ALISSON BITTENCOURT ANDREZA MILANEZ CLUDIO ROBERTO RODRIGUES LEONILMA BORTOLIN MONEGO MAYARA CAROLINE AREND

EXPANSO DE NEGCIOS: FRANQUIAS, JOINT VENTURES, AQUISIES E FUSES

Novo Hamburgo 2011

Sumrio
I. II. III. i. Introduo: ................................ ................................ ................................ ................................ . 3 Conceito: ................................ ................................ ................................ ................................ .... 4 Modelos de Expanso: ................................ ................................ ................................ ............ 5 Franquias................................ ................................ ................................ ................................ .... 5 Definio de franchising ................................ ................................ ................................ ................. 5 Origem e evoluo do sistema de Franchising................................ ................................ ................. 5 Viso estratgica do sistema de franchising ................................ ................................ .................... 6 Franquias no Brasil................................ ................................ ................................ ......................... 6 Distribuio de Franqueadoras e Franqueadas por estado (Vide anexo grfico 2 e 3)....................... 6 Papel do franqueador ................................ ................................ ................................ ...................... 6 Papel do franqueado ................................ ................................ ................................ ....................... 7 ii. Joint Ventures ................................ ................................ ................................ ............................ 7 Definio ................................ ................................ ................................ ................................ ....... 7 Tipos de Joint Ventures ................................ ................................ ................................ .................. 8 Razes Para a Formao ................................ ................................ ................................ ................. 8 Fatores de sucesso de uma Joint Venture ................................ ................................ ........................ 8 iii. Aquisies ................................ ................................ ................................ .............................. 9

Vantagens e desvantagens de uma aquisio................................ ................................ ................... 9 Sinergia ................................ ................................ ................................ ................................ .......... 9 Localizando Candidatas aquisio................................ ................................ .............................. 10 Estruturando o acordo................................ ................................ ................................ ................... 10 iv. Fuses ................................ ................................ ................................ ................................ .. 10

Definio de Fuso ................................ ................................ ................................ ....................... 10 Fases da Fuso ................................ ................................ ................................ ............................. 11 IV. V. VI. Concluso................................ ................................ ................................ ............................. 11 Bibliografia ................................ ................................ ................................ .............................. 12 Anexos ................................ ................................ ................................ ................................ . 12

I.

Introduo: No mundo dos negcios, pode-se optar por conduzir sua empresa de diversas formas,

expandindo ou se mantendo mais conservador. Optando-se por expandir, existem vrias maneiras, cada qual com suas caractersticas, prs e contras, portanto, vital que o empreendedor ou administrador analise qual das alternativas mais recomendada para cada situao e empresa especfica. Existem diversas formas de expanso no mercado atual, sendo que as mais conhecidas e aplicadas so: - Franquias: o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou servios. No decorrer do trabalho, iremos abordar mais do que a conceituao, mas tambm a evoluo histrica das franquias, a diferenciao dessa em relao a outras formas de expanso e, tambm, de permisso de direitos de marca (como licenciamento, concesso e permisso), discorreremos sobre franquias conhecidas e bem sucedidas, assim como alguns tpicos sobre gerenciamento de franquias. - Joint Ventures: a associao de duas ou mais empresas a fim de criar ou desenvolver uma atividade econmica. Explanaremos alguns tpicos como os tipos de jointventure, motivos para se utilizar esse tipo de expanso e caractersticas especficas e diferenciao desta em relao aos outros tipos de expanso mercadolgica. Aps a conceituao terica, abordaremos alguns exemplos bem sucedidos e analisaremos os fatores de sucesso. - Aquisies: O conceito diz respeito a aquisies totais ou parciais de uma empresa por outra, que a absorve. Iremos abordar riscos e vantagens de aquisies, bem como formas em que isso pode ocorrer e diferentes tipos de aquisies. Alm disso, o trabalho se prope a esclarecer algumas variveis a serem consideradas quando se cogita participar de uma aquisio e apresentar alguns exemplos de aquisies de sucesso. -Fuses: Consiste na reunio numa s de duas ou mais sociedades. Este trabalho se prope a analisar motivaes para fuses, formas como isso ocorre e como diferenciar fuses de aquisies, em especial. Aps a conceituao, iremos apresentar exemplos de fuses acontecidas nacional e internacionalmente e quais foram as consequncias destas.

Prospeco de novos mercados, perpetualizao da empresa, mudanas de posicionamento, questes de logstica ou simplesmente presso da concorrncia, so alguns fatores que levam os gestores a adotarem planejamentos especficos para a expanso e crescimento das suas empresas. Em um ambiente cada vez mais competitivo fundamental que as empresas pensem em crescer, e tem se valido destas formas de expanso para concretizarem seus objetivos. II. Conceito:

Crescer o negcio o principal objetivo da grande maioria dos candidatos a empreendedores e dos investidores que os apiam. A exceo so aqueles que montam negcios para desfrutar de um estilo de vida, como uma pousada numa praia afrodisaca. Aqueles que ambicionam fazer crescer seu negcio so os que querem se realizar por meio de mais vendas, mais participao no mercado e mais lucro. Alguns tm a viso de como seu negcio vai impactar e alterar suas vidas. So esses ambiciosos e visionrios os agentes do processo de destruio de Schumpeter. So eles que vo promover o desenvolvimento econmico, a gerao de novos empregos e, se bem preparados e orientados, a preservao dos recursos escassos da natureza, a reduo da pobreza e a conservao do meio ambiente. (DEGEN, Ronald Jean em Empreendedor, Empreender como opo de carreira) As transaes entre empresas so acessveis a qualquer ramo e a qualquer dimenso se revelando uma manobra muito superior seja para aumentar a capacidade de uma indstria, seja para estender segmentos de produto ou mercado ou, at mesmo, para construir um novo setor. Segundo Hitt (2002, p. 362), alianas estratgicas so parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competncias essenciais so combinadas para perseguirem interesses mtuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens e servios. Segundo Lewis (1992, p. 18), as alianas proporcionam oportunidades nicas para o desenvolvimento de fora com um conjunto excepcionalmente amplo de parceiros, inclusive clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, universidades e empresas de outras naturezas. Faulkner e Rond (2000 apud RUBEL, 2002, p. 27) definem que o termo aliana, que em algum momento do passado significava uma relao particular, bem determinada entre as empresas, hoje utilizado como um termo guarda chuva para caracterizar uma vasta gama de relacionamentos entre empresas.

A estratgia de formao de alianas pode ser utilizada pelas empresas por vrios motivos. Lynch (1994, p. 29) afirma que as empresas devem entrar em alianas para, simultaneamente: obter metas estratgicas; reduzir riscos e aumentar as compensaes; alavancar recursos preciosos.

III.

Modelos de Expanso: i. Franquias

Segundo, Ronaldo Degen, o setor preferido entre os candidatos a empreendedores que desejam um negcio prprio o setor de franquias, isso porque os novos empreendedores necessitam de ajuda na escolha e montagem do negcio e no querem correr nenhum risco no seu primeiro negcio. Eles pagam uma taxa ao franqueador que lhe fornece as informaes necessrias para a abertura do negcio.

Definio de franchising
Sistema no qual algum (franqueador) cede a um terceiro (franqueado) os direitos de uso da marca, os direitos de distribuio exclusiva de produtos e/ou servio.

Origem e evoluo do sistema de Franchising

O sistema de franquias, como o conhecemos hoje em dia, surgiu nos EUA em 1862 com a empresa Singer, fabricante de mquinas de costura. Com o tempo, empresas como a General Motors e Coca-Cola adotaram o sistema de franquias como uma forma de se fazer negcios e crescer e expandir. A partir do sculo XX, aps a 2. Guerra Mundial, o sistema de franquias iniciou o seu grande 'boom' nos Estados Unidos. Em 1955 todo esse movimento culminou com o aparecimento do McDonald's, at hoje uma das maiores referncias do mercado de franquias no mundo. No Brasil as escolas de ingls (Yazigy e CCAA) foram os grandes responsveis pela introduo do sistema de franquia, no incio dos anos 60. A partir da, o sistema de franquias evoluiu bastante, com a fundao da Associao Brasileira de franquias em meados dos anos 80 e a entrada em vigor da Lei da Franquia no. 8.955/04 em 15 de dezembro de 1994.

Viso estratgica do sistema de franchising

uma estratgia que representa segurana e oportunidade para as empresas que desejam expandir rapidamente seus negcios com o mnimo possvel de investimentos. Comprar uma franquia, no seria o termo mais correto, apesar de usado em um entendimento popular, na verdade o franqueado adquire uma licena do franqueador para usar o nome, modelo de negcio por um perodo determinado dentro de suas polticas e procedimentos pr-determinados em um contrato assinado pelo franqueador e franqueado.

Franquias no Brasil
Com a economia em alta, o poder de compra dos brasileiros aumentou e consequentemente impulsionou a busca de investimentos e isso est fazendo com que o setor de franquias supere o prprio crescimento do PIB do Pas (Vide anexo grfico 1), chegando no ano de 2010 a um crescimento de 20,4% em relao ao ano de 2009, elevando assim os seus nmeros de faturamento e nmeros de unidades (franqueadas e prprias). Essa expanso resultou em 2010, 212 novas redes de franquia no mercado. Distribuio de Franqueadoras e Franqueadas por estado (Vide anexo grfico 2 e 3)

Papel do franqueador
o empresrio detentor de uma marca, know-how, experincia e histrico de sucesso, que permite que um terceiro, o franqueado, se beneficie destes conhecimentos e utilize sua marca e metodologia de venda, administrao e gesto do negcio por um perodo determinado de tempo A franquia a forma rpida e prtica de uma empresa obter expanso com gasto reduzido na abertura de novas empresas, pois so os franqueados que arcam com as despesas da montagem e instalao de uma de suas lojas da rede. Partindo do principio que uma empresa franquevel deve ter boa rentabilidade e possibilidade de padronizao, ser atravs de uma consultoria de Franchising, geralmente gratuita, que o empresrio ter noes sobre sua empresa ser ou no franquevel. Est consultoria ajudar o empresrio a definir e desenvolver o conceito de negcio que ser franqueado e desenvolver normas e prticas a serem cumpridas pelos Franqueados. Vantagens e Desafios de um franqueador (Vide anexo tabela 4)

Papel do franqueado
o empresrio que adere ao sistema desenvolvido pelo franqueador e que se beneficia do seu conhecimento, experincia e know-how, bem como utiliza a marca e os sistemas de venda, administrao e gesto do negcio. Uma deciso pela melhor franquia envolve uma srie de fatores bsicos, que podem ser aglutinados na frmula do 5WH (What? How? When? Where? How much? - o qu? Como? Quando? Onde? Quanto?). Esta frmula, famosa em todo o mundo racionaliza as questes para toda e qualquer deciso, empresarial ou pessoal. O fato de optar por uma franquia no significa que o negcio ter sucesso total, pois existem diferentes tipos de franquias, de franqueadores e de franqueados por esses motivos h vantagens e riscos como em qualquer outro negcio. Vantagens e Desafios de um franqueado (Vide anexo tabela 5) ii. Joint Ventures Joint Venture um tipo de expanso de negcios utilizada j h bastante tempo e tem sido usada pelas empresas com maior freqncia, em virtude da alta concorrncia, visando diminuir os riscos evitando assim a incidncia de falncias em grandes empreendimentos. Como uma sociedade confinada a um negcio, especulao, operao comercial ou viagem, na qual os scios ocultos ou desconhecidos no usam uma denominao social e no incorrem em responsabilidade fora dos limites da operao. (Bell, 1939) s vezes tambm so chamadas de alianas estratgicas, as joint ventures e podem envolver diversos tipos de parceiros, como: Universidades, organizaes sem fins lucrativos, empresas e o setor publico. Pode dar-se tambm at mesmo, entre empresas rivais, como no caso da Autolatina, envolvendo a Ford e a Volkswagen, ou entre a General Motors e Toyota. Definio Joint venture ou empreendimento conjunto uma associao de empresas, que pode ser definitiva ou no, com fins lucrativos, para explorar determinado negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da sociedade comercial, porque se relaciona a um nico projeto cuja associao dissolvida automaticamente aps o seu trmino, ou interesse.

Tipos de Joint Ventures Existem vrios tipos conhecidos de joint venture, o mais comum o que ocorre entre duas ou mais empresas do setor privado. Outras joint ventures, podem ser formadas para pesquisa cooperativa. Empresas interessadas em desenvolvimento tecnolgico investem pessoas e dinheiro em fundaes de pesquisa. Estas fundaes desenvolvem novos conceitos tecnolgicos, treinam pessoas e trocam experincias e conhecimento, gerando benefcios a todos os envolvidos nesta cadeia. Razes Para a Formao H muitas razes para que as empresas formem uma joint venture, a seguir esto algumas delas:
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Divulgao de custos e riscos, por vezes, as empresas esto em novos projetos e descobrem outras empresas que estejam dispostas a realizar o projeto em conjunto com elas. Desta forma, as empresas so capazes de dividir o custo e o risco de fracassar. Parcerias com bancos ou outras empresas que tenham um maior capital. Escala econmica: quando se tem uma empresa pequena, mas tem uma idia muito ampla ou possui uma novidade que certamente ir atrair grandes vendas e esta empresa no tem os recursos para estabilizar tal projeto, pode recorrer a alguma empresa maior para formar uma joint venture. Acesso a novas tecnologias, bem como a novos clientes. Ela tambm pode dar acesso a prticas inovadoras de gesto.

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Fatores de sucesso de uma Joint Venture Nem todas as joint venture so bem sucedidas, o empresrio e seus gestores precisam avaliar se esta forma de expanso a mais recomendada, compreender seus benefcios e riscos. Os fatores fundamentais para o sucesso so: 1. Avaliao das partes envolvidas, visando melhor forma de administr-la, dever haver harmonia na diviso das responsabilidades e as empresas precisam trabalhar em conjunto. 2. As empresas precisam ter o mesmo peso com relao aos recursos investidos e os retornos obtidos. Se um dos participantes acharem que somente a outra parte esta obtendo vantagens, a joint venture pode vir a fracassar. 3. As expectativas dos resultados de uma joint venture devem ser realistas, ela poder no ser a soluo definitiva para todos os problemas de uma ou todas as corporaes envolvidas.

4.

Deve-se ter o senso exato de oportunidade. Como o ambiente externo esta em constante transformao, deve-se saber a hora exata de comear uma joint ventrure, bem como o momento de encerrar a parceria.

iii. Aquisies Outra forma de um empreendedor expandir o seu negcio a aquisio de um negcio j existente. As aquisies oferecem um excelente meio de expandir um negcio atravs da entrada em novos mercados ou em novas reas de produtos. A aquisio a compra de toda a empresa ou somente parte dela. Por definio a empresa completamente absorvida e no mais existe de maneira independente. A aquisio pode ter muitas formas, dependendo das metas e da posio das partes envolvidas nas transaes, da quantidade de capital investida e do tipo de empresa. O acordo quanto ao preo uma das questes chaves, no entanto a aquisio bem-sucedida de uma empresa na verdade envolve muito mais. De fato, freqentemente a estrutura do acordo pode ser mais importante para o sucesso da transao do que o preo real. Sob o prisma estratgico um interesse central da empresa manter o foco do novo empreendimento como um todo. Independente da aquisio se tornar o centro do novo negcio ou representar uma capacidade necessria como canal de distribuio, equipe de vendas ou instalaes para produo- o empreendedor deve garantir que ela v se adaptar direo e s estruturas globais do plano estratgico do atual empreendimento. Vantagens e desvantagens de uma aquisio Existem diversos prs e contras para uma aquisio, conforme pode ser visto no quadro 6, Vantagens e Desvantagens de uma aquisio Analisando os ps e os contras de uma aquisio, um preo justo para o negcio deve ser determinado pelo empreendedor. Sinergia O conceito de que o todo maior que a soma de suas partes se aplica integrao de uma aquisio empresa de um empreendedor. A sinergia deve ocorrer tanto no conceito do negcio, com a aquisio funcionando como veculo para movimento em direo a metas gerais, quanto no desempenho financeiro. A aquisio deve ter um impacto positivo na base, afetando os ganhos de longo prazo e o crescimento futuro. A falta de sinergia uma das causas mais freqentes de fracasso de uma aquisio na conquista de seus objetivos.
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Localizando Candidatas aquisio Existem algumas fontes de auxlio, se realmente o empreendedor estiver planejando a compra de uma empresa. H os corretores profissionais de empresas que exercem suas funes semelhantes aos corretores de imveis. Eles representam o vendedor e podem se empenhar ativamente na busca de compradores atravs de indicaes, anncios ou vendas diretas. Esses corretores dedicam-se com mais empenho aos melhores negcios, devido ao recebimento de comisses sobres essas vendas. Contadores, advogados, banqueiros, associados de entidades de classe e consultores tambm podem estar informados sobre boas empresas candidatas aquisio. Isso pode ser muito til nessas transaes, devido aos bons conhecimentos desses profissionais sobre negcios. Requer muito tempo e esforo determinar a melhor opo para um empreendedor. Para se tomar uma deciso construtiva, o empreendedor deve reunir o mximo de informaes possveis, l-las com muito cuidado, consultar conselheiros e especialistas e assim considerar sua prpria situao. Estruturando o acordo Tendo identificado uma boa candidata para a aquisio, o empreendedor deve estruturar um acordo adequado. Muitas tcnicas esto disponveis para a aquisio de uma empresa, cada uma tendo um conjunto distinto de vantagens tanto para o comprador quanto para o devedor. O perodo para o pagamento, a forma de pagamento, as propriedades e as partes formam a estrutura do acordo. Alguns modelos de acordo mais utilizados incluem a compra direta e a compra com recursos prprios. iv. Fuses

Definio de Fuso
Conforme definio do direito positivo brasileiro (Lei 6.404, artigo 228), "fuso a operao pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma sociedade nova que lhes suceder em direitos e obrigaes." A fuso caracteriza-se pelo fato de desaparecerem as sociedades que se fundem, para, em seu lugar, surgir uma nova sociedade. A fuso no importa na dissoluo das sociedades fundidas, mas na extino formal das sociedades que passaram pelo processo de fuso. No havendo dissoluo, no h que se falar em liquidao do patrimnio social.
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Fases da Fuso
Alguns autores defendem a idia de haver quatro fases na fuso: Primeira - caracteriza-se pelo fato de a pessoa no compreender exatamente os impactos do que aconteceu, sendo s vezes interrompida por acessos de consternao e/ou raiva intensa. O individuo responsabiliza outras pessoas ao seu redor e chega at mesmo negao do fato ocorrido. Segunda - caracteriza-se pela saudade e busca da figura perdida. Enxerga-se apenas o lado positivo do ente querido. o momento de superestimar o passado ou o antigo lder. nesta fase que as diferenas comeam a ser percebidas. Terceira - marcada por um profundo momento de desespero e desorganizao interna. No ambiente empresarial, as diferenas organizacionais so aguadas e ampliadas. A polarizao e o conceito de ns e eles tornam-se muito fortes. Esse terceiro estgio o ponto critico do processo. aqui que a gesto da integrao pode fazer a diferena. Quarta fase - o momento de reorganizao, sendo todas as experincias colocadas em seu devido lugar. As pessoas conseguem enxergar novos desafios e a lembrana torna-se positiva, no impedindo que o investimento emocional do indivduo seja realizado. Para Barros (2003), a hora certa de fazer com que as diferenas sejam realmente percebidas, trabalhadas e transformadas em oportunidades. Dependendo de como realizada a gesto do processo, as diversidades podem voltar a ser percebidas na escala real. Barros (2001) utiliza a curva de tenso, modelo proposto por Evans, Doz e Laurent (1989) para tratar da relao entre o desempenho e a tenso, nas operaes. A tenso costuma atingir nveis to elevados, que o desempenho dos envolvidos fica aqum de seus potenciais. O grande desafio e manter a tenso no nvel produtivo/criativo, fato possvel apenas atravs de uma gesto consistente do processo de integrao IV. Concluso Apesar de existirem muitos autores sobre o assunto e muitas fontes, os autores convergem quando o assunto expanso do negcio: nem sempre ela necessria, mas quando o , por um dos vrios motivos explanados anteriormente, existem diversas formas de
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faz-lo, sendo fuses, aquisies, Joint-Ventures e Franquias apenas 4 modelos macro, que podem ser subdivididos. Nenhum modelo ideal para qualquer negcio e seus objetivos devem ser bem avaliados, juntamente com seus benefcios e desvantagens, pesando sempre qual ser mais adequado ao ramo e objetivo pretendidos.

V.

Bibliografia

Cartilha - O que franquia? SEBRAE http://www.portaldofranchising.com.br/, conforme acessado em 11/05/2011 MARTINS, Eliane M. Octaviano, Artigo: Parcerias empresariais e joint ventures http://www.ambito-juridico.com.br/pdfsGerados/artigos/6843.pdf - REVISTA MBITO JURDICO - Parcerias empresarias joint ventures HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPERD, Dean A.. Empreendedorismo. 7. ed . Porto Alegre: Bookman, 2009. WERNECK, Adriana - Artigo: Como o Direito Brasileiro conceitua a Joint Venture. DEGEN, Ronald Hean. Empreendedor, Empreender como opo de carreira. 1. ed . Pearson Education, 2009. VI. Anexos

1. Crescimento de Franquias VS. Crescimento PIB Brasil

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2. Localizao das Sedes das Empresas Franqueadoras por Estado 2010

3. Distribuio das Unidades Franqueadas por Estado - 2010

4. Vantagens e Desafios de um Franqueador FRANQUEADOR Vantagens

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Desafios
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Rapidez de expanso Imagem corporativa Desenvolvimento de uma rede Rentabilidade com reduo de custos Maior cobertura geogrfica Melhor publicidade Maior vantagem competitiva Descentralizao Economias de escala Padronizao

Perda parcial de controle Maior custo de superviso Autonomia parcial Planejamento para expanso exposto a terceiros Risco de seleo Inadequada

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5. Vantagens e Desafios de um Franqueado FRANQUEADO Vantagens Desafios Know-how adquirido y Autonomia parcial Maior chance de sucesso y Controles, submisso a regras Plano de negcios y Pagamento de taxas de franquia Maior vantagem competitiva y Padro de localizao Economias de escala y Restries na utilizao do sistema Risco atrelado ao desempenho do Racionalizao do investimento y franqueador Rentabilidade com reduo de custos Melhor controle do retorno sobre o investimento Parte de uma corporao Usufruto dos resultados da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) desenvolvida pelo franqueador.
Vantagens e Desvantagens de uma aquisio

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6.

Vantagens

Desvantagens

Empresa estabelecida: A mais significativaHistrico marginal de sucesso: Tem um vantagem aquisio de uma empresa a firmahistrico errtico a maioria dos adquirida, ter uma imagem estabelecida e umempreendimentos que esto venda, histrico marginalmente bem-sucedido ou at mesmo no-lucrativo. Para verificar o histrico marginal em termos de potencial futuro preciso analisar o histrico e reunir-se com membros importantes. Exemplo se no bom o visual da loja, esse fator pode ser corrigido, agora se a localizao da loja no for boa, utilizando outro mtodo de expanso o empreendedor poderia se sair melhor. Localizao: O local j familiar para osExcesso de confiana na capacidade: Onde novos clientes. outros fracassaram, onde o empreendedor supe que pode obter sucesso. Essa a razo por que uma auto-avaliao to importante antes de ingressar em qualquer acordo de compra. Poder o empreendimento nunca ter sucesso por motivos que no se possa corrigir por mais que o empreendedor traga novas idias e qualidade administrativas. Para superar as diferenas culturais entre sua empresa atual e aquela que est sendo
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adquirida, os administradores freqentemente tm excesso de confiana em seu taco. Estrutura de marketing estabelecida: J possuiPerda de funcionrios importantes: uma estrutura de vendas e de distribuio. SoFuncionrios importantes, muitas vezes com a ativos importantes para o empreendedor ostroca de seus donos tendem a ir embora. Para fornecedores, atacadistas varejistas eum empreendedor que est adquirindo seu representantes industriais conhecidos. Comnegcio pode ser uma perda devastadora, essa estrutura definida e implantada ele podesendo que o valor da empresa quase sempre se concentrar em melhorar ou expandir aum reflexo dos esforos dos funcionrios. Isso empresa adquirida. normalmente se v em empresa de servios na qual difcil separar o servio real da pessoa que o desempenha. Para manter os funcionrios seguros do futuro do negcio, cabe ao empreendedor conversar com todos particularmente para obter garantia de suas intenes, bem como para informar sua importncia nas negociaes de aquisio. Para assegurar-se de que os principais funcionrios iro permanecer na empresa, s vezes preciso usar alguns incentivos. Custo: Pode ser mais baixo o custo real da Supervalorizao: Devido imagem aquisio de uma empresa do que o de outrosestabelecida, possvel que o preo real de mtodos de expanso compra seja inflado, tanto clientela, aos distribuidores ou aos fornecedores. possvel que o retorno sobre o investimento seja inaceitvel se o empreendedor tiver que pagar demais por uma empresa. importante analisar o investimento exigido na compra de uma empresa e o seu potencial de lucro e estabelecer um prazo de retorno razovel para justificar o investimento. Funcionrios existentes: Para o processo de aquisio, os funcionrios de uma empresa so ativos importantes pois, para darem continuidade em uma trajetria com xito, eles sabem perfeitamente como fazer o negcio funcionar e isso de grande valia para seu desenvolvimento. Mais oportunidades de ser criativo: Mais tempo pode ser dedicado avaliao de oportunidades de expanso ou de fortalecimento da atual empresa e tambm ao acesso s possveis sinergias entre as empresas devido a no preocupao que o empreendedor tem com: fornecedores, distribuidores, contratao de novos funcionrios ou criao de conscincia nos clientes.
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