade de poder de comando.

Liderana A liderana est fundamentada nas qualidades do lder que os seguidores acreditam.

O seguidor obedece a autoridade em funo da lei e O seguidor obedece ao lder. no da pessoa que ocupa o cargo. A convivncia entre lder e liderados estabelecida pela lei. A autoridade limitada pelo tempo de durao do cargo e pelo local onde ela pode ser exercida. A autoridade temporria em funo do prazo de durao do cargo. O lder quem resolve os problemas da comunidade. A liderana no tem tempo de durao e nem local previamente definidos. A liderana tem a durao que os liderados acharem que precisam dele.

A autoridade formal tem o poder de forar a Os lderes exercem o poder que os liderados o obedincia dos seguidores nas regras estabelecidas. concederam.

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